مهارت‌های مشاوره

حتما برای شما هم پيش آمده که به دوستی که به دنبال شغل جديدی است يا کودکی که برای اولين بار قدم به مدرسه می‌گذارد، توصيه و مشورت داده باشيد، بسياری از ما دانش و تجربه خود را به طور منظم برای کمک به ديگران در اختيار آنها قرار می‌دهيم. اما اين نوع کمک و راهنمايي هميشه برای دوستان و خانواده ما مفيد واقع نمی‌شود.
با مشاوره  در محيط کار، شما می‌توانيد به بهره‌وری بيشتر افراد، پيشرفت حرفه‌ای آنان و رسيدن سازمان به وضعيتی اثربخش کمک کنيد. ايفای نقش يک مشاور می‌تواند، بسيار پرارزش باشد. در اين نوشتار ابزار مشاوره  و چگونگی ايجاد ارتباطی اثربخش برای مشاوره معرفی می‌شود.
مشاوره  چه مزايايي دارد؟ مشاوره نوعی ارتباط بين فردی ميان مشاور و مشاوره گيرنده است.شما  به عنوان يک مشاور، مهارت‌ها، دانش و نگرش خود را برای توسعه فرد مشاوره گيرنده به اشتراک می‌گذاريد. فرآيند مشاوره می‌تواند به فرد مشاوره گيرنده احساس حمايت و اعتماد به نفس منتقل کند. برای يک سازمان، مشاوره رويکرد اثربخش برای انتقال شايستگی‌ها از يک فرد به فرد ديگر است. اين کار موجب توزيع مناسب مهارت‌های پايه سازمان می‌شود، به تيم‌سازی‌های قوی کمک می‌کند و می‌تواند بخشی از يک برنامه بزرگ جانشين پروری در سازمان باشد.

ادامه نوشته

طنز : شيوه مديريت درايران

دو خلبان نابينا که هر دو عينک‌هاي تيره به چشم داشتند، در حالي که يکي عصايي سفيد در دست و ديگري به کمک يک سگ راهنما حرکت مي‌کرد در کنارسايرخدمه پرواز وارد هواپيما شدند. با دیدن این صحنه، صداي خنده ناگهاني مسافران فضا را پر کرد.

اما در کمال تعجب دیدند که دو خلبان به سمت کابين پرواز رفته وپس ازمعرفي خود و خدمه پرواز، و اعلام مسير، ازمسافرانخواستند کمربندهاي خود را ببندند. در همين حال، زمزمه‌هاي توام با

ترس و خنده در ميان مسافران شروع شده وهمه منتظر بودند، يک نفر از راه برسد و اعلام کند اين ماجرا يک شوخي يا  دوربين مخفي بوده است. اما درکمال تعجب و ترس، موتور هاروشن و هواپيما شروع به حرکت روي باند کرده وکم کم سرعت گرفت. هر لحظه بر ترس مسافران افزوده مي‌شد چرا که مي‌ديدند هواپيما با سرعت به سوي گودالی که در انتهاي باند قرار دارد مي‌رود.

هواپيما همچنان به مسيرخود ادامه مي‌داد و به لبه درياچه نزدیک شده بود که مسافران از ترس شروع به جيغ وفرياد کردند که ناگهان هواپيما از زمين برخاست و سپس همه چيز آرام آرام به حالت عادي بازگشته و آرامش در ميان مسافران برقرار شد.

دراين موقع در کابين خلبان، يکي ازکورها به ديگري گفت:«يکي ازاین روزهاکه مسافرها چند ثانيه ديرتر جيغ بزنند  کار همه‌مون تمومه!»...

حکایت : محافظت از تبلت

روزی دختر شیخ یک تبلت غوغل نکسوس​(Google nexus) ​بخرید و بر شیخ عرضه نمود.
شیخ بگفت: این تبلت که خریدی اولین کار چه کردی؟
عر​ضه​نمود: یا شیخ بر صفحه اش برچسب زدم و دور آن کاوری بس محکم قرار دادم.
شیخ فرمود: عایا کسی تورا به این کار مجبور کرد؟
- خیر
فرمود: عایا تو به شرکت غوغل توهین کردی که چنین کاوری​بر آن نهادی؟
- خیر. اتفاقا خود غوغل که آن را ساخته توصیه نماید که بر آن کاور نهیم.
- عایا چون این تبلت چیپ و درپیت است کاورش کردی؟
- خیر. بلکه چون ارزشمند است و کلی تکنولوژی صرف آن شده چنین کردم.
- عایا کاور از جمال تبلت نکاهد و به وزنش نیفزاید؟
- باکی نیست. به دوامش نیز بیفزاید.
شیخ صیحه ای بزد​ و گریبان چاک کرد​
و فرمود: پس بدان که آنکه مرا و ترا ساخته مارا به عفاف توصیه نموده است که عفاف ضمانت ماندگاریست..​. ​


«بندگانم را آگاه کن که من بخشنده مهربانم» (حجر/49)

هـــدف

از جمله تفاوتهایی که در هدف گذاری انسانها دیده میشود، «هدف گذاری رقابتی» در مقابل «هدف گذاری استراتژیک» است.

هدف گذاری استراتژیک، بر اساس چشم اندازهای شخصی من تعیین میشود اما هدف گذاری رقابتی در مقایسه با دیگران.

اجازه بدهید با دو مثال این تفاوت را شفاف تر کنم. فرض کنید که دوست دارید در زمان پیری، یک باغ داشته باشید. به دو شکل میتوانید هدفگذاری کنید:
روش اول – هدف گذاری استراتژیک: چشم انداز من برای زمان پیری، باغی است که در آن حداقل چهار درخت میوه مختلف باشد. استخری کوچک. اتاقی برای استراحت و …
بر اساس محاسبات ساده میتوان نتیجه گرفت که مثلاً یک باغ ۴۰۰۰ متری کافی است.
روش دوم – هدف گذاری رقابتی: الان در میان دوستان و بستگان، بزرگترین باغ را آقای … دارد که ۵۰۰۰۰ متر است. پس من باید حداقل یک باغ ۵۰۰۰۱ متری داشته باشم!

آیا به تفاوت این دو نوع هدف گذاری فکر کرده اید؟
در نوع اول، شما میدانید که برای چه تلاش میکنید و موفقیت و شکست شما در دستیابی به این هدف، تابع تلاش و کوشش و تصمیم های شماست. اگر هم باغ ۴۰۰۰ متری را خریدید  و از اطرافیان کسی باغ ۴۰۰۰۰ متری خرید، شما احساس باخت نمیکنید. هدف شما از باغ ۴۰۰۰ متری مشخص بوده و به هدف خود دست یافته اید.

اما در نوع دوم، وقتی باغ را هم خریدید، هر روز باید کنترل کنید و تحقیق کنید که آیا دیگر دوستان و بستگان باغ بزرگتری خریده اند یا نه! و کافی است فرد دیگری باغ بزرگتری بخرد تا شما احساس شکست کنید!

ادامه نوشته

نگرش مشاوره مدیریت

یک کشیش، یک پزشک و یک مشاور مدیریت هراز گاهی با هم گلف بازی می‌کردند. یک روز آن‌ها منتظر تمام شدن بازی گروهی بودند که سرعت بازی‌شان بسیار پایین بود.
مشاور مدیریت با بی‌حوصلگی گفت، اینا چی کار می‌کنند؟ ما یک ساعت و نیمه منتظر موندیم! این واقعا شرم‌آوره.
پزشک با او موافق بود، آن‌ها نا امید به نظر می‌رسن. من که تا حالا یک مشت آدم درپیت را توی زمین گلف ندیده بودم.

در همین حال کشیش پیش مسوول زمین رفت و از او پرسید چه خبر است، این گروهی که از ما جلوترن چی کار دارن می‌کنند؟ اینا خیلی کُندند و به نظر به درد نخور میان.
مسوول زمین با چهره‌ای غمگین پاسخ داد، بله. راست می‌گویید. آن ها یک گروه آتش‌نشان هستن که پارسال بینایی‌شان را موقع خاموش کردن آتش ساختمان باشگاه ما از دست دادند. به همین دلیل ما معمولا بهشون اجازه می‌دهیم به صورت آزاد هر چقدر دوست دارن بازی کنند.
سه گلف‌باز لحظه‌ای سکوت کردند.

ادامه نوشته

چرا پیامبر خدا آن همه زن داشته؟

يكى ديگر از اعتراضاتى كه (از سوى كليسا) بر مسأله تعدد زوجات رسول خدا (ص) شده اين است كه (اصحاب كليسا) گفته ‏اند: تعدد زوجات جز حرص در شهوترانى و بى طاقتى در برابر طغيان شهوت هيچ انگيزه ديگرى ندارد و رسول خدا (ص) براى همين جهت تعدد زوجات را براى امتش تجويز كرد و حتى خودش به آن مقدارى كه براى امت خود تجويز نموده (چهار همسر) اكتفاء ننموده و عدد همسرانش را به نه نفر رسانيد.(1)

اين مساله به آيات متفرقه زيادى از قرآن كريم ارتباط پيدا می كند كه اگر ما بخواهيم بحث مفصلى كه همه جهات مساله را فرا گيرد آغاز كنيم، على القاعده بايد اين بحث را در تفسير يك يك آن آيات بياوريم و به همين جهت گفتگوى مفصل را به محل مناسب خود می گذاريم و در اينجا بطور اجمال اشاره ‏اى می‏ نمائيم:

ابتدا لازم است كه نظر ايراد و اشكال‎كننده را به اين نكته معطوف بداريم كه تعدد زوجات رسول خدا (ص) به اين سادگی ها كه آنان خيال كرده‏ اند نبوده و انگيزه آن جناب از اين كار زياده‎روى در زن دوستى و شهوترانى نبوده است، بلكه در طول زندگى و حياتش هر يك از زنان را كه اختيار می ‏كرده، به طرز خاصى بوده است.

اولين ازدواج آن حضرت با خديجه كبرا عليها‎السلام بوده، و حدود بيست سال و اندى از عمر شريفش را (كه تقريبا يك ثلث از عمر آن جناب است) تنها با اين يك همسر گذراند و به او اكتفاء نمود، كه سيزده سال از اين مدت بعد از نبوت و قبل از هجرتش از مكه به مدينه بوده.

آن گاه -در حالى كه- هيچ همسرى نداشت، از مكه به مدينه هجرت نموده و به نشر دعوت و اعلاى كلمه دين پرداخت و آن گاه با زنانى كه بعضى از آنها باكره و بعضى بيوه و همچنين بعضى جوان و بعضى ديگر عجوز و سالخورده بودند ازدواج كرد و همه اين ازدواج ‏ها در مدت نزديك به ده سال انجام شد و پس از اين چند ازدواج، همه زنان بر آن جناب تحريم شد، مگر همان چند نفرى كه در حباله نكاحش بودند. و معلوم است كه چنين عملى با اين خصوصيات ممكن نيست با انگيزه عشق به زن توجيه شود، چون نزديكى و معاشرت با اينگونه زنان آن هم در اواخر عمر و آن هم از كسى كه در اوان عمرش ولع و عطشى براى اين كار نداشته، نمیتواند انگيزه آن باشد.

ادامه نوشته

سیاستمدار کیست؟

هشت سال است كه علاقه‌مند بودم در ارتباط با این موضوع، دانسته‌ها و دیده‌های خود را ‌روی كاغذ بیاورم. خرسندم كه امروز، فضای بهتر فكری این فرصت را فراهم كرد. نزدیک دو قرن است كه سیاستمداری، تخصص است. از زمانی كه در غرب اروپا و شمال آمریكا، حزب شكل گرفت و تولید ثروت به ثبات سیاسی و عقلانیت نیاز پیدا كرد، سیاستمدار شدن نیز تخصصی شد.

اما چون در ایران هنوز حزب شكل نگرفته و عرصه سیاست عمدتا بر حس و مزاج و تمایلات فردی استوار است، آنچه سیاسی است، بیشتر حالت تصادفی دارد، واقعه و شانس است، به تلفن‌ها و روابط وابسته است و با دوستی‌های قدیمی شكل می‌گیرد. قاعده و قانون و متن و آیین‌نامه یا نیست یا جنبه تزیینی دارد. چون خواسته‌ها و منافع آدمیان ملاك است و به معنای علمی كلمه، سیستمی در كار نیست، فضا پیوسته مبهم و بی‌ثبات است.

بنابراین، موضوع بسیار ساده و شفاف است. مادامی‌ كه صحنه‌گردان سیاست نزد احزاب نیست، میدان سیاست پر از آشوب و هرج و مرج بوده و حالت سینوسی خواهد داشت. از این ‌روی، سیاستمداری در درون نظام حزبی ارزش حقیقی پیدا می‌كند. اما سیاستمدار چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد؟

در زیر‌ این ویژگی‌ها از منظر یك دانش‌پژوه علم سیاست، به ترتیب اولویت تبیین می‌شود:

1. دانش: مهمترین ویژگی یك سیاستمدار حرفه‌ای، دانش او از وضعیت كشورش و همچنین از محیط بین‌المللی است. منظور از دانش، مواد خام نیست. مواد خام باید تجزیه و تحلیل شود و با استنباط حرفه‌ای و عقلی و منطقی همراه باشد. این استنباط به آسانی به دست نمی‌آید و با مطالعه روزنامه‌ها، بولتن‌ها و شبكه‌های خبری دست‌یافتنی نیست.

ادامه نوشته

سرمایه روانشناختی سازمان

امروزه در کنار سرمایه انسانی و اجتماعی، سرمایه روانشناختی را می­توان به عنوان مزیت رقابتی در سازمانها در نظر گرفت. شاید در سالهای قبل سرمایه های ماشینی سازمان حرف اول را در میدان رقابت می زدند، اما اکنون آنچه سازمانها را از یکدیگر متمایز می سازد، سرمایه های انسانی آنها است. اما در این میان چرا بعضی سازمانها از این سرمایه بهره بیشتری می­برند. پاسخ به این سوال به میزان آشنایی افراد از انسانها بستگی دارد. آنچه در دوران ماشین بیشتر بر آن تکیه می شد، ماشین و عدم توجه به نیازهای انسانی بود، اما با شکست این ایده کم کم جا برای توجه به نیازهای انسانی باز شد.

نباید فراموش کنیم که انسانها ماشین نیستند و دارای ساخت روانی پیچیده ای هستند که بسیار بسیار بر روند کاری آنها اثر گذار است. ساخت روانی که از آن می توان تحت عنوان سرمایه روانشناختی سازمان نام برد. اما سوالی که مطرح می شود آن است که منظور از سرمایه های روانشناختی سازمان چیست؟

از آنجا که سرمایه های روانشناختی سازمان بسیار گسترده اند، در زیر به بخشی از آنها اشاره می­کنیم.

تاب آوری، خودکارآمدی، مثبت اندیشی، توانایی حل مساله، مدیریت استرس و فشار روانی، مدیریت خشم، تفکر انتقادی، توانایی حل تعارض و توانایی کار تیمی، انگیزش پیشرفت و آگاهی های اجتماعی.....

ادامه نوشته

گامهای برنامه ریزی جانشین پروری

برنامه ریزی جانشین پروری شایستگی ها و فعالیتهای اساسی برای ارزیابی و توسعه و نگهداری خزانه استعداد (talent pool) های کارکنان را به منظور اطمینان از تداوم رهبری و سرپرستی برای تمامی سمت های کلیدی تعریف می کند.
 
قدم اول- مشخص کردن سمت های کلیدی
برنامه ریزی جانشین پروری شایستگی های ضروری در شغل های کلیدی که اثر مهمی روی سازمان می گذارند را مشخص می کنند. عوامل تعیین سمت های کلیدی شامل موارد ذیل است:
v سمت هایی که نیازمند مهارت های شغلی و یا تجربیات تخصصی هستند.
v سمت های ارشد مدیریتی و رهبری
v سمت هایی که با عنوان «حیاتی برای ماموریت سازمان» شناخته شده اند.

قدم دوم- تهیه شناسنامه شغلی برای هریک از سمت های کلیدی
عوامل کلیدی موفقیت شغل و اینکه دارنده شغل تا چه حد حرفه ای باید باشد را تعیین کنید. این اطلاعات می تواند از راه های چندی از قبیل انجام آنالیز شغل یا جمع آوری اطلاعات حیاتی در طول انجام فرآیند ارزیابی عملکرد به دست آید. اطلاعاتی که باید جمع آوری شود شامل دانش، مهارت ها، توانایی ها و نگرش هایی که کارمند فعلی در سمتش بروز داده و بدین ترتیب توانسته عملکرد موثر و شایسته ای ارائه دهد می باشد.

قدم سوم- تحلیل فاصله بین شایستگی موجود و شایستگی مورد نیاز

ادامه نوشته

چه کسی حق آن یکی را می‌خورد؟

 خط داستانی این حکایت را از محمود معظمی شنیده‌ام (البته، درست‌ترش این است که بگویم دیروز در دفتر که با دوستان مشغول صرف ناهار بودیم، خانم سحر دیانتی این داستان را از قول ایشان نقل کرد) ؛ اما در متن حاضر، آن را به‌صورت آزاد بازنویسی کرده‌ام. لطفا بخوانید و حتما دیدگاه‌های ارزشمند خود را اینجا بنویسید. و اما حکایت: در یک بعدازظهر زیبای اوایل پاییز که هوا نه گرم بود و نه سرد و باد لطیفی می‌وزید، دو نفر در باغی بزرگ روی سبزه‌ها نشسته بودند و در سایۀ درختی تناور و پر شاخ و برگ، مشغول خوردن عصرانه‌ای سبک بودند. یکی از این دو نفر نابینا بود. در حالی‌که ظرف پنیر و نان و خوشه‌های خوش‌رنگ انگور روی سفره بود، با خودش اندیشید:

«این رفیق من که بیناست، شاید از نقص من سوء استفاده کند و دوتا دوتا انگورها را بخورد! نباید بگذارم حق مرا بخورد!»

و شروع کرد حبه‌های انگور را دوتا دوتا خوردن.

همین‌طور که مشغول خوردن بود و هرازگاهی هم لقمه‌ای نان و پنیر به دهان می‌گذاشت، دوباره فکری از سرش گذشت:
«این رفیق من اصلا اعتراض نکرد که چرا من دارم دوتا دوتا انگور می‌خورم! پس لابد خودش دارد چهارتا چهارتا می‌خورد که عین خیالش نیست! نمی‌گذارم حقم را مفتکی توی گلویش بریزد!»

ادامه نوشته

رهبران آینده

لحظه ابدی اکنون مهمترین زمان در زندگی هر فردی است .

از آنجا که سازمانهای نیز از افراد تشکیل شده اند ، پس لحظه ابدی اکنون برای آنها نیز باید از هر چیزی مهم تر باشه .

نکته مهم اینجا است که همه دنیا چشم به سمت جایی به نام آینده دوخته . این یعنی زندگی جریان داره و من هم میخوام  که جریان داشه باشه .

اما رمز عبورش که معمولا یادمون میره اینکه که آینده کودک حال است و در بطن مادری به نام زمان حال رشد میکنه . هرچقدر این مادر توانمند تر باشه و بتونه بهتر کودکش را تغذیه کنه ، میشه بیشتر روی این کودک حساب کرد.

 مدیریت سالها است که باز نشسته شده ولی هنوز هم دعوت به کار است و  بزرگترین سوا لی که از خودش میپرسه اینه که جانشین من( رهبری ) باید چه خصوصتی داشته باشه و چی باید بهش یاد بدم که بتونه سکان دار  کشتی سازمان در این اقیانوس خروشان باشه؟

هِی گروپ (Haygroup) در سال 2012 از 4500 مدیر در بیش از 300 سازمان در سراسر دنیا میپرسه : کیفیت های مورد نیاز برای رهبری که نیاز به توسعه دارند چیه؟!

ادامه نوشته

مثلث استراتژيک 3C- ابزار گردآوری جنبه‌های مختلف تفکر استراتژيک

استراتژی از هزاران سال پيش به عنوان هنری برای‌انديشيدن درباره چگونه پيروز شدن در جنگ‌ها، سياست و کسب‌وکار در ميان بوده است. در موضوع کسب‌وکار، پژوهشگران و رهبران کسب‌وکار، ابزارهای برنامه‌ريزی استراتژيک مختلفی را جهت فکرکردن به چگونگی رقابت اثربخش پيشنهاد داده‌اند. ابزار 3C نيز که در اين نوشتار معرفی می‌شود، توسط دکتر Kenichi Ohmae در کتابی با عنوان«ذهن استراتژيک، هنر کسب‌وکار ژاپنی» معرفی شده است.
معرفی ابزار
ابزار  3C نگاهی استراتژيک به عوامل مورد نياز برای رسيدن به موفقيت در کسب‌وکار است. مطابق با اين ابزار، در زيرساخت استراتژيک يک کسب‌وکار موفق، سه عامل اصلی بايد ايفای نقش ‌کنند: تنها با ادغام اين سه عامل در يک مثلث استراتژيک، می‌توان به مزيت رقابتی پايدار دست يافت. استراتژی‌های هر سازمان می‌تواند برمبنای هر يک از سه راس اين مثلث باشد:
1. استراتژی‌های برمبنای شرکت (Corporation)- هر شرکتی به استراتژی هايي برای  بيشينه کردن نقاط قوتی که جهت رقابت و موفقيت در کسب‌وکار مرتبط بحرانی هستند، نياز دارد. استراتژی‌های برمبنای شرکت عبارتند از:
 توليد يا برونسپاری: در شرايطی که هزينه‌های جبران خدمت کارکنان به سرعت رو به افزايش باشد، برون سپاری بخشی از توليد، تصميمی بحرانی و ضروری به حساب می‌آيد. اگر رقبای شما توان تيراژ توليد بيش از وضعيت فعلی را نداشته باشند، شما خواهيد توانست با برون سپاری علاوه بر غلبه بر نوسانات تقاضا در بازار، هزينه‌های توليد خود را به ميزان قابل توجهی کاهش دهيد که منجر به پيامدهایی استراتژيک برای شرکت خواهد شد.
انتخاب و اولويت گذاری: لزومی ندارد شرکت شما در تمامی زمينه‌ها شرکتی پيشرو باشد. اگر بتوانيد تنها در يک زمينه سرآمد باشيد، به تدريج قادر خواهيد بود که در زمينه‌های ديگری که در حال حاضر در بازار رقابتی وضعيت متوسطی داريد، بهبود ايجاد کنيد.
هزينه کرد اثربخش: اينکار با سه روش قابل انجام است؛ اول، کاهش هزينه‌های پايه که به نظر بهترين راه است. دوم، تمرين برای رد انتخاب‌هايي مانند قبول حجم سفارشات کم، محصول سفارشی يا زمينه هايي که با حذف هزينه‌های فرآيندی آنها شرکت کاهش هزينه‌ای قابل قبول خواهد داشت. روش سوم، به اشتراک گذاری فرآيندی خاص و کليدی با ديگر شرکت‌ها است که البته اين موضوع می‌تواند باعث کاهش هزينه چشمگير تمامی شرکت‌های مشارکت‌کننده باشد.

ادامه نوشته

سه توصیه مهم برای شراکت و سرمایه‌گذاری در استارتاپ ها و کسب‌و‌کارهای کوچک

درباره اهمیت و لزوم تزریق سرمایه به استارتاپ ها پیشتر، مفصل صحبت کرده ایم و خوشبختانه نوشته های قبلی ما، در خوشفکری، تا اندازه ی زیادی دیدگاه کارآفرینان و مدیران استارتاپ های ایران را به سمت واقعیت ها، و مسیر درست، هدایت کرده است. در ادامه، سه توصیه و پیشنهاد مهم و اجرایی برای شراکت بهتر و سرمایه‌گذاری مفیدتر در استارتاپ ها و کسب‌و‌کارهای کوچک، تقدیم می گردد.

1. مفاهیم سرمایه گذاری را یاد بگیرید:
به زودی برای اینکه کسب و کارتان را سرپا نگه دارید و برنامه هایتان را اجرایی کنید به سرمایه نیاز خواهید داشت. پس بهتر است مفاهیم رایج در سرمایه گذاری را یاد بگیرید. مفاهیمی مانند پورتفولیو، سهامدار عمده، سهامدار جزء، هیات مدیره، مدیر عامل، سرمایه درگردش، شرکت سهامی خاص، شرکت سهامی عام و …

البته تنها دانستن معنی این مفاهیم کافی است تا در ارتباط با سرمایه گذاران، دچار اشتباهاتی که متاسفانه اخبارش از گوشه و کنار می رسد نشوید. چرا که در اول کار، همه خوشحال و گرمِ انرژی سرمایه جذب شده هستند و ممکن است خیلی چیزهای ریز، بی توجه، رها شوند. همین نکات ریز، در آینده گریبان کارآفرین را خواهد گرفت.

یک مثال:
برای مثال، فرض کنید یک صندوق سرمایه گذاری، با خرید 5 درصد سهام یک شرکت، مبلغ 10 میلیون تومان سرمایه گذاری می کند. این مبلغ، ارزش سهام آن شرکت را به 50 میلیون تومان می رساند. حال این شرکت به مبلغ 25 میلیون تومان (نصف ارزشش) فروخته می شود. و با این حال، صندوق سرمایه گذاری، سود می کند! چطور چنین چیزی ممکن خواهد بود؟ درحالیکه می بایست آن سرمایه گذار، 5% از 25 میلیون تومان یعنی 2.5 میلیون تومان، دریافت کند.

ادامه نوشته

الگو بودن -ابزاری مهم در رهبری سازمانی

احتمال دارد در طول تجربه کاری خود با چنين مديرانی روبه‌رو شده باشيد: مديری که به کارکنان تاکيد می‌کند، اضافه کاری برای کارکنان ممنوع است، اما خود تا ديروقت در محل کار می‌ماند يا مديری که استفاده از اينترنت را ممنوع اعلام می‌کند؛ اما خود در محل کار اقدام به خريد اينترنتی می‌کند يا مديری که بر رعايت و کاهش هزينه‌های شرکت تاکید دارد؛ ولی برای دفتر کار خود اقدام به خريد مبلمان و دکوراسيون با معروف‌ترين و گران‌ترين نام تجاری می‌کند.
بدترين شيوه ممکن رهبری برای يک سازمان اين است که مدير آن اين پيغام را به کارکنان منتقل کند: «شما هر کاری را که من می‌گويم انجام دهيد، نه کاری که من انجام می‌دهم!» وقتی چنين اتفاقی رخ می‌دهد شما به راحتی می‌توانيد کاهش انگيزه و حسن نيت را در ميان کارکنان خود ببينيد.
افراد سازمان با مشاهده رفتارهای دوگانه- اينکه چيزی گفته شود و کاری ديگری کاملا مخالف آن انجام شود- احساس خيانت می‌کنند و اين موضوع می‌تواند برای سازمان بسيار مخرب باشد. اگر اين وضعيت برای شما نيز اتفاق افتاده باشد، احتمالا احساس نااميدی و شکست را در اين شرايط تجربه کرده‌ايد.
يک جمله قديمی در تعبير تفاوت رهبری و مديريت می‌گويد: «رهبران کار درست را انجام می‌دهند؛ ولی مديران درست کارها را انجام می‌دهند.» به عنوان يک رهبر بخشی از وظيفه سازمانی شما الهام بخشی به کارکنان و جهت‌دهی آنان برای رسيدن به چشم‌انداز سازمان است. برای اين کار، شما بايد اين کار را به صورت عملی و با رفتار خود به کارکنان نشان دهيد.

ادامه نوشته

تحلیل گفتگو: چگونگی ورودبه عصر دانش از زبان اکبرترکان

شنبه شب (نهم شهریور) به طور اتفاقی برنامه شب آفتابی که با حضور اکبر ترکان مشاور ارشد دکتر روحانی از شبکه 5 پخش می‏شد، را مشاهده نمودم. آنقدر صحبت‏های ایشان مرا مجذوب خود کرد که سبب نوشتن این یادداشت گردید.
 
در طول سال‏های گذشته با مدیران ارشد بسیاری از شرکت‏های دولتی و خصوصی در زمینه مدیریت دانش کار کرده ‏ام اما آنچه از زبان اکبر ترکان در خصوص ورود به دوره فراصنعتی و مهارت‏های مدیریت در عصر دانش شنیدم، کمتر از مدیر دیگری دیده و شنیده بودم و به جرات می‏توان گفت که ایشان عمیقاً و با جزئی‏ نگری و دقت مثال زدنی، مدیریت دانش را درک و ارائه نمودند که کاملاً با تحقیقات علمی و یافته ‏های تجربی هم‏راستا بود زیرا گاهی مدیریت دانش را درست درک نمی‏کنیم و این برداشت غلط باعث این می‏شود که در مدیریت دانش سازمان ‏و جامعه‏مان به هیچ جایی نرسیم. صحبت‏های ایشان در زمینه اتمام عصر صنعت و شروع دوره فراصنعتی و شرایط عصر دانش شاید نشان دهنده نگاه جدی‏تر دولت جدید به دانش و مدیریت بهتر این سرمایه نامشهود باشد زیرا کلیدواژه اصلی این دولت، تدبیر و امید است که تدبیر از واژه‏ های هم‏ خانواده با دانش و تفکر است. از طرفی مهندس اکبر ترکان اشاره به ماهواره‏ای کرد که به زودی با اسم تدبیر پرتاب خواهد شد. در جایی از گفتگو مجری برنامه سوال کرد که چگونه وارد عصر دانش بشویم؟ که ایشان پاسخی متبحرانه داد که وقتی به اتومبیل و ساختمان خود سند مالکیت می‏دهیم، به دانش و دارایی‏های نامشهود افراد نیز باید سند مالکیت بدهیم و این در عالم مدیریت دانش همان ثبت و حفظ مالکیت معنوی دارنده دانش به اسم خود است تا از سرقت دانش جلوگیری شود. در ادامه نیز توضیح داد که باید بدنبال ساخت و بسته‏ بندی اندیشه‏ های افراد در حل مسائل باشیم که در مواقع مشابه به بسته دانشی فرد مراجعه و مسئله جدید را حل کنیم، این نیز همان ساختار سیستم خبره‏ای است که در مدیریت دانش برای کسب دانش از افراد خبره و حفظ آن در پایگاه دانش برای استفاده در مواقع مورد لزوم تاکید داریم و با رویکرد مساله محور دانش‏ها را کسب، مستند و تسهیم می‏کند. 

ادامه نوشته

تجزيه و تحليل کانو -ابزار عرضه محصول مشعوف‌کننده

تجزيه و تحليل Kano ابزاری مفيد برای تصميم‌گيری در مورد ويژگی‌هايی است که ممکن است محصول يا خدمت خود را با آن عرضه کنيد.
اين ابزار به شما کمک می‌کند تا با تفکری صحيح، بهينه‌ترين ويژگی‌های مناسب محصول يا خدمت خود را به مشتری عرضه کنيد و با اين تصميم درست دقيقا بتوانيد تفاوت بين سودآور يا ضررده بودن آن را احساس کنيد. از همه مهم‌تر اينکه با تصميم بهينه در مورد ويژگی‌های محصول خود، می‌توانيد رضایت کامل مشتریان را جلب کنید.

معرفی ابزار
اين ابزار برای اولين بار توسط دکتر نورياکی کانو، معرفی شده است. مطابق با اين ابزار هر محصول يا خدمت می‌تواند دارای سه ويژگی باشد:

• ويژگی‌های الزامی: اين ويژگی از جمله مواردی است که مشتريان توقع دارند محصول ارائه شده حتما از آن برخوردار باشد. به طور کلی، اين مشخصه‌ها با مواردی چون ايمنی، دوام و پايايي محصول يا خدمت ارائه شده است. در حقيقت اين ويژگی‌ها در زمره نيازهای بديهی مشتری قرار دارد و در صورت لحاظ شدن کامل آن در محصول، شما از نارضايتی مشتری جلوگيری خواهيد کرد.

ادامه نوشته

روش هاي ارزش آفريني واقعي با مسووليت اجتماعي سازماني

مديريت مسووليت اجتماعي سازماني (CSR) اين روزها براي شرکت هاي بزرگ چندمليتي مانند والمارت که به دليل اقداماتشان در رابطه با نيروي کار، محيط زيست و ديگر حوزه ها با انتقادات زيادي مواجه اند و حتي شرکت هاي کوچک تر و غيرجنجالي، به موضوع مهمي تبديل شده است.

مديران عامل به طور فزاينده اي CSR را يکي از اولويت هاي اصلي خود مي دانند و اين موضوع در توسعه جريان رفتار با نيروي کار (مثل شرکت هاي آديداس و IKEA)، سياست هاي حمايت از حيوانات (مثل مک دونالدز) و ديگر اقدامات و سياست هاي سودمند اجتماعي شرکت ها مشهود است. ايده اصلي اين است که شرکت ها با مسووليت پذيري بيشتر، بهتر مي توانند به اهداف کسب وکار خود تحقق بخشند. به هر حال، شواهد نشان مي دهند به طور ميانگين، اقداماتي که در حوزه CSR صورت مي گيرند، نمي توانند ارزش اقتصادي مورد نظر را ايجاد کنند يا اين نوع ارزش را تخريب مي کنند.
با اين حال، CSR مي تواند ارزش اقتصادي و اعتباري را در شرايط هدفمند اداره کند و بدنه يک شرکت را توسعه دهد. مديران براي اينکه CSR را به يک استراتژي ارزش آفرين تبديل کنند، بايد زمينه هايي را که اقدامات مسوولانه در آنها کارسازترند بشناسند و اين اقدامات را طبق اصول خاصي پياده سازي کنند. بر اين اساس، کاربرد CSR مثل ديگر ابعاد موقعيت يابي استراتژيک، مانند کيفيت محصولات و خدمات ارائه شده است. اتخاذ يک استراتژي متمرکز بر کيفيت بالابراي هر شرکت در هر موقعيتي منطقي نيست، اما در برخي زمينه ها مي تواند ارزش ايجاد کند.

ادامه نوشته

راه حل پیتر سینگر برای فقر جهانی

پیتر سینگر استاد فلسفه در دانشگاه سیدنی و صاحب تالیفاتی بسیار در حوزه فلسفه هگل و مارکس است. او مشهور است که اندیشه‌های پیچیده هگل را به‌ساده‌ترین شکل ممکن در کتاب‌هایی که نوشته، بیان کرده است. در این مقاله او از راه دقت به مقوله‌هایی مثل وجدان اخلاقی و ارزش پولی کوشیده است تا نظریه‌ای ساده در باب رفع فقر را ترسیم کند. شیوه او همان شیوه آشنای والتر بنیامین در مقاله‌نویسی است؛ آوردن مثال‌ها، نقل‌قول‌ها و مصداق‌ها؛ گونه‌ای آیین حکایت‌گری. پرداختن به مقوله «فقر» از این راه خود ارزش تدقیق و مطالعه را خواهد داشت .
در فیلم برزیلی «ایستگاه مرکزی» دورا معلم بازنشسته‌ مدرسه است که در ایستگاه می‌نشیند و برای مردم بی‌سواد نامه می‌نویسد و از این طریق مخارج زندگی‌اش را تامین می‌کند. ناگهان برای او موقعیتی پیش می‌آید که هزار دلار به دست بیاورد. تنها کاری که باید بکند این است که پسربچه‌ نه‌ساله‌ بی‌خانمانی را وادار کند به همراه او به آدرسی که به او داده بودند، برود. (به او گفته بودند که پسربچه را خارجی‌های ثروتمند به فرزندی قبول خواهند کرد.) او پسر را برد و پول را گرفت، با بخشی از آن یک دستگاه تلویزیون خرید و مشغول لذت بردن از زندگی جدیدش شد. اما همسایه‌اش آرامش او را به هم ریخت، به او گفت که سن آن پسر زیاد بوده و او را به فرزندی قبول نکرده‌اند، و قرار است برای فروختن اعضای بدنش او را بکشند. شاید دورا هم این را می‌دانست اما بعد از این که همسایه‌اش با صراحت موضوع را بیان کرد، خوابش به شدت آشفته شد. صبح تصمیم گرفت پسربچه را برگرداند.
فرض کنید که دورا به همسایه‌اش می‌گفت دنیا، دنیای بی‌رحمی است، همه‌ مردم تلویزیون‌های عالی و نو دارند، اگر فقط با فروختن پسربچه می‌توانم تلویزیون بخرم، چرا این کار را نکنم او یک پسربچه‌ بی‌سر و پا که بیشتر نیست. با این کار او از دید تماشاچیان هیولا به نظر می‌رسید. او با پذیرش خطر، تصمیم گرفت پسربچه را نجات دهد تا خودش را تبرئه کند.

ادامه نوشته

منشور اخلاقي دولت تدبير و اميد

1- خداوند را در همه حالات ناظر بر اعمال و رفتار خويش و مسئوليت را امانتي الهي بدانم.

2- همه آحاد مردم ايران را از همه اقوام و مذاهب الهي و بدون توجه به تفاوت‌هاي فردي، جنسيتي و گروهي، محترم بشمارم و از حقوق، حريم خصوصي، حيثيت و شرافت آنان پاسداري کنم و در استفاده از تمام سرمايه‌هاي انساني کشور بکوشم.

3- هدف اول من تامين مصالح پايدار نظام جمهوري اسلامي ايران باشد و در صورتي که بين منافع فردي حزبي، سازماني، قومي و حرفه‌اي من با مصالح ملي تضادي باشد، از منافع خود بگذرم و مصالح ملي را مبناي تصميم قرار دهم؛ در تمام تصميمات و اقدامات خود، سياست‌هاي کلي نظام (ابلاغ شده توسط مقام معظم رهبري)، برنامه‌هاي توسعه، قوانين و اولويت‌هاي اعلام شده از طرف رييس‌جمهور را مد نظر قرار دهم.

4- انديشه‌ام در مدار اعتدال، تصميماتم بر مبناي تدبير و رفتارم در چارچوب قانون باشد و از تندروي، شتاب‌زدگي و خودسري بپرهيزم.

5- همواره از دروغ بپرهيزم؛ به شعور و افکار عمومي احترام بگذارم؛ از دست‌کاري در اطلاعات و يا ارايه اطلاعات به گونه‌اي که موجب فريب ديگران به ويژه مسئولان عالي نظام شود به شدت پرهيز کنم؛ به عنوان امين نظام جمهوري اسلامي، اطلاعات و اسرار نظام را حفظ نمايم؛ چه در زمان مسئوليت و چه بعد از آن رازدار باشم.

ادامه نوشته

پيش‌بيني ناپذير؛ قوهای سیاه

ناتوانی در پیش‌بینی وقایع «بیگانه» به صورت ضمنی بر ناتوانی ما در پیش‌بینی مسیر تاریخ دلالت دارد که شاهد آن هم سهم این وقایع پیش‌بینی نشده در میان اتفاقات تاریخی است.
اما ما چنان رفتار می‌کنیم انگار که قادریم رویدادهای تاریخی را پیش‌بینی کنیم یا حتی بدتر از آن انگار که قادریم مسیر تاریخ را تغییر دهیم. ما دور‌نمای سی ساله از کسری بودجه تامین اجتماعی و قیمت‌های نفت ارائه می‌دهیم، ولی در واقعیت قادر نیستیم این ارقام را حتی برای تابستان بعد نیز پیش‌بینی کنیم. خطاهای پیش‌بینی در رابطه با رویدادهای اقتصادی و سیاسی آنچنان شدید و وسیع است که هر بار نگاهی به اسناد گذشته در رابطه با پیش‌بینی‌های انجام گرفته در این حوزه‌ها می‌کنم، مجبور می‌شوم از خودم نیشگونی بگیرم تا مطمئن شوم خواب نیستم! آنچه حیرت‌آور است نه حجم خطاهای پیش‌بینی، بلکه نا آگاهی ما از وجود این خطاها است. این خطاها زمانی که جان انسان‌ها در میان باشد، برای مثال در جنگ‌ها، آزاردهنده‌تر هم می‌شوند. به دلیل همین جهل نسبت به زنجیره‌های سببی میان سیاست و عمل، ممکن است دقیقا قوهای سیاه را نشانه گیری کنیم مثل بچه‌ای که بدون اینکه نتیجه را بداند مواد شیمیایی مختلفی را که در آزمایشگاه در اختیارش گذاشته‌اند با هم ترکیب می‌کند.
از این ناتوانی افراد در پیش‌بینی مباحث مرتبط با قوهای سیاه که اغلب با کمبود آگاهی نسبت به وجود خود این ناتوانی نیز همراه است، می‌توان دریافت که بسیاری از افرادی که نام متخصص را بر آنها نهاده ایم اصلا مناسب چنین نامی نیستند. شواهد تجربی حاصل از اقدامات این افراد نشان می‌دهد که در مسائلی که برایش نسخه پیچیده اند چیزی بیش از افراد عادی نمی‌دانند. شاید تنها برتری آنها نسبت به افراد عادی، توضیح شیوای مسائل یا توانایی‌شان برای گیج کردن دیگران با استفاده از مدل‌های پیچیده ریاضی باشد.

ادامه نوشته

دلایل فقدان بهره‌وری حداکثری؛ چگونه وقت خود را به کارهای مهم اختصاص دهیم؟

24 ساعت در روز کافی نیست. زمان بیشتر همان چیزی است که همه به دنبال آن هستند؛ هرچند غیر ممکن باشد. اما اگر شما بتوانید زمان قابل توجهی از وقت- حدود 20درصد از وقت کاری-  خود را آزاد کنید تا به مسوولیت‌های خود بپردازید، آیا بازهم کمبود وقت خواهید داشت؟
 ما بیش از 3 سال در این زمینه که چگونه دانشگران (knowledge workers: به کارکنان فنی و حرفه‌ای گفته می‌شود که کار آنها مبتنی بر اطلاعات است یا به عبارتی کار اصلی آنها توسعه و استفاده از دانش است) می‌توانند بهره‌وری بالاتری داشته باشند به مطالعه پرداختیم و به یک جواب ساده رسیدیم: کارهای غیر ضروری را حذف، تفویض یا آنها را با کارهایی جایگزین کنید که دارای ارزش افزوده هستند.
 تحقیقات ما نشان می‌دهد که دانشگران بخش اعظمی از وقت خود را- حدود 41 درصد- صرف فعالیت‌های غیرضروری می‌کنند که دارای رضایت کمی نیز برایشان است. این در حالی است که می‌توان این وظایف را کاملا به دیگران واگذار کرد.
بنابراین، چه دلیلی دارد که دانشگران به انجام این کارها تاکید می‌ورزند؟ دلیل آن است که رها کردن شغل خود درحرف راحت است، اما در عمل این‌طور نیست. ما به طور ذاتی به کارهایی می‌پردازیم که وقت ما را به خود مشغول می‌کند و انجام آنها حس  مهم بودن را در ما القا می‌کند. این در حالی است که مدیران ما دائما در تلاش برای انجام کارهای بیشتری هستند ودر نتیجه کوهی از وظایفی را که ما علاقه‌مند به انجام آنها هستیم، بر روی میز خود انباشت می‌کنند.
اما، ما معتقدیم که راهی برای حل این مشکل وجود دارد. دانشگران با عاقلانه فکر کردن به اینکه چگونه وقت خود را صرف کنند، کدامیک از وظایف برای آنها و سازمان از مهم‌ترین اولویت برخوردار است و چگونه وظایف دیگر را حذف یا برون سپاری کنند، می‌توانند بهره‌وری خود را افزایش دهند.
ما این راهکار را بین 15 مسوول اجرایی شرکت‌های گوناگون امتحان کردیم و آنها توانستند از این طریق به صورت خارق‌العاده‌ای دخالت خود را در کارهای کم اهمیت کاهش دهند: آنها توانستند کارهای پشت میزنشینی را در مجموع به 6 ساعت و زمان جلسات را 2 ساعت در هفته کاهش دهند. مزایای این کار هم مشخص و روشن بود. برای مثال، هنگامی که لایتینن، مدیر شرکت آی‌‌‌‌اف ( If) که در صنعت بیمه مشغول است، نشست‌ها و کارهای اداری را برای حمایت بیشتر از تیم کاری خود حذف کرد، توانست در طول 3 هفته در واحد خود 5 درصد افزایش فروش داشته باشد.
اگر چه همه افرادی که در مطالعه ما شرکت کردند، به این میزان موفق نشدند که مدیرشرکت بیمه شد؛ با این حال، نتایج ما را متعجب کرد. تنها با درخواست از دانشگران برای تجدید نظر و ایجاد تعادل در شغل خود، ما توانستیم حدود 15درصد از وقت آنها را آزاد کنیم و در نتیجه آنها توانستند  با صرفه‌جویی در وقت به کار‌های مهم‌تری بپردازند و بهره‌وری را افزایش دهند.

ادامه نوشته

زنجيره ارزش پورتر؛ ابزار درک چگونگی خلق ارزش در سازمان

سازمان شما چگونه ارزش آفرينی می‌کند؟ چگونه می‌توانيد ورودی‌های سازمان را به خروجی‌هايي با ارزش افزوده تبديل کنيد؟ اين سوال، يک پرسش کليشه‌ای نيست، بلکه مفهومی بنيادين و بااهميت برای سازمان‌ها محسوب می‌شود، چرا که پاسخ به آن، توجيه اقتصادی ادامه حيات يک سازمان را بيان می‌کند.
يک شرکت توليدی محصولی توليد و ارزش ايجاد می‌کند. يک فروشگاه خرده فروشی، با تامين و ارائه طيف متنوعی از محصولات و در دسترس قرار دادن آنها به مشتريان و دادن خدماتی چون مشاوره خريد محصول، ارزش آفرينی می‌کند. سازمانی که ارزش بيشتری ايجاد کند، سود بيشتری به‌دست می‌آورد و مهم تر اينکه هنگامي که شما برای مشتری خلق ارزش می‌کنيد، برای خود يک مزيت رقابتی ايجاد می‌کنيد. درک چگونگی ايجاد ارزش برای سازمان و جست‌وجو برای راه‌هايي برای خلق ارزش بيشتر، از عناصر مهم توسعه يک استراتژی رقابتی است. مايکل پورتر ابزار و مفهوم زنجيره ارزش را برای نخستين بار در کتابی با عنوان«مزيت رقابتی» مورد بحث قرار داد که در اين نوشتار به بازمعرفی آن پرداخته می‌شود. زنجيره ارزش، مجموعه فعاليت‌هايي است که يک سازمان به منظور ايجاد ارزش برای مشتری انجام می‌دهد. اين ابزار به شما نشان می‌دهد تمامی فعاليت‌های سازمان چگونه بر سود و زيان آن تاثير می‌گذارد و با استفاده آن خواهيد توانست منابع ارزش در سازمان را مورد شناسايي قرار دهيد.

معرفی ابزار
تمرکز اين ابزار بر سيستم و چگونگی تبديل ورودی‌ها به خروجی قابل مصرف برای مشتريان است. اين ابزار تمامی فعاليت‌های يک سازمان را به دو بخش اصلی و پيشتيبان تقسيم می‌کند: 1) فعاليت‌های اصلی: اين فعاليت‌ها به‌طور مستقيم به توليد فيزيکی، فروش، تعمير و نگهداری و پشتيبانی از يک محصول يا خدمت می‌پردازد. فعاليت‌های اصلی عبارتند از:

ادامه نوشته

برخی از ویژگی های متد هی

پیروی روش هِی HayGroup از متد آبشار سازمانی یکی از نقاط برجسته قوت روش ارزشیابی شغل هی است. این روش در تعامل مستقیم با استراتژی سازمان بوده و اهداف و برنامه های سازمان را در مشاغل منعکس نموده و نحوه عمل شاغلین را در راستای استراتژی اساسی کسب و کار قابل ارزیابی می سازد.

پیشینه نسبتاً طولانی و بازخودهای حاصل از اجرای آن در مدت زمان بیش از نیم قرن در سراسر دنیا، آن را در زمره یکی از مراجع و کاربردی ترین روشهای ارزیابی قرار داده است.

گفتنی است که این روش در سال 1943 توسط ادوارد نِد هِی پایه گذاری شد و پس از آن تاکنون به طور مستمر توسعه و بهبود پیدا نموده است. همچنین روشی است که در گستره زیادی در کل دنیا استفاده می شود. به طوری که بیش از نیمی از شرکتهای موجود در لیست فورچون 500 در بیش از 90 کشور دنیا از آن استفاده می کنند. یکی دیگر از مزیتهای دیگر این روش این است که هم توسط سازمانهای دولتی و هم خصوصی مورد استفاده قرار گرفته و برای ارزیابی میلیونها شغل در سطوح و صنایع مختلف در کل دنیا از آن بهره گرفته شده است.

روش هِی بر اساس مدلی معتبر، ساده و منطقی از اجزای سطوح متفاوت کار طراحی شده به طوری که هر کدام از مشاغل را از سه دیدگاه عمده  (دانش چگونگی انجام کار، حل مسأله و نیز میزان پاسخگویی می سنجد. به همین دلیل می تواند برای سازمانهایی که دانش کارکنان و میزان و نحوه تصمیم گیری ایشان در موفقیت سازمان مؤثر است، بسیار مفید باشد. این روش ارزیابی در برابر اندازه گیری تفاوتهای مشاغل حساس است. بدین ترتیب که وزن مشاغل در سلسله مراتب سازمانی در نتیجه ارزیابی منعکس می شود. ضمن اینکه با تهیه ماتریس نهایی در مرحله آخر مقایسه مشاغل نامتشابه امکان پذیر می گردد.

ادامه نوشته

مدل ستاره ای در طراحی سازمان بر اساس استراتژی

مدل ستاره ای در طراحی سازمان که فرآیند آن را در نمودار ذیل مشاهده می کنید، در سی سال گذشته استفاده شده و تطور یافته است. منطق اصلی آن بسیار ساده ولی قوی است: استراتژی های متفاوت به سازمان (دهی) متفاوتی برای اجرا شدن نیاز دارند. اینکه رویکرد سازمان چیست و چه نتایجی برای آن اولویت دارد به طور مستقیم بر منابع مورد نیاز از جمله نیروی انسانی و نحوه چینش آن تأثیر می گذارد. مسلم است که سازمانی جوان که به توسعه سهم بازار از طریق تقویت نوآوری در محصول و ارائه ایده های خلاقانه می اندیشد، به ساز و کارهای متفاوتی در مقایسه با سازمانی که برای بقا از طریق کاهش هزینه ها و ارائه محصولات ارزانتر تلاش می کند نیاز دارد.

در استراتژی سازمان مشخص می شود که چه منابع و قابلیتهایی برای رسیدن به اهداف کسب و کار نقش اساسی دارند. در این مدل هدایت کنندگان سازمان با بررسی این ملزومات اولویتها را مشخص نموده و در نحوه تأثیر متغیرهای طراحی سازمان دخالت می کند.

مدل ستاره ای برای طراحی سازمان، به پنج متغیر کلیدی قابلیتها، ساختار، فرآیندها، پاداشها و افراد تکیه دارد و به منظور روشن شدن هر کدام از این وجوه، برای استفاده در طراحی سازمان و ساختار سؤالاتی به شرح ذیل قابل طرحند:

قابلیتها:
ما چگونه از رقبایمان متمایز می شویم؟

ساختار:
ما چگونه سازماندهی شده ایم؟
نقشهای کلیدی کدامند؟
کار چگونه مدیریت شده است؟

ادامه نوشته

چهار پرسش برای یافتن رهبران آینده

هر قدر که بیبی بومرها به بازنشستگی می رسند، بسیاری از شرکتها را با سمتهای خالی در بالای هرم سازمان تنها می گذارند (Baby Boomers افرادی هستند که در بین سالهای 1946 و 1964 در موقعیت انفجار جمعیت پس از جنگ جهانی دوم به دنیا آمدند). مسأله این است که چه کسی باید این نقاط را پر کند؟ دنبال چه کیفیتهایی باید باشیم؟

رهبران فردا شبیه رهبران امروز نخواهند بود. رهبران آینده به مهارتهای جدید و متفاوتی برای عمل در دنیای جهانی شده و غیر متمرکز نیاز خواهند داشت.

تحقیقات جدیدی که توسط هِی گروپ (Haygroup) انجام شده، نشان می دهد که این تغییر در رهبری، هم اکنون در حال اتفاق افتادن است. در آزمونی از 4500 رهبر در بیش از 300 سازمان در سراسر دنیا، مشخص شد که کیفیت های رهبری که بیش از همه نیاز به توسعه دارند، عبارت اند از خودآگاهی احساسی، مربی گری (Coaching) و پیش کسوتی (Mentorship) و رهبری الهام بخش. کیفیت هایی که در ساختارهای سازمانی مسطح و مدرنتر به آنها بها داده شده است.

حال پرسش این است: چگونه تصمیم می گیرید که از بین کارکنان فعلیتان چه کسی را نگه داشته و چه کسی پتانسیل توسعه برای رهبر شدن در آینده را داراست؟

ادامه نوشته

چگونه از بحران کنونی خلاص شویم؟

نسخه اقتصاددان برجسته برای دولت جدید

دکتر هادی صالحی اصفهانی از اقتصاددانان برجسته ایرانی است که در خارج از کشور به تدریس اقتصاد مشغول است. او که دکتری خود را در سال 1984 از دانشگاه برکلی آمریکا دریافت کرده است، هم اکنون استاد تمام دانشگاه ایلینوز است.

البته او در این سالها با اقتصاد ایران غریبه نبوده و مقالات متعدد و کتاب هایی را در این زمینه تدوین کرده و از دست اندر کاران راه اندازی کنفرانس های اقتصاد ایران در خارج از کشور بوده است. سراغ ایشان رفتیم تا نسخه اش را برای امراض اقتصادی که اقتصاد ایران به آن گرفتار آمده بگیریم و کارهایی که می شود برای تخفیف بحران های متعدد اقتصاد ایران انجام داد را جویا شویم.

اقتصاد آنلاین: صورتبندی شما از وضعیت حال حاضر اقتصاد ایران بصورت کلی چیست؟ در کجا ایستاده ایم؟برخی معتقدند این وضعیتی که اکنون داریم در اقتصاد ایران بعد از انقلاب بی سابقه است، برخی پا را فراتر گذاشته می گویند این وضعیت در تاریخ 100 ساله اقتصاد ایران بی سابقه است. با توجه به تخصص شما در زمینه تاریخ اقتصاد ایران، آیا این گفته ها صحت دارد؟

آمار و مشاهدات همه من حکایت از وضع بسیار نابسامان اقتصادی ایران دارد. فشار تحریم ها، تورم بسیار بالا، سرمایه گذاری پایین، و کمبود فرصت های شغلی مشکلات بزرگی هستند که آثار مخرب شان سال های سال روی اقتصاد کشور و وضع معیشت مردم باقی خواهد ماند.
متاسفانه دیپلماسی خارجی ایران طوری بوده که خیلی از تحریم ها جا افتاده اند و در کوشه و کنار دنیا نیروهایی پشت شان جمع شده که برداشتن شان را بسیار مشکل می کند. این نه تنها روی تولید فعلی تاثیر منفی گذاشته، بلکه دستیابی به فنآوری مولد، سرمایه گذاری موثر، و رشد تولید در آینده را هم سخت کاهش می دهد.

ادامه نوشته

داستان مینو و تولیددارو

بخش هایی از تحقیق فریدون شیرن کام و ایمان فرجام نیا درباره خاندان خسروشاهی را در زیر مشاهده می کنید. در طی چند قرن گذشته، یکی از قطب های بزرگ اقتصادی و مرکز معاملات بزرگ بازرگانی ایران، همچنین یکی از راه های مهم ارتباطی ایران با اروپا از طریق تبریز صورت می گرفت، بر همین اساس بسیاری از فعالان بزرگ اقتصادی ایران در حوزه تجارت و صنعت از این شهر برخاستند. آنان فعالیت خود را از سطح شهر تبریز به سطح استان و مناطق پیرامون خود و در طی کمتر از سی سال، ابعاد فعالیت آنان به سطح ملی و به خارج از کشور توسعه یافت .

جهانگردان مردم تبریز را، به افرادی مقتصد، محتاط، زرنگ، دوراندیش و پرخاش جو توصیف نموده اند. به نظر می رسد وجه میانه روی و صرفه حویی در میان این بازرگانان، حداقل در مراحل آغاز انباشت، بیشتر شیوع داشته است. همانطور که خسرو شاهی غالبا از قناعت و تسلیم به داده های الهی با فرزندانش در کودکی سخن می گفت. در ایران، زندگی اکثر مردم ساده و محدود بود. برای مثال یک دست لباس نو، یک جفت کفش و جوراب نو و دو سه عدد پیراهن، پوشش سراسر سال افراد خانواده ها را کفایت می کرد که معمولا پدر خانواده در شب عید برای خود و همه فرزندانش می خرید.

تحول نگرش به ثروت و کار در میان برخی از خانواده بازاریان اتفاق افتاد، همین تغییر نگاه نقش مهمی در گذار برخی از خانواده ها به فعالیت صنعتی داشته است. فرهنگ سنتی ثروت را امانت خدا در دست افراد، برای کمک به دیگران می داند، خداوند اعطا می کند و او از دست آدمی می ستاند بر قناعت، صرفه جویی، تسلیم به سرنوشت و کوچک نگه داشتن واحدهای تولیدی و بازرگانی را توصیه می نماید. این رویکرد با فرهنگ آدام اسمیتی که شخص را مالک اموال خود می شناسد، به نظر متعارض می رسد و رقابت در بازار را تشویق می نماید و پیروی از سود شخصی را به نفع جامعه می داند تا از کوشش او جامعه بهره ببرد. فرزندان این خانواده های بازاری سنتی، با تحول به نگرش آدام اسمیتی فعالیت اقتصادی خانواده را توسعه دادند، در حالیکه پدرانشان هنوز تحت سیطره نگاه سنتی به ثروت و کار قرار داشتند.

ادامه نوشته

معرفی کتاب 826: شرکت های قدرتمند چگونه سقوط می کنند

در میانه‌ی چشم‌انداز ویران شرکت‌های بزرگ سقوط‌کرده، کالینز به این فکر افتاد که: قدرتمندان چگونه سقوط می‌کنند؟ آیا می‌توان زوال را شناسایی و پیشگیری کرد؟ یک شرکت پیش از آنکه وارد مسیر نابودی اجتناب‌ناپذیر و محتوم شود، چقدر فرصت دارد؟ شرکت ها چگونه می‌توانند چرخه‌ی زوال را معکوس کنند؟

در “چگونه قدرتمندان سقوط می‌کنند”، کالینز به این پرسش‌ها پاسخ می‌دهد، او به رهبران این نوید را می‌دهد تا یاد بگیرند چگونه زوال را دفع کنند، و اگر خود را در حال سقوط می‌بینند، جریان را معکوس کنند. پروژه‌ی پژوهش کالینز –که بیش از چهار سال به طول انجامید- پنج مرحله‌ی تدریجی سقوط را شناسایی کرد:
مرحله ۱: تکبر ناشی از موفقیت
مرحله ۲: جستجوی بدون برنامه برای موفقیت بیشتر
مرحله ۳: انکار وجود ریسک و خطر
مرحله ۴: دست و پا زدن برای نجات
مرحله ۵: تبدیل شدن به یک شرکت بی‌اهمیت یا مرگ

ادامه نوشته

مـدل بانیک

برندینگ (برندآفرینی) در ایران پدیده ای نوپا و وارداتی است و مانند هر چیز دیگر نیاز به فرهنگسازی توسط متخصصان دارد و مانند همه چیزهای نوی دیگر، پیشروان و سردمداران کارفرمایان و برندهای برتر هستند که شامل این مدیرت تغییر و تحول می شوند و ورود ساختارهای نوین و استراتژی ها و تکنیکهای ناشی از آن را در سازمان خود می پذیرند و پیاده می کنند.

حاشیه های این امر (پدیده های نوظهور) نیز به ویژه در کشوری مثل ایران همیشه موانعی را برای ایجاد تردیدها، سوءاستفاده ها و... فراهم کرده است به ویژه در حوزه برندینگ فراهم نموده است.

متاسفانه علیرغم وجود متخصصان و مدعیان برندینگ و بازاریابی در کشور، بسیاری از خود این افراد، هنوز بر فرایند کامل و جامع آفرینش موجود زنده ای به نام «برند» واقف نبوده و تسلط ندارند. گرچه بسیاری از بزرگان و متخصصان در بخشهایی از این فرایند منسجم، یکپارچه و پیچیده تخصص دارند. بخشی از جنبه های صرفا تئوری و آکادمیک و بخشی هم از جنبه های صرفا اجرایی. بخشی از جنبه های تحقیقاتی، بخشی از جنبه های خلاقانه، بخشی در حوزه رسانه و ... اما اکثر این افراد دقیقا نمی دانند هریک از این بخشهای تخصصی دقیقا در چه جایی از فرایند کمپین برندآفرینی و به چه نحوی باید مورد استفاده قرار گیرد...

 مدل «بانیک» چیست؟
مدل «بانیک» یک مدل جامع، کامل و کاربردی ایرانی برای برندنیگ و تدوین کمپین های یکپارچه برندآفرینی است که برای نخستین بار توسط بهنود الله وردی نیک خلق شده است. این مدل فرایند و نقشه راه کامل «برندآفرینی» (Branding) را با تاکید بر ارتباطات یکپارچه بازاریابی و برند کاملا کاربردی، به روز و علمی ترسیم کرده است. مدل «بانیک» نتیجه بیش از پانزده سال تجربه مشاوره ارشد، همکاری و تدوین کمپین های برندآفرینی و ارتباطات برند و بازاریابی برندهای بزرگ ایرانی و بین المللی فعال در ایران، و در طی هشت سال اخیر (از سال 1383 تا کنون) بصورت کاملا عملیاتی و تجربی تست شده و نسخه های آن به مرور تکمیل و بازنگری شده است.

ادامه نوشته

اميد به آزادي بازارها در دولت تدبير

ازجمله دستاوردهاي مكتب اقتصادي اتريش، تبين استدلالي نقش آزاديهاي اقتصادي و بازارهاي آزاد در رشد و توسعه‌ي اقتصادي كشورها است. در آموزه‌هاي اين مكتب فكري در پاسخ به اين سؤال كه چرا آزاديهاي اقتصادي و بازارهاي آزاد تا اين حد در تسهيل شرايط كسب‌وكار و رونق اقتصادي اهميت دارد، دلايل فراواني ارائه مي‌شود تا باوركنيم آزادي بازارها به رشد بيشتراقتصادي منجرمي‌شود. سه سرفصل از عمده‌ترين حوزه‌هاي استدلال در اين مقوله، ناظر به رقابت، كارآفريني و سرمايه‌گذاري است.

در بحث رقابت گفته مي‌شود كه سهولت ورود به هر رشته فعاليت در كسب‌وكار از اجزاي جدايي‌ناپذير آزادي بازارها است. ‌اگر بنگاهي نتواند پس از ورود به بازارخواسته‌هاي مشتريان را بخوبي ارضا كند‌ ‌و‌ ‌كالاي كيفي با قيمت معقول به ايشان ارائه كند، بزودي از سوي رقبايي كه چنين توانمنديهايي را دارند و ورودشان به بازار رقابتي نيز آزادانه و به سهولت انجام مي‌شود، كنار گذارده مي‌شود‌ و اين وسيله‌اي براي پيشرفت مستمر در شرايط بازار است.‌ حوزه‌ي دوم كارآفريني است؛ بازارهاي آزاد فرصتهاي بيشماري براي بروز خصلتهاي كارآفريني به‌وجود مي‌آورند.

زندگي مدرن و داراي استانداردهاي بالاي امروزي، منعكس‌كننده‌ي فرصتهاي كشف و ارائه‌ي راههاي جديد انجام توليد كالا و خدمات، توسعه‌ي فناوريهاي جديد، و ارائه‌ي محصولات نو با شيوه‌ي توليد كاراتر و ارزان‌قيمت توسط بنگاهها است. نوآوريها اموري اتفاقي نيستند. شيوه‌هاي نوين توليد بايستي به‌وسيله‌ي فعالان اقتصادي و آن هم با رويكرد همكاريهاي متقابل گروههاي مختلف حاصل آيد و بازارهاي آزاد اين امكان رشد و نمو را بهتر فراهم مي‌آورد. اينكه در هر زمان ابتكارهاي جديد و نوآوريهاي بعدي ازكجا آغاز مي‌شود و به‌وسيله‌ي چه كساني بروز و ظهور مي‌يابد، كاملاً مشخص نيست. آنچه كه معلوم است آن است كه بيش از هر نظام اقتصادي ديگر، نظام بازار آزاد اين فرصت را براي فعالان اقتصادي فراهم مي كند تا گروههاي گوناگون مردم وارد ميدان شوند؛ افكار نوآورانه‌ي خود را عرضه كنند و بيازمايند و خويشتن را در معرض آزمون بازار قرار دهند.

ادامه نوشته

تحریم؛ چیستی و چگونگی اعتراض

ایرانیان همواره به وضعیت حال خود منتقدند؛ زیرا بر این تصورند که جایگاه بایسته و شایسته آنان در سطح محلی، ملی، منطقه‌ای و جهانی با آنچه که باید باشد، فاصله زیادی دارد. آنها بر این باورند که ظرفیت‌ها و قابلیت‌های این کشور بسیار فراتر از عملکردهای فعلی جامعه و حکومت ایرانی است.
جامعه ایران مانند دیگر جوامع با تمدن و تاریخ طولانی، دارای روابط پیچیده و چند لایه‌ای در درون اجتماع است. دو موضوع عمده در آستانه انتخابات ریاست جمهوری در 1392 برای مردم ایران برجسته شد. دلیل برجسته شدن این دو موضوع، سلسله تحولات ایران از 200 سال پیش تاکنون، خصوصا هرم قدرت در پس از انقلاب و به‌ویژه دگرگونی‌های جامعه ایرانی در سال‌های اخیر است.  دو موضوع عمده عبارتند از:
1- مساله روابط ایران و آمریکا و موضوعات وابسته به آن خصوصا تحریم‌ها علیه ایران
2-مساله روابط دولت و مردم در جامعه ایران
در مساله اول مهم‌ترین چالش، موضوع هسته‌ای ایران است. در مورد سیاست‌های هسته‌ای، از گذشته دو نظر وجود داشته است. نظر اول می‌گوید که در بخش هسته‌ای باید در برابر غرب مقاومت کرد؛ چون اگر مقاومت صورت نگیرد و به یک مصالحه با غرب برسیم، بلافاصله غرب موضوع حقوق بشر را پیش خواهد کشید. اگر مساله حقوق بشر بتواند حل شود، مساله تروریسم جهانی جلو خواهد آمد. یعنی غرب هیچ‌گاه بدون مساله با ایران نخواهد بود، همان‌طور که در پیش و پس از انقلاب این چنین بوده است. بنابراین چه خوب است که همین جا یعنی در موضوع هسته‌ای محکم بایستیم و به جایی نرسیم که مانند شاه مجبور باشیم درهای زندان اوین را به سوی هیات‌های خارجی بگشاییم. نظریه دوم می‌گوید که فناوری هسته‌ای در سطح کاربردی آن اکنون برای ایران میسر است. پس می‌توان با غرب به مذاکره نشست و مصالحه کرد و کشور را از تحریم‌ها بیرون برد.

ادامه نوشته

روش مدیریت سر آلکس فرگوسن

سر الکس فرگوسن در گفتگویی بسیار خواندنی با مجله هاروارد بیزنس ریویو روش مدیریت خود در منچستریونایتد را شرح داده است. در این مطلب گزیده هایی از صحبت های سر الکس را می خوانید.
سایت گل – سر الکس فرگوسن، مربی اسطوره‌ای منچستریونایتد متدها و ذهنیتی را فاش کرده که باعث شد او در 26 سال مربی‌گری 28 قهرمانی بزرگ به دست بیاورد.

مربی اسکاتلندی اجازه داد اساتید دانشکده بازرگانی هاروارد متدهای او را در آخرین فصل حضورش در اولدترافورد زیر نظر گرفته و بررسی کنند. او همچنین در بازدید از دانشگاه هاروارد متدهایش را برای دانشجویان بیشتر توضیح داده است.
فرگوسن در مصاحبه‌ای مفصل با مجله هاروارد بیزنس ریویو گفته که اولین کارش پس از پیوستن به شیاطین سرخ تمرکز روی جوانان بود.

هراس و ستایش
هیچ کس دوست ندارد از او انتقاد شود. آدم‌های کمی هستند که با نقد بهتر شوند؛ اکثرا با تشویق بهتر می‌شوند. پس تلاش کردم که زمانی که می‌توانستم از تشویق استفاده کنم. برای یک بازیکن – یا برای هر انسانی – هیچ چیز بهتر از این نیست که بشنود: "کارت عالی بود". این بهترین کلماتی است که تاکنون ساخته شده. نیازی نیست که از صفات تفضیلی استفاده کنید.

ادامه نوشته

خاطره ای از آرون گاندی

دکتر آرون گاندی، نوۀ مهاتما گاندی و مؤسّس مؤسّسۀ "ام ‌کی ‌گاندی برای عدم خشونت"، داستان زیر را به عنوان نمونه ای از عدم خشونت والدین در تربیت فرزند بیان میکند:
    شانزده ساله بودم و با پدر و مادرم در مؤسّسه ای که پدربزرگم در فاصلۀ هجده مایلی دِربِن (Durban)، در افریقای جنوبی، در وسط تأسیسات تولید قند و شکر،تأسیس کرده بود زندگی میکردم.  ما آنقدر دور از شهر بودیم که هیچ همسایه ای نداشتیم و من و دو خواهرم همیشه منتظر فرصتی بودیم که برای دیدن دوستان یا رفتن به سینما به شهر برویم.
    یک روز پدرم از من خواست او را با اتومبیل به شهر ببرم زیرا کنفرانس یک روزه ای قرار بود تشکیل شود و من هم فرصت را غنیمت دانستم.  چون عازم شهر بودم، مادرم فهرستی از خوار و بار مورد نیاز را نوشت و به من داد و، چون تمام روز را در شهر بودم، پدرم از من خواست که چند کار دیگر را هم انجام بدهم، از جمله بردن اتومبیل برای سرویس به تعمیرگاه بود.
    وقتی پدرم را آن روز صبح پیاده کردم، گفت: "ساعت 5 همین جا منتظرت هستم که با هم به منزل برگردیم."  بعد از آن که شتابان کارها را انجام دادم، مستقیماً به نزدیکترین سینما رفتم. آنقدر مجذوب بازی جان وین در دو نقش بودم که زمان را فراموش کردم.  ساعت 5/5 بود که یادم آمد. دوان دوان به تعمیرگاه رفتم و اتومبیل را گرفتم و شتابان به جایی رفتم که پدرم منتظر بود. وقتی رسیدم ساعت تقریباً شش شده بود.
    پدرم با نگرانی پرسید، "چرا دیر کردی؟" آنقدر شرمنده بودم که نتوانستم بگویم مشغول تماشای فیلم وسترن جان وین بودم و بدین لحاظ گفتم، "اتومبیل حاضر نبود؛ مجبور شدم منتظر بمانم." ولی متوجّه نبودم که پدرم قبلاً به تعمیرگاه زنگ زده بود.

ادامه نوشته

معرفی کتاب 825 : آينده مديريت

توماس كوهن بر اين باور است كه پيشرفت علوم به واسطه پارادايم شيفت (يازپنداري) حاصل مي‌ آيد. بنا بر اين نظريه، هر علمي در زماني به درجه اي از پيشرفت مي رسد كه ديگر براي پرسش هايي كه در حوزه آن مطرح مي شود پاسخي ندارد. اين زماني است كه آن علم به يك پارادايم شيفت نياز دارد و چنانچه اين بازپنداري صورت نگيرد پيشرفت آن علم متوقف شده و در جاي خود درجا مي زند.

بسياري از مدل ها و تكنيك هاي مديريت امروز ريشه در نيازهاي عصر صنعت دارد. مديريت عصر صنعت با نيروي تفكر انديشمندان بزرگي نگاشته شد كه مشكلات زمانه خود را تيزبينانه شناخته و به مشكل گشايي پرداختند. به دست تواناي مديراني به كار بسته شد كه هنرمندانه تكنولوژي را در خدمت رفاه انسان به كار گرفتند. ولي هشدار كه اين مدل ها و تكنيك ها تاريخ مصرفشان گذشته و مديريت امروز در جاي خود درجا مي زند.

مديريت امروز بر پايه نظم سازمان هاي بروكراتيك بنا شده است يعني سازمان هايي كه چارلز هّندي به آپولو، خداي نظم، نسبتشان داد. ولي مديران امروز مديريت سازمان هاي شبكه اي را پيش رو دارند كه بر پايه آزادي شكل مي گيرند و ديونيسوس، خداي آزادي، نماد مديريت آن ها است. در سازمان هاي شبكه اي نسلي به كار اشتغال دارد كه برخلاف نسل پيشين بيشتر متكي به روياهايش زندگي مي كند تا حافظه اش. بنابراين، آينده مديريت در گرو استقرار پارادايم جديدي است كه بتواند راه را بر زندگي مسالمت آميز نظم و آزادي در كنار هم ميسر سازد. (بخشي از مقدمه ناشر)

كتاب آينده مديريت برگردان كتاب The Future of Management نوشته گري همل و بيل برين است. كتاب آينده مديريت در 333 صفحه و 4 بخش توسط حسين حسينيان ترجمه شده است. فهرست مطالب كتاب آينده مديريت به شرح زير است.

ادامه نوشته

آموزش انگیزش پیشرفت به روش مک کله لند

چهار مرحله آموزشی انگیزش پیشرفت مک کله لند به مدیران اجرایی:
·        در مرحله اول، موضوع انگیزه پیشرفت طرح می شد شرکت کنندگان با این مطلب آشنا می شدند که انگیزه‌ها قابل تغییرند.

·        در مرحله دوم، معنی و مفهوم انگیزه پیشرفت و چگونگی سنجش و اندازه گیری انگیزه پیشرفت به شرکت کنندگان آموزش داده می شد.

·        به افرادی که این دوره را می دیدند یاد داده می شد که در مسیر پیشرفت و کسب موفقیت‌های بزرگ چگونه باید عمل کنند. به آنها یاد داده می شد موقعیت‌ها و شرایطی از کار را ترجیح دهند که در آن مسئولیت‌های فردی وجود داشته باشد، میزان مخاطره در حد متوسط باشد و نتایج عملکرد و باز خورد به سرعت به فرد داده شود. در این مرحله مربی از نمونه‌های واقعی استفاده می کرد واز آنها می خواست که با توجه به تجربه‌های شخصی خود این مفاهیم را توجیه کنند. پس از آن مربی نتیجه عملکرد را به افرادی که از نظر رفتار پیشرفت گرا بودند ارائه می داد. این موضوع باعث می شد که هر کس نتیجه عملکرد خود را با نتیجه عملکرد کسی که انگیزه پیشرفت در او بسیار بالاست، مقایسه کند.

ادامه نوشته

پــاستیل

در روز ۱۳ دسامبر سال ۱۹۲۰ شرکتی با نام هاریبو در شهر بن آلمان به ثبت رسید. دارایی رسمی و به ثبت رسیده این شرکت عبارت بودند از: یک کیسه شکر، یک چهارپایه، یک دیگ مسی، یک قطعه سنگ مرمر، یک اجاق و یک غلطک برای پهن کردن خمیر.

آن شرکت کوچکی که در سال ۱۹۲۰در شهر بن آلمان تاسیس شد، اکنون با درآمد سالانه یک میلیارد و ۸۰۰ میلیون یورو، ۶ هزار کارگر و کارمند دارد و محصولات آن در بیش از ۱۰۰ کشور جهان به فروش می‌رسد. کدام محصول؟ پاستيل خرسی ژلاتينی که همه دوست داريد!
"هاریبو" به تنهایی صد میلیون عدد تولید روزانه دارد!

چگونه بنگاه‌های اجتماعی سودآور شدند؟

دردهه گذشته برای جا دادن کمپانی خود در قلب و ذهن مشتریانتان، تنها کاری که لازم بود انجام دهید سبز شدن به معنای اتخاذ سیاست‌های حفظ محیط‌زیست بود.
مترجم: طلیعه لطفی زاده
دردهه گذشته برای جا دادن کمپانی خود در قلب و ذهن مشتریانتان، تنها کاری که لازم بود انجام دهید سبز شدن به معنای اتخاذ سیاست‌های حفظ محیط‌زیست بود.
امروزه اما، تنها فعالیت در زمینه کارآفرینی اجتماعی است که می‌تواند کمپانی شما را در ذهن مشتریان متمایز کند. نتیجه به دست آمده از پژوهش صورت گرفته توسط موسسه «الدمن» حاکی از آن است که 87 درصد از مصرف کنندگان آمریکایی از کسب و کارها توقع دارند که به منافع اجتماعی، حداقل به اندازه منافع خودشان اهمیت دهند و تنها 62 درصد ادعا کرده‌اند که دیگر تنها وقف پول برای امور خیریه کافی نیست، بلکه باید این امور را وارد کسب‌وکار خود کنند.
نتایج این پژوهش مبین این است که کاهش اعتماد عمومی‌نسبت به دولت برای حل مشکلات اجتماعی، یکی از دلایلی است که از کسب و کارها و افراد خواسته می‌شود که قدم پیش بگذارند. نتایج تحقیقات ماه‌های مارچ و آوریل موسسه «ترندواچینگ» نشان می‌دهد که انجام «کارهای خیریه به صورت رندوم» یک استراتژی موفق برای کسب‌وکارها است. «کارهای خیریه به صورت رندوم» رویه‌ای است که این ماه توسط شرکت ترندواچینگ به عنوان رویه برگزیده برای پیشبرد و شناساندن برند معرفی شده است و از این طریق مشتریان وجهه انسانی برندها را می‌بینند به این صورت که شرکت‌ها برحسب محصول و به صورت رندوم افراد را پیدا می‌کنند و محصولات خود را مجانی به آنها ارائه می‌دهند، در واقع آنها را غافلگیر می‌کنند. در حالی که ممکن است به نظر برسد تنها کمپانی‌های بسیار بزرگ توان مالی انجام چنین کارهایی را دارند، اما در واقع بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک نیزهستند که از این فرهنگ برای شناساندن خود استفاده می‌کنند.

ادامه نوشته

بنگاه اجتماعی؛ به یک شبکه نیاز دارد

محبوبیت بنگاه اجتماعی، کسب و کار با ماموریتی اجتماعی، در حال نوسان است. دوره‌های ام.بی.ای درباره موضوع مزبور با تقاضاهای بیش از اندازه مواجه می‌شوند و تعداد بنگاه‌های اجتماعی در سرتاسر جهان در حال افزایش است.
راج کومار
مترجم: سیمین راد
محبوبیت بنگاه اجتماعی، کسب و کار با ماموریتی اجتماعی، در حال نوسان است. دوره‌های ام.بی.ای درباره موضوع مزبور با تقاضاهای بیش از اندازه مواجه می‌شوند و تعداد بنگاه‌های اجتماعی در سرتاسر جهان در حال افزایش است.
اما هنوز دشوار بتوان کسب و کاری موفقیت‌آمیز را آغاز کرد؛ بنیان‌گذاشتن بنگاهی اجتماعی که باید در مرکز تجاری به رقابت بپردازد و ایجاد تاثیری اجتماعی کند، کار دشوارتری است. به همین دلیل است که بنگاه‌های اجتماعی اندکی به مقیاس مالی قابل توجهی دست یافته‌اند: دهه‌ها پس از بر پا شدن نخستین بنگاه‌های اجتماعی، اکنون بنگاه‌های اندکی هستندکه درآمد بیش از
1 میلیارد دلار در سال داشته باشند. برای مثال، بر حسب درآمد سالیانه، آمول دایری در هند درآمدی بیش از 1 میلیارد دلار، براک در بنگلادش درآمدی بیش از 200 میلیون دلار و بانک گرامین، باز هم در بنگلادش، درآمدی کمتر از 100 میلیون دلار داشته‌اند. شاید بنگاه‌های اجتماعی اندک دیگری هم در این دسته باشند، اما به‌طور مشخص بنگاه‌های زیادی وجود ندارند. بنا بر مقایسه، فقط در هند 124 کسب و کار سنتی سود-‌ده که بیش از 1 میلیارد دلار درآمد در سال داشته باشد، وجود دارند. دو واقعیت مهم درباره بنگاه‌های اجتماعی وجود دارند که باید از همان آغاز تصدیق کرد. با مدنظر قرار دادن این واقعیات می‌توان به سمت هرچه موثرتر کردن بنگاه‌های اجتماعی گام برداشت.
مدل تجاری بنگاه‌های اجتماعی کم بازده است

ادامه نوشته

آخرین سفارش‌های امام علی(ع) به شیعیان

اى حسن! من تو را و تمام فرزندان و خاندانم و هر کسى‏ که این وصیتنامه به او برسد، به تقوا و ترس از خداوندى که پروردگار شماست، سفارش مى‏ کنم و باید نمیرید جز اینکه مسلمان باشید و همگى به ریسمان خدا چنگ زنید و پراکنده نشوید، زیرا به راستى من از رسول خدا صلی الله علیه و آله شنیدم که مى‏ فرمود: اصلاح دادن میان مردمان از همه نماز و روزه بهتر است و آنچه دین را تباه ساخته و از بین مى‌‏برد، افساد میان مردمان است، ولا قوه الا بالله العلى العظیم [نیرویى جز به وسیله خداى بزرگ نیست].
جام نیوز: امیرالمومنین علیه السلام: با مردم به نیکى سخن بگویید، همان گونه که خدا فرمود. امر به معروف و نهى از منکر را ترک مکنید که رشته کار از دست شما بیرون شود، آنگاه هر چه دعا کنید و از خداوند دفع شر خواهید، پذیرفته نشود و به اجابت نرسد.

ادامه نوشته

سه درس‌ از آخر دنیا برای رونق کسب و کار

اگر دارید ‌این نوشته را می خوانید، یعنی خوشبختانه هنوز دنیا به آخر نرسیده و پیش بینی نوسترآداموس و مایاها، برای پایان دنیا در 21/12/2012 درست از آب در نیامده است. این موضوع چیزی نبود که هر کسی در هر گوشه از‌این جهان به هر سن و نژاد و جنسیتی از آن بی خبر مانده باشد.

روز جمعه، 21 دسامبر– روز موعود — هزاران نفر در کنار معبد مایاها در شهر چیچن‌ایتزا گرد هم آمدند، تا پایان یک سیکل 5125 ساله مایایی را جشن بگیرند. حضور ‌این همه توریست یک فرصت تجاری تکرارنشدنی برای دست فروشان صنایع دستی بود که تولیدات خود را به معرض فروش گذاشته بودند. البته نه تنها دست فروش های معبد بلکه صدها شرکت کوچک و بزرگ در گوشه و کنار جهان ‌این فرصت را غنیمت شمرده و آن را به موتور محرکی برای کسب و کار خود تبدیل کردند.

با نگاهی دقیقتر و تحلیل اثرات رسانه‌ای و اقتصادی‌ این موضوع، سه درس مفید برای رونق کسب و کارها به شرح زیر است:
1. قدرت ماورایی شبکه‌های اجتماعی راجدی تر بگیرید:
در روزهای گذشته در شبکه‌های اجتماعی درباره این پیش بینی طوفان خبر و لطیفه و عکس به پا بود. در چند روز مانده به 21 دسامبر، در توییتر برچسب EndoftheWorld همواره جزو پراستقاده ترین‌ها بود.

ادامه نوشته

اعلامیه ورود به محل کار

بر درب ورودی آفیس ها و ساختمان های اپل، نوشته ای نصب شده است که توجه هر یک از کارکنان و افرادی که وارد این شرکت می شوند را به خود جلب می کند.

این متن که جدیدن از طریق سایت اینستاگرام به بیرون درز پیدا کرده است، نمایانگر تفکر و دیدگاه سازمانی غول فناوری اطلاعات اپل و بنیانگذار آن استیو جابز فقید است.

به نظر من، باید این نوشته با مفاهیم بسیار قوی و انگیزشی که دارد، بر ورودی هر شرکت و یا کسب و کاری، چه کوچک و چه بزرگ، که می خواهد موفق شود و پیشرفت کند، نصب شود و هر روز توسط کارکنان خوانده شود!

پیام خوش آمدگویی اپل به کارمندان جدید الاستخدام
ترجمه فارسی (ترجمه ی ارتباطی و آزاد):

دو نوع کار هست: کارهای معمولی و کارهایی که زندگی تان است.

ادامه نوشته

ده دلیل برای پرهیز از جذب سرمایه

آیا از شروع باید به دنبال سرمایه بود؟ آیا اگر روی استارتاپ ما سرمایه گذاری شود، تمام مشکلات حل خواهد شد؟
خیلی ها این طرز فکر را دارند که بهترین راه شروع یک استارتاپ، توسعه یک ایده خوب و بعد پیدا کردن یک سرمایه گذار است که کمک کند استارتاپ آنها را به یک شرکت موفق تبدیل کند. در صورتی که تجربه شخصی من نشان میدهد که این بدترین مسیر شروع یک استارتاپ می باشد، که دلایلش را در ادامه خواهید خواند.
بر اساس آخرین آمار و نظرسنجی از استارتاپ ها  که توسط Kauffman Foundation  و LegalZoom جمع آوری شده است، سرمایه شخصی و یا همان bootstrapping همچنان روش اصلی شروع یک استارتاپ در سال 2012 می باشد. 80% از کارآفرینان با استفاده از پس اندازها شخصی خود، فقط 6% با استفاده از پول سرمایه گذاران، و مابقی با قرض گرفتن از دوست و فامیل و وام بانکی دست به شروع استارتاپ خود زده اند.

پس قبل از اینکه به دنبال سرمایه گذاری بگردید این موارد را بخوانید.

1) پیدا کردن سرمایه گذار وقت و انرزی زیادی از شما صرف می کند. کارآفرینانی که فکر میکنند می توانند در ماه اول مدل تجاری ایده خود را تهیه کنند و ماه دوم سرمایه گذار پیدا کنند و ماه سوم محصول خود را راهی بازار کنند، خواب دیدند! پیدا کردن سرمایه گذار ماه ها طول خواهد کشید با در صد موفقیت 10% و نه بیشتر.

2) هر کسی که به شما پول میدهد، رئیس سر سختی هم خواهد بود. خیلی از کارآفرینان بخاطر اینکه برای خودشان کار کنند و رئیس نداشته باشند، از کار حقوق بگیر خود جدا میشوند و استارتاپ میزنند. در صورتی که مقدار زیادی از آزادی خود را با گرفتن پول از سرمایه گذار از دست خواهید داد.

ادامه نوشته

دو تحلیل متفاوت از آمار شتغال

مساله نرخ اشتغال خالص و میزان افزایش آن در دولت‌های نهم و دهم، مساله‌ای است که در روزهای اخیر بحث‌ها بر سر آن صورت گرفته است. کارشناسان اقتصادی همچون دکتر نیلی بر آمارهای سرشماری پنج‌‌ساله دست گذاشتند که در آن رقم افزایش اشتغال خالص ظرف سال‌های 85 تا 90، تنها 70 هزار شغل بود؛ امری که مسوولان دولتی منکر آن شدند. دولتی‌ها در پاسخ و برای دفاع از خود به جای ارائه آماری روشن در خصوص آمار اشتغال خالص به ارائه آمارهایي در خصوص فرصت‌های شغلی پرداختند، در حالی که کارشناسان اقتصادی بر این نکته تاکید داشتند که فرصت شغلی با اشتغال تفاوت دارد. دكترمسعود نيلي در اين زمينه به «دنياي اقتصاد» مي‌گويد: ما نیازمند توجه به تفاوت بین دو مفهوم و اصطلاح متفاوت job و employment هستیم. در ادبیات بازار کار، اصطلاح اول به معنای شغل در سطح خرد است و دومی به معنای اشتغال در سطح اقتصاد کلان.  وقتی راجع به اشتغال صحبت می‌کنیم راجع به تغییرات ایجاد شده در تعداد شاغلان کشور صحبت می‌کنیم. یک استخر را تصور کنید که از یک‌طرف آب وارد آن می‌شود و از طرف دیگر هم آب خارج می‌شود. اگر شما فقط راجع به شدت ورود آب به استخر صحبت ‌کنید، اطلاع مفیدی در مورد اینکه مقدار موجودی آب استخر در حال کم شدن است یا اضافه شدن نمی‌دهید. در ادبیات اشتغال هم تعداد شغل ایجاد شده اهمیتی ندارد، بلکه آنچه مهم است تغییرات تعداد کل شاغلان در اقتصاد است؛ چون ممکن است خیلی بیش از آنکه شغل ایجاد شده باشد شغل ازبين رفته باشد.
«دنیای اقتصاد» در گفت‌و‌گو با مسعود نیلی و علی اکبر لبافی بررسي كرد
آمار متناقض اشتغال و ادعاهای دولت
دنیای اقتصاد - مژگان جعفري:‌ مساله نرخ اشتغال خالص و میزان افزایش آن در دولت‌های نهم و دهم، مساله‌ای است که در روزهای اخیر بحث‌ها بر سر آن صورت گرفته است. کارشناسان اقتصادی همچون دکتر نیلی بر آمارهای سرشماری 5 ساله دست گذاشتند که در آن رقم افزایش اشتغال خالص ظرف سال‌های 85 تا 90، تنها 70 هزار شغل بود، امری که مسوولان دولتی منکر آن شدند، اما دولتی‌ها در پاسخ و برای دفاع از خود به جای ارائه آماری روشن در خصوص نرخ اشتغال خالص به ارائه آمارهایي در خصوص فرصت‌های شغلی پرداختند، در حالی که کارشناسان اقتصادی بر این نکته تاکید داشتند که فرصت شغلی با اشتغال تفاوت دارد.

ادامه نوشته

هنر مذاکره : گام‌های پنج گانه مذاکره

برای همه ما بارها پیش آمده که در زندگی روزمره مذاکره کنیم. به آخرین باری که مذاکره کردید فکر کنید. چه شرایطی را تجربه کردید؟ نتیجه مذاکره چه بود؟ آیا به نتیجه دلخواه رسیدید؟
برای مثال، احتمالا پیش آمده است که از همکار خود خواسته باشید که به شما در انجام پروژه‌ای کمک کند و در عوض شما به او قول داده‌اید که در یکی از کارهایش به او کمک خواهید کرد. و یا مثلا، از دوست خود خواسته‌اید که برنامه خود را تغییر دهد تا بتواند در مهمانی همراه شما باشد؛ و یا اینکه در مورد بالا بردن حقوق ماهیانه‌تان مذاکره کرده‌اید. بر اساس نتایجی که به دست آورده‌اید، می‌توانید مهارت‌های مذاکره خود را محک بزنید. نتیجه هر چه باشد، خبر خوش اینکه مهارت‌های مذاکره قابل یادگیری و توسعه است.

مراحل پنج گانه مذاکره:

مرحله اول : آماده سازی
آماده سازی یکی از طولانی‌ترین مراحل مذاکره است چرا که شامل فعالیت‌های مختلفی می‌شود:
- مشخص کردن اهداف: در این مرحله باید مشخص کنید که از انجام این مذاکره "چه هدفی" را دنبال می‌کنید؟ به علاوه باید برای خود روشن کنید که طرف مذاکره در پی چه هدفی است؟ دقت داشته باشید که اهداف مورد نظر، مشخص و توجیه پذیر باشند. در عین حال توجه داشته باشید که مذاکره با درد و دل و راهی برای تخلیه احساسات و عواطف فرق دارد. از این رو شما باید در انجام مذاکره معطوف اهداف طرفین باشید. هدفی که شما برای مذاکره انتخاب می‌کنید باید واقع بینانه باشد؛ با این حال فضایی را برای بلند پروازی ایجاد کنید.
به طور مثال ممکن است که برای مذاکره‌ای جهت دریافت منابع مالی از یکی از حامیان پروژه کارآفرینی اجتماعی خود، میزان آخرین دریافت مالی از این موسسه را با درصدی معقول افزایش، مد نظر قرار دهید. بر اساس این مثال، هدف شما دریافت کمک‌های مالی بیشتر از یک حامی مالی پروژه است. سپس باید به اهداف طرف مقابل بیاندیشید. از خود بپرسید که آیا دلایلی دارید که باعث می‌شود فکر کنید که حامی مالی، توان حمایت بیشتری از پروژه‌تان را دارد؟ چه چیز آنها را برای ارائه منابع مالی بیشتر ترغیب می‌کند؟ مثلا آیا ممکن است که ارائه خدمات گسترده‌تر با کیفیتی بیشتر به مخاطبین پروژه، برای حامی مالی شما انگیزه‌‌ساز باشد؟

ادامه نوشته

چگونه یک بریف خلاق (Creative Brief) بنویسیم؟

این روزها مدیران برند به هر دری می زنند تا رضایت کارفرمای خود را جلب کنند و در این راه از انتخاب بهترین آژانسهای تبلیغاتی و برگزاری جلسات Pitch گرفته تا جستجوی دیوانه وار در سایتها، همایشها و سمینارها و... تا احیانا چیزی را از قلم نیندازند!

از آنسو چه بسیارند تیمهای خلاق که به محض دریافت یک سفارش نصفه نیمه از مشتری (که عموما مدیران برندها هستند)، دور خودشان می چرخند تا کاری خلاق برای ارائه به مشتری انجام دهند.

گاهی هم اتفاق جالب تری می افتد؛ یعنی مدیران برند و گروههای خلاق منتخب باهم در جلسات «اتاق فکر» سعی می کنند ایده هایی خلاق، متمایز و جذاب برای مالکان برند بیافرینند و هنگامی که از آنها می پرسی: «آیا می توانم «بریف»تان را ببینم؟» به سرعت پاسخ می دهند که وقتی برای نوشتن و تنظیم «بریف» ندارند!

البته که برای «بریف» باید زمان گذاشت و حتی چندین بار آنرا بازنگری کرد ولی این کار از انجام کارهای زیاد یا تولید ایده های خلاق بدون داشتن بریف به مراتب منطقی تر است. شکل زیر را ببینید:

«بریف» چیست؟
بریف توضیحاتی مکتوب، اساسی و چکیده درباره یک پروژه (برند) است که در حقیقت صورت مساله را با تمام جزئیات ممکن (اما مختصر) تشریح می کند. من آنرا پیش نیاز چهارپایه برندینگ (Pre-Branding) می دانم. به عبارتی یک Pre-Branding خلاصه شده است که همه عناصر لازم و مورد نیاز برای تدوین استراتژی های ارتباطی و برندینگ یک برند را توصیف می کند.

ادامه نوشته

حکایت : سفر برای کشف حقیقت

مشهور است که "بودا" درست در نخستین شب ازدواجش، در حالی که هنوز آفتاب اولین صبح زندگی مشترکش طلوع نکرده بود، قصر پدر را در جست و جوی حقیقت ترک می کند. این سفر سا...لیان سال به درازا می کشد و زمانی که به خانه باز می گردد فرزندش سیزده ساله بوده است! هنگامی که همسرش بعد از این همه انتظار چشم در چشمان "بودا" می دوزد، آشکارا حس می کند که او به حقیقتی بزرگ دست یافته است. حقیقتی عمیق و متعالی.
بودا که از این انتظار طولانی همسرش شگفت زده شده بود از او می پرسد: چرا به دنبال زندگی خود نرفته ای؟!
همسرش می گوید: من نیز در طی این سال ها همانند تو سوالی در ذهن داشتم و به دنبال پاسخش می گشتم! می دانستم که تو بالاخره باز می گردی و البته با دستانی پر! دوست داشتم جواب سوالم را از زبان تو بشنوم، از زبان کسی که حقیقت را با تمام وجودش لمس کرده باشد. می خواستم بپرسم آیا آن چه را که دنبالش بودی در همین جا و در کنار خانواده ات یافت نمی شد؟!
و بودا می گوید: "حق با توست! اما من پس از سیزده سال تلاش و تکاپو این نکته را فهمیدم که جز بی کران درون انسان نه جایی برای رفتن هست و نه چیزی برای جستن!"
حقیقت بی هیچ پوششی کاملا عریان و آشکار در کنار ماست آن قدر نزدیک که حتی کلمه نزدیک هم نمی تواند واژه درستی باشد! چرا که حتی در نزدیکی هم نوعی فاصله وجود دارد! ما برای دیدن حقیقت تنها به قلبی حساس و چشمانی تیزبین نیاز داریم.

نکات مدیریتی1973:برای افزایش بهره‌وری، عادت‌های سازمان خود را تعریف کنید

ما اغلب به نحوه عملکرد خود در محل کار فکر نمی‌کنیم، اما توانایی ما در بهبود روش انجام کارها به تعریف و شکل عادات ذهنی و عملی روزانه ما بستگی دارد که «کار استاندارد» ما را تشکیل می‌دهد.
 
به عنوان مثال، به تجربه دوستم لین کلی توجه کنید. اوحدود دو سال قبل  به عنوان رییس بخش بهبود مستمر به راه‌آهن یونیون پاسیفیک پیوست که بزرگ‌ترین شبکه ریلی ایالات متحده با بیش از 46000 کارمند است. وقتی او وارد این کار شد، به سرعت دریافت که بخش بزرگی از نیروی کار شرکت طی دهه آینده بازنشسته خواهند شد. به همین خاطر سازمان شروع به مستندسازی روش‌های عملیاتی استاندارد کرد تا دانش حرفه ای و تخصص کارمندان را بدست آورد. او به من گفت ‹‹ در ابتدا من فکر می‌کردم کار استاندارد، افراد را به روبات تبدیل خواهد کرد. اما نه تنها اینگونه نبود، بلکه ما یاد گرفتیم از کار استاندارد برای مشارکت کارکنان در مستندسازی و بهبود کارشان استفاده کنیم. مدیران فکر می‌کنند باید بهترین روش را پیدا کنند و سپس آن را اجرایی کنند. بنابراین ما به دنبال یافتن گروه‌هایی بودیم که برای پیشرفت در کار استاندارد خود تلاش کنند و آن را در بخش خود اجرایی کنند››.

ادامه نوشته

ابزار سازماندهی دارايي‌های فکری ؛ مديريت دانش

مدير يک سازمان هر روز در معرض بمباران اطلاعات قرار می‌گيرد. نتيجه يک پژوهش نشان می‌دهد اطلاعاتی که يک فرد معمولی در طول يک سال دريافت می‌کند معادل اطلاعات 174 روزنامه چاپ شده در دنيا در يک روز است.
وجود اين ميزان اطلاعات، اهميت مديريت دانش را دو چندان می‌کند.
سه دليل اصلی برای شرکت‌های موفق در استفاده فعال از ابزار مديريت دانش وجود دارد: 1) تسهيل در قابليت تصميم‌گيری 2) ايجاد سازمانی يادگيرنده 3) ايجاد فرهنگ تغيير و نوآوری

در ساده‌ترين حالت، مديريت دانش سازماندهی، ذخيره‌سازی و به اشتراک‌گذاری اطلاعات حياتی  سازمان به طوری که در دسترس همگان باشد، تعريف می‌شود.
دانش چيست؟ واژه‌هايي مانند ‹‹داده››، ‹‹اطلاعات›› و ‹‹دانش›› اغلب به جای يکديگر مورد استفاده قرار مي‌گيرند؛ اما تفاوت‌های مهمی بين آنها وجود دارد.
•         داده، عبارت است از اطلاعاتی که البته معنای خاص ندارد. برای مثال عدد 1000 يا نام تام اسميت.
•          اطلاعات، به داده‌های سازماندهی شده می‌گويند. برای مثال عبارت‹‹تام اسميت يک مديرعامل است››، ‹‹ميزان توليد 1000 عدد در روز››،  بخشی از يک اطلاع است. اينجا جزئيات بيشتری نسبت به داده در اختيار است.

ادامه نوشته

ابزار سازماندهی دارايي‌های فکری ؛ مديريت دانش

مدير يک سازمان هر روز در معرض بمباران اطلاعات قرار می‌گيرد. نتيجه يک پژوهش نشان می‌دهد اطلاعاتی که يک فرد معمولی در طول يک سال دريافت می‌کند معادل اطلاعات 174 روزنامه چاپ شده در دنيا در يک روز است.
وجود اين ميزان اطلاعات، اهميت مديريت دانش را دو چندان می‌کند.
سه دليل اصلی برای شرکت‌های موفق در استفاده فعال از ابزار مديريت دانش وجود دارد: 1) تسهيل در قابليت تصميم‌گيری 2) ايجاد سازمانی يادگيرنده 3) ايجاد فرهنگ تغيير و نوآوری

در ساده‌ترين حالت، مديريت دانش سازماندهی، ذخيره‌سازی و به اشتراک‌گذاری اطلاعات حياتی  سازمان به طوری که در دسترس همگان باشد، تعريف می‌شود.
دانش چيست؟ واژه‌هايي مانند ‹‹داده››، ‹‹اطلاعات›› و ‹‹دانش›› اغلب به جای يکديگر مورد استفاده قرار مي‌گيرند؛ اما تفاوت‌های مهمی بين آنها وجود دارد.
•         داده، عبارت است از اطلاعاتی که البته معنای خاص ندارد. برای مثال عدد 1000 يا نام تام اسميت.
•          اطلاعات، به داده‌های سازماندهی شده می‌گويند. برای مثال عبارت‹‹تام اسميت يک مديرعامل است››، ‹‹ميزان توليد 1000 عدد در روز››،  بخشی از يک اطلاع است. اينجا جزئيات بيشتری نسبت به داده در اختيار است.
•          دانش، اطلاعات را به صورت سازماندهی شده و آماده برای تصميم‌گيری به ما می‌دهد. برای مثال ‹‹تام‌اسميت مديرعامل بزرگ‌ترين شرکت رقيب ماست›› و ‹‹ميزان توليد شرکت او 1000 عدد در روز از محصول مشابه است››.

ادامه نوشته

مدیران تمرین کنید جهانی بیندیشید

این روزها مدیران کسب و کارها در بازارهای چند فرهنگی شدیداً نیازمند تخصص و دانش مرتبط می باشند. خوشبختانه برای تأمین این نیاز لزومی ندارد که تجربۀ گستردۀ بین المللی و یا تسلط به چند زبان خارجی داشته باشیم. در اینجا تنها به سه نکتۀ مدیریتی برای افزایش کارآئی در این بازارها اشاره می شود:
    مشاهده : نگاهی کنجکاوانه به نحوۀ عملکرد بازارهای خارجی، از همکاران خارجی تا می توانید بپرسید و هیچوقت فکر نکنید که جواب این پرسشها را می دانید.
    مطالعه و تحقیق: آموزش رسمی و آکادمیک می تواند به وسعت بخشیدن دیدگاه انسان کمک کند اما مطالعه و آموزش های دوره ای و غیر رسمی نیز بسیار مهم هستند. با فرهنگ های دیگر آشنا شوید، ادبیات، فیلم و ... مهم هستند.

    ذهن باز:
    از قضاوت بپرهیزید. اهمیت درک و شناخت افراد پر تلاش و موفق فارغ از اینکه چه فرهنگ، زبان، مذهب، و یا رفتاری دارند، می تواند بسیار کمک کننده باشد. به آنها احترام بگذاریم، به تجربه های جدید خوشامد بگوئیم و آمادۀ همکاری با آنها باشیم تا فرصتهای جدید را از آن خود کنیم.

ادامه نوشته

پنج آموزه بازاریابی از آقای خاص دنیای فوتبال

خوزه مورینیو، آقای خاص دنیای فوتبال به چلسی بر می‌گردد. در زیر به پنج آموزه بزرگ بازاریابی از معروف‌ترین مربی فوتبال جهان اشاره می‌كنیم.

1. از قطبی شدن نظرات نترسید
در پی ركود اقتصادی بسیاری از برندها و بازاریابان از ترس فلج شده‌اند. خواه این ترس در پی از دست دادن سهم خود در بازار به نفع رقبا و واگذاری مشتریان بوده یا در سطحی شخصی با خطر اخراج از حرفه خود ارتباط یابد، بازاریابان از پذیرفتن خطر طفره رفته‌اند.

نه فقط مورینیو به عنوان یك مربی در قطبی كردن عقاید تجربه پیدا كرده بلکه به نظر می‌رسد كه از ترسی كه در دل بسیاری از بازمانده‌ها رخنه كرده، مبرا است. او درباره احتمال حمله به خود گفته كه چنانچه باشگاه تصمیم بگیرد كه به خاطر كسب نتایج ضعیف به من حمله كند، این بخشی از بازی است. در این صورت من یك میلیونر خواهم بود و البته پس از چند ماه مدیریت یك باشگاه دیگر را بر عهده می‌گیرم.
در حالی كه حقوق شما به عنوان مدیر ارشد بازاریابی شاید به طور متوسط یك میلیون پوند باشد، عقل حكم می‌كند كه اگر بخواهید نظر موافق همه را به خود جلب كنید، با هیچ كس ارتباط درستی نخواهید داشت.

اما البته هر برند یا بازاریابی نمی‌تواند از عهده این كار برآید. واضح است كه مورینیو می‌تواند فشار شدید وارده در پی یك ایده قطبی كننده را بپذیرد. او در مصاحبه با یك خبرنگار فشار را یك آنفولانزا مرغی دانسته. او با اشاره به فشار ناشی از وجود یك سری مشكلات در اسكاتلند آن‌ها را جالب ندانسته و ترس از آن را بیشتر از خود ماهیت فوتبال عنوان كرد.

2. اندیشه محاصره كننده را در آغوش بگیرید
اگر مورینیو كتابی می‌نوشت، احتمالا به فدرت روحیه محاصره كننده می‌پرداخت. این فرهنگ در بسیاری از موارد افراد را بهترین دانسته و اهمیتی به تنفر دیگران از خود نمی‌دهد، در نتیجه سزاوار پیروزی نیز هست. این فلسفه تا حدی آشكارا منفی است اما خود را موظف به قبولی این خط مشی می‌كند كه باید با هدفی مشترك گروهی از افراد با افكار مختلف را با یكدیگر متحد نمود.
فرانك لمپارد در گفتگو با بی بی سی گفته كه او (خوزه مورینیو) روحیه برنده شدن را با خود به هر جا می‌برد. او طرز فكری را در بازیكنان خود به وجود می‌آورد كه از بیرون بسیار بسیار قدرتمند است.

ادامه نوشته

ایجاد ارزش برند در بازار پوشاک ایران

استراتژی بازاریابی اغلب به عنوان مهمترین ابزار ایجاد ارزش برند مورد توجه قرار می گیرد. طی سالهای گذشته، شمار زیادی از مطالعات در جستجوی این بودند که عناصر مختلف آمیخته بازاریابی چگونه بر ارزش برند تأثیر می گذارند. بهرحال اکثر این مطالعات در آمریکا یا دیگر کشورهای غربی شکل گرفته اند، بنابراین یافته های آنان بدون انجام آزمونهای تجربی قابل تعمیم نخواهند بود. این مطالعه از مدل ایجاد ارزش برند استفاده خواهد نمود تا رابطه بین فعالیتهای بازاریابی و ارزش برند را برای برندهای پوشاک در بازار ایران بررسی نماید.
ارزش برند از طریق نام برند سودمندی فزاینده و ارزش افزوده بیشتری را به یک محصول می دهد. محققان اثرات آشکار تلاشهای بازاریابی متفاوت و شرایط بازار را بر ارزش برند فهرست نموده اند. به عنوان مثال سیمون و سالیوان ( Simon an Sullivan, 1993) هزینه های بازاریابی، هزینه های تحقیقات بازار و نیروی فروش، قدمت برند، سهم تبلیغات و سبد کالایی را به عنوان منابع ایجاد ارزش برند، لیست کرده اند. دیگر فعالیتهای بازاریابی مانند روابط عمومی(Aaker., 1991) ، تضمین (Boulding and Kirmani., 1993) ، شعار تبلیغاتی، علائم و بسته بندی (Aaker., 1991)نیز پیشنهاد شده اند. بر اساس مطالعه کلر(keller., 2002)، چند فعالیت بازاریابی (مثل: تبلیغات، ترفیعات، بازاریابی رویداد/حمایت مالی و روابط عمومی) اثرات مثبت بر ارزش برند دارند. کلر بعد از آن پیشنهاد کرد که فعالیت های بازاریابی متفاوت، تأثیرات متفاوتی دارند. به عنوان مثال، تبلیغات اغلب عنصر اصلی یک برنامه ارتباطات بازاریابی در ایجاد ارزش برند محسوب می گردد.
اکثر مطالعاتی که در جستجوی شناسایی روابط بین تلاشهای بازاریابی و ایجاد ارزش برند، بوده اند، بر مشتریان آمریکایی تمرکز کرده اند. یک مطالعه انجام شده در آمریکا استدلال می نماید که تصویر ذهنی فروشگاه رابطه مثبتی با کیفیت ادراک شده برند دارد و ترفیعات بالای قیمتی تأثیری معکوس بر کیفیت ادراک شده برند دارند(Grewal et al,1998 ). مطالعات مشابهی نیز در دیگر کشورهای غربی صورت گرفته است. مطالعه دیگری نشان داده است که ارائه یک ترفیع امکان تغییر برند را در تحلیل خانوارهای آمریکایی بالا می برد(Dodson et al, 1978 ). بر اساس اطلاعات بدست آمده از یک نمونه از زنان آمریکایی، مصرف کنندگان ممکن است کیفیت برند را از روی هزینه های تبلیغاتی هزینه شده، استنباط نمایند(Kirmani and Wright,1989 ). راج با استفاده از دادهای حاصل از گزارش شاخص گروه هدف در آمریکا، رابطه بین نفوذ در بازار و وفاداری برند را مورد بررسی قرار داد و متوجه شده که معروفیت یک برند( سهم بازار) به طور مثبت با وفاداری به برند، مرتبط است(Raj, 1985). محققان دیگری با بررس نمونه های متفاوت دانشجویان یک دانشگاه آمریکایی، فهمیدند که برند با یک بودجه تبلیغاتی بالاتر، سطح بالاتری از ارزش برند را فراهم می آورد(Cobb-Walgren et al, 1995). مطالعات مشابه ای نیز در دیگر کشورهای غربی انجام گرفته است. دو محقق اثربخشی تبلیغات اینترنتی را با استفاده از کاربران اینترنت در فرانسه مورد مطالعه قرار دادند و دریافتند که تبلیغات پلاکاردی یک ابزار تبلیغاتی موثر است، چون آنها می توانستند به شکل قابل توجهی شناخت و آگاهی برند را بهبود ببخشند(Dreze and Hussherr, 2003). دو محقق دیگر با استفاده از یک نمونه از دانشجویان کانادایی، فهمیدند که کشور خاستگاه شرکت، تأثیر شدیدی بر ادراک مصرف کننده از کیفیت برند دارد و بنابراین تأکید بر اطلاعات کشور خاستگاه در فعالیتهای بازاریابی می تواند بر بهبود ارزیابیهای تصویر ذهنی برند، کمک نماید(Mrugank and Lavack,2003).

ادامه نوشته

سه پرسشی که هیات مدیره باید پاسخ دهد ؟؟؟

محیط کسب‌وکار بسیار چالش برانگیز است. اکنون هیات مدیره برای تضمین بالاترین استانداردهای حاکمیت شرکتی باید نقش قاطعانه و قوی‌تری ایفا کند. برای رسیدن به این هدف، هیات مدیره نیاز دارد روند مداوم خود ارزیابی را شروع کند. تا زمانی که از خود نپرسیم: امروز داریم چگونه عمل می‌کنیم؟ نمی‌توانیم فردا بهتر عمل کنیم. تنها زمانی که خود اندیشی بخشی از ذات هیات مدیره باشد می‌تواند هدایتی استراتژیک حاصل کند که ماموریت هیات مدیره را تعریف کند در حالي كه سوالات بسياري در مورد خود انديشي وجود دارد،اين روند با سه سوال آغاز مي‌شود:

آیا مستقل هستیم؟
اغلب نشانه‌های هشدار اساسی وجود دارد که نشان می‌دهد هیات‌مدیره، مستقل فکر نمی‌کند و استبداد رای، قضاوت هیات مدیره را تحت تاثیر قرار می‌دهد.هر یک از اعضا چه مدت است که درهیات مدیره حضور دارند؟ امکان دارد به خاطر سال‌های زیاد حضور در هیات‌مدیره، برخی اعضا بسیار کوته بین شوند یا هنگامی که باید تصمیم‌های بزرگی گرفته شود، سرمایه‌گذاری شخصی آنها در شرکت، باعث ایجاد درگیری شود.
براساس یک گزارش از مدرسه کسب‌وکار کلمبیا «طبیعی است که چشم‌اندازهای مدیران پس از چند سال کار مداوم در یک شرکت خاص کهنه شود یا حتی تنزل کند، مشکل است که پس از یک دوره طولانی کار در یک شرکت کسی بتواند بی‌طرف باقی بماند.» در موارد دیگر شرایط به راحتی قضاوت مستقل را ناممکن می‌سازد. اگر یک کسب‌وکار خانوادگی وارد بازار بورس سهام شود برای مثال، اعضای خانواده نمی‌توانند به عنوان اعضای هیات مدیره، مستقل فکر کنند.
روند خوداندیشی که در آن هیات مدیره نیاز دارد به استقلال دست یابد، باید روندی بدون احساسات و بر اساس وجدان كاري باشد.
پرسش‌های سختی باید پرسیده شود وهیات مدیره‌ای که شهامت پرسیدن این پرسش‌ها از خود را دارد، حتما در آینده شهامت رویارویی با مشکلات مهم را نیزدارد.

ادامه نوشته

صدایی از درون: چگونه «گفتار درونی» می‌تواند ما را بیشتر به خودمان بشناساند

صدایی از درون: چگونه «گفتار درونی» می‌تواند ما را بیشتر به خودمان بشناساند
الهام‌بخش بسیاری از تحقیقات کنونی، نظریات یک دانشمند روس است که مدت زمان طولانی مورد بی‌توجهی قرار گرفته بودند. «ال. اس. ویگوتسکی» (L. S. Vygotsky) روان‌شناسی بود که فعالیت حرفه‌ایش مقارن با سال‌های آغازین حکومت اتحاد جماهیر شوروی بود. تا زمان مرگ نابهنگام‌اش از بیماری سل در اواخر دهۀ سی سالگی، ویگوتسکی تنها حدود ۱۰ سال در زمینۀ روان‌شناسی مطالعه و تحقیق کرد. (همین موضوع باعث شده برخی او را «موتسارت روان‌شناسی» بنامند.) ویگوتسکی که کارش را با مشاهدۀ کودکانی که در حین بازی با خودشان حرف می‌زدند آغاز کرد، فرضیه‌ای را مطرح کرد مبنی بر این‌که این «گفتار خصوصی» از دل مکالمۀ اجتماعی با والدین و مراقبان شکل می‌گیرد. در طول زمان، این حرف‌های زیرلبی بیشتر درونی می‌شوند تا سرانجام گفتار درونی را شکل می‌دهند.
اگر ویگوتسکی درست گفته باشد، گفتار درونی باید ویژگی‌های خیلی خاصی داشته باشد. چون از دل تعاملات اجتماعی شکل می‌گیرد، باید برخی از کیفیت‌های مکالمه را داشته باشد؛ یعنی تبادل افکار بین دیدگاه‌های مختلف. ویگوتسکی همچنین پیشنهاد کرد که گفتار درونی در فرایند درونی شدن، تغییر و تحول‌های مهمی را از سر می‌گذراند؛ مثلا نسبت به گفتار بیرونی خلاصه‌تر و فشرده‌تر می‌شود. برای نمونه، وقتی صدای برخورد فلز را شب‌هنگام از بیرون می‌شنوید و درمی‌یابید که مقصر گربه است، ممکن است فقط بگویید: «گربه»؛ چون همین خرده‌گفتار، تمام اطلاعات لازم برای شرح ماجرا به شما را در خود دارد.

ادامه نوشته

مدیریت بر مبنای توانمندسازی منابع انسانی

ویژگی سازمانهای امروزی پویایی و پیچیدگی ،‌ابهام و سنت گریزی است و دائماً از محیط اطراف خود تاثیر می پذیرند ، و تغییر را به عنوان ضرورتی اجتناب ناپذیر پذیرفته اند . پیش بینی تغییرات با دقت نسبتاً معقول با اشكال مواجه خواهد بود. با درك این مهم كه تغییر جزء لاینفك و ذات سازمانهای هزاره سوم شده است ، قدرت سازگاری و انطباق با تحولات اخیر در عرصه های مختلف اقتصادی اجتماعی ، افزایش می یابد. به منظور غلبه بر شرایط نامطمئن ، پیچیده و پویا تنها راهی كه پیش روی مدیران قرار دارد ، تواناسازی سازمان و كاركنان از طریق كسب دانش و مهارتی كه به سرعت كهنه و منسوخ می شود. از این رو، داشتن نیروی انسانی توانا و كارآمد كه بنیاد ثروت ملی و دارائیهای حیاتی سازمان به حساب می آیند، منافع بسیار زیادی برای سازمانها ، شركتها و بنگاه های اقتصادی به دنبال خواهد داشت .
 
تواناسازی ظرفیتهای بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی كه از آن استفاده كامل نمی شود، در اختیار سازمانها می‌گذارد. هرگاه سازمانها بخواهند در دنیای پیچیده و پویای امروزی ادامه حیات دهند ، به این نیروی بالقوه نیازمندند و بایستی آن را مورد استفاده قرار دهند. از این رو، وجود تغییرات سریع ، پیشرفتهای تكنولوژیك و رقابتهای آشكار و پنهان در دنیا ، اهمیت و ضرورت تواناسازی را بیش از پیش آشكار ساخته است . فرایند تواناسازی كاركنان نیز نیاز به مدیریت و رهبری دارد . به مدیریتی با ویژگیهای تسهیل گری ، حامی ، مربی و راهنما نیاز دارد.

ادامه نوشته

مدیریت دانش ، کلید بقای سازمان های قرن 21

"وقتی شما از یک نفر در شرکت باکمن سوال می کنید ، درواقع از همه  1200 نفر  کارکنان شرکت سوال کرده اید ، از جمله خود مدیر عامل آقای باکمن !"

جمله ای غرور آمیز که به نظر کمی اغراق آمیز می آید اما آقای داگ نماینده ی شرکت در یک جلسه ی رسمی به سادگی آنرا به دیگران اثبات کرد .

او از حضار خواست که سوالی در زمینه های مرتبط بافعالیت های شرکت مطرح کنند . سوال را در سامانه ی مدیریت دانش شرکت باکمن وارد کرد .

درکمتر از دو دقیقه اولین پاسخ دریافت شد . ارسال کننده ی پاسخ مدیرعامل شرکت بود ! آنهم درحالی که در کشور دیگری حضور داشت . شرکت کنندگان جلسه واقعا شگفت زده بودند ، دقایقی بعد پاسخ های بعدی از دیگر کارکنان شرکت در رده های مختلف ارسال شد. سوال مطرح شده به تمامی پاسخ داده شده بود ،آنهم در زمانی کوتاه و به شکلی بی نیاز از هر گونه اتلاف وقت و منابع!

در آخر داگ به شرکت کنندگان در جلسه گفت : "وقتی می گویم تمام افراد سازمان به این تابلوهای گفتگو دسترسی دارند و ازآن استفاده می کنند  ، منظورم واقعا تمام افراد سازمان است ."

شرکت کنندگان در جلسه همگی با مفهوم مدیریت دانش آشنا بودند . شاید برخی از آنها هم قبلا برای داشتن سیستم های مدیریت دانش هزینه هایی را پرداخت کرده بودند اما اکنون در عمل نتیجه ی یک سامانه ی مدیریت دانش را مشاهده میکردند و احتمالا تازه می توانستند باور کنند که می شود بدون داشتن جلسات وقت گیر از کارهای موازی در سازمان جلوگیری کرد. استفاده از دانش تک تک افراد سازمان و ایجاد یک مخزن دانش سازمانی پاسخی به بسیاری از نگرانی هایی که سازمانهای این عصر را تهدید می کند .

اما چگونه میتوان یک سامانه ی مدیریت دانش واقعی داشت ؟ آیا خرید یک سیستم رایانه ای مدیریت دانش کافی است ؟! ، قطعا خیر !

وقتی سخن از دانش انسان است نمی توان بدون توجه به ابعاد مختلف انسانی انتظار داشت که فقط به اتکای فن آوری اطلاعات چرخه ی گردش مدیریت دانش در سازمان عملی شود .

ادامه نوشته

چهل وپنج جمله مدیریتی از چهل وپنج کتاب مدیریت

1- اجرا بزرگ‌ترین مساله ی مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.

2- شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند. …

3-به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.

4-در بازاریابی نوین )بازاردانی(به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.

5- رمز برد و پیروزی روشن است: بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.

6- انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.

7- هنر بازاریابی امروز بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.

8- مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.

9- مسیر ناهموار تحوی باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحوی چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.

10- به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.

11- دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: با قلم(کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)

ادامه نوشته

ده خصلتی که عقل را کامل می‌کند

عقل شخص مسلمان تمام نيست، مگر اين كه ده خصلت را دارا باشد.
فرهنگ نیوز: امام علی بن موسی الرضا المرتضی(ع) در حدیثی گهربار ده خصلت و نشانه کامل بودن عقل را بیان فرموده‌اند.

امام هشتم حضرت رضا(ع) فرمودند:
عقل شخص مسلمان تمام نيست، مگر اين كه ده خصلت را دارا باشد:

۱ـ از او اميد خير باشد
۲ـ مردم از بدى او در امان باشند
۳ـ خير اندك ديگرى را بسيار شمارد
۴ـ خير بسيار خود را اندك شمارد
۵ـ هر چه حاجت از او خواهند دلتنگ نشود

ادامه نوشته

نامه حجت‌الاسلام قرائتی به اهل سیاست

حجت الاسلام والمسلمین قرائتی در نامه‌ای خطاب به اهل سیاست می‌گوید: هدفم این است که با خواندن چند صفحه، عزیزان را به وجود صدها آیه سیاسی در قرآن راهنمایی کنم و اگر کسانی فرصت خواندن آن کتاب را ندارند، از خواندن این چند آیه محروم نشوند. این نامه پاسخی است به طرفداران فکر سکولار که می‌گویند: دین مربوط به مسائل شخصی، عبادی و معنوی است؛ پاسخی است به کسانی که می گویند: دین از سیاست جداست؛ پاسخی است به مقدسین متحجر که به عبادات شخصی دلخوشند. متن کامل این نامه به این شرح است:

بسم الله الرحمن الرحیم
«الحمد لله رب العالمین و صلی الله علی محمد و آله الطاهرین»
در بهار قرآن سال 92 کتاب «سیمای سیاست در قرآن» برگرفته از تفسیر نور از چاپ خارج شد. به نظرم آمد، بعد از 40 سال معلمی و تبلیغ که نامه های متعددی برای گروه های خاص نوشته ام، در آستانه شب قدر و شب نزول قرآن، یک نامه برای عموم فرهیختگان به ویژه سیاسیون بنویسم.
هدفم این است که با خواندن چند صفحه، عزیزان را به وجود صدها آیه سیاسی در قرآن راهنمایی کنم و اگر کسانی فرصت خواندن آن کتاب را ندارند، از خواندن این چند آیه محروم نشوند.
این نامه پاسخی است به طرفداران فکر سکولار که می گویند: دین مربوط به مسائل شخصی، عبادی و معنوی است.
پاسخی است به کسانی که می گویند: دین از سیاست جداست.
پاسخی است به مقدسین متحجر که به عبادات شخصی دلخوشند.امید است این چند سطر برای خواننده عزیز یک پیام و الهام الهی برای متن قرار دادن قرآن و نهج البلاغه در مسائل سیاسی باشد تا از خودباختگی و تقلید کورکورانه از سیاست های غیر الهی و غیر اولیائی دوری کنیم و در جهان امروز با نگاه عقلانی و وحیانی، الگوی دیگران باشیم؛ چنانکه که قرآن یکی از دعاهای "عباد الرحمن" را این می داند که از خدا می خواهند الگوی صالحان باشند: " و اجعلنا للمتقین اماماً"(فرقان/74).

ادامه نوشته

پاسخ‌های صریح روحانی به سوال‌‌های ویژه

اگر بخواهید نسل جوان دوران خودتان را توصیف کنید، چگونه توصیف می‌کنید؟ جوان‌های آن موقع چطوری جوانی می‌کردند؟ فرق جوانی کردن آن موقع با الان چیست؟
می‌دانید که مفهومی مثل جوانی و جوانی کردن، همواره محتوای یکسانی نداشته و با شرایط زمانی تغییر کرده است. جوانی کردن تابع شرایط زمانی، امکانات هر دوره و ابزارهایی است که در اختیار افراد قرار می‌گیرد. در دوره‌ای که جوانی من گذشت، امکانات و ابزارهای امروز و البته برخی مشکلات امروز وجود نداشت. احساس کلی نسل من این است که هزینه زندگی خیلی پایین‌تر بود و افراد راحت‌تر می‌توانستند به خواسته‌های جوانی نظیر شغل یا ازدواج دسترسی پیدا کنند.

برخی در مورد جوانان نسل چهارم امروز (دهه هفتادی‌ها) می‌گویند که جوان‌هایی سطحی و بی‌خیال و بی‌ریشه‌اند. شما چقدر به این اتهام یا توصیف نسلی باور دارید؟ نوه‌های شما هم ظاهرا باید در همین سن و سال باشند. آن‌ها را چگونه می‌بینید؟
من فکر می‌کنم سرعت تغییرات جهان و به دنبال آن تغییر دیدگاه‌های افراد در نسل‌های مختلف چنان زیاد شده است که نسل قبلی خیلی از آرمان‌ها و آرزوهای نسل جدید را نمی‌فهمد. در دنیای جدید همه نسل‌های قدیمی‌تر از نسل جدید ناراضی‌ و شاکی‌اند. تفاوت داشتن دو نسل به معنای بی‌ریشگی نسل جدید نیست. برای مثال، نسل جدید دنبال آزادی، عدالت، سرافرازی بیشتر در جهان، پیشرفت فنی و علمی، وضع اقتصادی بهتر و بسیاری از آرمان‌هایی است که در سال‌های دولت اصلاحات بیشتر می‌شد بروز آن‌ها را دید. کدام یک از این‌ها نشان بی‌ریشگی است؟ هیچ‌کدام.

ادامه نوشته

همه تحریم‌های غرب علیه ایران

تدبیر و امیدی که روحانی از یاد می‌کند در صورتی به رفع تحریم‌ها یا ایستادگی و مقاومت در برابر آنها منجر خواهد شد که به معنای حقیقی کلمه مدیریت صحیح بر آن حاکم باشد و فارغ از سیاست‌بازی‌ها و خودرأیی‌ها کشور را در مسیر پیشرفت داخلی و خارجی حرکت دهد. کاری که دولت پیش در بُعد بین‌المللی چندان توفیقی در آن نیافت و نیاز امروز ما بازنگری در این امر است تا دولت آینده بتواند با حداکثر توان خود در این زمینه تلاش کند. کج دار و مریض، چهار سال دوره دهم ریاست جمهوری احمدی نژاد در میانه‌‌های مرداد به پایان می‌رسد و بی‌شک بزرگترین میراثی که حسن روحانی در اختیار خواهد گرفت، حجم گسترده‌ی تحریم‌های آمریکا و متحدانش بر بنگاه‌های اقتصادی، صنعت نفت ایران، بانک مرکزی و شخصیت‌های حقیقی و حقوقی است.

با این اوصاف، بهتر است به اصل قضیه تحریم‌ها نیز بپردازیم. تحریم‌هایی که طی چند سال اخیر بر علیه جمهوری اسلامی ایران شدت یافته است در حوزه‌های مختلفی دسته بندی و زمان‌بندی می‌گردد که به صورت خلاصه در جدول زیر مشاهده می‌کنید.

سال
تاریخ اعمال تحریم
نهاد/ کشور تحریم کننده
جزئیات تحریم

سال 1389

89/3/19   
شورای امنیت سازمان ملل   
* ایران نبایستی نفعی در هیچ فعالیت اقتصادی در یک کشور دیگر شامل، استخراج معدن­ اورانیوم، تولید یا استفاده از مواد و فناوری هسته­ای کسب نماید.* تمام دولت­ها باید از ارائه، فروش یا انتقال تانک­های جنگی، وسایل نقلیه زرهی، سیستم­های توپخانه­ای کالیبربالا، هواپیما­های نظامی، بالگردهای تهاجمی، کشتی­های جنگی، موشک یا سیستم­های موشکی جلوگیری کنند.* دولت­ها باید تمام اقدامات لازم را برای جلوگیری از انتقال فناوری­ها یا مساعدت­های تکنیکی مربوط به موشک­های بالستیک قادر به حمل تسلیحات هسته­ای، را اتخاذ نمایند.* همچنین قطعنامه مشتمل بر مقرراتی برای کمک به قطع استفاده ایران از نظام مالی بین­المللی است. علی­الخصوص بانک­های ایرانی که ممکن است برای تامین مالی فعالیت­های اشاعه و هسته­ای مورد استفاده قرار گیرند.* قطعنامه به دولت­ها در رابطه با ارتباط بالقوه میان درآمدهای بخش انرژی ایران و فناوری­های مربوط به انرژی و اشاعه هشدار داده و پانلی را برای کمک به نظارت و تضمین اجرای تحریم­ها تاسیس می­نماید.

ادامه نوشته

توسعه شايستگی ؛ ابزار ارتباط اهداف سازمان با عملکرد افراد

تعريف و ‌اندازه‌گيری شاخص‌های اثربخشی به ويژه شاخص عملکرد کارکنان، بخش اساسی از شغل شما به عنوان يک مدير است.
سوال اين است، مهارت‌ها، رفتارها و نگرش مورد نياز کارکنان برای انجام اثربخش نقشی که در سازمان دارند را چگونه تعريف می‌کنيد؟ چگونه از احراز شرايط شغلی ايشان اطمينان حاصل می‌کنيد؟ به عبارتی ديگر، چگونه می‌فهميد چه شاخص‌هايي بايد در عملکرد کارکنان ‌اندازه‌گيری شود؟
بعضی مديران گمان می‌کنند آموزش‌های رسمی برای ‌اندازه‌گيری صلاحيت کارکنان قابل اعتماد هستند. برخی معتقدند آموزش‌های حين کار و کسب تجربه موثرتر است و بعضی ديگر بر اين باورند اثربخشی کارکنان با ويژگی‌های شخصيتی آنان ارتباط مستقيم دارد. البته همه اين موارد مهم است اما هيچکدام تضمينی برای عملکرد مناسب افراد در سازمان به ما نمی‌دهد. رويکردی کامل‌تر برای اين موضوع، اتصال عملکرد افراد به اهداف سازمان است. برای اين کار سازمان‌های موفق از واژه«شايستگی» استفاده می‌کنند که به طور يکپارچه دانش، مهارت، قضاوت و نگرش مورد نياز برای انجام موثر يک کار را پوشش می‌دهد. با در اختيار داشتن شايستگی‌های مورد نياز در هريک از نقش‌های سازمانی که بيان‌کننده نوع رفتار مورد انتظار و ارزش‌های سازمانی برای رسيدن به اهداف سازمانی باشد، علاوه بر دستيابی کارکنان به عملکرد موثرتر و درک توان بالقوه خود، آنها می‌توانند سهم خود را در رسيدن سازمان به اهداف نهايي لمس کنند.

ادامه نوشته

آیا با «پول» می‌توان «خوشبختی» خرید؟

داستان «پول» و «خوشبختی» داستانی دیرینه است. آیا پول خوشبختی می‌آورد؟ آیا با پول می‌توان خوشبختی خرید؟ آیا همۀ پولدارها خوشبخت‌اند؟ اصلا «پولداری» یعنی چه؟ یک نفر چقدر پول داشته باشد به او می‌گوییم «پولدار»؟ «خوشبختی» یعنی چه؟ یک آدم چه نوع زندگی‌ای داشته باشد به او می‌گوییم «خوشبخت»؟ جالب است که سر این داستان دیرینه، کلی کلمات قصار و کاریکاتور هم ساخته شده است. بعضی از اینها  را در ادامۀ مطلب می‌خوانید و می‌بینید.

مثلا گفته‌اند:
    با پول می‌توان غذا خرید، اما اشتهای خوردن نه؛
    با پول می‌توان دارو خرید، اما سلامتی نه؛
    با پول می‌توان چهاردیواری خرید، اما خانه (جایی که در آن احساس راحتی و لذت می‌کنی) نه؛
    با پول می‌توان تختخواب خرید، اما خواب نه؛
    با پول می‌توان ساعت خرید، اما وقت نه؛

ادامه نوشته

فوتبال؛ مسیری پر از جنب و جوش برای کارآفرینی اجتماعی

صعود تیم ملی فوتبال کشورمان به جام جهانی ۲۰۱۴ برزیل، جشن و سرور گسترده‌ای را در نقاط مختلف ایران به همراه داشت؛ از سیستان و بلوچستان تا آذربایجان و از اهواز تا خراسان همه غرق در شادی بودیم. حس سرور و اتحادی که بُرد تیم ملی فوتبال به همراه خود به سراسر کشور به ارمغان آورد نمایانگر تاثیر گذاری این ورزش محبوب در میان هموطنانمان بود. فوتبال می تواند ما را بیانگیزاند، ما را پر از امید و شادی کند و یا به ما یاد دهد که چطور از شکست هایمان درس بگیریم. همین قدرت خیره کننده فوتبال بود که یکی از کارآفرینان اجتماعی - "یورگن گریسبک" را به فکر تاسیس سازمان "جهان فوتبال خیابانی" انداخت. به عقیده یورگن ، فوتبال می تواند افراد را حول یک هدف مشترک متحد سازد و تغییرات اجتماعی ایجاد کند؛ افکار او منجر به تاسیس سازمان غیردولتی "جهان فوتبال خیابانی" در سال ۲۰۰۲ شد. "جهان فوتبال خیابانی" سازمانی است که از ابزار فوتبال برای ایجاد تغییرات اجتماعی و بهبود شرایط جوامع محلی استفاده می‌کند و موسساتی که از فوتبال برای تغییر اجتماعی استفاده می کنند را حمایت می‌نماید. هم اکنون این سازمان شبکه‌ای متشکل از ۹۰ سازمان را در ۶۰ کشور جهان تحت پوشش دارد و تنها در سال ۲۰۱۱، ۶۰۰ هزار نفر را از طریق فوتبال توانمند ساخته‌ است.

این سازمان، اعضای شبکه ارتباطی خود را از طریق برنامه‌های ظرفیت سازی توانمند می‌کند، برای آنها منابع و حامیان مالی پیدا کرده و تجربه‌های دیگر سازمان‌ها را در اختیار آنها قرار می‌دهد و بین اعضای خود فرصت‌های همکاری ایجاد می‌نماید. سازمان‌هایی که عضو شبکه "جهان فوتبال خیابانی" هستند، روی پروژه‌های خلاقانه‌ای کار می‌کنند که به حل مشکلات مردم در حوزه های آموزش پرورش، استخدام جوانان، محیط زیست، سلامت و بهداشت و ادغام اجتماعی کمک کرده و منجر به رفع تنش و گسترش صلح می‌شوند.

ادامه نوشته

آماده سازي ، مشاوره و آموزش كارمندان

آيا کارمندان جوان شما، آموزش، مشاوره و راهنمايي لازم را براي هدايت شرکت تان در حرکت به سوي آينده به دست مي آورند؟

    يک بررسي درباره پيشگامان نسل بعد نشان مي دهد که مديران دغدغه هاي زيادي درباره اشخاص جواني دارند که به کار مي گمارند. يکي از اين دغدغه ها آن است که اين نيروهاي جوان، آماده سازي و آموزش مورد نياز براي تجهيزشان به قصد هدايت تحت شرايط پيچيده را فرا نمي گيرند.
    بسياري از صاحبان کسب و کارها هيچ استراتژي اي براي آماده سازي اين پيشگامان آينده ندارند. تحقيقات نشان مي دهد تنها يک شرکت از هر هشت شرکت، داراي يک برنامه مکتوب براي استمرار رهبري و پيشگام بودن است.
    بسياري فکر مي کنند نوشتن يک برنامه،وراي احتياج و بسيار آسان است. بودجه هاي آموزشي اندک و منابع محدود نيز از عوامل دخيل در غفلت از چنين جنبه هاي تعيين کننده اي در هر کسب وکار است. وقتي برنامه ريزي هاي جايگزين، اهميت ناچيزي نسبت به عمليات روزانه پيدا مي کند، ماه ها و سال ها بدون پرداختن به اين الزام استراتژيک به پيش مي رود. اين مساله، به نحوي اجتناب ناپذير، شما را با تيمي از پيشگامان و مديران وامي نهد که آماده پذيرش مسووليت نيستند.
    چه کاري از دست مان برمي آيد؟ پاسخ ما، «آماده سازي، مشاوره و آموزش» است. اين يک روش اکيدا موثر و کم هزينه براي آماده سازي رهبران آينده در نخستين گام ها است. آموزش و مشاوره، به سادگي، همان هل دادن در جهت درست است. همچنين روشي است براي حفظ دارايي هاي غيرعيني و رويت ناپذير شرکت شما. ذهن ها و امکانات اشخاص جوان و کليدي شرکت، که چهره آينده تيم کاري شما هستند.

ادامه نوشته

بهترين ابزار برای تعامل با ديگران چيست؟

تعريف دقيق از جرات و ابرازوجود هميشه آسان نيست چون مرز باريکی بين جسارت و پرخاشگری وجود دارد. شايد اين دو تعريف تشخيص اين دو واژه را آسان تر کند:
مبنای جسارت تعادل است - وقتی نيازی واقعی و برحق وجود داشته باشد، فرد از خود جسارت نشان می‌دهد و درخواست خود را بازگو می‌کند، اما اين به اين معنا نيست كه لزوما آنچه مطالبه می‌کند، دريافت خواهد کرد.
مبنای پرخاشگری برنده شدن است- فرد در وضعيت پرخاشگری بدون در نظر گرفتن شرايط و ملاحظات و در نظر گرفتن حقوق ديگران، بيشترين منافع را برای خود می‌خواهد و به هر قيمتی آن را به دست می‌آورد.
 
موردکاوی: ریيسی که عصر روز قبل از تعطيلات حجم زيادی کار به کارمند خود ارجاع می‌کند، ابراز وجود کرده است؟ يا کارمندی که به ریيس خود می‌گويد انجام اين کارها را به بعد از تعطيلات موکول می‌کند، ابراز وجود کرده است؟!
ریيس رفتاری پرخاشگرانه از خود نشان داده است؛ او بدون در نظر گرفتن نياز و احساس کارمند خود در زمانی نامناسب، حجم نامعقولی کار ارجاع داده است.
از سوی ديگر کارمند، با به رسميت شناختن درخواست ریيس خود و با  موکول کردن کار به بعداز تعطيلات، از خود رفتاری جسارت‌آميز نشان می‌دهد.
ابراز جسارت به ساخت اعتماد به نفس و بهبود روابط شما در محيط کار و جنبه‌های ديگر زندگی کمک می‌کند. به طور عمومی مردم جسور چنين ويژگی‌هايي دارند:
•          نگاه «برنده-برنده» دارند- به سرعت زمينه‌های مشترکی بين خود و طرف مقابل پيدا می‌کنند.
•           در حل مسائل بهتر عمل می‌کنند- احساس می‌کنند توان حل هر مساله‌ای با بهترين روش ممکن را دارند.

ادامه نوشته

اهمیت نیاز به مدیریت دانش در سازمانهای دولتی

بسیاری از سازمانهای دولتی بطور نسبی خدماتی را به شهروندان ارائه می کنند که بسیاری از آنها جهت رفاه حال شهروندان می باشد و بعضی از سازمانهای دولتی هم به ارائه خدمات خاصی به قشرهای از جامعه می پردازند که با تناسب شغل, کسب و کار افراد نوع ارائه خدمات نیز متفاوت است. ولی بطور کلی سازمانهای دولتی مکانهای هستند که محل تعامل افراد سازمان بعنوان نیروی انسانی سازمان و مراجعین به سازمان بعنوان ارباب رجوع می باشند، که بحث مدیریت دانش برای هر دو سوی این تعامل لازم و ضروری است و اگر هر یک از این دو گروه از مدیریت دانش سهمی نبرند قطعاً آن سازمان به اهداف کلان خود نخواهد رسید.
برای گسترش مدیریت دانش و رسیدن به اهداف آن در یک سازمان نیاز به یکسری فرایندهای خواهد بود تا فعالیت ها در هر سازمان دانش محور شود و کارکنان آن سازمان هم به کارکنان دانش محور تبدیل شوند، بدین معنا که استفاده از دانش در انجام امور و فرایندها یکی از مهمترین سرلوحه های هر فرد در سازمان باشد.
برای نهادینه کردن دانش در یک سازمان نیاز به یک سیستم آموزشی و پرورشی مستمر, کارآمد و پویا میباشد تا با استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، فنون و تکنولوژی پیشرفته سطح علمی و هوشیاری افراد را با توجه به تغییرات سریع در دنیای امروز در سازمان افزایش دهد. بعنوان مثال میتوان از برگزاری دورهای آموزش کامپیوتر و کاربرد آن در کارهای روزمره و استفاده از اینترنت و سایر نرم افزارها و سخت افزارهای جانبی و سازمانی و همچنین یادگیری زبانهای خارجی نام برد.
پس از اینکه استراتژی سازمان، مدیریت منابع انسانی، سیستم ها و روشهای انجام امور سازمانی در چهارچوب مدیریت دانش قرار گرفتند، آنگاه میتوانیم بگوئیم  مدیریت سازمان بر مبنای دانش است و یا دانش محور است.
بعد از اینکه جایگاه مدیریت دانش در سازمان مشخص شد و استراتژی های سازمان بر این اساس نقش بست آنگاه باید به دنبال آن باشیم تا مراجعین به این سازمان که از آنها بنام ارباب رجوع یاد می شود هم در چهار چوب مدیریت دانش سطح علمی و فرهنگی و توانائی خود را افزوده تا بتوانند از خدمات سازمان بدون مشکل و در کمال آرامش و رضایت استفاده نمایند. برای این منظور نیاز خواهد بود تا برنامه های آموزشی جامعی را برای تمام رده های سنی و طبقات اجتماعی تهیه کنیم که با افزایش سطح توانائی و آگاهی افراد و افزایش روز افزون شهروندان دانش مدار کارآئی سازمانهای دولتی به حداکثر برسد.

مزایای سازمان متاثر از مدیریت دانش :
تحقیقات و مطالعات انجام شده در سازمانهائی که مدیریت دانش پایه و اساس اصول سازمانی را  تشکیل می دهند بیشترین موارد بهره گیری سازمانها را به قرار زیر تعیین کرده اند : (با توجه به بالاترین درصد)
1- کسب و اشتراک دانش.  2- مهارت آموزی و یادگیری سازمانی.
3- ارتباط بهینه با مشتریان.  4- ایجاد مزیت رقابتی.

ادامه نوشته

مورد كاوي2 :در حاشیه همایش

 این فصل در برگيرنده مورد کاوی هاي جمع بندی شده از تحقیقات میدانی  در 28 شرکت اروپایی مانند زیمنس ،سونی آلمان، آلکاتل ،رولزرويس.... در زمينه منابع انساني است .در اين موردكاوي ها نكات افق گشا بسيار برجسته و عبرت آموزي آمده است، جملاتی چون :
*هیچ گونه تفاوت معنا داری بین بخش های اقتصادی (صنعت /خدمات)و نیز نوع تولید (مشتری گرا یا تولید انبوه )مشاهده نشد.
*هیچ گونه الگوی اروپایی واحدی برای پرورش منابع انسانی وجود ندارد.
*بین فلسفه ، راهبردها و رویه های پرورش منابع انسانی در کشورهای مطالعه شده تفاوت های ضعیف و لیکن معنی دار وجود دارد.

 ساعت  11صبح
 مثل تمام ديگر همايش هاي ايراني با نيم ساعت تاخير اعلام تنفس شد .در وقت استراحت ،با احمدي نسكافه اي برداشتيم و لبه پنجره اي ايستاديم و به مرور خاطره هاي سالهاي رويا پردازي  مشغول شديم. وسط خاطره گويي به شوخي گفتم:
رفیق کم توی سرمال بزن ،ببین تو هم نسکافه می خوری
گفت :البته کافئینش دست خودت نیست .

ادامه نوشته

مورد پژوهی؛ طنین ماندگار رفتار

تجربه سازماني:
        عبارت  از مجموعه آشنايي ، نتيجه بيني ، بكارگيري و راه داني ها در يك حوزه عام و خاص است كه به شكل  آموزه  هايي (احكام ،  قانونمندي ،قواعد و اصول..)  در طول ساليان  از آزمون ها براي فرد از طريق استقراء شهودي ( وگاه آماري) استنباط مي شود و به صورت سرمايه ادراكي –رواني- عملي در  مي آيد و او را از ديگران متمايز يا شبيه مي سازد  .آموزه ها  باعث مي شوند تا فرد .رخدادهاي مشابه را براساس آنها پيش بيني و پيش انديشي كند . آموزه ها در قالب دانش و نگرش  و توانش( مهارت) بر عملكرد اثر مي گذارند.

        تجربه ها علي رغم اينكه در ساحت رواني و احساسي انسانها ماندگار مي شوند،اما ماهيتي مفهومي دارند. به سخن ديگر تجربه ها خود را به صورت گزاره هايي كه از مفاهيم تشكيل شده اند در آدمي خود را پديدار مي سازند

        خاطره ها ، آكنده از قواعد تجربي
        بيان خاطره، گزارشي از بخشهايي از زندگي و تلاش است و سفر تجربه اندوزي براي ورود به آينده است، آينده اي كه از ديده ها و شنيده هايي كه در گذار يك سفر شكل      مي گيرند متأثر مي شود و آدمي با چشماني بازتر جهان را مي نگرد.

ادامه نوشته

موردکاوی شماره17 : زیرپِرس استرس

در يك عصر پاييزي آقاي جوادي مدير عامل شركت دولتي فرازان، شروع به ورق زدن گزارش نهايي پروژه مطالعه آسيب‌شناسي فرهنگ سازماني كه آن روز به دستش رسيده بود را باز كرد. اين گزارش توسط شركت پژوهش‌هاي سازماني فردا تهيه شده بود...

 عنوان زير در صفحه 38 گزارش، توجه او را به خود جلب كرد:
ابعاد روان‌شناختي روابط بين کارکنان

در گزارش بعد از ذكر مقدمه‌اي، استرس شغلي  اينگونه تعريف شده بود:
كنش متقابل بين شرايط كار و ويژگيهاي فردي شامل به گونه اي است كه خواسته هاي محيط كار و در نتيجه فشارهاي مرتبط با آن بيش از آن است كه فرد بتواند از عهده آنها بر آيد.

سپس به آثار و نشانه‌هاي فشارهاي رواني پرداخته و در جدولي ارقام نشان مي‌داد بيشتر سرپرستان بخش تولیدی به‌تفكيك واحدهاي مختلف مبتلا به آثار منفي استرس هستند. آثاري چون: ]ناشكيبايي، تنفر و بيزاري، انزواطلبي، ديگران را از خود راندن، بي‌اعتمادي، تعارض‌ها، غيبت بيش از اندازه و...[. او اين آثار را به اين گونه دسته‌بندي کرده بود:

1- نشانه‌هاي رواني: آن دسته از مشكلات عاطفي و شناختي هستند كه بر اثر ناراحتي‎هاي ناشي از استرس شغلي بروز مي‎كنند. يكـــي از رايج‌ترين پيامدهاي آنها، نارضايتــي كـــاركنان از شغل است.

2- نشانه‎هاي جسماني:آن دسته از بیماریها مانند زخم معده،بیماریهای قلبی که استرس را در شکل گیری آن موثر می دانند. معمولاً دشوار مي‎توان فهميد كه ناخوشي‎هاي جسماني معيني كه با شرايط كاري خاص همراه هستند تا چه اندازه معلول آن شغل و نه نتيجه جنبه‎هاي ديگر زندگي شخص هستند.

ادامه نوشته

مورد کاوی : معنویت سازمانی

مهندس بابک رشیدی لیسانس مهندسی صنایعش را که از دانشگاه امیر کبیر گرفت در مدیریت امور اداری وزارت بهداشت و درمان استخدام شد. ماه آینده ، سابقه خدتمش 2 سال می شود. او فرزند یگ سرگرد خلبان نیروی هوایی ارتش است که در سالهای ابتدای جنگ، هواپیمایش مورد اصابت قرار گرفت و در پرش ناموفق از کابین به شهادت رسید ...

آنچه او درباره پدرش می داند حرفهایی است که از مادرش و «این» و «آن» شنیده است. تصویری که او از پدرش در خیال خود دارد  چند بار خداحافظی های آخری اوست. آنگاه که مادرش  پدرش را از زیر قرآن رد می کرد و پشت سر او آب می پاشید و او می گریست..
 بابک در آن سالهای پیش از دبستان ،نمی دانست چرا بعد از خداحافظی پدر، مادرش اشک ریزان پشت پنجره می ایستاد و مدتی بعد که صدای غرش هواپیما در فضا پخش می شد، دستهایش را به هوا می کرد و می گفت «ای خدای آسمان ها و زمین ، پرنده آمد، به خاطر بابک به لانه برش گردان»

شهادت پدر
 آخرین خاطره دیگری که مهندس رشیدی دارد مربوط به روزی است که همسایه ها و مردان ارتشی  دور تابوتی  پیچیده شده  به یک پرچم جمع شده بودند و از لای جمعیت چهره آرام پدرش را توی آن جعبه دید....

آن روز همه او را می بوسیدند و بغل می گرفتند. بعدها فهمید آن روز چرا همه اینقدر مهربان بودند و جواب  های مادرش را در پاسخ پرسش او که بابا را کجا  می برند چه معنایی دارد. در آن روز بارانی مادرش در میان آه و اشک می گفت : . بابک ، پدرت  رابه آسمان ها می برند...

ادامه نوشته

نامه دردمندانه قرائتی درباره مهجوریت قرآن

طبق معمول هر سال همین كه به ماه رمضان نزدیك می شویم دقایقی از وقت شما را راجع به مهمترین مسئله می گیرم و از اینكه كار قرآن به جایی رسیده كه باید مثل من این حرفها را بزند (كه از دهانم بزرگتر است) شرمنده ام.

1. آیا می دانید كه در همه مساجد در شب قدر دعای شریف جوشن كبیر و عزاداری و مراسم قرآن سر گرفتن بحمدالله برگزار می شود اما چرا در شب قدر كه شب نزول قرآن است تفسیر رنگی ندارد؟

2. آیا می دانید سرگرم شدن به چاپ و صوت و تجوید و ظاهر قرآن بیش از توجه به محتوای قرآن است؟

3. آیا می دانید به ما دستور داده اند كه هر گاه فتنه های زیاد مانند پاره هایی از شب تار به شما روی آورد به قرآن پناه ببرید؟ (فَإِذَا الْتَبَسَتْ‏ عَلَيْكُمُ الْفِتَنُ كَقِطَعِ اللَّيْلِ الْمُظْلِمِ فَعَلَيْكُمْ بِالْقُرْآنِ فَإِنَّهُ شَافِعٌ مُشَفَّع)‏

4. آیا می دانید بعضی به اسم این كه دین از سیاست جداست به صدها آیه سیاسی بی توجهی می كنند؟

5. آیا می دانید آن مقدار كه در متون آموزش و پرورش و دانشگاه كلمات عربی را تزریق می كنند كارساز نیست و فارغ التحصیلان ما نمی توانند اكثرا یك صفحه قرآن را بی غلط بخوانند؟

ادامه نوشته

انـتــقـال تــجـربــه دربـرنـامه تـدبـیــر - رادیو اقتصاد

موج اف ام ردیف 98 مگاهرتز

سردبیر ومجری برنامه : دکتر رامبد باران دوست
کارشناس مدعو : مصطفی اسلامبول چی

موضوع گفتگوی هفته : انتقال تجارب مدیران و جانشین پروری

زمان : شنبه 22 /4/92 تاسه شنبه 25/4/92  ساعت 11 صبح
* شنیدن برنامه مذکور درروزهای دوشنبه و سه شنبه خالی از لطف نیست !

تجارب مشترك ، انتقال اطلاعات ومستندسازي در مديريت

احمدپور: پس از انقلاب، متاسفانه تفكيك بين مالكي كه پايه گذار يك صنعت بود و كسي كه در خدمت دستگاه بود صورت نگرفت و لذا همه با يك چوب رانده شدند. اما به نظر من خوشبختانه ديدگاه ها در حال عوض شدن است.

فرهنگي: يكي از ويژگي هاي اساسي مديران موفق در جوامع نسبتا صنعتي اين است كه مدير بلافاصله پس از رسيدن به پختگي و يا نزديك شدن به بازنشستگي، تجارب خود رامكتوب مي كند. سپس به دانشگاه يا مراكزآموزشي منتقل مي شود و تجربه خود را به صورت آموزشي در اختيار عده كثيري مي گذارد. مديران ما وقتي به مرحله بازنشستگي مي رسند متاسفانه كلا حذف مي شوند و از صحنه بيرون مي روند و ديگر فرصت انتقال تجربه را ندارند. علاوه براين نظام آموزشي مديريتي ما نيز در اين زمينه هيچ گونه آموزشي را نداده است. براي مثال خاطره نويسي در نزد مديران گذشته در جوامع صنعتي بسيار مرسوم است. اما من در تحقيقي متوجه شدم كه صفحات سررسيدهايي كه مديران بنگاه ها وشركت هاي ما در اختيار افراد قرار مي دهند، كاملا سفيد است و مديران حتي يك صفحه از آن ها راهم به تحليل تجارب مديريتي خود اختصاص نداده اند. وقتي از آن ها علت اين امر سوال مي شود در پاسخ مي گويند فرصت اين كار را نداشته اند. بنابراين مي بينيم كه نظام آموزشي مديريتي ما چنين چيزي را به مديران آموزش نداده است. اين موجب مي شود مدير تجربه خود را با خود مي برد و اثري از آن درجايي باقي نمي ماند.

ادامه نوشته

نقش مدیریت تجربه در یادگیری سازمانی

در فرایند مدیریت هرچه اطلاعات دقیق‌تر و مستندتری در زمینه یك تصمیم یا رویداد موجود باشد، تحلیل فرایند اتخاذ تصمیم، نقاط ضعف فرایند و نیز رویدادهای تابع آن آسان‌تر خواهد بود. همچنین هر چه مستندات موجود دقیق‌تر و روشن‌تر ثبت شده باشد، دانش ارزنده‌تر و كاربردی‌تری را می‌توان به نسل‌های بعدی منتقل كرد. بیش از یك قرن از زمان تشكیل سازمان‌های الگو گرفته از سازمان‌های نوین غربی، در كشور ما می‌گذرد اما چه تعداد از مدیران و كاركنان فعال در سازمان‌ها افكار، دیدگاه‌ها، آموخته‌ها و اندوخته‌های تجربی و علمی خود و فرایند یادگیری خویش را در قالب یافته‌های فردی یا سازمانی مكتوب و مستند كرده‌اند؟ چه بخشی از این تجارب به نسل‌های بعدی و سایر مدیران سازمان انتقال یافته است؟ در این مقاله، مستندسازی تجارب با رویكرد مدیریت تجربه و با هدف توسعه یادگیری عملی در سازمان‌ها ارائه می‌شود؛ شاید از این رهگذر بتوان دانش نهفته در درون كاركنان باتجربه را به منظور به كارگیری در سازمان به منصه ظهور درآورد.
●مدیریت دانش
دانش و اطلاعات، مبنای بسیاری از خدمات و تولیدات جدید است. به عنوان مثال تولید بازی‌های كامپیوتری، نیازمند میزان قابل توجهی از دانش و اطلاعات است. از این رو محصولاتی كه قبلاً به طور سنتی تولید می‌شدند، با استفاده از دانش به تولید انبوه و با كیفیت رسیده‌اند. استفاده از دانش در بخش‌های مختلف تولیدی و خدماتی رو به فزونی است. شركت‌های مهم خودروسازی از دانش برای طراحی و تولید محصولات جدید خود استفاده می‌كنند (Laudon, ۱۹۹۹). در یك اقتصاد مبتنی بر دانش، سیستم‌ها و تكنولوژی اطلاعات اهمیت بسیاری دارند و تولیدات و خدمات مبتنی بر دانش دارای بیشترین ارزش اقتصادی هستند. كارت‌های اعتباری، تحویل بسته‌های پستی در طول شبانه روز، سیستم‌های رزرو در دهكده جهانی از جمله تولیدات متكی بر دانش و تكنولوژی اطلاعات هستند.

ادامه نوشته

یکپارچه‌سازی پروژه‌ها با کمک مدیریت دانش

یكی از اهداف پروژه ها به پایان رساندن یك ماموریت و یا حل یك مساله پیچیده به كاراترین شیوه ممكن می‌باشد. با افزایش پیچیدگی مساله، پیچیدگی سازمان و سیستم دانش مورد نیاز پروژه نیز  افزایش می‌یابد. پیچیدگی ذاتی را می‌توان به طور مثال با میزان نیاز تیم پروژه به افراد در رشته های مختلف علمی مشخص نمود.

 یكپارچه سازی مدیریت دانش و فرآیند اجرای پروژه، شامل سه راهكار مدیریت دانشی می باشد:

نخستین راهكار، استقرار یك سیستم دانشی كارا برای پروژه می باشد كه تمامی اقدامات یا فعالیت‌های دانش محور آن با آن پروژه خاص مرتبط بوده و بر اساس اهداف تعریف شده پروژه بنا نهاده شده‌اند. یكی از راه های بهبود كارایی سیستم دانش، توجه مضاعف به فرآیندهای ارتباطی (مانند برگزاری نشست‌های بررسی وضعیت) و بازخوردی (مانند بازبینی در انتهای هر یك از فاز‌های پروژه) می باشد . این امر سبب توسعه هدایت پروژه، از هدایت مستقیم كه با كمك فرآیند های برنامه‌ریزی و كنترل در سطح داده انجام می‌شود، به هدایت غیر مستقیم كه با كمك فرآیندهای ارتباطی و بازخوردی در سطح دانش صورت می‌پذیرد، می‌گردد.

ادامه نوشته

چالش‌های فراروی آینده مدیریت دانش در ایران

پس از قریب به چهار سال تجربه همكاری و مشاوره در پیاده‌سازی انواع راهكار‌های مدیریت دانش در بیش از 10 سازمان بزرگ ایرانی، نكته‌ای كه این روز‌ها ذهن من را به شدت مشغول خود كرده، روندی است كه مدیریت دانش طی آن در حال تبدیل به یك مكانیزم صرفا نمایشی و بدون بازخور‌های قابل توجه و بعضا بی هیچ نتیجه مشخصی شده است. رویكرد سازمان‌هایی كه مدیریت دانش را درون خود توسعه می‌دهند و شركت‌های فعال در حوزه مشاوره و حتی نهاد‌های دانشگاهی و تحقیقاتی به قدری نگران كننده شده است كه انتظار اینجانب بر این است كه ...
تا چند سال آینده از مدیریت دانش جز نامی باقی نماند. از این رو قصد دارم تا در طی یك سلسله مطالب پیرامون این موضوع، دلایل مختلف این مساله را از ابعاد مختلف با ذكر موارد عینی كه خود تجربه مواجهه با آن‌ها در طول این سال‌ها داشته‌ام با مخاطبین محترم در میان بگذارم. بدون شك در این راه از نظرات سازنده كارشناسان و متخصصین امر بی‌نیاز نبوده و نخواهم بود.

مقدمه:

در نوشتار حاضر چالش‌های فراروی مدیریت دانش در ایران از بعد ذینفعان و بازیگران این حوزه مورد بررسی قرار گرفته است. مهم‌ترین بازیگران فعال در حوزه مدیریت دانش در ایران را می‌توان به چهار دسته اصلی تقسیم نمود:
1- سازمان‌هایی كه خواهان پیاده‌سازی مدیریت دانش در مجموعه خود می‌باشند (كارفرمایان)؛
2- سازمان‌ها، شركت‌ها و افرادی كه پیاده‌سازی مدیریت دانش در سایر سازمان‌ها را برعهده می‌گیرند (مشاورین)؛

ادامه نوشته

معرفی کتاب372 : مدیریت جریان

نوناكا آنقدر نامِ آشنایی در عرصه مدیریت دانش و بلكه علم مدیریت نوین هست كه علاقمندان به حوزه مدیریت دانش را وادار كند نگاهی به كتاب نسبتا جدید او بیاندازند. این كتاب توسط نوناكا و چند نویسنده دیگر از نقاط مختلف دنیا نوشته شده و با توجه به تشریح چندین نمونه مطالعه موردی از شركت های مختلف، وجهه بین المللی نیز به خود گرفته است.
همانطور كه از نام كتاب بر می آید مفهوم "جریان" یا "فرآیند" در این كتاب نقش محوری دارد و به اشكال مختلفی مانند فرآیندهای كسب و كار، فرآیندهای مدیریتی، و فرآیندهای دانشی طرح شده است. واژه فرآیند، مفهموم دینامیك بودن را در خود جای داده است. پویاییِ فرآیندِ خلق دانش در نوشته های قبلی نوناكا خصوصا مدل معروف SECI (چرخه تبادلات انواع دانش فردی و جمعی و ضمنی و صریح به یكدیگر) نیز مورد توجه بوده است. كتاب از نه فصل تشكیل شده است، سه فصل اول به طرح مبانی اختصاص دارد، سپس در پنج فصل مطالعات موردی تشریح می شود و نهایتا در یك فصل مختصر جمع بندی و نتیجه گیری ارائه شده است.
درفصل یك كتاب ابعاد فلسفی مورد نیاز خصوصا ویژگی های فلسفی "دانش" به عنوان محور توسعه در دنیای امروز بیان شده است. در نگرش منبع- بنیان  (2) كه پیش از این نگرش غالب بر استراتژی شركت ها و سازمان ها بود، دانش در كنار سایر منابعِ خلق ارزش مورد توجه بود، اما در اقتصاد دانش محور عصر حاضر، دانش اهمیتی به مراتب بیشتر از سایر  منابع داراست و به همین سبب موضوعِ بسیاری تحقیقات و برنامه ریزی ها قرار گرفته است. یكی از تمایزات مهم این كتاب پذیرش صریح نگاه فرآیندی است، یكی از پیامدهای این دیدگاه این است كه دانش تنها به دانستن و دانسته ها محدود نیست بلكه دانستن همواره بر محیط پیرامون خود تاثیر می گذارد و از آن تاثیر می پذیرد (مفهوم پویایی خلق دانش).

ادامه نوشته

استراتژی‌های انتقال تجارب

انتقال تجربه با كمك فرآیندهای ارتباطی، مستند سازی و اطلاعاتی ممكن نبوده و این فرآیند‌ها تنها می توانند توصیفی از بینش‌های به دست آمده و آنچه تجربه شده را انتقال دهند؛ چرا كه دانش تجربی به وسیله فرآیند های انتقال قابل خلق نمی باشد و تنها از طریق فرآیند یادگیری تجربی می تواند ایجاد گردد. انتقال تجربه شكل خاصی از انتقال دانش محسوب می‌شود و به عنوان بخشی از استراتژی جامع مدیریت دانش دو هدف اساسی در بر دارد:

نخست، انتقال تجربه باید طیف گسترده تری از گزینه های تصمیم گیری و روش های ممكن انجام كار در موقعیت های گوناگون كسب و كار را در اختیار هر یك از كاركنان قرار دهد. این امر سبب پیشگیری از تلاش غیر ضروری و یادگیری مكرر به وسیله سعی و خطا می گردد. در وهله دوم، انتقال تجربه از فرآیند های یادگیری فردی و سازمانی پشتیبانی به عمل می آورد و به بالا بردن میزان خبرگی افراد و گسترش ظرفیت یادگیری سازمان كمك می نماید.

دو استراتژی زیر نقش مهمی در انتقال تجربه ایفا می كنند:

ادامه نوشته

چرخه عمر و زندگی سازمان- راهکارهایی برای بقا و موفقیت سازمان

سازمان‌ها نیز مانند انسان‌ها دوره عمری دارند؛ زمانی نوزاد هستند و سپس کودکی، نوجوانی و جوانی را تجربه می‌کنند و به پیری می‌رسند. عمدتا در هر یک از این دوره‌ها، سازمان‌ها مشکلات رایج و شبیه به هم دارند و عوامل اصلی رشد در آنها مشابه یکدیگر است. البته زندگی سازمان‌های مردم نهاد و داوطلبانه، تفاوت‌هایی با سازمان‌های تجاری و انتفاعی دارد. در این مقاله، با نگاه به پژوهش‌های صورت گرفته در حوزه چرخه زندگی سازمان‌های مردم نهاد و همچنین با درنظر گرفتن شرایط سازمان‌های ایرانی، شش دوره‌ مختلف برای زندگی سازمان‌های مردم نهاد در ایران ارایه می‌شود.

تولد سازمان: ایده ‌پردازی و تیم‌ سازی
در این مرحله هنوز سازمانی وجود ندارد و آنچه وجود دارد تنها ایده‌ای در ذهن فرد/گروه موسس سازمان است. معمولا بر اساس یک دغدغه عمیق شخصی و تشخیص نیازی در جامعه، فرد/گروه بیان‌گذار ایده‌اش را با دیگران مطرح می‌کند تا آن ‌را به نقد بگذارد، ایده‌هایی برای طراحی خروجی اولیه کسب کند و تیم اولیه را شکل دهد. عدم آشنایی با مهارت‌های حرفه‌ای مدیریت ممکن است زمینه‌ساز مشکلاتی شود که در مراحل بعدی، برای سازمان مشکلاتی ایجاد کند.

خلاصه‌ای از ویژگی‌های سازمان در مرحله‌ «تولد سازمان»

خدمات و خروجی سازمان
هنوز به صورت مشخص تعریف نشده است؛ اما ویژگی‌های سازمان و انتظارات از خروجی و یا خدمات تا حدی مشخص است

رهبری سازمانی، منابع انسانی و ساختار سازمانی
سبک رهبری، کارآفرینانه، خلاق و ایده‌پرداز است؛ اعضای تیم اولیه معمولا داوطلبانی پرشور و انرژی هستند. کارها به صورت پراکنده هدایت شده و ساختار منظم و دقیق هنوز شکل نگرفته است .

مسایل اصلی در اداره‌ سازمان
هنوز کسی به جزئیات مسائل مدیریتی و‌ سازمان فکر نمی‌کند.

ادامه نوشته

فرصت‌سازي از تهديدهاي ناگهاني

مشکل پدال گاز خودروهای تویوتا در سال 2010 شهرت شرکت تویوتا موتور را که پیش از آن در محبوبیت میان شرکت‌های خودروساز سرآمد بود، لکه‌دار کرد. نویسندگان این مقاله که تاکنون دو کتاب معروف در مورد تویوتا منتشر کرده‌اند، با موفقیت اعلام کرده‌اند مشکل چسبندگی پدال خودروهای تویوتا برعکس آنچه عموم مردم فکر می‌کنند به دلیل نامناسب بودن استانداردهای تولید نبوده، بلکه ناشی از ناتوانی در هماهنگ کردن ابزارها و تلاش برای رسیدن به اهداف شرکت بوده است. بنابراین باید بدانیم چرا این  هماهنگی مهم است و چگونه باید به آن دست یافت.
بهره بردن بیش از حد از کارمندان دغدغه همیشگی مدیران بوده است. از زمان انقلاب صنعتی تا حداقل دهه هفتاد میلادی، تمرکز اصلی مدیران افزایش بهره‌وری کارمندان بوده است.
این طرز تفکر به تدریج به ایجاد بوروکراسی‌های گسترده برای مدیریت جزئیات کوچک بهره‌وری منجر شد. در بیشتر فضاهای تولیدی که بزرگ‌ترین بخش اقتصاد آمریکا در آن زمان بود، رابطه خصمانه بین مدیریت و نیروی کار شایع شد.
اما حتی در تاریک‌ترین دوران کنترل بوروکراتیک، شرکت‌ها و سیستم‌های مدیریتی وجود داشتند که می‌دانستند کارمندان مجبور نیستند دشمنان مدیران باشند. این شرکت‌ها می‌دانستند تاثیرگذاری بیش از بهره‌وری نتایج بهتری برای کسب‌وکار به همراه دارد.
طی دهه 80 میلادی، وقوع چند اتفاق و تلاقی آنها با یکدیگر، در نهایت اثر بهره‌وری را به عنوان هدف غالب مدیریت کاهش داد. یکی از این اتفاقات طلوع دوره کامپیوترهای شخصی بود که به تدریج مجموعه ابزارهای بهتری را برای مدیریت اثرگذاری در اختیار مدیرانی از همه سطوح گذاشت.

ادامه نوشته

توصیه‌هایی برای آماده‌سازی پیشگامان نسل بعد

آیا کارمندان جوان شما، آموزش، مشاوره و راهنمایی لازم را برای هدایت شرکت‌تان در حرکت به سوی آینده به دست می‌آورند؟
یک بررسی درباره‌ پیشگامان نسل بعد نشان می‌دهد که مدیران  دغدغه‌های زیادی درباره اشخاص جوانی دارند که به کار می‌گمارند. یکی از این دغدغه‌ها آن است که این نیروهای جوان، آماده‌سازی و آموزش مورد نیاز برای تجهیزشان به قصد هدایت تحت شرایط پیچیده را فرا نمی‌گیرند.
بسیاری از صاحبان کسب و کارها هیچ استراتژی‌ای‌ برای آماده‌سازی این پیشگامان آینده ندارند. تحقیقات نشان می‌دهد تنها یک شرکت از هر هشت شرکت، دارای یک برنامه مکتوب برای استمرار رهبری و پیشگام‌بودن است.
بسیاری فکر می‌کنند نوشتن یک برنامه،ورای احتیاج و بسیار آسان است. بودجه‌های آموزشی اندک و منابع محدود نیز از عوامل دخیل در غفلت از چنین جنبه‌های تعیین‌کننده‌ای در هر کسب‌وکار است. وقتی برنامه‌ریزی‌های جایگزین، اهمیت ناچیزی نسبت به عملیات روزانه پیدا می‌کند، ماه‌ها و سال‌ها بدون پرداختن به این الزام استراتژیک به پیش می‌رود. این مساله، به نحوی اجتناب‌ناپذیر، شما را با تیمی از پیشگامان و مدیران وامی‌نهد که آماده‌پذیرش مسوولیت نیستند.
چه کاری از دست‌مان برمی‌آید؟ پاسخ ما، «آماده‌سازی، مشاوره و آموزش» است. این یک روش اکیدا موثر و کم هزینه برای آماده‌سازی رهبران آینده در نخستین گام‌ها است. آموزش و مشاوره، به‌سادگی، همان هل‌دادن در جهت درست است. همچنین روشی است برای حفظ دارایی‌های غیرعینی و رویت‌ناپذیر شرکت شما. ذهن‌ها و امکانات اشخاص جوان و کلیدی شرکت، که چهره‌ آینده تیم کاری شما هستند.
مشاوره صیانت از بهترین و باهوش‌ترین افراد، تیم کاری را تقویت می‌کند، از اندوخته‌ نهفته شما، یعنی افراد با استعداد، حفاظت می‌کند، رشد کارمندان را تسریع و چرخه آموزش را کوتاه می‌کند. مشاوره همچنین باعث ایجاد وظیفه‌شناسی و پایبندی می‌شود.

ادامه نوشته

چهار درس مدیریتی که باید از هنر آموخت

مردم برای رفتن به سینما،‌ تئاتر یا کنسرت پول صرف می‌کنند؛ اما چرا کارشناسان همچنان اثر آموزنده هنر بر کسب‌وکار را نادیده می‌گیرند؟
چند سال پیش، وقتی با مطالعه‌ای تشریحی روبه‌رو شدم که در آن گفته شده بود بیش از 15 درصد اعضای سازمان کارآفرینان (EO) سابقه هنری دارند، در حالی که کمتر از 5 درصد آنان تحصیلاتی مرتبط با کسب‌وکار داشته‌اند، تصمیم گرفتم مقاله‌ای را تحت عنوان «کارآفرینان: هنرمندان دنیای کسب‌وکار» در نشریه‌ای منتشر کنم. در این مقاله عنوان شده که ریاضی و علوم طبیعی بسیار باارزشند، اما مدیریت واقعی در هنر آموخته می‌شود. چهار درسی که می‌توان از هنر در زمینه مدیریت آموخت، عبارتند از:
 
1) پروژه‌ای را از ابتدا تا انتهای آن مدیریت کنید
بسیاری از برنامه‌های مدرسه‌های کسب‌وکار، دربرگیرنده طرح‌های کسب‌وکار هستند که به ندرت به سرمایه‌گذاری یا موفقیت منجر می‌شوند. دانشجویان این مدارس، مثل دانشجویان رشته‌های هنرهای نمایشی باید طوری تربیت شوند که بعدا در کار بتوانند مفهومی را از نقطه صفر ایجاد کنند و این مفهوم را طوری تصحیح کنند که بتوانند آن را به صورت یک دیدگاه قانع کننده بیان کنند. همچنین آنها باید این توانایی را داشته باشند که نیروی کار ماهر استخدام کنند، افراد را به موقع و بر اساس بودجه به سوی انجام کار کامل هدایت کنند، محصولاتشان را بفروشند و به سرعت واکنش مشتری را گردآوری کنند.

ادامه نوشته

زمانی که سیستم‌های مدیریت شکست می‌خورند

همواره این پرسش برای مدیران مطرح است که چرا کارمندان کاری را که باید انجام دهند، انجام نمی‌دهند. در این شرایط بخشی از این مسوولیت متوجه  کارمندان است، اما مدیران نیز در برخی موارد باید مورد سرزنش قرار گیرند.
کارمندان می‌خواهند در کار و حرفه خود موفق شوند. من کسی را نمی‌شناسم که صبح از خواب برخیزد و بگوید «امروز می‌خواهم به سر کار بروم و ناموفق باشم». علت کم کاری یا شکست کارمندان، در اغلب موارد سیستم‌های مدیریتی است که شما پیاده می‌کنید.
در پاسخ به سوالی که سال‌ها پیش توسط دکتر دبلیو ادواردز دمینگ (پدر جنبش کیفیت در آمریکا) مطرح شد که
«اگر سیستم کاری که در سازمان‌ها وجود دارد، علت شکست کارمندان باشد، چه!؟»
 تحقیقات در زمینه سیستم‌ها نتایج جالبی را به بار آورد.

چرا کارمندان آنچه را از آنها می‌خواهید انجام نمی‌دهند؟
باید توجه داشت مدیران نقش مهمی در کمک به کارمندان برای فهم آنچه آنها باید انجام دهند ایفا می‌کنند. مدیران این کار را با ایجاد سیستم‌های موثر مدیریت انجام می‌دهند. آنها با کمک این پنج سیستم مدیریتی به کارمندان خود در این زمینه کمک می‌کنند.

ادامه نوشته

سیمای بهلول عاقل

...و راه او شیوه‌ای دیگر در دفاع از ولایت و گریز از دوزخ در زمانه بیداد و ستم بود. در شهر کوفه دیده به جهان گشود و آرام‌آرام چنان دیگر مردان حق راه سعادت پیمود. کوفه زادگاه فرزانگانی بی‌شمار و رادمردانی فرهیخته بود که در پرتو انوار هدایت و امامت تشیع نورافشانی می‌‌کردند. آن دیار، جنب و جوش مردان بزرگی را به یاد دارد که هر یک افتخارانی فراموش ناشدنی در راه حقیقت خلق کردند و اینک نیز به تماشای یکی از آن مردان خدایی می‌‌نشینیم.

پدرش که عموی هارون الرشید خلیفه عباسی بود، «عمرو» نام داشت. عمرو کوفی فرزندی داشت که نامش را «وهب» نهاده بود و کنیه‌اش «ابووهب» نام گرفت. اما این فرزند خوشنام کوفی در میان مردم به «بهلول» معروف شده بود. آری، «بهلول عاقل» همان مردی است که برخی دشمنان کم خرد، وی را «بهلول دیوانه» نام نهاده بودند.

دل آن عاقل اندیشمند، به رغم این که خود از عباسیان به شمارمی‌‌رفت، همچون برخی دیگر از کوفیان حق‌طلب، جلوه‌گاه نور ولایت و تشیع گردید. در آن زمان، امام صادق علیه‌السلام از شهر مدینه نورافشانی می‌‌کرد و هدایت امت پیامبر اکرم صلی الله علیه و آله را بر عهده داشت. کوفه نیز یکی از آن شهرهایی بود که مردان بسیاری از آن برخاسته با حرکت به سوی مدینه، چونان پروانه‌های عاشق بر گرد صادق آل محمد علیه‌السلام می‌‌چرخیدند.

در عصر امام صادق علیه‌السلام
بهلول کوفی نیز بسان دیگر همشهریان خویش، در جرگه این عاشقان درآمده و در زمره شاگردان خاص آن خورشید صداقت جای گرفت. علامه شهید قاضی نورالله شوشتری با استناد به کتاب «تاریخ گزیده» پس از بیان مطالب فوق آورده است: «او (بهلول) در زمره متقیان عصر خویش قرار داشت».

ادامه نوشته

كميل بن زياد نخعي، انيس آفتاب

او، كميل بن زياد نَخَعي است كه نسبش با نُه واسطه به «جسر بن عمرو»، بنيانگذار طايفه «نَخَع» مي‌رسد.[۱] نَخَعيان، گروهي بزرگ و منشعب از قبيله «مذحج» بودند كه قبل از اسلام در سرزمين «بيشه»[۲] و پس از آن در كوفه روزگار مي‌گذراندند. جمع زيادي از بزرگان و دانشمندان دنياي اسلام چون: علقمة بن قيس و مالك اشتر، صحابي امام علي عليه السلام، نخعي بوده‌اند.[۳]

سپيده
از زمان دقيق تولد كميل، اطلاعي در دست نيست؛ ولي با توجه به اين كه وي در سال 83 هجري (زمان شهادت) 90 بهار از عمرش مي‌گذشته، مي‌توان تولد او را 7 سال قبل از هجرت پيامبر صلي الله عليه و آله و سلم؛ يعني سال پنجم بعثت دانست. بنابراين، كميل در سال هجرت، هفت سال داشته است.

با قبيله ابرار
بيشتر رجال شناسان، كميل را «تابعي»[۴] معرفي نموده و صحابه‌نگاران رسول الله صلي الله عليه و آله و سلم نيز نامي از وي به ميان نياورده‌اند؛ ولي از آن جا كه او بخشي از دوران جواني خود را در حيات پيامبر صلي الله عليه و آله و سلم گذرانده، صحابي بودن وي با گمان قوي همراه است؛ چرا كه طبق آنچه برآورد نموديم، در زمان رحلت آن حضرت، كميل 18 سال داشته است.

ادامه نوشته

ابوحمزه ثمالى، لقمان روزگار

ابوحمزه ثمالى[۱] كوفى يكى از چهره‌هاى معروف و درخشان عرفانى و معنوى شيعه است. انسان‌هاى مومن و خداجو زمزمه‌هاى عاشقانه امام سجاد علیه السلام در شب‌هاى ماه مبارك رمضان را به واسطه او دريافته‌اند. بيشتر اشخاصى كه در شب‌هاى ماه مبارك رمضان با خداوند متعال نجوا می‌‌كنند با نام و ياد اين شخصيت فرزانه مأنوسند.

ابوحمزه ثمالى شيعه مخلصى است كه رئيس مذهب شيعه او را مايه آرامش خود دانست. او دانشمندى فرزانه است كه محضر چهار امام معصوم عليهم‌السلام را درك كرد و از چشمه عرفان و معنويت آن‌ها جرعه‌ها نوشيد. ابوحمزه هدايتگرى روشن ضمير بود كه در عصر خويش رهبرى شيعيان كوفه را به عهده گرفته بود. و مردم را با معارف اهل بيت عليهم‌السلام آشنا می‌‌كرد.

وى در علم حديث و تفسير به مراتب عالى دست يافته بود. تلاش او براى كسب حكمت و معرفت به حدى رسيد كه پيشواى هشتم وى را «لقمان روزگار» ناميد. ابوحمزه ثمالى مورد اعتماد و علاقه اهل بيت عصمت و طهارت عليهم‌السلام محسوب می‌‌شد.

زيباترين لحظه

ابوحمزه ثمالى در شهر كوفه پرورش يافت و همان جا را به عنوان محل زندگى انتخاب كرد. وى بعد از آن كه به رشد و كمال رسيد، به تبليغ معارف و فرهنگ دينى و تدريس حديث، اخلاق و تفسير قرآن در مسجد كوفه پرداخت. وى هر روز براى تدريس، عبادت و رسيدگى به امور مردم به ويژه شيعيان به مسجد كوفه می‌‌رفت. آن روز هم مثل هميشه در مسجد بود كه آن لحظه تاريخى فرارسيد.

ادامه نوشته

ابوذر رهبر بزرگ مبارزه و دشمن سرسخت ثروت اندوزى

قرن ها و نسل هاى متوالى از آن تاريخ مى گذرد ولى هنوز مردم مسلمان نظريه پيامبر صلی الله علیه و آله را درباره او تكرار مى كنند كه: «زمين تيره حمل نكرده، آسمان كبود سايه نيفكنده بر سر كسى كه راستگوتر از ابوذر باشد».

ابوذر غفارى سرمست و شادمان وارد مکه شد. درست است كه رنج سفر و گرماى بيابان، پيكر او را با تازيانه درد و رنج آزرده و ناتوان ساخته بود ولى شوق رسيدن به هدفى كه به دنبال آن مى رفت، درد و رنج را از ياد او برده و در روح او نسيم خوشحالى دميده بود.

بطور ناشناس وارد شهر مكه شد، چنين مى نمود كه او نيز يكى از كسانى است كه به مكه سفر مى كنند تا خدايان بزرگ كعبه را طواف كنند، يا رهگذرى است كه راه را گم كرده و يا طول سفر و طى راه، او را خسته كرده، لذا وارد آن شهر شده تا رفع خستگى كند و براى ادامه سفر توشه راه بيندوزد.

اگر اهل مكه مى دانستند او به اين منظور به اين شهر آمده كه محمد صلی الله علیه و آله را جستجو كند و به سخنان او گوش فرا دهد، دمار از روزگارش در مى آوردند!

ادامه نوشته

تربیت اناری

زمانی‌ در بچگی باغ انار بزرگی داشتیم که ما بچه ها خیلی دوست داشتیم،تابستونا که گرمای شهر طاقت فرسا می شد، برای چند هفته ای کوچ می کردیم به این باغ خوش آب و هوا که حدوداً 30 کیلومتری با شهر فاصله داشت، اکثراً فامیل های نزدیک هم برای چند روزی میومدن و با بچه هاشون، در این باغ مهمون ما بودن، روزهای بسیار خوش و خاطره انگیزی ما در این باغ گذروندیم اما خاطره ای که میخوام براتون تعریف کنم، شاید زیاد خاطره خوشی نیست اما درس بزرگی شد برای من در زندگیم!

تا جایی که یادمه، اواخر شهریور بود، همه فامیل اونجا جمع بودن چونکه وقت جمع کردن انارها رسیده بود، 8-9 سالم بیشتر نبود، اون روز تعداد زیادی از کارگران بومی در باغ ما جمع شده بودن برای برداشت انار، ما بچه ها هم طبق معمول مشغول بازی کردن و خوش گذروندن بودیم! بزرگترین تفریح ما در این باغ، بازی گرگم به هوا بود اونم بخاطر درختان زیاد انار و دیگر میوه ها و بوته ای انگوری که در این باغ وجود داشت، بعضی وقتا میتونستی، ساعت ها قائم شی، بدون اینکه کسی بتونه پیدات کنه!

ادامه نوشته

چگونه از تعدیل نیرو در شرایط بحران جلوگیری کنیم؟

وقتی بحران بزرگ اقتصادی سال‌هاي اخیر به اوج خود رسید، بسیاری از شرکت‌ها تغییر ساختار داده و هزاران کارمند اخراج شدند.
اما شرکت هانی‌ول در عوض از کارمندان خود خواست مرخصی بدون حقوق بگیرند و با این کار موقعیت خود را برای بازگشت رونق تثبیت کرد. دیوید کوت، مدیر عامل هانی‌ول، چگونگی انجام این کار را توضیح می‌دهد.

وقتی در سال 2002 مدیر عامل شرکت هانی‌ول شدم، این شرکت دوره پرچالشی را گذرانده بود. در سال 1999 هانی‌ول با شرکت الایدسیگنال ادغام شده بود و مدت کوتاهی پس از آن مالکیت شرکت دیگری به نام پیت‌وی را به دست آورد. از طرفی فرهنگ این سه شرکت هرگز با هم تناسب نداشت و از طرف دیگر هانی‌ول مرتب سود خود را از دست داده بود و 8 میلیارد دلار اعلام بدهی کرده بود. این شرکت که بیش از 100 سال در صنعت شیمیایی فعالیت می‌کرد، تعهدات زیست محیطی داشت که هیچگاه به آنها عمل نکرده بود. هانی‌ول ظرف چهار سال سه مدیر عامل تغییر داده بود و تغییرات زیادی در دیگر سطوح مدیریتی اعمال کرده بود. تقریبا هیچ محصول جدیدی در این شرکت تولید نمی‌شد، چون مدیران برای افزایش سود سرمایه‌گذاری نمی‌کردند. 
در 5 سال اول شروع کارم، تلاش کردیم بسیاری از این مشکلات را رفع کنیم. به عنوان مثال، حسابداران محافظه‌کارتری را به‌کار گرفتیم و تعهداتمان را در مورد محیط زیست بیشتر مورد توجه قرار دادیم. همچنین در محصولات و خدمات جدید سرمایه‌گذاری کردیم و حتی آنها را به خارج از کشور توسعه دادیم. سهم درآمد شعبه‌هاي خارج از آمریکا از 41 درصد در سال 2002 به 54 درصد در سال 2012 افزایش یافت.

ادامه نوشته

خلاصه کتاب 105 : رهبری 360 درجه

تغییر ساعت کار شرکت دیگر امکان خواندن کتاب در اتوبوس و مترو را از من یکی گرفته ، چرا که ۹۵ درصد رفت و آمد را می بایست سرپا بایستیم . با این وجود خواندن حتی صفحه ایی از کتاب رهبر ۳۶۰ درجه اشتیاق و نیروی تازه ایی می بخشید تا شاداب و با انگیزه سرکار حاضر شوم . از ویژگیهای دیگر خواندن این کتاب این بود که سنت حسنه بخوانید و جا بگذارید را رعایت کردیم و من پانزدهمین نفر شرکت هستم که این کتاب را خوانده ام .

 هر چند کتاب زیادی در زمینه مدیریت نخوانده ام اما کتاب رهبر ۳۶۰ درجه جان سی . ماکسول با ترجمه دکتر مرتضی ذوالانوار یکی از بهترین کتابهایی بوده است که در زمینه مدیریت خوانده ام  . نکته جالبی که می توانم از کتاب بگویم مثال های زنده و بیاد ماندنی است که آقای ماکسول در بخش بخش کتاب آورده اند . و اينكه اين كتاب را من چهاردهمين نفري هستم كه مي خوانم .

ادامه نوشته

گزیده هایی از کتاب رهبری (Leadership)

مدیران از تغییر عاجزند، رهبران قدرت تغییر دارند. برای هدایت افراد به مسیرهای تازه باید نفوذ داشته باشیم.
    هر کس به نوبه خود رهبر است زیرا رهبری یعنی نفوذ بر دیگران!
    توان رهبری-چه خوشمان بیاید و چه نیاید- همواره تکلیف کارآیی ما و اثر بالقوه آن بر سازمان را تعیین می کند.
    موفقیت، کم و بیش در دسترس همه است، اما دامنه توفیق در زندگانی شخصی بدون توان رهبری محدود است.
    یکی از مهمترین مسائل برای ما اینه که بدونیم که باید توانایی خود را در رهبری بالا ببریم. و البته قبل از اون باید به این نتیجه رسیده باشیم که اطلاعات و دانش ما در زمینه رهبری محدوده. به اصطلاح باید بدونیم که نمی دونیم. بنجامین دیزرائیلی نخست وزیر وقت انگلستان گفته است: ((توجه کردن به بی توجهی به حقایق، گامی است بزرگ به سوی دانایی))
    قدیمی ها می گویند پهلوان روی تشک مسابقه پهلوان نمی شود، بلکه روی تشک، دیگران از پهلوانی او باخبر می شوند. اگر می خواهید بدانید پهلوان ها چطور پهلوان می شوند باید به برنامه روزانه آنها نگاه کنید.
    لازمه رهبری، علاوه بر پیشگامی، پیروی آگاهانه دیگران از رهنمودها و آرمانهای رهبر است.

ادامه نوشته

سخنان جان ماکسول- متخصص رهبری

اگر مي خواهيد عرض خيابان را طي كنيد، يك يا دو درجه تغيير مسير، آسيبي به شما نخواهد زد. اما اگر مي خواهيد از عرض اقيانوس بگذريد چند درجه خطا در محاسبه مي تواند شما را به دردسر بيندازد.

درباره طول مدت عمرمان كاري از ما ساخته نيست، اما مي توانيم درباره نحوه گذراندن آن تصميم بگيريم.

دارندگان ديد بلند به هنگام رويارويي با مشكلات با تحمل جنبه هاي ناگوار و دفع آنها، مشكلات را به فرصت مبدل مي كنند.

بيشتر مردم در دامنه ي كوه، صعود را رها نمي كنند، بلكه آنها در نيمه ي راه صعود را رها مي كنند.

زياد كار كردن هنر نيست، هوشمندانه كار كردن هنر است.

مردم زماني به دانايي شما اهميت مي دهند كه بدانند به آنها اهميت مي دهيد.

اگر خود به خويشتن اعتماد نداريد، ديگران هم به شما اعتماد نخواهند كرد.

امروز بايد گامي شجاعانه برداريد تا فردا به اوج توانايي خود برسيد.

ادامه نوشته

عوامل موثر بر انگیزش کارمندان

زیمنس گروه مهندسی است که پشتوانه تولید تمامی محصولاتی را تشکیل می‌دهد که امروزه در زندگی مان مورد استفاده قرار می‌دهیم.
فهرست کالاهایی که این شرکت تولید می‌کند تمام‌نشدنی است، از چراغ‌های راهنما، توربین‌های گاز، ژنراتورهای بادی گرفته تا دستگاه‌های مورد استفاده در خانه‌ها مانند کتری و یخچال. این شرکت کار خود را در سال 1843 در بریتانیا آغاز کرد و امروز 18000 کارمند دارد و 40 درصد از انرژی باد در بریتانیا را به برق تبدیل می‌کند. مجموعه کارمندان این شرکت در سراسر دنیا به  427000 نفر می‌رسد.
مهندسان این شرکت از اصول علمی برای تولید محصولات یا سیستم‌های جدید استفاده می‌کنند تا مشکلات زندگی روزمره را حل کنند. اغلب برنامه‌های مهندسی آنها حول محور نوآوری است. به این معنا که مهندسان ایده‌های خلاقانه را به محصولات، خدمات و تکنولوژی بهبود یافته تبدیل می‌کند. داشتن شغلی در زمینه مهندسی در زیمنس به دلیل تغییر ماهیت مداوم کار و تولید محصولات متنوع، بسیار پرچالش و جذاب است. به عنوان یک مهندس در زیمنس باید بتوانید از انرژی، ایده و احساسات خود بهره ببرید.
زیمنس همواره فرصت‌هایی برای افراد جوان در کلیه سطوح برای ورود به دنیای مهندسی فراهم می‌آورد . به عنوان نمونه برنامه‌های کارآموزی زیمنس همواره پذیرای افراد جوان است. همزمان برای این افراد امکان ادامه تحصیلات دانشگاهی نیز وجود دارد. استخدام افرادی که در حال تحصیل هستند به زیمنس این امکان را می‌دهند تا همواره استعدادهای جدید را زودتر از دیگر رقبای خود در اختیار بگیرد. این رویکرد باعث  شده تا زیمنس فرهنگی باز برای ارائه فرصت به کارمندان در کلیه سطوح داشته باشد.

انگیزش
انگیزش افراد را تحریک و آنها راتشویق می‌کند تا با میل و رغبت تلاش بیشتری به خرج دهند. کارمندانی که دارای انگیزه قوی هستند احساس تعهد بیشتری دارند و در محل کار خود شادترند. افراد باانگیزه تحت تاثیر عوامل مختلفی قرار می‌گیرند.

ادامه نوشته

نکات مدیریتی1321 : وظایف مدیران برای افزایش بهره‌وری و کارآمدی

این‌گونه نیست که مدیران فقط در سر کار حاضر شوند و به طور تصادفی به انجام مسوولیت‌های خود بپردازند. مدیران کارآمد، به خوبی می‌دانند چگونه این پنج مسوولیت اصلی خود: برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت کارکنان، رهبری و کنترل را انجام دهند.
·         برنامه‌ریزی: این مرحله شامل تعیین نقشه راه برای دستیابی به یک هدف خاص است. به عنوان مثال، فرض کنید هدف سازمان رشد فروش شرکت باشد. در گام اول، مدیر باید تصمیم بگیرید برای دستیابی به این هدف چه اقداماتی لازم است. این اقدامات می‌توانند شامل افزایش تبلیغات، افزایش موجودی انبار یا افزایش تعداد کارمندان فروش باشد. این اقدامات در قالب یک برنامه تدوین می‌شوند. وقتی این برنامه تهیه شد، مدیر می‌تواند برای رسیدن به هدف که همان رشد فروش شرکت است، آن را دنبال کند.
 
·         سازماندهی: بعد از تهیه برنامه، لازم است مدیر تیم ابزارهای لازم را طبق برنامه سازماندهی کند. تعیین شرح وظایف و تفویض اختیار دو عامل مهم در سازماندهی هستند.
 
·         هدایت کارکنان: بعد از آنکه مدیر نیازهای خود را تعیین و سازماندهی کرد، اکنون نیاز به استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه کارمندان دارد. مدیران در سازمان‌های بزرگ اغلب برای این منظور از واحد منابع انسانی کمک می‌گیرند.

ادامه نوشته

استخدام و اخراج

درس نخست: افرادی را استخدام کنید که در ارزشهای شما سهیم هستند – پاملا مارون
برداشتها:
• استخدام افرادی که از نظر فنی صلاحیت دارند اما در ارزشهای رهبران شرکت سهیم نیستند، می تواند پیامدهای مخربی داشته باشد.
• وقتی کارکنانی دارید که با آنچه انجام می دهیدو با ماموریت و دیدگاههای شرکت همدل نیستند، اداره کردن و رشد دادن شرکت به علت بروز دردسرها و وقفه های ناشی از نقل و انتقال کارکنان، کار بسیار سختی خواهد بود.
• هنگام استخدام، افراد را از همان بدو امر غربال کنید تا مطمئن شوید که ارزشهای مشترکی را مطرح می کنند. در طول مصاحبه، سوالاتی را بپرسید که می توانند مشخص کنند آیا آن فرد به کاری که شرکت انجام می دهد، اعتقاد دارد یا نه.
• گزاره ارزش خود را درهمان بدو امر رو کنید، از کارکنان جدید بخواهید آن را امضا کنند، و به آن بگویید که انتظار دارید از آن تبعیت کنند.

درس دوم: بهترین افراد از درون و بیرون سازمان خود استخدام کنید – لورن فلانگان
برداشتها:
• بزرگ ترین مسئله ای که شرکتها دارند، افراد است. و خیلی از شرکتها این گرایش این گرایش را دارند که بهترین افراد را از داخل یا خارج استخدام نکنند.
• افراد تمایل دارند افرادی را استخدام کند که مثل خودشان باشند یا با آنان احساس راحتی کنند. ام این کار همیشه بهترین تیم مدیریتی را به ارمغان نمی آورد.
• بهترین تیم مدیریتی از روز نخست، تیمی است که سعه صدر دارد و در طی مرحله کشف انتقادپذیر است، اما با تعهدی 100درصدی پشت تصمیمات اتخاذ شده می ایستد.
• کیفیت تفکر کار تیمی و تبادل آرا جزو عناصری هستندکه تیمهای خارق العاده را از تیمهای مدیریتی معمولی متمایز می سازند.

ادامه نوشته

ویژگی‌های رییس‌جمهور ایده‌آل برای رونق اقتصادی

«اعتدال»، «واقع بینی» و «تیم یکدست» سه ویژگی مهم رییس دولت یازدهم
رییس‌جمهور آینده باید نقش پدری داشته باشد
«یحیی آل‌اسحاق» در گفت‌وگو با «دنیای اقتصاد» مطرح کرد
وزنه سنگین روابط خارجی روی دوش دولت یازدهم
نفیسه آفرین‌زاد - این روزها از مشکلات حوزه‌های کلان اقتصاد یعنی تورم، بیکاری، چالش‌های ارزی، فقدان سرمایه‌گذاری و... در سخنان تبلیغاتی 8 کاندیدای ریاست‌جمهوری دولت یازدهم زیاد می‌شنویم.
امروز نه تنها کاندیداها، بلکه عموم مردم هم عملا، اقتصاددان شده‌اند و با برشمردن مشکلات عمده اقتصادی، توقع بهبود از دولت آینده را دارند. فارغ از راهکارهایی که هر یک از نامزدهای ریاست‌جمهوری در اختیار مردم قرار می‌دهند، تقریبا همگی بر ریشه مشکلات امروز اقتصادی اتفاق نظر دارند؛ یعنی «بر هم خوردن توازن روابط خارجی» و «مشکلات ساختار داخلی اقتصاد از جمله ضعف مدیریت». «یحیی آل‌اسحاق» هم که قرار بود یکی از همین کاندیداها باشد، وزنه روابط خارجی را در بهبود مسائل اقتصاد ایران بسیار سنگین می‌داند و معتقد است: «رییس‌جمهور آینده باید رابطه بر هم خورده و از تعادل خارج شده ایران و نظام مهندسی جهان را به ریل اصلی خود برگرداند.» رییس اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران برای تشریح بیشتر ویژگی‌هایی که باید در دولت یازدهم یافت، به «دنیای اقتصاد» آمد و بر نکاتی چون ضرورت هماهنگی تیم اقتصادی رییس‌جمهور آینده تاکید کرد.

ادامه نوشته

هدف گذاری بر مبنای مدل HARD

وی در کتاب خود از تحقیقی می نویسد که فقط 13 در صد پاسخ دهندگان به آن معتقد بوده اند که هدف گذاری می تواند به آنها کمک کند که تبدیل به انسانهای بهتری که دوست دارند بشوند. بیشتر مردم اهداف متوسطی برای خود تعیین می کنند که باعث نمی شود که آنها از صمیم قلب بر روی آنها وقت و انرژی بگذارند.

وی می نویسد که اگر شما هم نسبت هم حال دنبال کردن اهداف خود را ندارید و آنها شما را بر سر شوق و ذوق نمی آورد و در هنگام بروز اولین مشکل آنها را رها می کنید.  باید اهدافی را برای خود تعیین کنید که دارای صفات HARD باشند.HARD متشکل از کلمات اول چهار کلمه است
H. Heartfelt
A. Animated
R. Requires
D. Difficult

اولین ویژگی: خواسته قلبی
اگر هدفی که تعیین کرده اید متعلق به خودتان نباشد و اگر چیزی نباشد که از صمیم قلب آن را بخواهید به احتمال زیاد به آن دست نخواهید یافت ولی اگر چیزی باشد که برایتان مهم است زمین و آسمان را بهم می دوزید تا آن را بدست آورید.

چرا شما به دنبال این هدف هستید؟ پاسخ به این سوال بسیار مهم است . اگر جواب شما شبیه جوابهای ذیل است:
·        چون رئیسم می گوید که رسیدن به آن مهم است.
·        چون  خود را مجبور حس می کنم.
·        چون همسرم / دوستم / مردممی گویند که موضوع با ارزشی است.

ادامه نوشته

بقیه عمرت را می خواهی چه کنی؟

طبق نوشته کتاب "اسرار سخنرانی و ارائه های استیو جابز" در سال 1983 اپل به دنبال جذب رئیس وقت شرکت پپسی جان اسکالی بود. اما اسکالی رغبتی به این کار نشان نمی داد. اما جابز توانست با یک جمله وی را متقاعد کند. اسکالی در کتاب خود به نام ادیسه می نویسد:

«ما در ضلع غربی بالک رو به رودخانه هادسون نشسته بودیم، او [جابز] سرانجام مستقیما از من پرسید:"آیا قصد داری به اپل بیایی؟" من گفتم: "استیو، به راستی من کاری را که تو انجام می دهی دوست دارم. برایم هیجان انگیزند. چگونه کسی می تواند شیفته آن نشود؟ اما بطور واضح برایم قابل درک نیست. استیو دوست دارم برایت یک شماور باشم و هر طور شده کمکت کنم. اما فکر نمی کنم  که بتوانم به اپل بیایم.»

ادامه نوشته