طنز : شيوه مديريت درايران

دو خلبان نابينا که هر دو عينک‌هاي تيره به چشم داشتند، در حالي که يکي عصايي سفيد در دست و ديگري به کمک يک سگ راهنما حرکت مي‌کرد در کنارسايرخدمه پرواز وارد هواپيما شدند. با دیدن این صحنه، صداي خنده ناگهاني مسافران فضا را پر کرد.

اما در کمال تعجب دیدند که دو خلبان به سمت کابين پرواز رفته وپس ازمعرفي خود و خدمه پرواز، و اعلام مسير، ازمسافرانخواستند کمربندهاي خود را ببندند. در همين حال، زمزمه‌هاي توام با

ترس و خنده در ميان مسافران شروع شده وهمه منتظر بودند، يک نفر از راه برسد و اعلام کند اين ماجرا يک شوخي يا  دوربين مخفي بوده است. اما درکمال تعجب و ترس، موتور هاروشن و هواپيما شروع به حرکت روي باند کرده وکم کم سرعت گرفت. هر لحظه بر ترس مسافران افزوده مي‌شد چرا که مي‌ديدند هواپيما با سرعت به سوي گودالی که در انتهاي باند قرار دارد مي‌رود.

هواپيما همچنان به مسيرخود ادامه مي‌داد و به لبه درياچه نزدیک شده بود که مسافران از ترس شروع به جيغ وفرياد کردند که ناگهان هواپيما از زمين برخاست و سپس همه چيز آرام آرام به حالت عادي بازگشته و آرامش در ميان مسافران برقرار شد.

دراين موقع در کابين خلبان، يکي ازکورها به ديگري گفت:«يکي ازاین روزهاکه مسافرها چند ثانيه ديرتر جيغ بزنند  کار همه‌مون تمومه!»...

ترفندهای سوخته مذاکره و فروش

مذاکره و فروش هم مثل هر بازی دیگر، اصول، فنون و ترفندها و استراتژی های خود را داردن. اما برخی از این ترفندها آنچنان کهنه و مستعمل شده که استفاده از آنها میتواند تصویر شما را به عنوان یک مذاکره کننده حرفه ای خدشه دار کند.

بازی اول: گزینه های دیگر هم هستند.
دختر یا پسری که به تازگی با فردی دوست شده و مدام تأکید میکند که کسان دیگری هم بوده اند و هستند که مرا دوست دارند.
کارفرمایی که در مذاکره با پیمانکار میگوید: پیمانکاران دیگری هم بوده و هستند اما ما ترجیح می دهیم با شما کار کنیم.

مدیر فروشی که میگوید: بله! خیلی ها علاقمند به پخش محصولات ما هستند. اما علاقه ما این است که با شما در ارتباط باشیم.
اگر کمی فکر کنیم، میبینیم که این ادعاها نمیتواند صحت داشته باشد. اگر این ادعا صحت داشت، چرا باید الان با من مذاکره کنند؟ طرف مقابل هم باید خیلی ساده لوح باشد تا این اظهارات را جدی بگیرد. ضمن اینکه با این سبک گفتگو هر لحظه ممکن است بشنویم: «خوب برو سراغ همان ها!». به جای این شکل بیان، میتوانیم توضیح دهیم که چرا طرف مقابل را انتخاب کرده ایم. حالا همان سه جمله جایگزین جملات بالا را در نظر بگیرید:
- از بین تمام کسانی که به دوستی با من علاقمند بودند، تو را ترجیح دادم. زیرا …
- شما از شرکتهای پیمانکار متعددی که دیده ایم به این دلایل بهترید…

ادامه نوشته

با این سه نفر مشورت نکنید

زندگی جمعی مستلزم شور ومشورت با یکدیگر است و کسانی موفق ترند که از مشورت دیگران بهره می برند.
تسنیم: شور ومشورت در کوچکترین امور زندگی با اعضای خانواده تا تصمیم گیری در امور اداری و حتی سیاسی و اجتماعی در سطوح مختلف مورد سفارش واقع شده چرا که تجربه ثابت کرده  تصمیمات حاصل از تفکر جمعی عمدتا به نتایج مثبتی نیز می انجامد.

امیرالمومنین حضرت علی علیه السلام از مشورت کردن با سه گروه نهی فرموده اند.

ایشان می فرمایند:
بخیل را در مشورت کردن دخالت مده ،که تو را از نیکوکاری باز می دارد و از تنگدستی می ترساند
ترسو را در مشورت کردن دخالت نده که در انجام کارها روحیه تو را سست می کند
حریص را در مشورت کردن دخالت نده ،که حرص را با ستمکاری در نظرت زینت می دهد.

همانا بخل و ترس و حرص ،غرائز گوناگونی هستند که ریشه آنها بدگمانی به خدای بزرگ است.

(بخشی از نامه 53 نهج البلاغه/ترجمه مرحوم دشتی)

منبع : http://www.fardanews.com/fa/news/291112

خانواده و كارآفريني

كار آفريني مفهومي است كه همراه با خلقت بشر وجود داشته است. مروري بر ادبيات كارآفريني نشان مي‌دهد كه مفهوم كارآفريني براي اولين بار توسط اقتصاددانان مطرح شد. سپس با توجه به اهميت و نقش كارآفريني در شكل‌گيري تحولات اقتصادي در جوامع، دانشمندان علوم اجتماعي نيز به بررسي ويژگيهاي فردي و اجتماعي كارآفرينان پرداختند. خانواده، كانوني است كه در شكل‌گيري اين ويژگيها، مي‌تواند نقش حياتي ايفا كند. در جوامع سنتي كه مردان نقش «نان‌آوري» و زنان نقش «خانه‌داري و تربيت فرزندان» را بر عهده داشتند، انتقال ايده كسب و كار بيشتر از طرف مرد صورت مي‌گرفت؛ ساختار جديد خانواده درجامعه امروز و به تبع آن خروج زن از خانه، ظهور جلوه‌هاي تازه‌اي از بروز خلاقيت و نوآوري را در هر دو جنس زن و مرد باعث شد. بدنبال اين تغيير نگرش؛ شيوه توليد،‌ سبك زندگي و نقش‌هاي والدين در درون خانواده نيز دچار دگرگوني شد. به شكلي كه هر كدام از والدين با رفتار خود مي‌توانند در رشد اعتماد به نفس،‌خلق ايده‌هاي جديد در خانواده و تعيين مسير شغلي فرزندان، نقش‌هاي اساسي را ايفاء كنند.
اگر خانواده را از ديدگاه نهادي مورد بررسي قرار دهيم به اين نتيجه مي‌رسيم كه كه خانواده از نظر كمي و كيفي مي‌تواند كانون اصلي انديشه كار و تلاش و پرورش روحيه خلق ايده و كار در افراد باشد. تحقق اين امر مستلزم توجه ويژه والدين به ابعاد و ساحتهاي حيات فردي فرزند از هنگام تولد تا زمان تكوين شخصيت اوست.

ادامه نوشته

تيم سازی موفق- ابزاری مفید برای مشارکت اثربخش کارکنان

هنگامی که مديری قصد ايجاد تيم‌هايي موثر برای ايجاد يک محيط کار موفق دارد، بايد به اين درک برسد که خود نقش مهمی در اين امر دارد.
اعضای يک تيم، بخشی از سازمان هستند که به موفقيت کلی آن در رسيدن به ماموريت و اهداف تعيين شده آن کمک می‌کنند. يک تيم، مسوول توليد نتايج و دستيابی به اهداف سازمان است. معمولا اعضای يک تيم، نمايندگان واحدهای مختلف از سازمان يا بخشی از آن هستند. هر عضوی از تيم نيز وظيفه‌ای ويژه برای تکميل پازل تصوير هدف تيم به عهده دارد.  در بسياری از سازمان‌ها، مشاهده می‌شود که تعداد زيادی تيم کاری تشکيل شده است. اما آسيب جدی اين تيم‌ها در آن است که فاقد هدفی مشخص و واضح هستند؛ به همين دليل اغلب اين تيم‌ها خروجی ملموس و ارزش آفرينی برای سازمان‌ها ندارند. با اعمال مديريت مناسب، تيم‌سازی ابزار مفيدی برای مشارکت کارکنان برای ايجاد و تداوم موفقيت کسب‌وکار است. تقويت رويکرد تيمی در سازمان، به افزايش سودآوری از طريق بهبود و توسعه محصولات توليدی، خدمات و ارتباطات سازمان کمک خواهد کرد.
معرفی ابزار
در اين نوشتار با ابزاری برای تيم سازی موفق تر در يک سازمان آشنا خواهيد شد؛ ابزاری که با عنوان «12C» شناخته می‌شود. در معرفی اين ابزار در برخی موارد به نکاتی کلیدی اشاره شده و در بعضی ديگر طرح سوالاتی به شما کمک می‌کند به نکات کلیدی دستيابی پيدا کنيد:
1. چارچوب(Context): آيا اعضای تيم می‌دانند که دقيقا به چه دليلی در آنجا حضور دارند؟ آيا آنها به خوبی اطلاع دارند تيمی که در آن حضور دارند چگونه به تحقق اهداف کسب‌وکار سازمان مرتبط است؟ اعضای تيم بايد به خوبی بتوانند به پرسش‌های مذکور پاسخ دهند.

ادامه نوشته

الگو بودن -ابزاری مهم در رهبری سازمانی

احتمال دارد در طول تجربه کاری خود با چنين مديرانی روبه‌رو شده باشيد: مديری که به کارکنان تاکيد می‌کند، اضافه کاری برای کارکنان ممنوع است، اما خود تا ديروقت در محل کار می‌ماند يا مديری که استفاده از اينترنت را ممنوع اعلام می‌کند؛ اما خود در محل کار اقدام به خريد اينترنتی می‌کند يا مديری که بر رعايت و کاهش هزينه‌های شرکت تاکید دارد؛ ولی برای دفتر کار خود اقدام به خريد مبلمان و دکوراسيون با معروف‌ترين و گران‌ترين نام تجاری می‌کند.
بدترين شيوه ممکن رهبری برای يک سازمان اين است که مدير آن اين پيغام را به کارکنان منتقل کند: «شما هر کاری را که من می‌گويم انجام دهيد، نه کاری که من انجام می‌دهم!» وقتی چنين اتفاقی رخ می‌دهد شما به راحتی می‌توانيد کاهش انگيزه و حسن نيت را در ميان کارکنان خود ببينيد.
افراد سازمان با مشاهده رفتارهای دوگانه- اينکه چيزی گفته شود و کاری ديگری کاملا مخالف آن انجام شود- احساس خيانت می‌کنند و اين موضوع می‌تواند برای سازمان بسيار مخرب باشد. اگر اين وضعيت برای شما نيز اتفاق افتاده باشد، احتمالا احساس نااميدی و شکست را در اين شرايط تجربه کرده‌ايد.
يک جمله قديمی در تعبير تفاوت رهبری و مديريت می‌گويد: «رهبران کار درست را انجام می‌دهند؛ ولی مديران درست کارها را انجام می‌دهند.» به عنوان يک رهبر بخشی از وظيفه سازمانی شما الهام بخشی به کارکنان و جهت‌دهی آنان برای رسيدن به چشم‌انداز سازمان است. برای اين کار، شما بايد اين کار را به صورت عملی و با رفتار خود به کارکنان نشان دهيد.

ادامه نوشته

معرفی مجموعه ۱۷ گانه “ایده تا اجرا”

اگر کمی به کارآفرینی علاقه داشته باشید و یا کمی تمایل به ساختن پول داشته باشید پس مطمئنا هر روز ایده های مختلفی را در ذهن خود مرور و سازماندهی می کنید. شما این ایده ها را برای عملی ساختن در ذهن خود نگه داشته اید. اما ممکن است پس از مدتی ببینید که بسیاری از این ایده ها رنگ واقعیت به خود نگرفته و صرفا در سر شما مانده باشد.

خطری که در این رابطه وجود دارد همانا توهم و ساده انگاری افراطی است که در این زمینه وجود دارد. بسیاری از نیروها و استعدادها با مشاهده الگوهای موفق سریعا اقدام به راه اندازی کسب و کار نموده اند که متاسفانه اکثر آنها قبل از متولد شدن شکست خورده اند. شاید به ازای هر استارتاپ موفق بتوان هزاران مورد ناموفق نامبرد که متاسفانه رویکرد خاصی برای تحلیل دلایل شکست آنها مشاهده نمی شود.
یکی از دلایل شکست ها می تواند خوشبینی بیش اندازه به موفقیت استارتاپ و عدم توجه به اهرم های مختلف تاثیر گذار در آن دارد.

یک راهنکای گام به گام
مجموعه “ایده تا اجرای همفکری دات کام” مشتکل بر ۱۷ نوشته گام به گام می باشد شامل راهنمای عملی و مرحله به مرحله ای است تا بتوان ایده های موفق را پیدا نموده و یا ایده خام و نپخته ای را که در سر دارید پرورش داده و به آن رنگ واقعیت بدهید.

ادامه نوشته

تجزيه و تحليل کانو -ابزار عرضه محصول مشعوف‌کننده

تجزيه و تحليل Kano ابزاری مفيد برای تصميم‌گيری در مورد ويژگی‌هايی است که ممکن است محصول يا خدمت خود را با آن عرضه کنيد.
اين ابزار به شما کمک می‌کند تا با تفکری صحيح، بهينه‌ترين ويژگی‌های مناسب محصول يا خدمت خود را به مشتری عرضه کنيد و با اين تصميم درست دقيقا بتوانيد تفاوت بين سودآور يا ضررده بودن آن را احساس کنيد. از همه مهم‌تر اينکه با تصميم بهينه در مورد ويژگی‌های محصول خود، می‌توانيد رضایت کامل مشتریان را جلب کنید.

معرفی ابزار
اين ابزار برای اولين بار توسط دکتر نورياکی کانو، معرفی شده است. مطابق با اين ابزار هر محصول يا خدمت می‌تواند دارای سه ويژگی باشد:

• ويژگی‌های الزامی: اين ويژگی از جمله مواردی است که مشتريان توقع دارند محصول ارائه شده حتما از آن برخوردار باشد. به طور کلی، اين مشخصه‌ها با مواردی چون ايمنی، دوام و پايايي محصول يا خدمت ارائه شده است. در حقيقت اين ويژگی‌ها در زمره نيازهای بديهی مشتری قرار دارد و در صورت لحاظ شدن کامل آن در محصول، شما از نارضايتی مشتری جلوگيری خواهيد کرد.

ادامه نوشته

خداقوت فرمانده...

داشتم رو روتوش تصویر حاجی کار میکردم ، پدر اومد کنارم نشست. متوجه تصویر سردار که شد به شوخی گفت :**قاسم لودر دزد...**

بعدشم گفت جای خسته نباشید بنویس خداقوت.(از طرف من) آخه با هم همرزم بودن. نفهمیدم منظورش از"** لودر دزد**" چیه تا اینکه چند دقیقه پیش یه سرچ تو گوگل کردم و به یه ماجرا از زبان "سید علیرضا میرکمالی" یکی از رزمندگان استان کرمان برخوردم ، شرحش رو اینجا قرار میدم:

در منطقهٔ عملیاتی جنوب پاسگاه زید، یک دستگاه لورد کاواساکی، بعد از عملیات رمضان به دلیل اصابت ترکش به سرسیلندرش از کار افتاده بود. با همّت و شجاعت بچّه های مهندسی رزمی لشکر 41 ثارالله کرمان، که بنده هم عضو آن واحد بودم،لودر به غنیمت گرفته شد. با توجّه به کمبود دستگاه های سنگین جهادی و راه سازی در آن زمان، داشتن یک دستگاه لودر باعث افتخار محسوب می گردید، آن هم اگر جزء غنائم جنگی می بود. این لودر داخل یک سنگر روبروی خطّ مقدّم عراق و در دید مستقیم نیروهای آن ها قرار داشت. به محض این که هوا تاریک می شد؛ بچّه ها اوایل شب در آن هوای تاریکِ تاریک، که دید دشمن کم بود، همراه با گروه تأمین از خاکریز حرکت می کردند و خودشان را به سنگری که لودر در آن جا بود، می رساندند.

ادامه نوشته

پيش‌بيني ناپذير؛ قوهای سیاه

ناتوانی در پیش‌بینی وقایع «بیگانه» به صورت ضمنی بر ناتوانی ما در پیش‌بینی مسیر تاریخ دلالت دارد که شاهد آن هم سهم این وقایع پیش‌بینی نشده در میان اتفاقات تاریخی است.
اما ما چنان رفتار می‌کنیم انگار که قادریم رویدادهای تاریخی را پیش‌بینی کنیم یا حتی بدتر از آن انگار که قادریم مسیر تاریخ را تغییر دهیم. ما دور‌نمای سی ساله از کسری بودجه تامین اجتماعی و قیمت‌های نفت ارائه می‌دهیم، ولی در واقعیت قادر نیستیم این ارقام را حتی برای تابستان بعد نیز پیش‌بینی کنیم. خطاهای پیش‌بینی در رابطه با رویدادهای اقتصادی و سیاسی آنچنان شدید و وسیع است که هر بار نگاهی به اسناد گذشته در رابطه با پیش‌بینی‌های انجام گرفته در این حوزه‌ها می‌کنم، مجبور می‌شوم از خودم نیشگونی بگیرم تا مطمئن شوم خواب نیستم! آنچه حیرت‌آور است نه حجم خطاهای پیش‌بینی، بلکه نا آگاهی ما از وجود این خطاها است. این خطاها زمانی که جان انسان‌ها در میان باشد، برای مثال در جنگ‌ها، آزاردهنده‌تر هم می‌شوند. به دلیل همین جهل نسبت به زنجیره‌های سببی میان سیاست و عمل، ممکن است دقیقا قوهای سیاه را نشانه گیری کنیم مثل بچه‌ای که بدون اینکه نتیجه را بداند مواد شیمیایی مختلفی را که در آزمایشگاه در اختیارش گذاشته‌اند با هم ترکیب می‌کند.
از این ناتوانی افراد در پیش‌بینی مباحث مرتبط با قوهای سیاه که اغلب با کمبود آگاهی نسبت به وجود خود این ناتوانی نیز همراه است، می‌توان دریافت که بسیاری از افرادی که نام متخصص را بر آنها نهاده ایم اصلا مناسب چنین نامی نیستند. شواهد تجربی حاصل از اقدامات این افراد نشان می‌دهد که در مسائلی که برایش نسخه پیچیده اند چیزی بیش از افراد عادی نمی‌دانند. شاید تنها برتری آنها نسبت به افراد عادی، توضیح شیوای مسائل یا توانایی‌شان برای گیج کردن دیگران با استفاده از مدل‌های پیچیده ریاضی باشد.

ادامه نوشته

دلایل فقدان بهره‌وری حداکثری؛ چگونه وقت خود را به کارهای مهم اختصاص دهیم؟

24 ساعت در روز کافی نیست. زمان بیشتر همان چیزی است که همه به دنبال آن هستند؛ هرچند غیر ممکن باشد. اما اگر شما بتوانید زمان قابل توجهی از وقت- حدود 20درصد از وقت کاری-  خود را آزاد کنید تا به مسوولیت‌های خود بپردازید، آیا بازهم کمبود وقت خواهید داشت؟
 ما بیش از 3 سال در این زمینه که چگونه دانشگران (knowledge workers: به کارکنان فنی و حرفه‌ای گفته می‌شود که کار آنها مبتنی بر اطلاعات است یا به عبارتی کار اصلی آنها توسعه و استفاده از دانش است) می‌توانند بهره‌وری بالاتری داشته باشند به مطالعه پرداختیم و به یک جواب ساده رسیدیم: کارهای غیر ضروری را حذف، تفویض یا آنها را با کارهایی جایگزین کنید که دارای ارزش افزوده هستند.
 تحقیقات ما نشان می‌دهد که دانشگران بخش اعظمی از وقت خود را- حدود 41 درصد- صرف فعالیت‌های غیرضروری می‌کنند که دارای رضایت کمی نیز برایشان است. این در حالی است که می‌توان این وظایف را کاملا به دیگران واگذار کرد.
بنابراین، چه دلیلی دارد که دانشگران به انجام این کارها تاکید می‌ورزند؟ دلیل آن است که رها کردن شغل خود درحرف راحت است، اما در عمل این‌طور نیست. ما به طور ذاتی به کارهایی می‌پردازیم که وقت ما را به خود مشغول می‌کند و انجام آنها حس  مهم بودن را در ما القا می‌کند. این در حالی است که مدیران ما دائما در تلاش برای انجام کارهای بیشتری هستند ودر نتیجه کوهی از وظایفی را که ما علاقه‌مند به انجام آنها هستیم، بر روی میز خود انباشت می‌کنند.
اما، ما معتقدیم که راهی برای حل این مشکل وجود دارد. دانشگران با عاقلانه فکر کردن به اینکه چگونه وقت خود را صرف کنند، کدامیک از وظایف برای آنها و سازمان از مهم‌ترین اولویت برخوردار است و چگونه وظایف دیگر را حذف یا برون سپاری کنند، می‌توانند بهره‌وری خود را افزایش دهند.
ما این راهکار را بین 15 مسوول اجرایی شرکت‌های گوناگون امتحان کردیم و آنها توانستند از این طریق به صورت خارق‌العاده‌ای دخالت خود را در کارهای کم اهمیت کاهش دهند: آنها توانستند کارهای پشت میزنشینی را در مجموع به 6 ساعت و زمان جلسات را 2 ساعت در هفته کاهش دهند. مزایای این کار هم مشخص و روشن بود. برای مثال، هنگامی که لایتینن، مدیر شرکت آی‌‌‌‌اف ( If) که در صنعت بیمه مشغول است، نشست‌ها و کارهای اداری را برای حمایت بیشتر از تیم کاری خود حذف کرد، توانست در طول 3 هفته در واحد خود 5 درصد افزایش فروش داشته باشد.
اگر چه همه افرادی که در مطالعه ما شرکت کردند، به این میزان موفق نشدند که مدیرشرکت بیمه شد؛ با این حال، نتایج ما را متعجب کرد. تنها با درخواست از دانشگران برای تجدید نظر و ایجاد تعادل در شغل خود، ما توانستیم حدود 15درصد از وقت آنها را آزاد کنیم و در نتیجه آنها توانستند  با صرفه‌جویی در وقت به کار‌های مهم‌تری بپردازند و بهره‌وری را افزایش دهند.

ادامه نوشته

طراحی خدمات چیست؟

طراحی خدمات به صورت کلی استفاده از طرز فکر و مهارت های کلیدی طراحی برای یافتن راه حلی در بهینه سازی یا ابداع خدمات جدید است. به صورت جزئی تر طراحی خدمات رشته ای است که تلاش می ‏کند تا خدمتی جدید به وجود آورد یا خدمات موجود را بهینه سازد تا برای مشتریان مفید (Useful) قابل استفاده (Usable)، دلخواه (Desirable) و برای سازمان‏ ها کارآمد (Efficient) و کارگر(Effective) و متمایز (Distinctive) باشد.

طراحی خدمات زمینه ای چند رشته ای دارد و حوزه های در حال تعامل در آن بسیار بیشتر از طراحی محصولات است زیرا حوزه های طراحی محصول را شامل شده و جدای از آنها در حوزه های مدیریت سازمان، طراحی تجربه، طراحی تعامل، بازاریابی خدمات، روانشناسی رفتاری، قومیت شناسی، مدیریت فرآیندها، برنامه ریزی ارتباطات نیز وارد می شود.
طراحی خدمات فرآیندی است خلاق، انسان-محور و کل نگر. این فرآیند از فهم یک نیاز در زمینه‌ی فرهنگی و اجتماعی‌اش آغاز می‌شود، عموماً با روش‌های کیفی نیاز را شناسایی و تعریف و روند حل مسئله را برنامه ریزی می‌کند؛ با ایده پردازی خلاق راهکارهای ممکن را برای حل مسئله ارائه می‌دهد و با تصمیم گیری در مورد بهترین روش پاسخگویی نیاز، یک راه حل را در همان زمینه‌ی واقعی ایجاد و پیاده سازی می‌کند و با گرفتن بازخورد فرآیند را تکرار می‌کند تا به راه حل واقعی و سودده برای سازمان و ارزش آفرین برای مخاطب خدمت برسد.
ویژگی های طراحی خدمات:

بریجیت میگر[1] اولین دکترای طراحی خدمات چند ویژگی طراحی خدمات را اینچنین ذکر می کند:
1.      انسان محوری Human Centered Design
2.      ایجاد خدمات به صورت مشارکتی Co-Creative

ادامه نوشته

معرفی کتاب 827 : راهنمای مدیران در کانال توزیع

  کتاب راهنمای مدیران در کانال توزیع برای آن دسته از مدیران و کارشناسان اجرایی نوشته شده است که می خواهند اثربخشی و کارایی کانال توزیع محصولات سازمان خود را افزایش دهند.
•  هر فردی که با تصمیمان مرتبط با کانال توزیع در شرکتها درگیر است و یا می بایست تصمیمات را اجرا کند، می تواند از خواندن کتاب بهره ببرد.

کتاب از چهار بخش اصلی تشکیل شده است:
•    بخش اول کتاب، با هدف ایجاد بینش استراتژیک درباره کانال توزیع و معرفی مدل هفت مرحله ای طراحی کانال توزیع نوشته شده است. این بخش از کتاب در چهار فصل ارائه شده است. و به آشنایی با محیط کلان کسب و کار امروزی، تغییرات عمده در مفهوم توزیع، تأثیر زنجیره های تأمین بر توزیع و آشنایی با قوانین بین المللی توزیع می پردازد.
•    بخش دوم کتاب، با نگاهی عملگرایانه به افراد اجرایی کمک می کند، تا چگونگی اخذ تصمیمات مهم و راهبردی در مسائل مربوط به کانال توزیع را فرا بگیرند. این بخش به معرفی الگوی طراحی کانال در محیط محلی و بین المللی و شیوه انتخاب شرکای کانال اختصاص دارد.

ادامه نوشته

هفت عادت کارکنان کارآمد در سازمان‌ها نوپا

موضوع جذب و پرورش نیروی انسانی در سازمان‌های تازه تاسیس و شرکت‌های نوپا، ساز و کار و رویکردی متفاوت نسبت به تشکیل تیم‌های کاری در سازمان‌های بزرگ می‌طلبد. بنابراین منابع انسانی کارآمد در این قبیل سازمان‌ها باید واجد شرایطی خاص و ویژه باشند، چرا که کار کردن در یک استارتاپ مقوله‌ای کاملا متفاوت از کار در شرکتی پا گرفته است. گاه حتی ممکن است آن چه در سازمان‌های بزرگ و قدیمی دارای ارزش و اهمیت است، در سازمان‌ها نوپا موجب خسارت و تضعیف فرهنگ سازمانی باشد. به همین دلیل کارکنان یک کسب وکار نوپا باید دارای ویژگی‌های متفاوتی باشند که در ادامه به گوشه‌ای از آنها اشاره می‌شود:

1- مادی نگر نیستند
کسب وکارهای بزرگ عموماٌ نیازمند صرف سرمایه‌های کلان و قابل توجهی هستند. اما اغلب کسب و کارها به ویژه بنگاه‌های کوچک و متوسط برای آغاز کار، سرمایه کمتری را می‌طلبند. جالب آنکه عمده‌ی شرکت‌های برتر معرفی شده در فهرست موسسه Inc.5000 ، در میان شرکت‌های خود-راه‌انداز قرار دارند و با سرمایه‌ای ناچیز شروع به کار کرده‌اند. در واقع رابطه چندانی میان حجم سرمایه‌گذاری صورت گرفته با میزان موفقیت بلند مدت کسب و کارهای کوچک و نوپا متصور نیست.کارمندان مناسب برای استارتاپ‌ها، توجه چندانی به دکوراسیون دفتر و یا وجود تجهیزات اداری کامل و موارد سطحی از این دست ندارند، بلکه دغدغه آنها کار با حداقل امکانات درمیان موجی از مشکلات است. بنابراین پول و مادیات از اولویت‌های آنها به شمار نمی‌رود.

2- اجرایی هستند نه ذهنی، ضمن آنکه مجهز به فناوری فکر هستند.

ادامه نوشته

مـدل بانیک

برندینگ (برندآفرینی) در ایران پدیده ای نوپا و وارداتی است و مانند هر چیز دیگر نیاز به فرهنگسازی توسط متخصصان دارد و مانند همه چیزهای نوی دیگر، پیشروان و سردمداران کارفرمایان و برندهای برتر هستند که شامل این مدیرت تغییر و تحول می شوند و ورود ساختارهای نوین و استراتژی ها و تکنیکهای ناشی از آن را در سازمان خود می پذیرند و پیاده می کنند.

حاشیه های این امر (پدیده های نوظهور) نیز به ویژه در کشوری مثل ایران همیشه موانعی را برای ایجاد تردیدها، سوءاستفاده ها و... فراهم کرده است به ویژه در حوزه برندینگ فراهم نموده است.

متاسفانه علیرغم وجود متخصصان و مدعیان برندینگ و بازاریابی در کشور، بسیاری از خود این افراد، هنوز بر فرایند کامل و جامع آفرینش موجود زنده ای به نام «برند» واقف نبوده و تسلط ندارند. گرچه بسیاری از بزرگان و متخصصان در بخشهایی از این فرایند منسجم، یکپارچه و پیچیده تخصص دارند. بخشی از جنبه های صرفا تئوری و آکادمیک و بخشی هم از جنبه های صرفا اجرایی. بخشی از جنبه های تحقیقاتی، بخشی از جنبه های خلاقانه، بخشی در حوزه رسانه و ... اما اکثر این افراد دقیقا نمی دانند هریک از این بخشهای تخصصی دقیقا در چه جایی از فرایند کمپین برندآفرینی و به چه نحوی باید مورد استفاده قرار گیرد...

 مدل «بانیک» چیست؟
مدل «بانیک» یک مدل جامع، کامل و کاربردی ایرانی برای برندنیگ و تدوین کمپین های یکپارچه برندآفرینی است که برای نخستین بار توسط بهنود الله وردی نیک خلق شده است. این مدل فرایند و نقشه راه کامل «برندآفرینی» (Branding) را با تاکید بر ارتباطات یکپارچه بازاریابی و برند کاملا کاربردی، به روز و علمی ترسیم کرده است. مدل «بانیک» نتیجه بیش از پانزده سال تجربه مشاوره ارشد، همکاری و تدوین کمپین های برندآفرینی و ارتباطات برند و بازاریابی برندهای بزرگ ایرانی و بین المللی فعال در ایران، و در طی هشت سال اخیر (از سال 1383 تا کنون) بصورت کاملا عملیاتی و تجربی تست شده و نسخه های آن به مرور تکمیل و بازنگری شده است.

ادامه نوشته

توسعه عملكرد نيروي كار؛روش‌هايي براي تشویق تیم‌هاي موفق سازمان

حتما شنیده‌اید که دریافت بهترین کارآیی از تیم به ارائه پاداش و قدردانی از عملکرد آنها وابسته است.

 اما انجام این کار آسان نیست، به‌خصوص از آنجا که غالب سیستم‌هاي مدیریتی بیشتر بر کارآیی فردی متمرکز هستند و تشویق کار تیمی را به صورت جدی در دستور کار قرار نمی‌دهند. خوشبختانه برای تشویق و افزایش کارآیی تیم لازم نیست در فرآیند ارزیابی سازمانی یا سیستم حقوق و دستمزد بازنگری کنید. شما به‌عنوان مدیر تیم مي‌توانید برای رسیدن به این هدف از رفتارهای درستی که تحت کنترل شما هستند کمک بگیرید و عملکرد تیم خود را بهبود بخشید.
 
افراد خبره چه مي‌گویند
در دهه‌هاي گذشته بحث در سازمان‌ها بر سر این مساله بود که چگونه باید کارآیی افراد را اندازه‌گیری كرد و مورد تشویق قرار داد. البته بسیاری از آنها در تلاش برای رسیدن به این هدف، پا از حد خود فراتر گذاشتند.
مایکل مانکینز به‌عنوان یکی از شرکای شرکت “برین اند کمپانی” و از نویسندگان مجموعه “تصمیم بگیرید و ارائه دهید: پنج روش برای افزایش کارآیی در سازمان” نیز درباره این مطلب این‌گونه توضیح مي‌دهد: “هرچند در راه رسیدن به این هدف زیاده روی شد، اما در نتیجه آن، اکنون شاهد شکل‌گیری تیم‌هاي خوبی هستیم”. اما در عین حال دبورا اكونا به‌عنوان استاد مدیریت دانشکده ام‌اي تی اسلون و یکی از نویسندگان مجموعه “تیم‌هاي ایکس: چگونه تیم‌هایی بسازیم که رهبری کنند، نوآوری داشته باشند و موفق شوند” معتقد است اختصاص دادن پاداش به افرادی که در یک تیم همکاری مي‌کنند مي‌تواند بسیار مشکل باشد. او مي‌گوید “در اغلب موارد مرزها نامشخص هستند و افراد همزمان در چند تیم کار مي‌کنند که این مساله کار را برای مدیران آنها سخت‌تر مي‌کند“.

با وجود این، او و مانکینز هر دو موافق هستند که انجام درست این کار، ارزش تلاش برای آن را دارد. مانکینز مي‌گوید: “دادن پاداش به تیم، نه‌تنها کارآیی تیم را به شدت ارتقا مي‌بخشد، بلکه باعث افزایش تجربه شخص نیز مي‌شود”.

ادامه نوشته

بیست وپنج نکته‌ شغلی که کسی بهم نگفت

دهه اول کار کردن،احتمالن مزخرف‌ترین دوران زندگی هر کسی‌ست.
آدم مثل دونده‌ای کور به در و دیوار می‌خورد. نه می‌داند چه می‌خواهد و حتا اگر بداند، نمی‌داند چطور به آن برسد. من هم تجربیات کار را به سخت‌ترین و پرهزینه‌ترین راه‌های ممکن کسب کردم. چهارده سال پیش هیچ‌کس نبود که اینها را بهم بگوید. شاید اگر بود هم به حرفهاش گوش نمی‌کردم. شاید هم زندگی‌م تغییر می‌کرد. اینجا می‌نویسمشان به این امید که شما ناچار نباشید از راه سخت یادشان بگیرید.

۱ -کاری را انجام بدهید که ازش لذت می‌برید.
اگر لذت می‌برید معنیش این است که خوب انجامش می‌دهید. وقتی خوب انجامش می‌دهید معنیش این است که آدم «اون کاره» هستید ( فحش نیست!) وقتی آدم اون‌کاره هستید یعنی همیشه برایتان موقعیت کاری خوب وجود دارد.
یک نجار درجه یک از یک پزشک درجه سه می‌تواند بیشتر درآمد داشته باشد.

۲- تا زمانی که به کاری برسید که ازش لذت می‌برید همین که کاری بکنید که آزارتان ندهد کافی‌ست.
قرار است هشت ساعت در روزتان را به ازای درآمد بدهید. نات ئه بیگل دیل. همه دنیا دارند این کار را می‌کنند. بعضی جاهای دنیا کارگران بیست ساعت از شبانه‌روزشان را در عوض یک وعده غذای گرم و جای خواب غیر مسقف می‌فروشند. پس زیاد سخت نگیرید.
من در دوران خدمت تایپیست بودم. دو سال تمام روزی هشت ساعت کارم این بود که نامه ‌های اداری پر از غلط نگارشی را ( که سرهنگ جان می‌نوشت) تایپ کنم. بعد مدتی فهمیدم می‌توانم هشت ساعت مغزم را به حالت اسلیپ ببرم و بگذارم دستم کار کند. می‌توانم نیمه پر لیوان را ببینم: بعد آن هشت ساعت مغزم با کلی انرژی ذخیره شده آماده نوشتن بود و الان در تایپ ده انگشتی می‌توانم با تایپیست‌های حرفه‌ای مسابقه بدهم.

ادامه نوشته

نكات مديريتي1977:براي افزايش مشارکت کارمندان باید کاری کرد!

اطلاعات جدیدی درباره مشارکت کارمندان در دست است که نشان می‌دهد میزان مشارکت در حال کاهش است. تحقیق جدیدی از موسسه گالوپ نشان می‌دهد مشارکت کارمندان در بین آمریکایی‌ها به زحمت به 30 درصد می‌رسد یعنی از هر ده نفر، هفت نفر یا ترک کار می‌کنند یا نسبت به کارفرمای خود متعهد نیستند.
تحقیقات زیاد نشان داده است که مشارکت کارمندان که شاخص به کارگیری بهترین کارآیی کارمندان در محیط کار است، فقط به یک ارزیابی سازمانی محدود نمی‌شود. بلکه این مساله یک ضرورت در کسب و کار است که با بازده سازمانی گره خورده است، از جمله میزان سود سازمان، رضایت مشتریان و گردش مالی. تحقیقی که در سال 2012 درباره سرمایه انسانی توسط مکنزی انجام شد نیز نشان داد سازمان‌هایی که بالاترین امتیازها را از لحاظ ایجاد انگیزه در کارمندان دارند، حدود 60 درصد بیشتر احتمال دارد که در زمره برترین شرکت‌ها از لحاظ سلامت کسب و کار قرار گیرند. یک تحقیق داخلی که توسط شرکت ما انجام شد نیز همین ارتباط را نشان داد. البته مشارکت یک تجربه احساسی و کاملا شخصی است؛ پرداختن به آن نه تنها آسان نیست بلکه پیچیده نیز هست. اما رهبران سازمان‌ها باید این موضوع را مورد توجه قرار دهند. نه تنها به خاطر کارمندان، بلکه به خاطر شرکت. در اینجا به نکاتی اشاره می‌شود که به شما کمک می‌کند در این حوزه موفق‌تر باشيد:
 
با اصول روانشناسی مثبت و تحقیقات در زمینه مشارکت کارمندان آشنا شوید

ادامه نوشته

پــاستیل

در روز ۱۳ دسامبر سال ۱۹۲۰ شرکتی با نام هاریبو در شهر بن آلمان به ثبت رسید. دارایی رسمی و به ثبت رسیده این شرکت عبارت بودند از: یک کیسه شکر، یک چهارپایه، یک دیگ مسی، یک قطعه سنگ مرمر، یک اجاق و یک غلطک برای پهن کردن خمیر.

آن شرکت کوچکی که در سال ۱۹۲۰در شهر بن آلمان تاسیس شد، اکنون با درآمد سالانه یک میلیارد و ۸۰۰ میلیون یورو، ۶ هزار کارگر و کارمند دارد و محصولات آن در بیش از ۱۰۰ کشور جهان به فروش می‌رسد. کدام محصول؟ پاستيل خرسی ژلاتينی که همه دوست داريد!
"هاریبو" به تنهایی صد میلیون عدد تولید روزانه دارد!

چگونه بنگاه‌های اجتماعی سودآور شدند؟

دردهه گذشته برای جا دادن کمپانی خود در قلب و ذهن مشتریانتان، تنها کاری که لازم بود انجام دهید سبز شدن به معنای اتخاذ سیاست‌های حفظ محیط‌زیست بود.
مترجم: طلیعه لطفی زاده
دردهه گذشته برای جا دادن کمپانی خود در قلب و ذهن مشتریانتان، تنها کاری که لازم بود انجام دهید سبز شدن به معنای اتخاذ سیاست‌های حفظ محیط‌زیست بود.
امروزه اما، تنها فعالیت در زمینه کارآفرینی اجتماعی است که می‌تواند کمپانی شما را در ذهن مشتریان متمایز کند. نتیجه به دست آمده از پژوهش صورت گرفته توسط موسسه «الدمن» حاکی از آن است که 87 درصد از مصرف کنندگان آمریکایی از کسب و کارها توقع دارند که به منافع اجتماعی، حداقل به اندازه منافع خودشان اهمیت دهند و تنها 62 درصد ادعا کرده‌اند که دیگر تنها وقف پول برای امور خیریه کافی نیست، بلکه باید این امور را وارد کسب‌وکار خود کنند.
نتایج این پژوهش مبین این است که کاهش اعتماد عمومی‌نسبت به دولت برای حل مشکلات اجتماعی، یکی از دلایلی است که از کسب و کارها و افراد خواسته می‌شود که قدم پیش بگذارند. نتایج تحقیقات ماه‌های مارچ و آوریل موسسه «ترندواچینگ» نشان می‌دهد که انجام «کارهای خیریه به صورت رندوم» یک استراتژی موفق برای کسب‌وکارها است. «کارهای خیریه به صورت رندوم» رویه‌ای است که این ماه توسط شرکت ترندواچینگ به عنوان رویه برگزیده برای پیشبرد و شناساندن برند معرفی شده است و از این طریق مشتریان وجهه انسانی برندها را می‌بینند به این صورت که شرکت‌ها برحسب محصول و به صورت رندوم افراد را پیدا می‌کنند و محصولات خود را مجانی به آنها ارائه می‌دهند، در واقع آنها را غافلگیر می‌کنند. در حالی که ممکن است به نظر برسد تنها کمپانی‌های بسیار بزرگ توان مالی انجام چنین کارهایی را دارند، اما در واقع بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک نیزهستند که از این فرهنگ برای شناساندن خود استفاده می‌کنند.

ادامه نوشته

چگونه در سه گام ساده یک کمپین بازاریابی موفق راه بیندازیم؟

اجرای صحیح یک کمپین تبلیغاتی مستلزم پیمودن گام‌هایی چند از جمله تدوین برنامه بازاریابی و تبلیغاتی، تعیین بودجه تبلیغاتی و به تناسب آن انتخاب روش مناسب برای انجام تبلیغات، شناسایی مخاطبان و رسانه مناسب، نوآوری و وجود انسجام و ثبات و تناوب در اجرای کمپین و فعالیت‌های تبلیغاتی می‌باشد. برای برنامه‌ریزی دقیق یک کمپین نیاز است تا ابتدا موقعیت خود در بازار را بسنجیم و سپس به رصد محیط رقابتی پرداخته و پس از اجرای کمپین یک ارزیابی دقیق از اثربخشی آن صورت دهیم. کمپین‌های تبلیغاتی کاربردهای فراوانی در عرصه‌های تجاری، سیاسی، فرهنگی، اقتصادی و اجتماعی دارند و نقش آگاهی‌بخش آن‌ها غیرقابل انکار است.

چگونه یک کمپین تبلیغاتی راه‌اندازی کنیم؟
شناسایی و درک مخاطبان هدف یکی از مهم‌ترین وجوه بازاریابی باشد. این مهم در بطن یک کمپین موفق بازاریابی قرار دارد و چنان‌چه این موضوع جدی گرفته نشود، می‌تواند پیامدهای منفی بسیاری داشته باشد.
گام‌های سه‌گانه اصلی در خلق و راه‌اندازی کمپین‌های تبلیغاتی به ایجاد این زیربنا کمک بسزایی می‌کند و می‌تواند تضمین‌گر موفقیت در اجرای کمپین‌های بازاریابی باشد. در ادامه به بررسی سه گام در ایجاد و راه‌اندازی کمپین‌های تبلیغاتی می‌پردازیم:

•    گام اول: مخاطب هدف‌مان چه کسی است؟
شناخت بازار هدف چه از طریق انجام تحقیقات بازار و چه ارزیابی مشتریان موجود، الفبای بازاریابی به شمار می‌رود. به محض آن‌که بازار هدف‌تان را شناسایی کردید، باید عمیقاً آن‌ها را بشناسید و از علاقمندی‌ها و تصورات‌شان آگاه باشید و مهم‌تر از هر چیز دانستن طرز فکر آن‌ها در خصوص برند شما است.
نمونه موردی: کمپین خیریه

ادامه نوشته

چگونه به روش Bootstrap Financing با کمترین سرمایه ممکن کسب‌وکار جدیدی را شروع کنید؟

وقتی در فکر تامین مالی و جذب سرمایه هستیم سه استراتژی پیش روی ماست:

استراتژی اول: چون 1 میلیون هم نداریم! پس ریسک نمی کنیم و بی خیال ایده ی کسب و کار شویم.

استراتژی دوم: بی خیال نشویم ولی منتظر منابع مالی بمانیم (wait and see strategy) وام بانکی ، سرمایه گذار خطر پذیر VC و یا هر احتمالی که منابعی را تهیه کند.

استراتژی سوم: از منابع داخلی استفاده کنیم. چشم امید از آسمان برداریم و کمی به خود و دوروبرمان نگاه کنیم. به این روشهای خلاقانه ای که کارآفرینان برای تامین مالی از منابعی غیر از بانک و سرمایه گذار استفاده می کنند می گویند: روش تامین مالی خودراه انداز یا  Bootstrap Financing.
من پول ندارم. ولی … منابع نامشهود و غیر مادی من کدامند؟

ادامه نوشته

ده دلیل برای پرهیز از جذب سرمایه

آیا از شروع باید به دنبال سرمایه بود؟ آیا اگر روی استارتاپ ما سرمایه گذاری شود، تمام مشکلات حل خواهد شد؟
خیلی ها این طرز فکر را دارند که بهترین راه شروع یک استارتاپ، توسعه یک ایده خوب و بعد پیدا کردن یک سرمایه گذار است که کمک کند استارتاپ آنها را به یک شرکت موفق تبدیل کند. در صورتی که تجربه شخصی من نشان میدهد که این بدترین مسیر شروع یک استارتاپ می باشد، که دلایلش را در ادامه خواهید خواند.
بر اساس آخرین آمار و نظرسنجی از استارتاپ ها  که توسط Kauffman Foundation  و LegalZoom جمع آوری شده است، سرمایه شخصی و یا همان bootstrapping همچنان روش اصلی شروع یک استارتاپ در سال 2012 می باشد. 80% از کارآفرینان با استفاده از پس اندازها شخصی خود، فقط 6% با استفاده از پول سرمایه گذاران، و مابقی با قرض گرفتن از دوست و فامیل و وام بانکی دست به شروع استارتاپ خود زده اند.

پس قبل از اینکه به دنبال سرمایه گذاری بگردید این موارد را بخوانید.

1) پیدا کردن سرمایه گذار وقت و انرزی زیادی از شما صرف می کند. کارآفرینانی که فکر میکنند می توانند در ماه اول مدل تجاری ایده خود را تهیه کنند و ماه دوم سرمایه گذار پیدا کنند و ماه سوم محصول خود را راهی بازار کنند، خواب دیدند! پیدا کردن سرمایه گذار ماه ها طول خواهد کشید با در صد موفقیت 10% و نه بیشتر.

2) هر کسی که به شما پول میدهد، رئیس سر سختی هم خواهد بود. خیلی از کارآفرینان بخاطر اینکه برای خودشان کار کنند و رئیس نداشته باشند، از کار حقوق بگیر خود جدا میشوند و استارتاپ میزنند. در صورتی که مقدار زیادی از آزادی خود را با گرفتن پول از سرمایه گذار از دست خواهید داد.

ادامه نوشته

بررسی مدل کسب و کار Freemium

با رشد تکنولوژی و فراگیر شدن استفاده از اینترنت به عنوان ابزار انجام کارها توسط کاربران، Marginal Cost محصولات تولید شده در سازمان‌های فعال در حوزه IT با توجه به آنکه هزینه حمل و نقل، بسته بندی، تبلیغات و مانند آن از طریق استفاده از بستر ارتباطات مبتنی بر فناوری اطلاعات بسیار کاهش یافته و در برخی موارد به صفر میل پیدا کرده است. از سوی دیگر این شرایط فضای رقابت را جذاب نموده و سازمان‌های متعددی وارد صنعت IT گردیده‌اند. دو مورد ذکر شده منجر به متولد شدن سبک جدیدی از مدل کسب و کار با عنوان Freemium گردید. نام این مدل برگرفته از دو مدل کسب و کار Free و Premium بود و مفهوم آن نیز ترکیبی از همین دو مدل می‌باشد.

 در این مدل کسب و کار، هسته محصول یا محصول پایه (Core Product) به طور رایگان عرضه می‌شود و محصولات و خدمات جانبی یا تکمیلی یا سایر موارد مرتبط با محصول به صورت مالی به فروش می‌رسد. این مدل را می‌توانید در شیوه کسب و کار Skype مشاهده نمایید که تلفن اینترنتی را رایگان ارائه کرده و ایمیل صوتی، تماس با تلفن ثابت و سایر محصولات را به صورت مالی عرضه می‌کند.

بنابراین منطق این مدل را به این شیوه می‌توان تعریف نمود: از آنجا که با بهره گیری از کامپیوتر و اینترنت بسیاری از هزینه های سازمان‌ها مانند هزینه فروش، توزیع و مانند آن کاهش یافته و یا از بین رفته است، سازمان می‌تواند، بر این اساس، بخشی از محصولات و خدمات خود را که هزینه تمام شده آن‌ها قابل سرشکن در سایر محصولات و خدمات است، را با هدف افزایش Market share رایگان عرضه نماید.
به عنوان مثال محصول Skype زمانی که در سال 2003 به بازار معرفی شد، 1 میلیارد بار به صورت رایگان دانلود گردید. در پاییز سال 2008، شانزده میلیارد دقیقه تماس تلفنی Skype به Skype انجام شده بود. در همان زمان فقط بابت 2.2 میلیارد دقیقه پول پرداخت شده بود. به عبارت دیگر از مجموع 18.2 میلیون دقیقه فقط بابت 12% آن پرداخت توسط کاربران انجام شده بود.

ادامه نوشته

چگونه به ایده های استارتاپی برسیم؟

بهترین راه پیدا کردن ایده های استارتاپی، این است که دنبال «ایده استارتاپی» نباشید و دنبال حل کردن مشکلاتی باشید که خودتان هم دارید.

بهترین ایده ها 3 چیز مشترک دارند: 1) ایده مشکلی را حل میکند که خود بنیانگذاران با آن سر و کله میزنند، 2) خود بنیانگذاران میتوانند محصولی بسازند که این مشکل را رفع کند و 3) بقیه زیاد به ارزش حل کردن آن مشکل پی نبرده اند.

چرا توصیه میکنم که مشکلی که حل می کنید، مشکلی باشد که خودتان با آن سر و کله میزنید؟ یکی از دلایلش این است که در آن صورت مطمئن هستید که این مشکل وجود خارجی دارد! به نظر بدیهی می آید، ولی خیلی از کارآفرینان را میشناسم که در پی حل مشکلاتِ تخیلی هستند.

برای مثال فرض کن که من بخواهم یک شبکه اجتماعی برای صاحبان سگ و گربه بسازم. در اولین نگاه، ایده بدی به نظر نمی آید. میلیون ها انسان حیوان خانگی دارند. اغلب به این حیوانات خیلی توجه میکنند و پول خوبی برای نگه داری آنها می دهند. حتی اگر 2 یا 3 درصد از این افراد هم کاربران من شوند، پول خوبی می توان در آورد. به آنها می توان تبلیغات نشان داد، یا ماهانه پول گرفت و ویژگی های منحصر به فرد به آنها ارائه داد.

ادامه نوشته

معرفی نکات مفید برای کارآفرینی موفق

9 نکته مفید برای کارآفرینی عبارتند از1) به کار مورد علاقه تان بپردازید :اگر عمو یا بهترین دوست تان به شما گفت که یک کار خاص درست مناسب شماست و در آن موفق خواهید شد، بهتر است از همان راهی که آمده اید برگردید و پول و وقت خود را بیهوده هدر ندهید. اگر کاری که انتخاب کرده اید مورد علاقه تان نباشد، انرژی کافی برای پیشرفت آن صرف نخواهید کرد. مشتریان نیز این بی علاقگی را می فهمند و دیگر به سراغ شما نخواهند آمد. به جای این کار موضوع مورد علاقه تان را انتخاب کنید و در این باره کسب و کاری به راه بیندازید. ارزش این نکته را هنگامی متوجه می شوید که ببینید مرتباً سود می کنید، ابتکار به خرج می دهید و متوجه گذشت زمان نمی شوید.
2) طرح تجاری خود را بنویسید: حتی اگر صاحب یک کسب و کار کوچک باشید باز هم به یک طرح تجاری نیاز دارید حتی اگر نمی خواهید وام بگیرید. آیا در شرکتی که حتی یک برنامه درست برای کارش ندارد، سرمایه گذاری می کنید و سهم آن را می خرید؟ مسلماً نه. طرح تان را بنویسید. نظر مشاوران را بپرسید و آماده باشید که آن را تغییر دهید. نوشتن باعث می شود جزئیات برنامه روشن شود و به شما کمک می کند بتوانید تمامی نکات آن را بخوانید و بازبینی کنید تا برای تغییر آن آماده باشید.
3) زمان و سرمایه ای که برای شروع کار در نظر دارید در دو یا سه ضرب کنید

ادامه نوشته

هنر مذاکره : گام‌های پنج گانه مذاکره

برای همه ما بارها پیش آمده که در زندگی روزمره مذاکره کنیم. به آخرین باری که مذاکره کردید فکر کنید. چه شرایطی را تجربه کردید؟ نتیجه مذاکره چه بود؟ آیا به نتیجه دلخواه رسیدید؟
برای مثال، احتمالا پیش آمده است که از همکار خود خواسته باشید که به شما در انجام پروژه‌ای کمک کند و در عوض شما به او قول داده‌اید که در یکی از کارهایش به او کمک خواهید کرد. و یا مثلا، از دوست خود خواسته‌اید که برنامه خود را تغییر دهد تا بتواند در مهمانی همراه شما باشد؛ و یا اینکه در مورد بالا بردن حقوق ماهیانه‌تان مذاکره کرده‌اید. بر اساس نتایجی که به دست آورده‌اید، می‌توانید مهارت‌های مذاکره خود را محک بزنید. نتیجه هر چه باشد، خبر خوش اینکه مهارت‌های مذاکره قابل یادگیری و توسعه است.

مراحل پنج گانه مذاکره:

مرحله اول : آماده سازی
آماده سازی یکی از طولانی‌ترین مراحل مذاکره است چرا که شامل فعالیت‌های مختلفی می‌شود:
- مشخص کردن اهداف: در این مرحله باید مشخص کنید که از انجام این مذاکره "چه هدفی" را دنبال می‌کنید؟ به علاوه باید برای خود روشن کنید که طرف مذاکره در پی چه هدفی است؟ دقت داشته باشید که اهداف مورد نظر، مشخص و توجیه پذیر باشند. در عین حال توجه داشته باشید که مذاکره با درد و دل و راهی برای تخلیه احساسات و عواطف فرق دارد. از این رو شما باید در انجام مذاکره معطوف اهداف طرفین باشید. هدفی که شما برای مذاکره انتخاب می‌کنید باید واقع بینانه باشد؛ با این حال فضایی را برای بلند پروازی ایجاد کنید.
به طور مثال ممکن است که برای مذاکره‌ای جهت دریافت منابع مالی از یکی از حامیان پروژه کارآفرینی اجتماعی خود، میزان آخرین دریافت مالی از این موسسه را با درصدی معقول افزایش، مد نظر قرار دهید. بر اساس این مثال، هدف شما دریافت کمک‌های مالی بیشتر از یک حامی مالی پروژه است. سپس باید به اهداف طرف مقابل بیاندیشید. از خود بپرسید که آیا دلایلی دارید که باعث می‌شود فکر کنید که حامی مالی، توان حمایت بیشتری از پروژه‌تان را دارد؟ چه چیز آنها را برای ارائه منابع مالی بیشتر ترغیب می‌کند؟ مثلا آیا ممکن است که ارائه خدمات گسترده‌تر با کیفیتی بیشتر به مخاطبین پروژه، برای حامی مالی شما انگیزه‌‌ساز باشد؟

ادامه نوشته

پنج گام برای بازاریابی کسب و کار جدید شما

فارغ از اینکه محصول یا بازار شما چیست، تنها چیزی که تمامی کسب و کارها نیازمند آن هستند، بازاریابی است. به نظر من بازاریابی اساسی‌ترین حوزه تخصصی برای اداره یک کسب‌و‌کار موفق است. اما اگر شما یک متخصص در این حوزه نیستید چه باید بکنید؟ چه اقداماتی را می‌بایست انجام دهید تا برای محصول خود مشتری جذب کنید؟

5 گام مطرح شده در این مقاله، مثالی ساده از بازاریابی یک فروشگاه تازه راه‌اندازی شده در زمینه تجهیزات "ورزش دو" را برای شما بازگو می‌کند. اگرچه این موارد کامل نیستند، ولی در عوض به شما کمک می‌کنند تا کارتان را شروع کرده و یا حداقل چند نکته بازاریابی را به شما می‌آموزد.

 گام اول: مخاطبین خود را تعریف کنید
سریعاً یک پروفایل برای مخاطبین خود بنویسید. برای مثال:

مردان، زنان و بچه‌هایی که از دویدن به عنوان یک ورزش لذت می‌برند. آنها در بازه سنی 15 تا 80 ساله قرار دارند، عموماً در فاصله 20 مایلی از فروشگاه زندگی کرده و ورزش دویدن را به تازگی و برای مدت چند سال است که آغاز کرده‌اند.
در مرحله بعد، ارزشی که شما برای آنها به ارمغان می‌آورید را توصیف کنید. برای نمونه: چرا آنها باید از شما خرید کنند.

ادامه نوشته

چگونه برای یک کشور بازاریابی کنیم؟؛ بازاریابی خلاقانه در گردشگری

خستگی‌ها و کسالت‌های ناشی از روزمرگی و یکنواختی از جمله موانع حرکت آدمی به سمت رشد و تعالی هستند. پیشرفت‌های صنعتی و فنی، هویت انسانی را کمرنگ ساخته و استرس‌ها و تنش‌های عصبی ارمغان عصر جدید بشمار میروند. سفر و گردشگری را می‌توان پادزهر روزمرگی و راهی برای درمان بیماریهای بشر دانست. سفر به غیر از آثار نشاط بخش و تجارب عبرت‌آموز، می‌تواند به ما در یافتن استعدادها و نقاط قوت و ضعفمان یاری رساند.

از طرفی صنعت گردشگری که با عنوان صنعت بدون دود شناخته میشود یکی از برجسته‌ترین و پربازده‌ترین فعالیتهای فرهنگی و اقتصادی در دنیا است که می‌تواند ارزش افزوده‌ی بالایی تولید کند. توریسم مولفه‌ای حیاتی در بهینه سازی و تنظیم موازنه بازرگانی بوده و نقش مهمی در تولید ناخالص ملی کشورها ایفا می‌کند. گردشگری نقش مهمی در توسعه اقتصادی و اجتماعی کشورها ایفا می کند. توسعه گردشگری یکی از روش های نسبتا کم هزینه برای ایجاد اشتغال است و همین امر موجب آن شده که توریسم یکی از بزرگ ترین کارفرمایان جهانی باشد؛ اگر نگوییم که بزرگ ترین است. ایجاد همبستگی و صلح جهانی و نیز وفاق ملی، تقویت روحیه و شکوفایی استعدادها را نیز می توان از جمله آثار مثبت اجتماعی آن برشمرد.

درست همانند یک تکه جواهر قیمتی یا هر چیز دیگری، کشورها نیز باید برای خود بازاریابی کنند. کشورها (مقاصد گردشگری) را می‌توان از یک بعد به عنوان محصولی در نظر گرفت که گردشگران مخاطب هدف آن بوده و فروش غایت آن به شمار می‌رود. لذا اگر دولتها بر آن هستند تا از منافع متعدد ورود توریست به کشور خود بهره‌برداری کنند، میبایست با یک برنامه جامع بازاریابی و انجام تحقیقات بازاریابی و تحلیل‌های مورد نیاز، جریان ورود بازدیدکنندگان را حفظ و ارتقا دهند.

ادامه نوشته

معرفی کتاب824 : قدرت ارتباطات

کاستلز در این کتاب جدید بر نقش شبکه های ارتباطی در قدرت سازی در جامعه و مخصوصا قدرت سیاسی تاکید می کند. او قدرت را «ظرفیت نسبی [تعریف می کند] که یک کنشگر اجتماعی را قادر می سازد تا به صورت ناهمسنگ به روش هایی که در جهت خواست، منافع و ارزش های کنشگران قدرتمند عمل می کند و بر تصمیمات سایر کنشگران اجتماعی اثر بگذارد» (صفحه 10). قدرت یک ویژگی افراد یا گروه ها نیست بلکه یک رابطه است. این تعریف به صورت آشکار با شبکه ها و جامعه شبکه ای که موضوع اصلی این کتاب است، تناسب دارد.

ادعای اصلی کاستلز این است که :
1) شبکه های ارتباطی نقش اصلی را در قدرت سازی در هر شبکه ای، از جمله شبکه های شرکتی، مالی، صنایع فرهنگی، فناوری یا شبکه های قدرت، دارند و

2) برنامه ریزی تک شبکه ها و انتقال میان شبکه های مختلف منابع اصلی قدرت هستند. او حتی می گوید که برنامه ریزان شبکه ها (شرکت های رسانه ای، نهادهای همگانی، ناشران، سردبیران، متخصصان) و انتقال دهندگانی مثل روپرت مرداک که شبکه های رسانه ای، فرهنگی، سیاسی و مالی را به هم پیوند می دهد، دارندگان قدرت در جامعه شبکه ای هستند (صفحه 429).

ادامه نوشته

چگونه یک بریف خلاق (Creative Brief) بنویسیم؟

این روزها مدیران برند به هر دری می زنند تا رضایت کارفرمای خود را جلب کنند و در این راه از انتخاب بهترین آژانسهای تبلیغاتی و برگزاری جلسات Pitch گرفته تا جستجوی دیوانه وار در سایتها، همایشها و سمینارها و... تا احیانا چیزی را از قلم نیندازند!

از آنسو چه بسیارند تیمهای خلاق که به محض دریافت یک سفارش نصفه نیمه از مشتری (که عموما مدیران برندها هستند)، دور خودشان می چرخند تا کاری خلاق برای ارائه به مشتری انجام دهند.

گاهی هم اتفاق جالب تری می افتد؛ یعنی مدیران برند و گروههای خلاق منتخب باهم در جلسات «اتاق فکر» سعی می کنند ایده هایی خلاق، متمایز و جذاب برای مالکان برند بیافرینند و هنگامی که از آنها می پرسی: «آیا می توانم «بریف»تان را ببینم؟» به سرعت پاسخ می دهند که وقتی برای نوشتن و تنظیم «بریف» ندارند!

البته که برای «بریف» باید زمان گذاشت و حتی چندین بار آنرا بازنگری کرد ولی این کار از انجام کارهای زیاد یا تولید ایده های خلاق بدون داشتن بریف به مراتب منطقی تر است. شکل زیر را ببینید:

«بریف» چیست؟
بریف توضیحاتی مکتوب، اساسی و چکیده درباره یک پروژه (برند) است که در حقیقت صورت مساله را با تمام جزئیات ممکن (اما مختصر) تشریح می کند. من آنرا پیش نیاز چهارپایه برندینگ (Pre-Branding) می دانم. به عبارتی یک Pre-Branding خلاصه شده است که همه عناصر لازم و مورد نیاز برای تدوین استراتژی های ارتباطی و برندینگ یک برند را توصیف می کند.

ادامه نوشته

چگونه ایزو بگیریم؟

در این نوشته سعی شده است توضیحاتی در خصوص مراحل و چند و چون اخذ گواهینامه های ایزو ارائه گردد. امید است این مطالب برای آن دسته سازمان ها وشرکت هایی که علاقه مند به اجرای سیستم مدیریت کیفیت یا هر استاندارد سیستم دیگری می باشند ، مفید واقع گردد.
·    شناسایی استاندارد: در اولین گام می بایست مشخص نمود که سازمان ما به چه استانداردی نیاز دارد. به عنوان مثال چنانچه ما یک شرکت تولید لبنیاتی را مد نظر قرار دهیم ، استاندارد سیستمی که می بایست جهت اخذ آن اقدام نمود، ایزو ۲۲۰۰۰ می باشد. اما آیا پیاده سازی ایزو ۹۰۰۱ هم الزامی است؟ در پاسخ باید گفت خیر الزامی نیست اما بهتر است برای اجرای هر استاندارد سیستمی، سیستم مدیریت کیفیت ایزو ۹۰۰۱ به عنوان بستر  و پایه سیستم های مدیریتی سازمان پیاده سازی گردد. این نکته لازم به ذکر است که چند استاندارد را می توان به صورت یکپارچه (IMS) اجرا نمود.
 
·    پس از شناسایی و انتخاب استانداردها ، نوبت به شناسایی و انتخاب مشاور می رسد. چنانچه ما در سازمان کارکنان توانمندی در زمینه اجرای استانداردهای ایزو داشته باشیم، لزومی به انتخاب مشاور نداریم. اما پیشنهاد می گردد به دلیل مزایای استفاده از مشاور (مانند نگاه بیطرفانه به مزایا و معایب سیستمی سازمان، حرف شنوی کارکنان از مشاور، توانایی آموزش و افزایش اطلاعات کارکنان، عدم اتلاف وقت کارکنان و  حفط راندمان کاری آنها و ...) حتما از یک مشاور حرفه ای جهت پیاده سازی استاندارد های ایزو استفاده شود. چرا که اگر طراحی سیستم در یک سازمان به صورت ناقص و ضعیف انجام شود، به مصداق مثل تا ثریا می رود دیوار کج، سیستم مدیریتی که چه بسا هزینه گزافی بابت استقرار آن پرداخته ایم، کارایی چندانی برای سازمان نداشته و حتی از راندمان سازمان کاسته و باعث کندی کار نیز گردد.
·    پس از شناسایی و انتخاب مشاور (حقیقی یا حقوقی) که از روش های رایجی همچون برگزاری مناقصه، فراخوان از طریق آگهی ، معرفی مشاور توسط اهل فن ، انتخاب مشاور از طریق اگهی های اینترنتی و رسانه ای صورت می پذیرد، نوبت به عقد قرارداد می رسد. این مرحله بسیار مهم می باشد. نوع قرارداد، مدت زمان قرارداد، مفاد قرارداد ، تعهدات مشاور ، تعهدات سازمان ، تناسب مبلغ قرارداد با حجم کار  و برخی نکات دیگر می بایست در زمان بستن قرارداد مورد توجه قرار گیرذ. لازم نیست جهت اجرای هر سیستم مدیریتی ایزو در هر سازمانی ، از شرکت های مشاوره بهره گرفت و با آنها قرار داد بست. چرا که به جز برخی سازمان های دولتی و نیمه دولتی ، سایر سازمان ها و شرکت ها در عقد قرارداد با مشاوران حقیقی آزاد هستند. عقد قرارداد با مشاور حقیقی برای مدیرانی که هزینه کمتر برایشان مهم است یک فرصت به شمار می آید. دیگر مزیت عقد قرارداد با مشاور حقیقی ، تعهد و دلبستگی مشاور به سازمان هدف به عنوان خانواده کاری اش می باشد.
·    پس از تعیین مشاور ، زمان شناسایی و انتخاب شرکت صادر کننده گواهینامه ایزو فرا می رسد. شرکت های بسیاری در کشور ما به صدور گواهینامه  های ایزو مشغولند. اعتبار و شهرت شرکت ها ، کیفیت ارائه خدمات ممیزی ها و نوع تعامل و ارتباط آنها با مشتریان، می تواند ملاک انتخاب قرار گیرد. توجه به راهنمایی های مشاور کمک شایانی به انتخاب درست می نماید.

ادامه نوشته

ابزارهای ذهن:ابزار ارزيابی تامين‌کنندگان

در هر کسب‌وکاری که باشيد، با تامين‌کنندگانی مواجه هستيد، اما چگونه مطمئن می‌شويد آنها استانداردهای شما را برآورده می‌سازند؟
تاکنون برای شما پيش آمده است که با تامين‌کننده‌ای شروع به همکاری کنيد و بعد از مدتی به اين نتيجه برسيد که انتخاب نادرستی داشته‌ايد؟
برای مثال ممکن است تامين‌کننده‌ای پيدا کنيد که قيمت پيشنهادی مناسبی ارائه کرده است اما بعدا متوجه می‌شويد که استانداردهای کيفی پايينی داشته است يا از نظر نحوه ارتباط و پاسخگويي ضعيف عمل می‌کند. عدم تطابق ميان نيازهای شما و عرضه يک تامين‌کننده می‌تواند منجر به ايجاد هزينه‌های اضافی، تاخير و حتی آسيب به شهرت سازمان شما شود. در اين نوشتار ابزار ارزيابی و شناسايي تامين‌کنندگان به روشی مناسب ارائه می‌شود.

معرفی ابزار 
استفاده از اين ابزار به صورت يک چک ليست می‌تواند در ارزيابی تامين‌کنندگان مفيد واقع شود. با اين ابزار می‌توانيد جنبه‌های مختلف کسب‌وکار يک تامين‌کننده را تجزيه و تحليل کنيد و درک گسترده‌ای از اثربخشی و توانايي عرضه تامين‌کننده مورد نظر به دست آوريد. اين ابزار قدرت چانه زنی شما برای قيمت را نيز بالا می‌برد؛ بعيد به نظر می‌رسد تامين‌کننده‌ای در تمامی موارد چک ليست ارزيابی قوی داشته باشد و دقيقا با استفاده از همين نکته می‌توانيد برای چانه‌زنی از قيمت پيشنهادی استفاده کنيد، به ويژه اگر احساس کنيد نقاط ضعف شناسايي شده می‌تواند برای کسب‌وکار شما ريسک ايجاد کند.  برای ارزيابی تامين‌کنندگان اين مولفه‌ها را بايد بررسی کنيد:

ادامه نوشته

ابزار سازماندهی دارايي‌های فکری ؛ مديريت دانش

مدير يک سازمان هر روز در معرض بمباران اطلاعات قرار می‌گيرد. نتيجه يک پژوهش نشان می‌دهد اطلاعاتی که يک فرد معمولی در طول يک سال دريافت می‌کند معادل اطلاعات 174 روزنامه چاپ شده در دنيا در يک روز است.
وجود اين ميزان اطلاعات، اهميت مديريت دانش را دو چندان می‌کند.
سه دليل اصلی برای شرکت‌های موفق در استفاده فعال از ابزار مديريت دانش وجود دارد: 1) تسهيل در قابليت تصميم‌گيری 2) ايجاد سازمانی يادگيرنده 3) ايجاد فرهنگ تغيير و نوآوری

در ساده‌ترين حالت، مديريت دانش سازماندهی، ذخيره‌سازی و به اشتراک‌گذاری اطلاعات حياتی  سازمان به طوری که در دسترس همگان باشد، تعريف می‌شود.
دانش چيست؟ واژه‌هايي مانند ‹‹داده››، ‹‹اطلاعات›› و ‹‹دانش›› اغلب به جای يکديگر مورد استفاده قرار مي‌گيرند؛ اما تفاوت‌های مهمی بين آنها وجود دارد.
•         داده، عبارت است از اطلاعاتی که البته معنای خاص ندارد. برای مثال عدد 1000 يا نام تام اسميت.
•          اطلاعات، به داده‌های سازماندهی شده می‌گويند. برای مثال عبارت‹‹تام اسميت يک مديرعامل است››، ‹‹ميزان توليد 1000 عدد در روز››،  بخشی از يک اطلاع است. اينجا جزئيات بيشتری نسبت به داده در اختيار است.

ادامه نوشته

نکات مدیریتی1972: نحوه درک و استفاده بهتر از فرصت‌ها

برای آنکه کارآفرین موفقی باشید یا اساسا در هر کاری موفق شوید باید بتوانید در صورت ایجاد یک فرصت مناسب از آن استفاده کنید. از آن مهم‌تر اینکه باید قادر باشید یک مشکل یا خلأ را تشخیص دهید و یک راه‌حل خلاقانه برای آن بیابید. (البته باید این توانایی را نیز داشته باشید که راه‌حل مورد نظر را اجرایی کنید، اما بدون درک فوری فرصت‌ها، هیچ دستاوردی نخواهید داشت).

پس دقیقا چگونه یک فرد می‌تواند استفاده بهتری از فرصت‌ها داشته باشد؟

شاید بگویید این یک موضوع غریزی است- یک شخص، یا در یک کار خوب است یا خوب نیست. این پاسخ اشتباه است. دوباره تلاش کنید.بسیار خوب، پس شاید موضوع تمرین یا تجربه مطرح باشد. اما شاید این‌گونه نباشد. در ادامه دلیل آن را توضیح خواهیم داد.بی‌شک، بلاتکلیفی انسان را مستهلک می‌کند، اما در این مقاله راز استفاده از فرصت‌ها را به شما می‌گوییم: تمرکز بر پیشرفت.همانطور که بارها در مقالات ‌هاروارد و همچنین در کتاب خود تحت عنوان «تمرکز» نوشته‌ام، زمانی که در موقعیت کارآفرینی خود (یا در حرفه یا به طور کلی در اهداف خود)

فرصت پیشرفت، انجام یک کار بزرگ یا پاداش برایتان فراهم شود، این به آن معنا است که شما بر پیشرفت خود تمرکز کرده‌اید. این اتفاق زمانی می‌افتد که شما به این موضوع فکر کرده باشید که تعریف شما از موفقیت چیست و در صورت رسیدن به چه نقطه‌ای خود را موفق می‌دانید.برعکس، اگر تمرکزتان بر این باشد که به هر قیمتی که شده آنچه به سختی به دست آورده‌اید را حفظ کنید، همواره از خطر پرهیز کنید و بگذارید همه کارها به آسانی و بدون دغدغه و چالش انجام شود، در اینصورت تمرکز بر پیشگیری دارید.

ادامه نوشته

نکات مدیریتی1971:چرا باید به کار منعطف برای کارمندان توجه داشت؟

با نگاه به فراسوی مجادلات مرسوم، درمی‌یابیم چه کسانی بیشترین نفع را از انعطاف‌پذیری کار می‌برند و اینکه چطور می‌توانید این نفع مطلوب را به پرسنل‌تان ارائه کنید.
وقتی یک شرکت بزرگ درباره‌ موضوعی اکیدا بحث‌انگیز موضع‌گیری می‌کند، افراد معمولا بدون دقت در جزئیات سریعا جهت‌گیری و طرفداری می‌کنند. این مساله در خصوص ساعات کاری منعطف هم اتفاق افتاد؛ پس از تصمیم شرکت ‹‹یاهو›› (Yahoo) و ‹‹بهترین معامله››(Best Bargain) که از ساعات کاری منعطف انتقاد کردند،استانداردهای جدیدی برای هر یک از نیروهای کار برقرار شد. اکنون که خشم و غضب نسبت به این روال، تحلیل رفته و کم شده، ارزشش را دارد که نگاهی ژرف‌تر به این موضوع بیندازیم و ببینیم چطور این مساله بر کسب‌و‌کار خود شما هم تاثیر می‌گذارد.
با این حال وقتی صحبت از خط‌مشی‌های یاهو می‌شود کار منعطف و دورکاری، اغلب به تناوب استفاده شده است، اما هر کدام از آنها به امور متفاوتی مرتبط هستند. مثلا کار منعطف تنها موقعی مناسب است که برنامه‌‌های زمانی فرصت‌هایی برای انعطاف‌پذیری داشته باشند، در این صورت کارمندان می‌توانند زودتر به محل کار بیایند و زودتر آنجا را ترک کنند یا می‌توانند به جای هشت ساعت کار طی پنج روز، چهار روز را ده ساعته کار کنند.
 
کار منعطف، گرایشِ عمده و جریان اصلی نیست ‹‹ كمیته سرشماری و آمار کار››  (BLS) به این اشاره می‌کند که در قیاس با اکثریت کارمندانی که خود را با مبنای رایج وفق داده‌اند، تنها 5 درصد از کارمندان درخواست کار منعطف می‌دهند. این درصد از سال 2003 تنها یک درجه رشد داشته است. (متاسفانه، کمیته مذکور، فراوانی و دیگر سطوح کار منعطف را دنبال نکرده است).

ادامه نوشته

ابزار سازماندهی دارايي‌های فکری ؛ مديريت دانش

مدير يک سازمان هر روز در معرض بمباران اطلاعات قرار می‌گيرد. نتيجه يک پژوهش نشان می‌دهد اطلاعاتی که يک فرد معمولی در طول يک سال دريافت می‌کند معادل اطلاعات 174 روزنامه چاپ شده در دنيا در يک روز است.
وجود اين ميزان اطلاعات، اهميت مديريت دانش را دو چندان می‌کند.
سه دليل اصلی برای شرکت‌های موفق در استفاده فعال از ابزار مديريت دانش وجود دارد: 1) تسهيل در قابليت تصميم‌گيری 2) ايجاد سازمانی يادگيرنده 3) ايجاد فرهنگ تغيير و نوآوری

در ساده‌ترين حالت، مديريت دانش سازماندهی، ذخيره‌سازی و به اشتراک‌گذاری اطلاعات حياتی  سازمان به طوری که در دسترس همگان باشد، تعريف می‌شود.
دانش چيست؟ واژه‌هايي مانند ‹‹داده››، ‹‹اطلاعات›› و ‹‹دانش›› اغلب به جای يکديگر مورد استفاده قرار مي‌گيرند؛ اما تفاوت‌های مهمی بين آنها وجود دارد.
•         داده، عبارت است از اطلاعاتی که البته معنای خاص ندارد. برای مثال عدد 1000 يا نام تام اسميت.
•          اطلاعات، به داده‌های سازماندهی شده می‌گويند. برای مثال عبارت‹‹تام اسميت يک مديرعامل است››، ‹‹ميزان توليد 1000 عدد در روز››،  بخشی از يک اطلاع است. اينجا جزئيات بيشتری نسبت به داده در اختيار است.
•          دانش، اطلاعات را به صورت سازماندهی شده و آماده برای تصميم‌گيری به ما می‌دهد. برای مثال ‹‹تام‌اسميت مديرعامل بزرگ‌ترين شرکت رقيب ماست›› و ‹‹ميزان توليد شرکت او 1000 عدد در روز از محصول مشابه است››.

ادامه نوشته

برگزاری جلساتي متمرکز بر نتایج

‹‹بث ویلیامز ›› با نگاه به صفحه نمایش رایانه خود آهی از سر کلافگی کشید و گفت:
یک جلسه یکشنبه دیگر رسید و باید دوباره به جلسه توسعه محصول بروم. او همچنین یک جلسه هم با تیم خود داشت و پس از آن نیز با گروه بازاریابی جلسه‌ای دیگر داشت. وی با نگاه به زمان‌‌بندی هفتگی خود دریافت که نیمی از زمان خود را باید به جلسات اختصاص دهد و فکر کرد که چطور می‌تواند به کارهای خود برسد.
از نظر او اگر این جلسه واقعا باعث انجام دادن کاری می‌شد زیاد بد نبود؛ اما جلسه با تیم توسعه محصول تنها تصمیم دو هفته پیش را دوباره بازبینی می‌کرد و کار جدیدی انجام نمی‌شد. جلسه بازاریابی هم یک گپ دوستانه بود و تنها صحبت‌هایی معمولی درباره بازاریابی اخیر انجام می‌شد. اگر ‹‹بث›› به این جلسه نمی‌رفت افراد ناراحت می‌شدند. در شرکت آنها مدیران  مجبورند در جلسات خود را نشان دهند و چیزی بگویند که توانايي آنها را نشان دهد.
‹‹بث ویلیامز›› تنها یکی از مدیرانی است که با مشکل تعداد زیاد جلسات مواجه هستند. مدیران عالی و میانی در بسیاری از سازمان‌ها بیش از 50 درصد زمان خود را در جلسات سپری می‌کنند. طبق نتایج یک پیمایش تقریبا زمان دو سوم جلسات پیش از تصمیم‌گیری‌های مهم تمام می‌شود. بنابراین، جای شگفتی نیست که 85 درصد از مدیرانی که مورد پیمایش قرار گرفتند در مورد کارآیی و اثربخشی جلسات نارضایتی دارند.
مشکلی که این وضعیت ایجاد می‌کند تنها کلافگی مدیران نیست، بلکه اتلاف زمان افراد و عدم دستیابی به تصمیمات مهم است. سازمان‌هایی که در تصمیم‌گیری موفق بوده‌اند یاد گرفته‌اند که جلسات خود را به همان دقتی مدیریت کنند که سایر بخش‌های کسب‌وکار خود را مدیریت می‌کنند. این مقاله چهارراه را برای تحت کنترل قرار دادن جلسات و  به کارگیری آنها در جهت بهبود عملکرد سازمانی ارائه می‌کند.
1-   جلسات غیرضروری را حذف کنید
برخی جلسات متمرکز بر نتایج هستند؛ اما برخی دیگر این‌طور نیستند. سازمان‌هایی که عملکرد بهتری دارند برنامه زمانی خود را نگاه می‌کنند و در گام اول جلسات غیر ضروری را حذف می‌کنند؛ یعنی کارهایی را که نباید انجام شوند، مشخص می‌کنند. این کار نیازمند آن است که تصمیمات مهم و حیاتی سازمان را تعیین و سپس برای آنها اولویت‌‌بندی کنید. این فهرست می‌تواند هم تصمیمات یکباره و بزرگ را در بربگیرد و هم تصمیمات متداول و کم اهمیت‌تر را که طی زمان ارزش قابل ملاحظه‌ای خواهند داشت. اگر یک جلسه فاقد یکی از این دو تصمیم باشد آن را لغو کنید.

ادامه نوشته

حکایت : دزدی بانک

در يک دزدی بانک در، گانک ژو، چين، دزد فرياد کشيد، همه شما در بانک، حرکت نکنيد. پول مال دولت است و زندگی به شما تعلق دارد »
همه در بانک به آرامی روی زمين دراز کشيدند. اين «شيوه تغيير تفکر» نام دارد، تغيير شيوه معمولی فکر کردن.

هنگاميکه يک خانم بصورت تحريک آميزی روی ميز دراز کشيد، دزد فرياد کشيد: «خانم خواهش ميکنم متمدن باشيد! اين يک دزدی است نه تجاوز جنسی»
اين را می گويند؛ «کار کشته بودن» روی چيزی تمرکز داشته باشيد که برای آنکار آموزش ديده ايد.

 هنگاميکه دزدان بانک به خانه رسيدند، جوانی که (مدرک ليسانس مدیریت بازرگانی داشت) به دزد پيرتر(که تنها شش کلاس سواد داشت) گفت « برادر بزرگتر، بيا تا بشماريم چقدر بدست آورده ايم»
دزد پيرتر با تعجب گفت؛ «تو چقدر احمق هستی، اينهمه پول شمردن زمان بسيار زيادی خواهد برد. امشب تلويزيون ها در خبرها خواهند گفت ما چقدر از بانک دزديده ايم»  

ادامه نوشته

پنج آموزه بازاریابی از آقای خاص دنیای فوتبال

خوزه مورینیو، آقای خاص دنیای فوتبال به چلسی بر می‌گردد. در زیر به پنج آموزه بزرگ بازاریابی از معروف‌ترین مربی فوتبال جهان اشاره می‌كنیم.

1. از قطبی شدن نظرات نترسید
در پی ركود اقتصادی بسیاری از برندها و بازاریابان از ترس فلج شده‌اند. خواه این ترس در پی از دست دادن سهم خود در بازار به نفع رقبا و واگذاری مشتریان بوده یا در سطحی شخصی با خطر اخراج از حرفه خود ارتباط یابد، بازاریابان از پذیرفتن خطر طفره رفته‌اند.

نه فقط مورینیو به عنوان یك مربی در قطبی كردن عقاید تجربه پیدا كرده بلکه به نظر می‌رسد كه از ترسی كه در دل بسیاری از بازمانده‌ها رخنه كرده، مبرا است. او درباره احتمال حمله به خود گفته كه چنانچه باشگاه تصمیم بگیرد كه به خاطر كسب نتایج ضعیف به من حمله كند، این بخشی از بازی است. در این صورت من یك میلیونر خواهم بود و البته پس از چند ماه مدیریت یك باشگاه دیگر را بر عهده می‌گیرم.
در حالی كه حقوق شما به عنوان مدیر ارشد بازاریابی شاید به طور متوسط یك میلیون پوند باشد، عقل حكم می‌كند كه اگر بخواهید نظر موافق همه را به خود جلب كنید، با هیچ كس ارتباط درستی نخواهید داشت.

اما البته هر برند یا بازاریابی نمی‌تواند از عهده این كار برآید. واضح است كه مورینیو می‌تواند فشار شدید وارده در پی یك ایده قطبی كننده را بپذیرد. او در مصاحبه با یك خبرنگار فشار را یك آنفولانزا مرغی دانسته. او با اشاره به فشار ناشی از وجود یك سری مشكلات در اسكاتلند آن‌ها را جالب ندانسته و ترس از آن را بیشتر از خود ماهیت فوتبال عنوان كرد.

2. اندیشه محاصره كننده را در آغوش بگیرید
اگر مورینیو كتابی می‌نوشت، احتمالا به فدرت روحیه محاصره كننده می‌پرداخت. این فرهنگ در بسیاری از موارد افراد را بهترین دانسته و اهمیتی به تنفر دیگران از خود نمی‌دهد، در نتیجه سزاوار پیروزی نیز هست. این فلسفه تا حدی آشكارا منفی است اما خود را موظف به قبولی این خط مشی می‌كند كه باید با هدفی مشترك گروهی از افراد با افكار مختلف را با یكدیگر متحد نمود.
فرانك لمپارد در گفتگو با بی بی سی گفته كه او (خوزه مورینیو) روحیه برنده شدن را با خود به هر جا می‌برد. او طرز فكری را در بازیكنان خود به وجود می‌آورد كه از بیرون بسیار بسیار قدرتمند است.

ادامه نوشته

ایجاد ارزش برند در بازار پوشاک ایران

استراتژی بازاریابی اغلب به عنوان مهمترین ابزار ایجاد ارزش برند مورد توجه قرار می گیرد. طی سالهای گذشته، شمار زیادی از مطالعات در جستجوی این بودند که عناصر مختلف آمیخته بازاریابی چگونه بر ارزش برند تأثیر می گذارند. بهرحال اکثر این مطالعات در آمریکا یا دیگر کشورهای غربی شکل گرفته اند، بنابراین یافته های آنان بدون انجام آزمونهای تجربی قابل تعمیم نخواهند بود. این مطالعه از مدل ایجاد ارزش برند استفاده خواهد نمود تا رابطه بین فعالیتهای بازاریابی و ارزش برند را برای برندهای پوشاک در بازار ایران بررسی نماید.
ارزش برند از طریق نام برند سودمندی فزاینده و ارزش افزوده بیشتری را به یک محصول می دهد. محققان اثرات آشکار تلاشهای بازاریابی متفاوت و شرایط بازار را بر ارزش برند فهرست نموده اند. به عنوان مثال سیمون و سالیوان ( Simon an Sullivan, 1993) هزینه های بازاریابی، هزینه های تحقیقات بازار و نیروی فروش، قدمت برند، سهم تبلیغات و سبد کالایی را به عنوان منابع ایجاد ارزش برند، لیست کرده اند. دیگر فعالیتهای بازاریابی مانند روابط عمومی(Aaker., 1991) ، تضمین (Boulding and Kirmani., 1993) ، شعار تبلیغاتی، علائم و بسته بندی (Aaker., 1991)نیز پیشنهاد شده اند. بر اساس مطالعه کلر(keller., 2002)، چند فعالیت بازاریابی (مثل: تبلیغات، ترفیعات، بازاریابی رویداد/حمایت مالی و روابط عمومی) اثرات مثبت بر ارزش برند دارند. کلر بعد از آن پیشنهاد کرد که فعالیت های بازاریابی متفاوت، تأثیرات متفاوتی دارند. به عنوان مثال، تبلیغات اغلب عنصر اصلی یک برنامه ارتباطات بازاریابی در ایجاد ارزش برند محسوب می گردد.
اکثر مطالعاتی که در جستجوی شناسایی روابط بین تلاشهای بازاریابی و ایجاد ارزش برند، بوده اند، بر مشتریان آمریکایی تمرکز کرده اند. یک مطالعه انجام شده در آمریکا استدلال می نماید که تصویر ذهنی فروشگاه رابطه مثبتی با کیفیت ادراک شده برند دارد و ترفیعات بالای قیمتی تأثیری معکوس بر کیفیت ادراک شده برند دارند(Grewal et al,1998 ). مطالعات مشابهی نیز در دیگر کشورهای غربی صورت گرفته است. مطالعه دیگری نشان داده است که ارائه یک ترفیع امکان تغییر برند را در تحلیل خانوارهای آمریکایی بالا می برد(Dodson et al, 1978 ). بر اساس اطلاعات بدست آمده از یک نمونه از زنان آمریکایی، مصرف کنندگان ممکن است کیفیت برند را از روی هزینه های تبلیغاتی هزینه شده، استنباط نمایند(Kirmani and Wright,1989 ). راج با استفاده از دادهای حاصل از گزارش شاخص گروه هدف در آمریکا، رابطه بین نفوذ در بازار و وفاداری برند را مورد بررسی قرار داد و متوجه شده که معروفیت یک برند( سهم بازار) به طور مثبت با وفاداری به برند، مرتبط است(Raj, 1985). محققان دیگری با بررس نمونه های متفاوت دانشجویان یک دانشگاه آمریکایی، فهمیدند که برند با یک بودجه تبلیغاتی بالاتر، سطح بالاتری از ارزش برند را فراهم می آورد(Cobb-Walgren et al, 1995). مطالعات مشابه ای نیز در دیگر کشورهای غربی انجام گرفته است. دو محقق اثربخشی تبلیغات اینترنتی را با استفاده از کاربران اینترنت در فرانسه مورد مطالعه قرار دادند و دریافتند که تبلیغات پلاکاردی یک ابزار تبلیغاتی موثر است، چون آنها می توانستند به شکل قابل توجهی شناخت و آگاهی برند را بهبود ببخشند(Dreze and Hussherr, 2003). دو محقق دیگر با استفاده از یک نمونه از دانشجویان کانادایی، فهمیدند که کشور خاستگاه شرکت، تأثیر شدیدی بر ادراک مصرف کننده از کیفیت برند دارد و بنابراین تأکید بر اطلاعات کشور خاستگاه در فعالیتهای بازاریابی می تواند بر بهبود ارزیابیهای تصویر ذهنی برند، کمک نماید(Mrugank and Lavack,2003).

ادامه نوشته

سه پرسشی که هیات مدیره باید پاسخ دهد ؟؟؟

محیط کسب‌وکار بسیار چالش برانگیز است. اکنون هیات مدیره برای تضمین بالاترین استانداردهای حاکمیت شرکتی باید نقش قاطعانه و قوی‌تری ایفا کند. برای رسیدن به این هدف، هیات مدیره نیاز دارد روند مداوم خود ارزیابی را شروع کند. تا زمانی که از خود نپرسیم: امروز داریم چگونه عمل می‌کنیم؟ نمی‌توانیم فردا بهتر عمل کنیم. تنها زمانی که خود اندیشی بخشی از ذات هیات مدیره باشد می‌تواند هدایتی استراتژیک حاصل کند که ماموریت هیات مدیره را تعریف کند در حالي كه سوالات بسياري در مورد خود انديشي وجود دارد،اين روند با سه سوال آغاز مي‌شود:

آیا مستقل هستیم؟
اغلب نشانه‌های هشدار اساسی وجود دارد که نشان می‌دهد هیات‌مدیره، مستقل فکر نمی‌کند و استبداد رای، قضاوت هیات مدیره را تحت تاثیر قرار می‌دهد.هر یک از اعضا چه مدت است که درهیات مدیره حضور دارند؟ امکان دارد به خاطر سال‌های زیاد حضور در هیات‌مدیره، برخی اعضا بسیار کوته بین شوند یا هنگامی که باید تصمیم‌های بزرگی گرفته شود، سرمایه‌گذاری شخصی آنها در شرکت، باعث ایجاد درگیری شود.
براساس یک گزارش از مدرسه کسب‌وکار کلمبیا «طبیعی است که چشم‌اندازهای مدیران پس از چند سال کار مداوم در یک شرکت خاص کهنه شود یا حتی تنزل کند، مشکل است که پس از یک دوره طولانی کار در یک شرکت کسی بتواند بی‌طرف باقی بماند.» در موارد دیگر شرایط به راحتی قضاوت مستقل را ناممکن می‌سازد. اگر یک کسب‌وکار خانوادگی وارد بازار بورس سهام شود برای مثال، اعضای خانواده نمی‌توانند به عنوان اعضای هیات مدیره، مستقل فکر کنند.
روند خوداندیشی که در آن هیات مدیره نیاز دارد به استقلال دست یابد، باید روندی بدون احساسات و بر اساس وجدان كاري باشد.
پرسش‌های سختی باید پرسیده شود وهیات مدیره‌ای که شهامت پرسیدن این پرسش‌ها از خود را دارد، حتما در آینده شهامت رویارویی با مشکلات مهم را نیزدارد.

ادامه نوشته

آشنايي با فنون كار و كاريابي؛50 گام اساسي براي راه‌اندازی يك کسب و کار

آیا در فکر راه اندازی یک کسب و کار تازه هستید؟ هیچ اشکالی ندارد، مطمئن باشید که تنها نیستید. همه ساله هزاران نفر برای فروش محصولات و خدمات خود به همین فکر می افتند. بعضی ها موفق می شوند و برخی هم شکست می خورند. هر چه بیشتر در مورد راه اندازی یک کسب و کار جدید مطلب بدانید، قدرت شما در خلق مجموعه ای که پایدار بماند و به سوددهی و رضایت خاطر شما بینجامد، بیشتر خواهد شد. فهرست زیر بهترین کمک برای شروع مراحل ابتدایی یک کسب و کار تازه است:

ارزشیابی و ایجاد یا توسعه یک ابتکار اقتصادی
1- آیا نوع کسب و کار متناسب با شما هست؟؛
2-از تحلیل نقطه سر به سر برای اطمینان از سوددهی ایده اقتصادیتان بهره ببرید؛
3- یک برنامه مدون کسب و کار شامل بررسی سود و زیان حجم نقدینگی را تهیه کنید؛
4- منابع مالی را برای شروع و راه اندازی کسب و کار تعیین کنید؛
5- برنامه بازاریابی تهیه کنید؛

در مورد ساختار قانونی کسب و کارتان تصمیم گیری کنید
6- مالکیت یک نفره؛
7- شرکت با مسوولیت محدود؛
8- شرکت تضامنی یا تعاونی؛
9- شرکت سهامی خاص و.... ؛
10- قبل از تصمیم گیری در مورد ساختار سازمان خود از منابع مختلف به ویژه از یک کارشناس استفاده کنید؛
11 - برای سوالاتی که در ذهنتان است پاسخ تهیه کنید؛

ادامه نوشته

روش های غلط مدیریت

اولین نکته در مورد روش های غلط مدیریت اینست که یک مدیر وقتی کارکنان،خوب کار می کنند، اصلا به آنها توجه نمی کنند، ولی در صورت خطا، آنها راسرزنش و بعضا تنبیه می کنند. و در ادامه باید گفت:

▪ مدیران ناکارآمد، واقعیت ها را برای کارکنان بازگو نمی کنند. آنها در حالیکه اخبار خوشایند را بزک کرده و به شکل بزرگنمایی شده به کارکنان خود نشان می دهند، سعی می کنند اخبار ناگوار را کوچک یا پنهان کنند.

▪ ارزیابی عملکرد افراد را عموما براساس عملکرد انفرادی آنان محاسبه می کنند، ولی برای سینرژی و فرهنگ توان افزایی و هم افزایی ارزشی قائل نیستند.

ادامه نوشته

ده اصل برای یک مدیریت کارآمد و موثر

کار اصلی شما به عنوان مدیر این است که اطمینان یابید فعالیت های بخشِ تحت نظر شما تا حد ممکن مؤثر و کارآمد باشد.

اگر شما بتوانید خوب آنها را هدایت کنید، آنها راضی تر، فعال تر و دقیق تر خواهند بود.

پس بهتر است که با درایت و هوشمندی مدیریت، وظیفه هدایت کارمندان را به خوبی انجام دهید.

یادتان باشد: اگر کارمندانتان راضی نباشند، هیچگاه قادر نخواهند بود که ارباب رجوعهایتان را که همان دانش آموزان و اولیای آنها می باشند را راضی نگاه دارند!

برای ایجاد یک مدیریت کارآمد و موثر به توصیه های زیر عمل کنید :

 1. روحیه کار تیمی ایجاد کنید.

2.  اعضاء تیم همه حرفه ای باشند.

3.  روزی چند نفر را تحسین کنید.

4.  خوب ببینید و خوب گوش دهید.

ادامه نوشته

ده نكته برای شروع یك كار جدید

در زیر به 10 نكته برای ایجاد تاثیری فوق العاده روی رئیس و همكارانتان اشاره می كنیم :

 1- بین كارها كمی استراحت كنید.
اگر قبل از رفتن به سراغ یك كار جدید كمی به خودتان استراحت دهید، می توانید برنامه های كاری قبل را از ذهنتان پاك كرده و خودتان را برای برنامه های جدید آماده كنید. انسانها مخلوقات عادت هستند. هر شغلی، مخصوصاً كاری كه مدت زمان زیادی در آن بوده باشید، یك نوع عادت و روتین در زندگیتان ایجاد می كند و باعث می شود بدون اینكه خودتان بخواهید، میلی به تغییر نداشته باشید. حیت چند روز استراحت بین كار قدیم و كاری كه تازه می خواهید شروع كنید میتواند به شما كمك كند خودتان را برای روتین كاری جدید و محیط كارتان آماده كنید.

 2- تحقیق كنید.
احتمالاً طی دوره مصاحبه ها و مقدمات شروع كار روی كارفرمای جدیدتان خوب تحقیق كرده اید. الان وقتش رسیده كه تحقیقاتتان را تمام كنید و درك خودتان را درمورد كارفرمای جدید تكمیل كنید. اگر بین كار قدیم و كار جدیدتان چند روز استراحت بیندازید می توانید از آن زمان برای این منظور استفاده كنید. برای تحقیق كردن درمورد كارفرمای جدید، هر نوشته ای در مورد این شركت جدید به شما كمك می كند، از جمله كتاب راهنمای كارمندان. هدف شما دو جنبه دارد: یكی فهمیدن در مورد كاری كه شركتتان انجام می دهد و اینكه شما به چه درد آن می خورید و یكی برای دانستن اینكه چه انتظاری از محیط كارتان داشته باشید. اگر شما یا كسی در شبكه تخصصیتان كسی را در آن شركت می شناسد، برنامه بریزید و قبل از روز اول قرار ملاقاتی برای ناهار یا یك قهوه با او بگذارید و با این روش از او اطلاعات بگیرید.

 3- حرفه ای لباس بپوشید.
نشان دادن یك ظاهر مرتب، تاثیر مثبتی بر كلاس و عادات كار شما دارد. درنتیجه، وقتی كار جدید را شروع می كنید، باید یك تا دو درجه بالاتر از سطح كارتان لباس بپوشید. وقتی چند روز مهم و حیاتی اول تمام شد، می توانید كمی راحت تر لباس بپوشید بدون اینكه نگران باشید دیگران تصور كنند وضعیت مالیتان خوب نیست.

 4- زود بیایید، دیر بروید.
اگر قرار باشد دیرتر از همه وارد شركت شوید و زودتر از همه خارج شوید، باعث می شود دیگران تصور كنند علاقه ای به بودن در آن محیط ندارید. این میتواند خیلی خطرناك باشد، مخصوصاً در چند هفته اول شروع كارتان. درعوض، سعی كنید همیشه كمی زودتر از بقیه به محل كارتان برسید و برای ترك آنجا هم عجله نداشته باشید. این كار باعث می شود همه تصور كنند به كارتان علاقه مند هستید و بعدها اگر یك روز دیر سر كار برسید همه فكر می كنند كه حتماً مشكل مهمی داشته اید.

ادامه نوشته

جذب منابع مالی و مدیریت پروژه- آموزه‌هایی از یک پروژه موفق محیط زیستی

در سال ۱۳۸۴، تعدادی از جوانان فعال در حوزه پروژه‌های حفاظت از محیط زیست تصمیم گرفتند فعالیت‌های خود را با تاسیس یک سازمان غیر دولتی (ان جی او) محیط زیستی به صورت جدی تری دنبال کنند. آنها، سازمان غیرانتفاعی "کانون محیطبان" را در تهران به ثبت رساندند. امروز گستره فعالیت‌‌های ان جی اوی کوچک محیطبان به وسعت کشور پهناورمان است؛ از سیستان و بلوچستان گرفته تا چهارمحال بختیاری و از خراسان جنوبی تا آذربایجان غربی. لیلی خلعتبری – فارغ التحصیل رشته مهندسی منابع طبیعی و محیط زیست و از دانش آموختگان مدرسه پرتو- از موسسان این سازمان است. گفتگوی زیر چکیده تجربیات وی در انجام یکی از پروژه‌های کانون محیطبان برای محافظت از یکی از گنجینه‌های طبیعی ایران زمین است که با هم می‌خوانیم.

پرتو: چطور شد که به فکر تاسیس سازمانی برای خود افتادید؟
ل. خ: اعضای گروه ما تقریبا ۴-۵ سالی بود که در حوزه‌های مختلف محیط زیست فعال بودند و در پروژه‌هایی هم برای مثال با سازمان حفاظت محیط زیست و پروژه حفاظت از یوزپلنگ آسیایی همکاری داشتیم. با گذشت زمان، تصمیم گرفتیم که خودمان به طور جدی قدم در این عرصه بگذاریم و پروژه بگیریم و تنها راه برای این کار، رسمی شدن فعالیت‌های گروه از طریق ثبت موسسه بود. پس اقدام به ثبت کردیم. از آنجایی که ثبت به صورت ان جی او (سازمان غیردولتی) بسیار پیچیده و زمان‌گیر بود ما سازمان خود را به شکل شرکت غیرانتفاعی به ثبت رساندیم.

پرتو: از همکاران شما، تعریف های زیادی در مورد موفقیت پروژه حفاظتی مشارکتی از تالاب کانی شنیده‌ایم؛ اگر ممکنه در این گفتگو به جزئیات پروژه "حفاظت مشارکتی از تالاب کانی" بپردازیم. هدف اصلی این پروژه چه بود؟
ل.خ: در پروژه تالاب کانی برازان، هدف کلی "بررسی علمی و مطالعاتی تنوع زیستی و حفاظت عملی از آن، آموزش، آگاه سازی و توانمندسازی جوامع محلی برای حافظت مشارکتی و ایجاد معیشت پایدار" بود. ما در طبس تجربه‌ای مشابه در آگاه سازی و توامندسازی جوامع محلی داشتیم که به نوعی به ما در اجرای این پروژه نیز کمک کرد.

ادامه نوشته

پرداخت عادلانه به كارمندان، چگونه؟

شرکت‌های موفق جهت حفظ و نگهداری از کارکنان، افزایش انگیزش، رقابت در جذب استعدادها و... استراتژی‌های پرداخت حقوق و مزایای متفاوت و گوناگونی را اتخاذ می‌کنند. یکی از مولفه‌های اصلی تمامی استراتژی‌ها توجه و تصمیم گیری درباره موازنه داخلی و خارجی پرداخت حقوق و مزایا است. بدون داشتن تصویر صحیح از متعادل بودن روش پرداخت حقوق و مزایا در سازمان، امکان برقراری موازنه داخلی و خارجی ممکن نخواهد بود.
یکی از اولین کارکرد‌های سیستم‌های حقوق و دستمزد در هر سازمانی، برقراری موازنه داخلی است. موازنه داخلی به این معنی است که در یک سازمان مشخص، با در نظر گرفتن عواملی مانند سابقه کار، ریسک‌های شغلی، مسوولیت‌های شغلی، ابتکارات و... کارکنان یک شرکت دارای  ساختار حقوقی متناسب با شغل خود باشند، به گونه‌ای که هیچ دو فرد متشابه، پرداخت‌های غیریکسان نداشته باشند. هدف نهایی موازنه داخلی، پرداخت عادلانه به کارکنان در مقایسه با همکاران ایشان در داخل سازمان است.
اما در خصوص موازنه خارجی، یکی از مهم‌ترین ابزار کمکی برای مشخص شدن وجود موازنه خارجی از نظر ساختار پرداخت حقوق در مقایسه با سایر شرکت‌های هم صنف، استفاده از خروجی پروژه‌های بررسی بسته حقوق و مزایا (Salary Survey) است. در این طرح، با جمع آوری اطلاعات و مطالعه دقیق روی مشاغل، محیط کسب‌وکار کشور، هزینه‌های زندگی و... سعی می‌شود که وضعیت میانگین، حداقل، حداکثر و سایر اطلاعات آماری مربوط به حقوق و مزایای هریک از مشاغل استاندارد در بازار کار کشور شناسایی شده و نحوه و میزان پرداخت به کارکنان با توجه و در نظر گرفتن خروجی حاصل از این نوع اطلاعات انجام شود.

ادامه نوشته

فرصت‌سازي از تهديدهاي ناگهاني

مشکل پدال گاز خودروهای تویوتا در سال 2010 شهرت شرکت تویوتا موتور را که پیش از آن در محبوبیت میان شرکت‌های خودروساز سرآمد بود، لکه‌دار کرد. نویسندگان این مقاله که تاکنون دو کتاب معروف در مورد تویوتا منتشر کرده‌اند، با موفقیت اعلام کرده‌اند مشکل چسبندگی پدال خودروهای تویوتا برعکس آنچه عموم مردم فکر می‌کنند به دلیل نامناسب بودن استانداردهای تولید نبوده، بلکه ناشی از ناتوانی در هماهنگ کردن ابزارها و تلاش برای رسیدن به اهداف شرکت بوده است. بنابراین باید بدانیم چرا این  هماهنگی مهم است و چگونه باید به آن دست یافت.
بهره بردن بیش از حد از کارمندان دغدغه همیشگی مدیران بوده است. از زمان انقلاب صنعتی تا حداقل دهه هفتاد میلادی، تمرکز اصلی مدیران افزایش بهره‌وری کارمندان بوده است.
این طرز تفکر به تدریج به ایجاد بوروکراسی‌های گسترده برای مدیریت جزئیات کوچک بهره‌وری منجر شد. در بیشتر فضاهای تولیدی که بزرگ‌ترین بخش اقتصاد آمریکا در آن زمان بود، رابطه خصمانه بین مدیریت و نیروی کار شایع شد.
اما حتی در تاریک‌ترین دوران کنترل بوروکراتیک، شرکت‌ها و سیستم‌های مدیریتی وجود داشتند که می‌دانستند کارمندان مجبور نیستند دشمنان مدیران باشند. این شرکت‌ها می‌دانستند تاثیرگذاری بیش از بهره‌وری نتایج بهتری برای کسب‌وکار به همراه دارد.
طی دهه 80 میلادی، وقوع چند اتفاق و تلاقی آنها با یکدیگر، در نهایت اثر بهره‌وری را به عنوان هدف غالب مدیریت کاهش داد. یکی از این اتفاقات طلوع دوره کامپیوترهای شخصی بود که به تدریج مجموعه ابزارهای بهتری را برای مدیریت اثرگذاری در اختیار مدیرانی از همه سطوح گذاشت.

ادامه نوشته

زمانی که سیستم‌های مدیریت شکست می‌خورند

همواره این پرسش برای مدیران مطرح است که چرا کارمندان کاری را که باید انجام دهند، انجام نمی‌دهند. در این شرایط بخشی از این مسوولیت متوجه  کارمندان است، اما مدیران نیز در برخی موارد باید مورد سرزنش قرار گیرند.
کارمندان می‌خواهند در کار و حرفه خود موفق شوند. من کسی را نمی‌شناسم که صبح از خواب برخیزد و بگوید «امروز می‌خواهم به سر کار بروم و ناموفق باشم». علت کم کاری یا شکست کارمندان، در اغلب موارد سیستم‌های مدیریتی است که شما پیاده می‌کنید.
در پاسخ به سوالی که سال‌ها پیش توسط دکتر دبلیو ادواردز دمینگ (پدر جنبش کیفیت در آمریکا) مطرح شد که
«اگر سیستم کاری که در سازمان‌ها وجود دارد، علت شکست کارمندان باشد، چه!؟»
 تحقیقات در زمینه سیستم‌ها نتایج جالبی را به بار آورد.

چرا کارمندان آنچه را از آنها می‌خواهید انجام نمی‌دهند؟
باید توجه داشت مدیران نقش مهمی در کمک به کارمندان برای فهم آنچه آنها باید انجام دهند ایفا می‌کنند. مدیران این کار را با ایجاد سیستم‌های موثر مدیریت انجام می‌دهند. آنها با کمک این پنج سیستم مدیریتی به کارمندان خود در این زمینه کمک می‌کنند.

ادامه نوشته

چگونه از تعدیل نیرو در شرایط بحران جلوگیری کنیم؟

وقتی بحران بزرگ اقتصادی سال‌هاي اخیر به اوج خود رسید، بسیاری از شرکت‌ها تغییر ساختار داده و هزاران کارمند اخراج شدند.
اما شرکت هانی‌ول در عوض از کارمندان خود خواست مرخصی بدون حقوق بگیرند و با این کار موقعیت خود را برای بازگشت رونق تثبیت کرد. دیوید کوت، مدیر عامل هانی‌ول، چگونگی انجام این کار را توضیح می‌دهد.

وقتی در سال 2002 مدیر عامل شرکت هانی‌ول شدم، این شرکت دوره پرچالشی را گذرانده بود. در سال 1999 هانی‌ول با شرکت الایدسیگنال ادغام شده بود و مدت کوتاهی پس از آن مالکیت شرکت دیگری به نام پیت‌وی را به دست آورد. از طرفی فرهنگ این سه شرکت هرگز با هم تناسب نداشت و از طرف دیگر هانی‌ول مرتب سود خود را از دست داده بود و 8 میلیارد دلار اعلام بدهی کرده بود. این شرکت که بیش از 100 سال در صنعت شیمیایی فعالیت می‌کرد، تعهدات زیست محیطی داشت که هیچگاه به آنها عمل نکرده بود. هانی‌ول ظرف چهار سال سه مدیر عامل تغییر داده بود و تغییرات زیادی در دیگر سطوح مدیریتی اعمال کرده بود. تقریبا هیچ محصول جدیدی در این شرکت تولید نمی‌شد، چون مدیران برای افزایش سود سرمایه‌گذاری نمی‌کردند. 
در 5 سال اول شروع کارم، تلاش کردیم بسیاری از این مشکلات را رفع کنیم. به عنوان مثال، حسابداران محافظه‌کارتری را به‌کار گرفتیم و تعهداتمان را در مورد محیط زیست بیشتر مورد توجه قرار دادیم. همچنین در محصولات و خدمات جدید سرمایه‌گذاری کردیم و حتی آنها را به خارج از کشور توسعه دادیم. سهم درآمد شعبه‌هاي خارج از آمریکا از 41 درصد در سال 2002 به 54 درصد در سال 2012 افزایش یافت.

ادامه نوشته

خلاصه کتاب 105 : رهبری 360 درجه

تغییر ساعت کار شرکت دیگر امکان خواندن کتاب در اتوبوس و مترو را از من یکی گرفته ، چرا که ۹۵ درصد رفت و آمد را می بایست سرپا بایستیم . با این وجود خواندن حتی صفحه ایی از کتاب رهبر ۳۶۰ درجه اشتیاق و نیروی تازه ایی می بخشید تا شاداب و با انگیزه سرکار حاضر شوم . از ویژگیهای دیگر خواندن این کتاب این بود که سنت حسنه بخوانید و جا بگذارید را رعایت کردیم و من پانزدهمین نفر شرکت هستم که این کتاب را خوانده ام .

 هر چند کتاب زیادی در زمینه مدیریت نخوانده ام اما کتاب رهبر ۳۶۰ درجه جان سی . ماکسول با ترجمه دکتر مرتضی ذوالانوار یکی از بهترین کتابهایی بوده است که در زمینه مدیریت خوانده ام  . نکته جالبی که می توانم از کتاب بگویم مثال های زنده و بیاد ماندنی است که آقای ماکسول در بخش بخش کتاب آورده اند . و اينكه اين كتاب را من چهاردهمين نفري هستم كه مي خوانم .

ادامه نوشته

نکات مدیریتی1321 : وظایف مدیران برای افزایش بهره‌وری و کارآمدی

این‌گونه نیست که مدیران فقط در سر کار حاضر شوند و به طور تصادفی به انجام مسوولیت‌های خود بپردازند. مدیران کارآمد، به خوبی می‌دانند چگونه این پنج مسوولیت اصلی خود: برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت کارکنان، رهبری و کنترل را انجام دهند.
·         برنامه‌ریزی: این مرحله شامل تعیین نقشه راه برای دستیابی به یک هدف خاص است. به عنوان مثال، فرض کنید هدف سازمان رشد فروش شرکت باشد. در گام اول، مدیر باید تصمیم بگیرید برای دستیابی به این هدف چه اقداماتی لازم است. این اقدامات می‌توانند شامل افزایش تبلیغات، افزایش موجودی انبار یا افزایش تعداد کارمندان فروش باشد. این اقدامات در قالب یک برنامه تدوین می‌شوند. وقتی این برنامه تهیه شد، مدیر می‌تواند برای رسیدن به هدف که همان رشد فروش شرکت است، آن را دنبال کند.
 
·         سازماندهی: بعد از تهیه برنامه، لازم است مدیر تیم ابزارهای لازم را طبق برنامه سازماندهی کند. تعیین شرح وظایف و تفویض اختیار دو عامل مهم در سازماندهی هستند.
 
·         هدایت کارکنان: بعد از آنکه مدیر نیازهای خود را تعیین و سازماندهی کرد، اکنون نیاز به استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه کارمندان دارد. مدیران در سازمان‌های بزرگ اغلب برای این منظور از واحد منابع انسانی کمک می‌گیرند.

ادامه نوشته

برای پیشرفت در زندگی این ۱۰ کار را کنار بگذار

اگر می‌خواهی پرواز کنی و به موقعیت‌های بهتر برسی باید کارهایی که بر دوشت سنگینی می‌کند و تو را پایین می‌کشد را ترک کنی این امور در بیشتر مواقع واضح نیستند و به چشم نمی‌آیند.

از همین امروز شروع کن و دیگر کارهای زیر را انجام نده …

۱- نگذار نظرات و عقاید دیگران کنترل امور زندگی‌ات را در دست بگیرد: اطرافیان ممکن است نامت را بدانند اما داستان زندگی‌ات را هرگز نمی‌دانند! می‌دانند چه کارهایی انجام داده ای اما نمی‌دانند چگونه! پس نظرات آن‌ها را جدی نگیر. آن چه مهم است عقیدهٔ خودت است نه آن‌ها. همیشه باید کاری را انجام دهی که به برای خودت و زندگی‌ات مفید است نه آن چه به کار دیگران می‌آید.

۲- به خاطر شکست‌های گذشته شرمنده نباش: گاهی شکست می‌خوریم و این امری کاملاً طبیعی است. هر چه زودتر این اصل را بپذیری زودتر به موفقیت‌های بعدی می‌رسی. گذشته آینهٔ آینده نیست. شکست دیروز، امروز، لحظهٔ پیش، شش ماه گذشته، شانزده ماه قبل … اثری روی لحظهٔ حاضر نخواهد داشت. مهم اینست که از این لحظه چگونه استفاده کنی.

ادامه نوشته

در هنگام استعفای یک کارمند، چه اقدامی باید کرد؟

استعفای یک کارمند اغلب برای سازمان ضرر تلقی می‌شود و کنار آمدن با استعفای وی، بستگی به شرایط شرکت دارد.

اما مجبورید با این حقیقت روبه‌رو شوید. دیر یا زود، حتی کارمندان بهترین کارفرماها هم استعفا خواهند داد. این کارمندان تصور می‌کنند فرصت شغلی بهتری یافته‌اند یا همسر آنها فرصت شغلی در کشوری دیگر پیدا کرده است. دلایل استعفای کارمندان نامحدود هستند. اما استعفای هر کارمند، کارفرما را با سوالات زیادی مواجه می‌سازد. چطور استعفای کارمند را اعلام می‌کنید؟ چه کسانی باید از این استعفا آگاه شوند؟ چه زمان استعفای کارمند را به اطلاع سایرین خواهید رساند؟ در اینجا به سوالاتی که ممکن است در این خصوص داشته باشید پاسخ داده شده است.
وقتی کارمندی استعفا می‌دهد، قاعده کار این است که ابتدا این تصمیم خود را به‌طور شفاهي به شما اعلام کند. در مرحله بعد شما از او می‌خواهید تا استعفای کتبی خود را با ذکر تاریخ پایان خدمت به شما تحویل دهد. این امر شما را در برابر مطالبات نابجای کارمندان محافظت می‌کند.

نحوه برخورد با استعفای کارمندان
استعفای یک کارمند همیشه در روند کار اخلال  ایجاد می‌کند. البته اگر کارمندی که استعفا می‌دهد برای سازمان مهم و ارزشمند باشد و شما تصمیم بگیرید تا او برای دو هفته پایانی همچنان به کار خود ادامه دهد، همه چیز به خوبی و خوشی پایان خواهد یافت. این به آن معنا است که شما هنوز حضور فرد را تا آخرین روز کاری یک همیاری مثبت تلقی کرده‌اید.
کارمند مستعفی می‌تواند با ارائه جزئیات لازم در مورد پروژه‌های در دست کار و ایمیل زدن به دوستان و همکاران برای اعلام ترک کار، پایان کاری مثبت داشته باشد. اطمینان حاصل کنید که کارمندان دیگر را موظف به انجام وظایف فرد مستعفی کرده باشید. آنها می‌توانند با آن شخص مشورت کرده و چالش‌ها و جزئیات کار را بیاموزند. به علاوه، اگر فرد استعفا دهنده با مشتریان در ارتباط بوده است، می‌تواند فرد جایگزین خود را که قرار است مسوولیت‌های او را بپذیرد به مشتریان معرفی کند.

ادامه نوشته

دوره رایگان مدیریت امور مالی در پروژه‌های کارآفرینی اجتماعی

دوره جدید آنلاین "مدیریت امور مالی در پروژه‌های کارآفرینی اجتماعی"هم‌اکنون دانشجو می‌پذیرد

مدرسه پرتو در تابستان ۹۲ دوره "مدیریت امور مالی در پروژه‌های کارآفرینی اجتماعی" را برگزار می‌کند.
هدف از برگزاری این دوره، آشنایی بیشتر با مهارت‌های مدیریت مالی در سازمان‌های غیردولتی و مردم نهاد است
در این دوره با مباحث و امور مالی که هر فرد برای پیشبرد اهداف موسسه و یا پروژه اجتماعی خود به آن نیاز دارد، آشنا می‌شوید. موضوعات مورد بحث در این دوره شامل عنوان‌های زیر می‌شود:
    ساختار و انواع بنگاه‌های خدمات اجتماعی
    الگوهای مالی در بنگاه‌های خدمات اجتماعی
     پیش بینی بودجه و مدیریت نقدینگی
     مدیریت حسابداری و گزارشات مالی
     برنامه ریزی مالی

 
برای کسب اطلاع بیشتر از این دوره و تکمیل فرم ثبت نام به سایت مدسه پرتو در آدرس ذیل مراجعه فرمائید .

www.partoschool.org

رابطه بهره وری و انگیزه کاری کارکنان

بي‌انگيز‌گي كاركنان تقريبا همواره ناشي از يكي از عوامل زير است:
گزينش،
هدف‌هاي مبهم و نامشخص،
نظام ارزيابي عملكرد،
نظام قدرداني و پاداش‌دهي سازمان
يا عدم توانايي مدير در نشان‌دادن و قبولاندن كارآمدي نظام‌هاي ارزيابي
و پاداش‌دهي سازمان به كاركنان.
بهترين روش براي درك وضعيت انگيزه كاركنان، وابسته دانستن آن به سه رابطه مي‌باشد.
زماني كه هر سه رابطه مذكور قدرتمند است، كاركنان به احتمال بسيار زياد انگيزه دارند،
چنانچه هر يك از اين سه رابطه يا هر سه آنها ضعيف باشند،
به احتمال زياد تلاش و عملكرد كاركنان با مشكل روبه‌رو مي‌شود.
اين سه رابطه را با طرح پرسش‌هاي سه‌گانه مورد بررسي قرار مي‌دهيم.

پرسش اول:
آيا كاركنان عقيده دارند كه اگر حداكثر تلاش خود را در كار معمول دارند در ارزيابي عملكردشان منظور خواهد شد؟

در مورد بسياري از كاركنان، پاسخ به اين پرسش متاسفانه «نه» است؛
چون ممكن است آنها از نظر مهارتي كامل نباشند،

ادامه نوشته

با تعارض در محیط کار چه کنیم؟!

اغلب شما حداقل چند بار تجربه ی تلخ تعارض با «همکار» خود را داشته اید. اگر نداشته اید خوش به حالتان! «تعارض» از چند منظر قابل بررسی است و من امروز از منظر روابط بین فردی به آن می پردازم.

تعارض بین همکاران معمولاْ اجتناب ناپذیر است. در این میان نقش مدیران فوق العاده تعیین کننده است. متأسفانه مدیران سازمان های ما به گونه ای رفتار می کنند که گویی تعارض بین همکاران حاصل نواقص شخصیتی آنهاست. آنها به افرادی که غالباْ درگیر تعارض با همکاران خود هستند لقب «مشکل آفرین» می دهند و تلاش می کنند به عنوان راه حل تعارض آنها را منتقل و اخراج کنند.

اگرچه به نظر می رسد برخی از افراد به دنبال ایجاد دردسر و فتنه اند ولی این امر درصد کوچکی از تعارضات سازمانی را تشکیل می دهد. تعارض قابل حل است و به بیان صحیح تر «قابل مدیریت» است. در نظریه های تعارض آنجا که سخن از نواقص شخصیتی است، چهار منشأ تعارض شناسایی شده است که این چهار مورد را به انضمام کانون های پیدایش هریک در جدول زیر ملاحظه می کنید:

ادامه نوشته

نحوه مدیریت تیم‌های کاری شکست خورده

احیای یک تیم کاری که قبلا شکست خورده، کار آسانی نیست، اما غیرممکن هم نیست. هر مدیری ترجیح می‌دهد مدیریت یک تیم موفق را به دست بگیرد. اما حقیقت این است که برخی تیم‌ها – چه در میادین ورزشی و چه در کسب‌وکار– پیوسته رنج شکست را تحمل می‌کنند، بدون اینکه هیجان پیروزی را تجربه کنند

برای تغییر حس شکست تیم‌هایی که با موفقیت ناآشنا هستند، چه کارهایی باید انجام داد؟ جو فرانتیرا و دنیل لید، در کتاب خود با عنوان «تحول تیمی: راهنمایی برای دگرگونی تیم‌هایی با عملکرد ضعیف» راهکارهایی را برای هدایت و متحول کردن تیم‌های بی‌انگیزه ارائه داده‌اند.تعجبی ندارد که این کتاب مثال‌هایی را از ورزش‌های حرفه‌ای به عنوان مدل اصلی انگیزه و ایجاد تغییرات توسعه‌ای در رفتار ارائه می‌هد. درست همان طور که یک مربی ورزشی ورزشکاران معمولی را به تمرین اضافی تشویق می‌کند، مدیران هم باید روش‌هایی را برای کمک به کارمندان بیابند تا آنها هدف و اخلاق کاری خود را بشناسند و آن را تقویت کنند
تغییراتی در این مقیاس یک شبه اتفاق نمی‌افتند و بنابراین آن را یک جریان بلند مدت در نظر بگیرید. نکته‌های زیر از کتاب مزبور گرفته شده که به احیای تیم کاری شما کمک میکند

    وقتی مسیر توسعه و پیشرفت را در پیش می‌گیرید، سعی کنید روحیه شکستی را که از قبل باقی مانده، از بین ببرید. هر چقدر تیم شما بیشتر نگران شکست‌های احتمالی باشد، احتمال کشیده شدن آنها به سمت شکست بیشتر است
     با واقعیت روبه رو شوید و شکست‌ها را – از جمله عملکرد تیمی و فردی – صادقانه ارزیابی کنید. سرپوش گذاشتن روی اشتباهات یا مطرح کردن امور به شکلی کلی موثر نخواهد بود و در این‌صورت کارمندان شما پی به اشتباهات خود نخواهند برد

ادامه نوشته

مدیرعامل توئیتر: آنچه از تجربه آموختم

دیک کوستولو مسیر پر پیچ و خمی را برای رسیدن به مدیرعاملی توئیتر طی کرده است و شرکتی که اداره می‌کند، هم برای خودش و هم برای دیگران، همواره منبع شگفتی‌زایی بوده است.

کوستولو در سال 2009 به عنوان مدیر عملیاتی شرکت توئیتر برگزیده شد و پس از مدتی، وقتی اوان ویلیامز برای تولد فرزندش به مرخصی رفته بود، ابتدا به طور موقت و بعد به طور ثابت، به جای او مدیرعامل شد. شرکت سرمایه‌گذاری Foundry Group در مورد شیوه مدیریت او در توئیتر، مصاحبه‌ای با وی انجام داده است.

در مورد مسیر شغلی پرپیچ و خم
کوستولو دانشجوی مهندسی کامپیوتر در دانشگاه میشیگان بود. او در سال آخر دانشگاه در کلاس‌های بازیگری شرکت کرد و هنگام فارغ التحصیلی با اینکه پیشنهادهای کاری زیادی از سوی شرکت‌های تکنولوژی داشت، وارد یک گروه تئاتر کمدی شد. چندی بعد سرنوشت او را به سمت فیدبرنر (از وبگاه‌های زیرمجموعه گوگل) کشاند.

• من فکر می‌کنم سابقه کار در تئاتر، به مدیریت امروز من کمک کرد. یکی از کارهایی که فکر می‌کنم به عنوان مدیرعامل فعلی توئیتر به درستی انجام می‌دهم این است که در همه جا حاضر هستم. برای وقت صرف کردن با کارمندانم، در کنار آنها حضور فیزیکی دارم. این موضوعی است که شما در
بداهه‌گویی‌های نمایش یاد می‌گیرید.

ادامه نوشته

یازده ویژگی کارکنان برجسته: آیا آن‌ها را دارید؟

آیا ویژگی‌های کارکنان برجسته در محیط‌های کاری در حال ناپدید شدن هستند؟ اگر این چنین است، لازم است بجنبید تا ببینید چگونه می‌توانید برخی از این رفتارها را بیاموزید و خودتان را در بازار کار، رقابتی سازید. برای به‌تر ساختن خودتان در کار کردن، لحظه‌ای منتظر نمانید! برخی از ویژگی‌های کارکنان برجسته که مدیران آن‌ها را می‌پسندند، عبارتند از:

۱- مدیریت بر خود
با شناخت نقش‌ها و مسئولیت‌های‌تان در سازمان محل کارتان، خود را مدیریت کنید. به‌علاوه یاد بگیرید چگونه می‌توانید یک گام از حداقل‌های ضروری نقش کنونی‌تان فراتر روید. کشف کنید چه چیزی برای رئیس شما یک مزیت رقابتی محسوب می‌شود. آیا خودتان را به‌بود می‌دهید؟ آیا می‌دانید نقاط قوت کلیدی شما کدام‌اند؟ آیا بد کار می‌کنید؟ نقاط ضعف‌تان را با درس‌آموزی از طریق دوره‌های آموزشی و خودآموزی (مثل کتاب خواندن! / م.) برطرف کنید.

۲- مدیریت بر رئیس خود
احتمالا یکی از ویژگی‌های مهم‌تر کارکنان برجسته توانایی مدیریت رئیس‌ خود است. این البته معنای‌اش پاچه‌خواری نیست! بلکه به این معنا است که بدانید او چه چیزهایی را دوست دارد و چه چیزهایی را نه، و روش کاری‌ش چگونه است. مثلا: اگر او دوست دارد وضعیت پیشرفت کارها را از طریق ای‌میل دریافت کند، احتمالا فردی است که دهنیتی تصویری دارد (یعنی دوست دارد خودش با خواندن اطلاعات، تخیل کند که چه اتفاقاتی افتاده است! / م.) در مقابل، اگر او دوست دارد اخبار و اطلاعات را بشنود، احتمالا ذهن‌اش بیش‌تر ماهیت شنیداری دارد. بنابراین باید یاد بگیرید چگونه اخبار بد را به او بدهید و چگونه او را برای جلسات و مسائل پیش‌بینی نشده آماده کنید. مطمئن باشید خیلی زود خودتان شخصا به یکی از مزیت‌های رقابتی تیم رئیس‌تان تبدیل خواهید شد!

ادامه نوشته

چگونه یک مشاور سازمانی ماهر شوید؟

سازمان ها در مراحل مختلف دوره فعالیت خود نیاز به کسب دانش و یا ارائه توصیه از سوی دیگران دارند. این دیگران می توانند قدیمی ها یا به قول ما ایرانی ها پیشکسوت ها باشند و یا کارشناسان و متخصصانی که بیش از ما در زمینه ای که در حال کار هستیم دانش و آگاهی دارند.
سازمان ها در مراحل مختلف دوره فعالیت خود نیاز به کسب دانش و یا ارائه توصیه از سوی دیگران دارند. این دیگران می توانند قدیمی ها یا به قول ما ایرانی ها پیشکسوت ها باشند و یا کارشناسان و متخصصانی که بیش از ما در زمینه ای که در حال کار هستیم دانش و آگاهی دارند. اگر شما آن کارشناس یا متخصص هستید باید بدانید که چطور دانش و مهارت خود را در اختیار کسانی بگذارید که به آن نیاز دارند.
             
چرا سازمان ها و مدیران از مشاوران استفاده می کنند؟
معمولا مدیران ارشد سازمان ها برای موارد زیر از نظرات، توصیه ها و کمک های مشاوران بهره می گیرند.

    جهت نصب و راه اندازی تجهیزات و تولید محصول جدید
    معرفی محصول یا خدمات جدید
    شناسایی و تعریف مسائل و معضلات سازمان
    حل یک مشکل
    بررسی امکان پذیر بودن تغییراتی که باید صورت گیرد
    انجام مهندسی مجدد، سازماندهی دوباره، بازسازی مجدد، کوچک سازی، فروش، ادغام و تعطیلی
    ایجاد و حمایت از انجام عملکردی جدید بر پایه بینشی روشن و انگیزه ای صحیح

ادامه نوشته

روش های خلاقانه برای جذب نیروهای انسانی شایسته

به تازگی یک شرکت ژاپنی، کوهپیمایی را یکی از شروط استخدام و قبول کارمند قرار داده است. این یکی از خلاقانه ترین تصمیماتی است که تا حالا در زمینه منابع انسانی و جذب و استخدام نیروی پرسنلی به گوش رسیده است. وقتی با دقت بیشتری در تار و پود این شرط عجیب و غریب استخدامی بنگریم می توانیم به پیامدها و نکات ارزنده این تصمیم پی ببریم. این شرط از چندین زاویه و با تکیه بر چندین صفت مشخصه مثبت، مسائلی را در ابعاد گوناگون اجتماعی، فکری، جسمی و فرهنگی به ما نشان می دهد که ما در ذیل به 11 مورد آن اشاره ای مختصر می کنیم.
1.شرایط فیزیکی: اولین و شاید ساده ترین برداشت از این حرکت پی بردن به وضعیت جسمانی افراد یا همان سلامتی و تندرستی فیزیکی خواهد بود. چه امری از این مهم تر که بنیادی ترین سرمایه یک سازمان از سلامت و تندرستی کافی برخوردار باشد.

2.انعطاف پذیری: در وحله نخست همین که این افراد شرط غیر معمول استخدامی این شرکت را نسبت به  وضعیت عادی دیگر شرکت ها ترجیح داده اند، روحیه انعطاف پذیری آنها می باشد. مطمئناً وجود این پرسنل، سازمان را در پویایی همیشگی قرار می دهد زیرا آنان قدرت سازگاری با هر شرایطی را دارند و پذیرای تغییرات سازمانی خواهند بود.

3.ریسک پذیری: کسانی که این شرط را قبول نموده، در واقع خطرات آن را نیز به جان خریده اند (قبول ریسک). آنان که از شروع این صعود تا پایان راه را با موفقیت به پایان رسانده اند و از موقعیت های سختی که ما بین راه پیش آمده، فرار نکرده اند و در واقع ریسک پذیر و متعهد بوده اند همان افرادی هستند که گاه توانایی نجات یک سازمان را دارند. این افراد درصد موفقیت بالایی نسبت به ریسک گریزها و توانایی خلق یک پیروزی را از دل یک شکست دارند و در واقع همان کورسوی امید هستند.

4.خلاقیت و ابتکار: خلاقیت با میزان ریسک پذیری رابطه مستقیم دارد. یعنی افرادی که ریسک پذیر هستند از قوه خلاقیت بالا برخوردارند و می شود گفت این افراد همان خصیصه های افراد گروه 3 را  دارا هستند. آنان مدام پیگیر شناخت مسیرهای تازه، سریع و گوناگون در راه پیش روی هستند و در این زمینه ابتکار فراوان به خرج می دهند. آنان صرفاً دنباله رو  فرد پیش روی نیستند و در واقع می توان آنها را در زمره رهبران آینده دانست، کسانی که نمی هراسند، فکر می کنند و ابتکار به خرج می دهند.

ادامه نوشته

نکاتی برای مصاحبه استخدامی

رزومه را به دقت مطالعه نمایید تا متوجه شوید  دارای ساختار مناسب، قابل قبول و حاوی اطلاعات مرتبط با موقعیت شغلی مورد نظر هست یا خیر؛
•    اگر حجم رزومه های دریافتی زیاد است، توصیه می شود برای غربالگری آنها از یک تیم چند نفره استفاده شود. البته تمام اعضای تیم باید آگاهی لازم نسبت به موقعیت شغلی مورد نظر را داشته باشند و از قبل باید با نکات مهم غربالگری رزومه ها آشنا شوند؛
•    مشخصات فردی درج شده در رزومه را با دقت مطالعه نمایید. (هستند رزومه هایی که با وجود تجربیات کاری و تحصیلی مناسب، فاقد هرگونه آدرس ایمیل یا اطلاعاتی جهت تماس با آنها هستند.)
•    سابقه تحصیلی فرد را با دقت بررسی کنید. به سال های آغاز و پایان مقاطع تحصیلی فرد دقت نمایید.
•    آیا در رزومه سابقه کاری مشابه آنچه شما برای موسسه / پروژه تان دنبالش هستید وجود دارد؟ (تطابق با شرح شغل مورد نظر)؛
•    فقط بررسی عناوین شغلی در رزومه ها کافی نیست و در صورت اشاره به شرح وظایف فرد، باید آنها را نیز با دقت مطالعه کرد.
•    سابقه کاری در هر شغلی که در رزومه ذکر شده چقدر است؟
•    آیا تنوع شغلی در رزومه زیاد است؟ ممکن است که تنوع شغلی زیاد در رزومه نشانه چندان خوبی نباشد. چرا که ممکن است نشان دهنده تعهد پایین فرد نسبت به کارهای قبلی اش باشد. البته در صورت جوان بودن داوطلب ممکن است این فاکتور مبنایی برای حذف فرد نباشد چراکه در بیشتر مواقع اینگونه افراد در مسیر پیدا کردن کارراهه شغلی خود هستند. توصیه می شود برای حصول اطمینان با این افراد مصاحبه تلفنی صورت گیرد.


•    رزومه را مرور کنید تا ببینید که از املا و انشاء درستی برخوردار است یا خیر.
•    به زمان های ذکر شده در رزومه توجه کنید: آیا سوابق کاری و تحصیلی به هم متصل هستند و یا فواصل زمانی بین آنها دیده می شود؟
•    آیا تاریخ ها، فعالیت ها و مسئولیت های فرد نشانی از پیشرفت وی در کارها دارد؟

ادامه نوشته

تقسیم کار در سازمان

ساختار سازمان سیستمی متشکل از وظیفه، گزارش دهی، رابطه ها و اختیار است که امور سازمان در محدوده آن انجام می شود. با استفاده از ساختار سازمانی کارهای به صورت رسمی تقسیم، گروه بندی و هماهنگ می شود. هنگامی که مدیران در صدد طرح ریزی ساختار سازمان برمی آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه نمایند. این ها عبارتست از تقسیم کار، گروه بندی کار، زنجیره فرماندهی، حوزه یا قلمرو کنترل ، تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها. منظور از ساختار سازمان تنظیم و هماهنگی اقدامات کارکنان به گونه ای است که تحقق اهداف سازمان را میسر می سازد. ساختار سازمان مبین شکل و تخصص فعالیت های سازمان است. ساختار سازمان دو مساله مهم را در سازمان انجام می دهد:
1-ساختار سازمان می بایست نیروی کار موجود را بر حسب وظایفی که باید انجام دهند تقسیم نماید. حتی سازمان های کوچک از تقسیم کار استفاده می نمایند.
2-ساختار باید وظایف تقسیم شده را به گونه ای ترکیب و هماهنگ نماید که بازده مورد نظر بدست آید. هر اندازه وظیفه های تقسیم شده به یکدیگر وابسته تر باشند نیاز بیشتری به هماهنگی خواهد بود. تفاوت ساختار سازمان ها با یکدیگر به دلیل تفاوت نوع تقسیم کار و هماهنگی وظیفه ها می باشد.

1-تقسیم کار:
در نخستین سال های قرن بیستم، هنری فورد از طریق تولید اتومبیل به وسیله یک خط مونتاژ به شهرت و ثروت زیادی رسید. به هر کارگر شرکت کاری خاص و تکراری واگذار شده بود. در زمان کنونی برای بیان تقسیم بندی کارها به اجزای کوچک تر از عبارت یا اصطلاح تقسیم کار استفاده می شود. اگر کارهای تقسیم شوند، سازمان می تواند در بسیاری از موارد کارایی خود را بالا ببرد یا مانع از عدم کارایی شود. کارگر یا کارمند بر اثر تکرار مهارت لازم را برای انجام کارهای کسب می نماید. او پس از انجام یک کار و پرداختن به مرحله دیگری از کار، وقت کمتری را از دست می دهد. مساله مهم دیگر این است که از دیدگاه سازمانی اموزش های تخصصی از کارایی بالایی برخوردارند. یافتن و آموزش افراد برای انجام کارهای خاص و تکراری چندان مشکل نیست و هزینه کمتری باید برای آن صرف کرد. از طریق تشویق به ابتکار عمل و اختراع دستگاه های جدید، تقسیم کار می تواند موجب افزایش کارایی گردد.

ادامه نوشته

SMART GOAL

اهداف هر شخص نمایانگر شخصیت درونی اوست. انسان‌های با شخصیتی فعال و پویا براحتی به اهداف والای خود دست می‌یابند، شخصیتی که حالات بیرونی او را شکل می‏دهند. دستیابی به اهداف هر چند کوچک، باعث ایجاد تفکری مثبت نسبت به خود و در نتیجه بالا بردن ضریب اعتماد بنفس و در نهایت آسان جلوه نمودن همۀ امور می‏شود. اما بی مقدمه، چگونه هدفی دست یافتنی است؟ یا به زبانی دیگر اهداف چگونه باید انتخاب شوند تا سریعتر به آنها نائل شده و نتیجۀ بهتری بگیریم ؟

این بحث که چگونه هدف خود را برگزینیم رابطۀ مستقیم با دستیابی به آن دارد. هدفی که از اعتبار کمی برخوردار باشد به زودی کمرنگ شده و در میان راه رسیدن به آن متوقف می‏شویم. بعضی اوقات ما هدفهایمان را با ارزشهایمان اشتباه گرفته و به دنبال ارزشهایمان روز و شب می‏دویم ولی ابتدا باید بدانیم که تعاریف هدف و ارزش هر کدام بطور جداگانه چیست.

ارزش : همان چیزی است که ما برای رسیدن نهایی به آنها تلاش کرده و هدفهایمان را در مسیر کامل شدن ارزشهایمان انتخاب می‏کنیم. ما هم اکنون بسیاری از ارزشهایمان را می‏دانیم مثلا : کمال، رشد، خوشبختی، سعادت و …

هدف : خواسته‏ای دقیق، ملموس، دست یافتنی، دارای اندازه و مختصات دقیق، کاملا روشن و مشخص است.
مثلا هدف در زمینۀ مالی:‌ ‏خواهید ۱۰ میلیون تومان پول به صورت نقد داشته باشید.
هدف در زمینۀ شغلی: می‏خواهید یک فروشگاه لوازم خانگی در میدان...شهر با وسایل … داشته باشید.
هدف در زمینۀ اخلاقی: می‏خواهید دروغ نگویید.

ادامه نوشته

معرفی کتاب 412 :دلایل کامیابی برندهای برتر جهانی

تكنولوژی سبب شده است تا محصولات بنگاههای اقتصادی هم‌ردیف (رقبای مطرح)، شباهت زیادی به هم پیدا كنند. اما مشتریان فقط به كیفیت محصولات توجه ندارند بلكه، سایر كاركردهای ارتباط با شركت، بویژه برند آن برای آنها مهم شده است.

در دنیای رقابتی، برند كه نشان‌دهنده‌ی هویت و اعتبار و یادآور تمام كاركردهای تعامل شركت با مشتریان است، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار شده است. برند، واژه‌ای در زبان اسكاندیناوی قدیم به معنای داغ روی بدن حیوانات است.


اما انجمن بازاریابی امریكا برند را اینگونه تعریف می‌كند: نام، واژه یا نشانه، طرح یا تركیبی از تمامی این عناصر، كه به‌منظور شناسایی كالاها و خدمات یك فروشنده (یا گروهی از فروشندگان)، با هدف ایجاد تمایز در عرصه‌ی رقابت مورد استفاده قرار می‌گیرد.

ادامه نوشته

گام اول در برند سازی چيست؟

برند همانا نام و نشان تجاري است که بر روي كالاها و خدمات درج مي شود و نشان از منبع و كيفيت آنها دارد.اما اهميت برند در گرو وجود حقوق انحصاري استفاده از علامت تجاري است زيرا اگر پاي انحصار در ميان نباشد، هر كسي مي تواند از برندهای معروف و كيفي روي محصول بي‌كيفيت خود استفاده كند و مشتريان را فريب دهد. براساس قانون، علامت تجاري بايد در هر كشوري كه حمايت از آن مورد نظر است جداگانه ثبت گردد. برای مثال اگر قرار است محصولی که علامت بر روی آن درج شده در ايران، انگلستان، فرانسه و آلمان به بازار عرضه شود و انتظار می‌رود که درآمد بالقوه خوبی از اين محل به‌دست آيد، بايد از اين علامت حداقل در اين چهار کشور حفاظت کرد. به اين منظور بايد اين علامت را در اين چهار کشور به ثبت رساند. بنابراين صرف ثبت علامت تجاری در ايران بر اساس تشريفات اداری "اداره ثبت علامت تجاری" باعث نمی‌شود که مالکيت اين علامت در خارج از کشور نيز در انحصار صاحب آن درآيد. چه بسا کندی در ثبت علامت در بازارهای هدف، باعث شود که ديگران همان علامت را در ديگر کشورها به نام خود ثبت کرده و در همان کشورها مالک قانونی آن شوند. در ازاي اين ثبت، دولت آن كشور نيز حق بهره برداري تجاري از علامت ثبت شده را تا 10 سال انحصاراً به ثبت كننده می‌دهد. يعنی استفاده از علامت ثبت شده در کشور محل ثبت تا 10 سال توسط هر شخص غير از مالک آن، تنها به شرط موافقت مالک آن امکان پذير است. البته اين دوره ده ساله به دفعات قابل تمديد است. بنابراين علامت تجاري ثبت شده مي تواند به نوعي دارايي ماندگار براي اهل كسب و كار تبديل شود.

ادامه نوشته

کـــــی شکست میخورید؟

«تا لحظه ای که دست از تلاش برنداشته اید، شکست نخورده اید».

آلبرت اینشتین.

نوروسلینگ (Neuroselling)؛ اسرار فروش عصب پایه

مختصات فروش بی‎محابا به سمت مدرن شدن پیش می‎رود. نوروسلینگ یا فروش عصبپایه را می‎توان از نوین‎ترین رویکردها به مقوله فروش دانست. البته این قبیل رویکردهای مدرن به معنای نادرست بودن و یا ناکارآمدی روش‎های قدیمی‎تر فروش و بازاریابی نیستند، بلکه هدف از ابداع فلسفه‎های نوظهور فروش در پیش‎گرفتن مسیری متمرکزتر و اثربخش‎تر در رویکرد بازاریابان نسبت به فروش است.
همان‎طور که می‎دانیم دانش عصب‎شناسی (نوروساینس) مطالعه‎ی علمی سیستم عصبی بدن است. عصب‎شناسی از شاخ و برگ‎های علم زیست‎شناسی بوده و رفته رفته به دانشی میان‎ رشته‎ای تبدیل شده است. فروش عصب‌پایه نیز به عنوان دانشی میان رشته‎ای معرف ارتباط میان واکنش‎های زیستی و شیمیایی در مغز در برابر هیجانات، افکار، و سرانجام تصمیمات خرید است.

ادامه نوشته

نکته مدیریتی : فرق مدیر و رهبر

در پنجمین مجمع جهانی مدیریت ، یکی از سخنرانان از اصول رهبری سخن می گفت .

اینکه 4 بخش اصلی دارد :
1.       آموزش دادن
2.       دادن اطلاعات
3.       الهام بخشی و تشویق
4.       انجام دادن

فرض کنید می خواهید به فرزندتان دوچرخه سواری بیاموزید .

شما دو راه دارید ، می توانید مدیر باشید و به سبک مدیران این کار را انجام دهید و یا می توانید ره بر باشید و در نقش یک مربی خوب و دوست داشتنی ظاهر شوید .

ادامه نوشته

چگونه در محیط کار شادی آفرین باشیم؟

شادی مقوله ای حاضر و آماده نیست. چند سال پیش در یک مطب کار می‌کردم. همیشه به مباحث پزشکی علاقمند بودم و این شغل به من اجازه می‌داد که به راحتی در مطب رفت و آمد کنم. من می‌توانستم حتی در حین عمل جراحی در اتاق بمانم. حتی در مورد نسخه‌ها اطلاعاتی بدست آورده بودم. با بیمارهای قسمت فیزیوتراپی صحبت می‌کردم و …

به طور کلی شغل خوبی بود ولی من از آن راضی نبودم. هر جایی که می‌خواستم سرک می‌کشیدم و حتی مسئولیت‌هایی داشتم که به حق شایستهٔ آن بودم. در مدت کوتاهی در آن جا روی من حساب می‌شد ولی دوستان زیادی نداشتم البته اگر همان چند نفر را دوست بنامیم! اگرچه محیط کارم خوب بود و درست به همان کاری مشغول بودم که عاشقش بودم ولی هر روز از تصمیمم به ادامهٔ آن کار ناخشنود تر می‌شوم. از شغلم متنفر نیستم ولی آیا این شرایطی است که در پی‌اش بودم!؟ آیا در آینده بهتر خواهد شد؟ یا باید سعی کنم برای همیشه با این شرایط کنار بیایم!؟

ادامه نوشته

تاریخچه استفاده از حل مسأله و مراحل آن

بشر همواره برای حل مسائل خود از زمان های گذشته به صورت ناخواسته از فرآیند حل مسأله استفاده نموده است، اما تاریخ مدون و علمی حل مسأله به پیشرفت روانشناسی نوین گره خورده است زیرا اولین بار روانشناسان برای حل مسائل مرتبط با علوم روانشناسی از تکنیک حل مسأله استفاده نموده اند. مثلا گشتالت روانشناس آلمانی از این روش برای توسعه و پیشرفت مطالعات خود استفاده می نمود ( mayer, 1992). امروزه روش های مختلفی برای استفاده از تکنیک های حل مسأله توسط روانشناسان پیشنهاد شده است. مسأله یابی به روش روانشناسان درون گرا (introspection) مسأله یابی به روش رفتار گرایان (behaviorism) مسأله یابی به شیوه تجربی (experiment) و استفاده از مدل های رایانه ای (computer modeling) از جمله روش های حل مسأله است.

در آمریکا کاربرد حل مسأله به خصوص در قلمرو علوم طبیعی بسیار وسیع است. تلاش اندیشمندان این بخش از جهان منجر به ظهور تئوری های جهانی در این خصوص شده است. در این تئوری ها به جای این که به کاربرد حل مسأله در حوزه های مختلف (تجربی، روانشناسی، و ...) تأکید شود به کاربرد این دانش در تخصص های گوناگون تأکید شده است (Chase & Simon, 1973; Chi, Feltovich & Glaser, 1981). برخی از کاربردهای تخصصی حل مسأله به خصوص در آمریکا عبارتند از:

ادامه نوشته

منابع اقتدار مدیران

به عقیده ماكس وبر در كتاب اقتصاد و جامعه  ، اقتدار سه منبع دارد:
الف- سنتی (سلطه سنتی كه بر پایه رسم و عادت است مانند آنچه در نظام‌های سلطنتی موروثی وجود داشته): اقتدار سنتی مبتنی بر اعتقادی استوار بر تقدس سنت‌ها و مشروعیت پایگاه كسانی است كه قدرتشان بر پایه آن سنت‌ها نهاده است.
ب - قانونی – عقلانی: وقتی حق فرمانروایی از قواعد تأسیسی یا قوانین جامعه برآید، آن اقتدار را قانونی و عقلانی می‌نامند. این گونه اقتدار بر پایه اعتقاد به قانونی و عقلانی بودن الگوهای هنجاری است كه منبع قدرت فرمانروایان را تشكیل می‌دهند.
ج- فرّهی (كاریزماتیك): وقتی حق فرمانروایی از پویایی‌ها و صفات ویژه رهبر سیاسی برآید، آن را اقتدار فرّهی (كاریزماتیك) می‌خوانند.( محمد محمدی پایگاه پژوهشکده باقر العلوم)
 طبق نظر برخی صاحبنظران علم مدیریت پنج منبع مهم اقتدار مدیران به شرح زیر است :

ادامه نوشته

یک کاسب درجه یک

یعنی خواب بود یا واقعا اجاره نامه مغازه امضا شده بود ؟ ( مغازه که چه عرض کنم یه خورده از یک زیر پله ای بزرگتر) علی آقا هنوز باورش نمیشد !
        آرزویی که سالها ذهن اونو به خودش مشغول کرده بود به حقیقت پیوسته بود .
        علی از بچگی که شاگرد قهوه چی بود ، این آروزی بزرگ را در سر پرورانده بود که : “یه روز قهوه خونه خودمو راه میندازم” . بعدها که بزرگتر شد و شاهد جمع شدن تدریجی قهوه خونه ها و تبدیل اونها به “کافی شاپ” بود ، ایده خودش رو مرتب با شرایط روزگار تطبیق میداد و در نهایت ، چند سال قبل که مطمئن شده بود فکر و ایده بکر و درستی داره ، دست به کار شد تا به این فکر جامه عمل بپوشونه . تو این سالها فهمیده بود که شکل قدیمی قهوه خونه و حتی نوع جدیدش “کافی شاپ” ، سرمایه گذاری زیادی میخواد :
        اصل ملک یا سرقفلی ؛ اسباب و اثاثیه ، کارگر زیاد و ماهر و ……
        تازه این ایراد رو داشت که ماشااله این جوونها میان دوتا کافه گلاسه سفارش میدن و سه ساعت تموم کنگرمیخورن و لنگر میندازن . بخودش گفته بود : ” ولش کن اینجوری نمیشه ، تازه من که پول حسابی ندارم . بایستی شریک بگیرم و تازه اول دردسره ….. هیچی بابا ! اصلا اینجوری عملی نیست “.
        پس اولین نتیجه گیری مهمی که کرد این بود که بایستی کار و کاسبی کوچکی راه بندازه و در نتیحه نمیتونه چیزی به اصطلاح ” سرو ” کنه . بایستی مشتری ها پول بدن ، جنسشونو بردارن و ببرن . بقول فرنگی هاTake Away باشه .
        خوب چی ؟ کجا ؟

ادامه نوشته

حکایت : کساد عمومی

مردی در کنار جاده دکه ای درست کرد و در آن ساندویچ می فروخت . چون گوشش سنگین بود رادیو نداشت . چشمش هم ضعیف بود ، بنابراین روزنامه هم نمی خواند . او تابلویی بالای سر خود گذاشته بود و محاسن ساندویچ های خود را شرح داده بود . خودش هم کنار دکه اش می ایستاد و مردم را به خریدن ساندویچ تشویق می کردو مردم هم می خریدند .

کارش بالا گرفت لذا او ابزار کارش را زیاد کرد . وقتی پسرش از مدرسه نزد او آمد به کمک اومی پرداخت ، سپس کمکم وضع عوض شد .

ادامه نوشته

گامی به جلو

مقدار اين دو شاخص را هر هفته يكبار اندازه‌گيري نموده و به چهار سوال زير پاسخ دهند:

1-      براي دستيابي به اهداف در هفته گذشته چه كردم؟

2-      چه مشكلاتي در هفته گذشته پيش روي من بوده است؟

3-      برنامه هفته آينده من براي دستيابي به اين اهداف چيست؟

4-      اهداف يا شاخص‌هاي جديد من و اولويت بندي آن‌ها نسبت به اهداف قبلي كدام موارد هستند؟

ادامه نوشته

آشنایی با مبانی تسهیلگری

آشنایی با مهارت‌های تسهیلگری؛ یادگیری روش‌های موثر تسهیلگری جلسات مشورتی؛ افزایش مهارت در ارتباط و هم‌افزایی بیشتر در جلسات؛ کسب اطلاعات در مورد روش‌های جلب مشارکت؛ مفاهیم بهتری از تسهیلگری و فنون آن.
س.ش: ممنون! کاری که هم اکنون انجام دادیم "گام نخست تسهیلگری" است؛ یعنی شناخت نیاز مخاطب! به طور مثال، نکاتی که شما متذکر شدید جهت جلسه امروز را برای من تا حدی تغییر داد و باعث شد که من متوجه بشوم که قصد شما از شرکت در این کارگاه فقط کسب اطلاعات در مورد تسهیلگری کارگاه‌های آموزشی نیست، بلکه اکثر شما می‌خواهید در مورد تسهیلگری "جلسات مشورتی و کاری" نیز تکنیک‌های تسهیلگری را بدانید. پس من با مثال‌های جامع تر و فراتر از تسهیلگری "کارگاه آموزشی" این جلسه را پیش خواهم برد.
نکته‌ای که باید در مورد تسهیلگری به خاطر داشته باشیم این است که: در هر جلسه‌ای که پای تسهیلگری به میان می‌آید، قدم اول شناخت نیاز مخاطب است و نه اینکه بدون هیچ شناختی از نیاز مخاطب، موضوع مد نظر را مطرح کنیم.
هیچ تکنیکی برای موفقیت تسهیگلری - چه در جلسات کاری و چه آموزشی- کارساز نخواهد بود مگر اینکه شما مخاطب خود را تا حدی بشناسید. این شناخت می‌تواند از تحقیق در مورد سازمان، پروژه‌های مشابه قبلی، نیازهای آموزشی آنان و یا صحبت با کسانی ایجاد شود که نسبت به مخاطب شما شناخت دارند. تسهیلگران زیادی را دیده‌ام که پس از ورود به جلسه متوجه می‌شوند که چیزی از فعالیت‌های سازمان و افراد مخاطب خود نمی‌دانند.
بدون داشتن اطلاعات کافی در مورد مخاطب خود چطور می‌توانید در طول جلسه موضوع را با جذابیت لازم برای آنان پیش ببرید.
و اما هدف از تسهیگری چیست؟

ادامه نوشته

مدیریت مالی - بودجه سازمانهای غیر دولتی

مدیریت مالی در پروژه‌های کارآفرینی اجتماعی شامل چه قدم‌هایی می‌شود؟
م.ت: به نظر من مدیریت مالی در تمام پروژه‌ها از جمله پروژه‌های کارآفرینی اجتماعی از یک نظام ثابت پیروی می‌کند و در برگیرنده مراحل زیر است:
۱) تنظیم بودجه پروژه؛
۲) تجهیز منابع به خصوص منابع پشتیبان؛
۳) کنترل بودجه با هزینه‌های طرح؛
۴) به روز رسانی و ویرایش بودجه براساس روند اجرای طرح و هزینه‌های انجام شده؛
۵) و کنترل نقدینگی پروژه.
البته باید دقت داشته باشید که هر پروژه‌ معمولا تعدادی حامی مالی دارد. در نتیجه، یکی دیگر از بخش‌های اصلی مدیریت مالی پروژه، تنظیم گزارشات مناسب برای گروه‌های مختلف ذینفع است؛ از جمله حامیان مالی، مدیریت سازمان مجری و کل سازمان‌های نظارتی دیگر.

ادامه نوشته

دکترین کسب و کار در فضای غبارآلود کسب‌و‌کار

«برای کشتیهای بی حرکت، موجها تصمیم میگیرند…»

این یادداشت برداشتی از مقاله‌ی وبسایت هاروارد بیزنس ریویو است، که ترجمه آن را تقدیم همراهان عزیز می‌کنم. در ضمن، برای دریافت و مطالعه اصل مقاله به قلم مارک بونچک و کریس فاسل (Mark Bonchek and Chris Fussell)،  می‌توانید به نشانی http://blogs.hbr.org/cs/2013/02/use_doctrine_to_pierce_the_f.html مراجعه فرمایید.

اصطلاح غبار جنگ (The Fog of War) اشاره به شرایط عدم قطعیت و بلاتکلیفی و تردید در میان جنگاوران و سربازان در میدان نبرد دارد. در بازارهای کنونی نیز، رهبران کسب و کار کم و بیش با چنین چالشی مواجهند؛ چگونه فضای متلاطم و غبارآلود کسب‌و‌کار را به فضایی شفاف تبدیل کنیم؟!

ابزارهای سنتی مدیریت – یعنی برنامه ریزی و استراتژی – دیگر به همان میزان سابق کافی و کارا نیستند. استراتژی و برنامه‎ریزی درست مانند نور چراغ بالا در خودروها هستند، که تنها قادرند گاه به صورت مقطعی و جهشی دید را بهبود دهند و مه و غبار را بشکافد.

ادامه نوشته

تغيير چشم‌انداز برای رسيدن به اهداف

ميگويند در كشور ژاپن مرد ميليونري زندگي ميكرد كه از درد چشم خواب بچشم نداشت و براي مداواي چشم دردش انواع قرصها و آمپولها را بخود تزريق كرده بود اما نتيجه چنداني
نگرفته بود. وي پس از مشاوره فراوان با پزشكان و متخصصان زياد درمان درد خود را مراجعه به يك راهب مقدس و شناخته شده ميبيند.
وي به راهب مراجعه ميكند و راهب نيز پس از معاينه وي به او پيشنهاد میکند كه مدتي به هيچ رنگي بجز رنگ سبز نگاه نكند.
وي پس از بازگشت از نزد راهب به تمام مستخدمين خود ميدهد با خريد بشكه هاي رنگ سبز تمام  خانه را با سبز رنگ آميزي كند . همينطور تمام اسباب و اثاثيه خانه را با همين رنگ عوض ميكند.

ادامه نوشته

تعطیلات و مرخصی ها در قانون كار

 
1- آیا کارگر می تواند با کارفرما برای انجام کار در روز جمعه بدون تعطیل یک روز دیگری از هفته موافقت داشته باشد؟
استفاده از تعطیل هفتگی در هر حال برای کلیه کارگران مشمول قانون کار اجباری بوده و به کارگیری کارگران حتی با جلب رضایت و توافق کتبی آنها و یا در شرایط استثنایی و اضطراری در روز تعطیل هفتگی بر خلاف حکم صریح قانون خواهد بود. بدیهی است چنانچه به دلایل مورد اشاره در ماده 62 قانون کار، کارگر در روز جمعه اشتغال به کار داشته باشد، حتی در موارد خاص و بطور موردی- ترتیب مقرر در تبصره یک ماده یاد شده الزامی می باشد.
 
2- آیا می توان تعطیل هفتگی جمعه را بدون توافق کارگر به روز معین دیگری در هفته انتقال داد؟

تعطیل یک روز معین در هفته به عنوان تعطیل هفتگی در همه حال و بدون هیچ استثنایی اجباری بوده و این تعطیل علی الاصول در روز “جمعه” خواهد بود و تغییر آن به روز دیگری در هفته چنانچه در امور مربوط به خدمات عمومی نبوده و نوع و یا ضرورت کار نیز آنرا ایجاب نکند (که در صورت بروز اختلاف در این زمینه حل آن با مراجع حل اختلاف می باشد) صرفاً با توافق طرفین امکان پذیر است.

ادامه نوشته

اعلام ساعت کار مفید در ایران

در حالی که طبق گزارش مرکز پژوهش های مجلس این رقم در ایران روزانه به 22 دقیقه رسیده است، در مقایسه با سال پیش که یک ساعت و 4 دقیقه اعلام شده بود به طور چشم گیری کاهش یافته است.
به گزارش تسنیم، مشکل کم کاری وناکارآمدی سیستم اداری کشورازمعضلات مزمنی است که تاکنون هیچ دارویی نتوانسته است این درد را درمان کند.

تا به حال حتماچند بار  سروکارتان به یک اداره دولتی افتاده و  همیشه با مشکل وقت کشی از سوی کارمندان و یا نرسیدن به موقع به کارتان مواجه شده اید. و احتمالا اعصابتان خورد می شود ،بحث می کنید و پیش خودتان می گویید ای کاش کارم به اینجا نمی کشید.اینها مشکلاتی است که در ادارات دولتی و دستگاه ها وجود دارد.و دیگر شما هم تحمل اینگونه مشکلات را نخواهید داشت.اما واقعا این معضلات از کجا نشاٌت می گیرد؟

در جایی که قانون 8 ساعت کار را برای کارمندان خود قرار داده اما  غیر از تعریف ساعت کار،یک واقعیت به عنوان ساعت کار مفید در ادارات دولتی نیز باید وجود داشته باشد.
  بنا به این گزارش ،در ابتدا بهتر است با یک تعریف کلی از مدت زمان معین کار طبق تعریفی که قانون  ارائه کرده است وارد این موضوع شویم. طبق ماده51 قانون کار :ساعت کار در این قانون مدت زمانی است که کارگر نیرو یا وقت خود را به منظور انجام کار در اختیار کارفرما قرار می دهد.در تبصره یک این قانون اشاره شده است که مجموع کار در هفته نباید از 44 ساعت تجاوز کند.که جمعه را از این مجموع کم کنیم تقریبا روزی هشت ساعت کار برای کارمندان منظور شده است

ساعت کار مفید را تقریبا می توان این طور بیان کرد که میزان وقتی است که یک کارمند برای انجام مسئولیت و وظایف خویش صرف می کند.این در حالی است که ساعات کار مفید در ایران با سایر کشور های پیشرفته قابل مقایسه نمی باشد.در واقع در کشورهای پیشرفته از 44 ساعت کار در هفته ،نزدیک به 30 ساعت کار مفید انجام می دهند.که این رقم در ایران به 10 ساعت در هفته می رسد.به طور کلی تر طبق آمار، ساعت کار به طور سالانه در ژاپن به 2420 ساعت در کره جنوبی به 1900 ساعت در امریکا به 1360 ساعت ،المان 1600 ساعت و در ایران به 800 ساعت می رسد.

ادامه نوشته

چابکی؛ چاشنی موفقیت سازمانها

“سمند همت ما چابک است و چست هنوز…”
به باور متخصصان هاروارد مدیران خردگرا و عقلایی در طول سی سال گذشته به شدت روی موضوعاتی مثل بهره‌وری، کاهش هزینه‌ها، و عملکرد در چارچوبها و قواعد متمرکز شده اند. با این حال امروزه با تغییرات بوجود آمده، بهره‌وری به نسبت مباحثی نظیر چالاکی و نوآوری دردرجه‌ی دوم اهمیت جای گرفته است.

با آغاز قرن بیست و یکم سازمانها تغییرات اساسی و شدیدی را پیرامون خود تجربه کرده اند. این تغییرات سازمانها را به سمت چالشهای نوینی هدایت می‌کند که عدم توجه به آنها بقا و موفقیت سازمانهای تولیدی را بطور فزاینده‌ای تهدید میکند. این موقعیت حیاتی منجر به آن شده است که بسیاری از سازمانها در اولویت‌های کسب و کار و دیدگاههای استراتژیک خود تجدید نظر کنند و تأکیدات خود را بر سازگاری با تغییرات محیط کسب و کار و پاسخ سریع به نیازهای بازار و مشتری از طریق روشهای نوین همکاری قرار دهند.

ادامه نوشته

آشنایی با تکنیک های خارق العاده مدیریت زمان

Getting Things Done یا GTD
شاید بتوان گفت GTD مشهورترین تکنیک مدیریت زمان در دنیا می باشد. این تکنیک توسط David Allen پایه‌گذاری شده است . دکترپیمان هاشمیان از چهره های سرشناس و بین المللی مدیریت برند و مدرس دوره های مدیریت در ایران و آمریکا در گفتگو با روزنامه تفاهم می گوید: ایده اصلی این تکنیک بر پایه ثبت وقایع استوار است . یعنی شخص ابتدا باید کارها را از ذهن خود خارج کرده و بر روی کاغذ به ثبت آنها بپردازد. با این کار ذهن از یادآوری این‌که چه کارهایی را باید انجام دهد رها می‌شود و می‌تواند روی کارهای ثبت شده تمرکز کند.
این مشاور حرفه ای برندهای صاحب نام خارجی معتقد است ، در روش‌های سنتی مدیریت زمان، همه‌ مفاهیم حول محور اولویت بندی می‌گذرد. اما در روش GTD برای انجام کارها یک فرآیند مشخص تعریف می‌شود و طبق این فرآیند کارها یک به یک انجام می‌شوند. GTD بر مبنای ساده سازی مکانیزم ثبت، کنترل و دریافت تمام اطلاعاتی است که برای انجام یک کار لازم است.
اما GTD چیست؟
دکتر هاشمیان می گوید : GTD یک تکنیک ساده و کاربردی برای مدیریت کارها، اطلاعات و تمامی اتفاقات غیر منتظره‏ای است که در طول روز برای شما اتفاق می‏افتد. این تکنیک به سرعت در زندگی شخصی و حرفه‏ای مردم قابل پیاده سازی است.
آنچه که این مدل ارایه می‏دهد :
تکنیک‏های ساده و تاثیرگذار برای سازمان‏دهی اطلاعات پراکنده، پروژه‏ها و کارها.
نحوه پیاده سازی قدم به قدم یک فرآیند برای اطمینان از آگاه بودن و تسلط بر تمامی کارها و تعهدات شخصی شما.
چگونگی ضبط و ذخیره سازی تمام ورودی هایی که به صورت روزانه توجه شما را به خود جلب می کند و قرار دادن آن در سیستمی که ذهن شما بدان اعتماد دارد.
نحوه شفاف سازی و سازماندهی کارها و کاستن از احساس غرق شدن در حجم زیاد کار.
نحوه ذخیره سازی مراجع، ایمیل‏ها و دست نوشته‏ها برای بازیابی سریع و آسان آنها در آینده.

۲- تکنیک گوجه‌فرنگی یا Pomodoro

ادامه نوشته

مدیریت زمان به روش GTD

مدیریت کار GTDGetting Things Done که به اختصار GTD خوانده می شود، به معنای "انجام دادن کارها"، یک روش مدیریتی است که توسط دیوید الن خلق شده است و در کتابی به همین نام شرح داده شده. GTD بر اصولی تکیه می کند که شخص وظایف را در خارج از ذهن خود نگهداری می کند. به این وسیله ذهن از امر به یاد آوردن تمام چیزهایی که باید انجام شوند رها شده و صرفاً بر انجام آن کار تمرکز می کند. این روش با تکیه بر حافظه خارجی نمونه ای کاربردی از تئوری علمی ذهن گسترده یا ممتد خواهد بود.
در سیستم مدیریت زمان سنتی اولویت ها نقش مرکزی را بازی می کنند. در مقابل آلن در روش خود دو مفهوم کلیدی را مطرح می کند (کنترل و چشم انداز)، آلن از سه الگوی اساسی برای رسیدن به کنترل و چشم انداز نام می برد:
▪ یک چرخه کاری.
▪ یک بدنه کاری با ۶ سطح از درجات تمرکز.
▪ روش نقشه ریزی طبیعی.
GTD ذخیره کردن ، ردیابی کردن و بازیابی تمامی اطلاعاتی را که با کار مورد نظر و انجام دادنی مرتبط هستند، آسان می کند. آلن عقیده دارد تمامی موانع و انسدادهای ذهنی که با آن برخورد می کنیم، به دلیل نقشه مناسب و کافی نداشتن است.

ادامه نوشته

شرح وظایف و ویژگی های مدیر امور مشتریان

کنترل طرح اولیه ، آگهی ها و ویرایش سند، فیلم ها و سایر موارد تبلیغاتی.
برنامه ریزی و آماده کردن تبلیغات و مواد تبلیغاتی به منظور افزایش فروش محصولات یا خدمات، و همچنین همکاری با شرکت ها، واحدهای فروش، آژانس های تبلیغاتی و مشتری ها.
جمع آوری و سازماندهی اطلاعات برای کمپین های تبلیغاتی.
مذاکره با مشتری ها به منظور بازاریابی و یا کسب نظرات فنی و تخصصی.
هدایت ، تشویق و کنترل آماده شدن یک تیم کمپین برای پیشبرد اهداف کمپین.
مذاکره با روئسا و کارکنان واحدها برای بحث و گفتگو درباره موضوعاتی از قبیل  قراردادها، انتخاب رسانه تبلیغاتی و یا محصولی که قصد تبلیغ آن را داریم.
برآورد و فراهم کردن بودجه به عنوان بخشی از پیشبرد برنامه های کمپین.
مذاکره و فراهم کردن تبلیغات و قراردادهای فروش.

ادامه نوشته

بیست پرسشی که مدیران پروژه باید بپرسند

یکی از مهمترین مهارت های مورد نیاز یک مدیر پروژه توانمند، توانایی برای پرسیدن، جستجو در مورد پرسش ها و استقامت تا زمانی است که پاسخ روشن در مورد آنها به دست بیاورد است.
از بسیاری از مشکلات موجود در پروژه ها میتوان با پاسخ به سئوالات (اگر به طور کامل پرسیده شده باشد و پاسخی مناسب، روشن و تفصیلی به آن داده شده باشد) اجتناب کرد.
بخش هایی از پروژه ها آن طور که باید و شاید تعریف نشده اند. فرضیاتی در مورد اینکه چه کسی مسئول است، فرضیاتی در مورد آنچه که دقیقا به اهداف کسب و کار ارتباط دارد، آنچه سازمان به آنها دست خواهد یافت و… برخی از این موارد به شمار می روند.
شور و شوق آغاز و اجرای یک پروژه از مدیر پروژه گرفته تا اعضای تیم پروژه در همه به یک اندازه وجود دارد. اما مشخص بودن وضعیت اقتصادی پروژه تنها با دقت و اندازه گیری دقیق حاصل میشود. منافع یک پروژه ممکن است در صرفه جویی در زمان یا هزینه باشد، اما به همان اندازه نیز مملکن است در حفظ اعتبار کسب و کار تاثیر گذار باشد که می بایست با دقت در پیش بینی های یک پروژه به این موارد دست یافت.
هیچ لیست سئوالاتی همیشه جامع نیست. اما ۲۰ سئوالی که یک مدیر پروژه قبل از آغاز هر پروژه می بایست از خود بپرسد تا در هر پروژه یا سازمانی به موفقیت دست یابد، در زیر آورده شده است.
۱٫ اهداف کسب و کاری که باید در این پروژه به آن برسیم چیست؟
۲٫ منافع تجاری که اگر موفق شویم به آن میرسیم چیست؟
۳٫ نتایجی که در کسب و کار در صورت موفقیت یا عدم موفقیت پروژه نصیب مان میشود کدام است؟
۴٫ آیا راه ساده تری برای پیاده سازی این پروژه وجود دارد؟ گاهی اوقات راه حل های دیگری در دسترس هستند که از نظر هزینه تمام شده یک پروژه به مراتب کمترند.
۵٫ آیا معایبی در اجرای این پروژه وجود دارد؟ افزونگی کارکنان درگیر پروژه ممکن است یکی از مواردآشکار آن باشد.

ادامه نوشته

پنج اس چیست ؟

سوا کردن(sort)

سری کردن/دسته بندی کردن(or straighten set in order)
نظافت(shine or sweep)
استانداردسازی(standardize)
نگهداری/خود نظمی (sustain or self-discipline)

5s زمانی که jit (تولید به هنگام) در تویوتا به کار گرفته شد بوجود آمد.اساس 5s این است که محیط کار نباید انباشته باشد.محیط شلوغ و کثیف بسیار دست و پا گیر است و همه انسانها دوست دارند که در یک محیط تمیز و مرتب و با اطمینان کافی کار بکنند.

ادامه نوشته

مطالعه موردی : شرکت نوکیا در شانزدهمین همایش بین المللی جبران خدمات و مزایا-ژوئن 2012

روش مدیریت عملکرد و فرآیندی که طی آن عملکرد پرسنل اندازه گیری و امتیاز داده می شود، با توجه به تغییرات و چالش های پیش رو قابل بازنگری است. سازمان همانند دیگر فعالیتها و استراتژی هایش ناچار به بررسی محیط و اطمینان از کارآیی روش مدیریت عملکرد مورد استفاده است؛ چه در غیر اینصورت، عدم مدیریت عملکرد موجب می شود که تمایز کافی بین کارکنان تلاشگر و کارکنان بی توجه صورت نگرفته و نیز اطمینانی برای نایل شدن سازمان بر اهدافش وجود نداشته باشد. روشن است که در این وضعیت، چالش جدیدی به چالشهای موجود اضافه شده و سازمان در ورطه ای جدید می افتد.
در این راستا ارزیابی روش مدیریت عملکرد شرکت نوکیا و نتایج حاصله با توجه به ورود رقبای جدید بسیار پیشرو به بازار تکنولوژی اطلاعات توسط یکی از مدیران منابع انسانی این شرکت انجام گرفته که در نوع خود برای مدیران و متخصصان منابع انسانی شرکتهای کشورمان بسیار آموزنده است. (مشاوره منابع انسانی رایان راهبرد چابک)
در شرکت نوکیا افرادی از 113 ملیت متفاوت، در 73 کشور مختلف پراکنده هستند که 41 درصد آنها را زنان تشکیل می دهند. این شرکت 1.3 میلیارد کاربر با 850000 مرکز فروش دارد.

بر اساس واقعیات ذیل در استراتژی نوکیا تغییراتی صورت گرفته است:
· 11 فوریه 2011، پلات فرم جدید تأیید شد.
· استراتژی جدید کسب و کار، مشارکت با مایکروسافت گردید
· رویکرد جدید در راهی که طبق آن عمل می کنیم، حرکت به سمت "قویترین رقیب" بودن در بازار است.
· فرهنگ مبتنی بر عملکرد و رفتار گردید که به عنوان یکی از 6 رکن اصلی تغییر شناخته شده است.
· مدیریت به این نتیجه رسید که مدیریت عملکرد به سبک قدیم دیگر جوابگو نیست.

خلق فرهنگ مبتنی بر عملکرد در نوکیا
رویکرد سابق یه مدیریت عملکرد در نوکیا اینگونه بود:
· ارزیابی عملکرد به صورت سالانه صورت می گرفت
· هر فرد رتبه بندی هایی در مورد اینکه "چه کاری" را "چگونه" انجام داده دریافت می کرد.
· مقیاس عملکرد به صورت سه درجه ای بود.
· یک جدول مشخص شده بود که نشان می داد که کل رتبه بندی ها برچه مبنایی با در نظر گرفتن ترکیبی از "چه کاری" و "چگونگی" انجام کار مشخص شده توسط مدیران انجام شود.
· هیچ گونه تعیین اعتباری انجام نمی شد.
· مدیران صفی اختیار کامل در این امر داشتند.

رویکرد جدید مدیریت عملکرد از 1 ژانویه 2012 به صورت ذیل تغییر یافته است:
تمرکز بر رفتارهای رقابتی در عملکرد با توجه به سه اصل مسئولیت پذیری، همدلی و فوریت صورت گرفت. بر این اساس
1) اهداف همه ی کارکنان باید از طریق اهداف فردی ای که در جهت نیل به اهداف تیمی هستند، مستقیما با استراتژی نوکیا ارتباط پیدا کنند.
2) ساده کردن فرایند برای کارکنان و مدیران صفی صورت گیرد.
3) تمام کارکنان باید  به طور دقیق بدانند که عملکردشان در هر مقطع زمانی از سال چگونه بوده است.
4) استفاده مداوم و منصفانه از رتبه بندی های عملکرد توصیه گردید.
5) رتبه بندی عملکرد باید بین کارکنان تمایز بیشتری ایجاد کند
6) کارکنان باید در زمانهای مشخصی از سال در مورد مسیر شغلی و توسعه و بهبود خود بحث کنند.
7) هدف روی تمرکز بر گفتگو در مورد کیفیت بین مدیر و کارمند قرار داده شد.

ادامه نوشته

شناسایی و مدیریت ذینفعان

اگر به فکر اجرا و پیاده سازی یک پروژه تولیدی و یا خدماتی هستید٬ باید دغدغه "شناسایی و مدیریت ذینفعان" را داشته باشید. ذینفع در یک پروژه٬ فرد (یا افرادی) است که می‌تواند به نوعی بر برنامه ریزی٬ فرآیند و یا نتیجه پروژه شما تاثیر گذار باشد و یا این که از روند برنامه ریزی٬ فرآیند و یا اجرای پروژه شما به صورت مستقیم و یا غیر مستقیم تاثیر پذیرد. پروژه‌ها معمولا دارای شمار متعدد و طیف متنوعی از ذینفعان شامل افراد حقیقی و یا حقوقی مانند مخاطبین پروژه، تیم اجرایی، حامیان مالی و یا یک سازمان قانون گذار هستند.

مثال: یک سازمان غیر دولتی را در نظر بگیرید که در بخش کودکان یک بیمارستان تخصصی سرطان٬ در حال انجام پروژه "قصه خوانی و بازی درمانی" برای کودکان مبتلا به سرطان است. هدف این پروژه کاهش استرس کودکان و ایجاد فضایی شادتر برای مقابله با بیماری است.
این سازمان در تعاریف خود، ذینفعان پروژه‌اش را بر حسب ایفای نقش هر یک٬ به گروه‌های زیر طبقه‌بندی می‌کند:
•ذینفعان اولیه: که بطور مستقیم و یا غیر مستقیم از روند اجرای پروژه تحث تاثیر قرار می‌گیرند و یا آن را تحت تاثیر قرار می‌دهند. به طور مثال کودکان مبتلا به سرطان و والدین آنها ذینفعان اولیه پروژه هستند چرا که فعالیت‌های پروژه حداقل گوشه‌ای از زندگی آنها را تحت تاثیر قرار خواهد داد.
•ذینفعان ثانویه: این افراد در انجام فعالیت‌های پروژه، مشارکت چندانی ندارند اما حضور آنان، سیاست‌گذاری‌هایشان، نحوه عملکردشان در جامعه و ارتباطی که با پروژه ما برقرار می‌کنند می‌تواند به نوعی فعالیت‌های پروژه را تحت تاثیر قرار دهد. به طور مثال، بنیاد امور بیماری‌های خاص، وزات بهداشت و سازمان‌هایی که قبلا در اجرای پروژه‌های "قصه خوانی و بازی درمانی" تجربه داشته‌اند و تجربیات آنها می‌تواند راهگشای فعالیت‌های آتی پروژه باشد، ذینفعان ثانویه پروژه هستند.

ادامه نوشته

چرا بازار این فروشنده‌ها روز‌به‌روز کسادتر می‌شود؟

همیشۀ خدا هستند فروشنده‌هایی که اگر کنارشان بنشینی، از اوضاع و احوال بد روزگار می‌گویند و کسادی بازار و... فرقی هم ندارد اوضاع بیرونی چقدر مساعد یا نامساعد باشد؛ گویا اوضاع درونی این فروشندگان همیشه حولِ بد بودن بازار دور می‌زند. به‌نظر شما این نوع فروشنده‌ها چه خصوصیاتی دارند؟ تعدادی از آنها را برای شما در ادامۀ مطلب فهرست کرده‌ایم. لطفا با ما همراه باشید...

۱ـ فروشنده‌هایی که به مشتری خود سلام نمی‌کنند و تُرش‌رو هستند.

۲ـ فروشنده‌هایی که پشت تلفن و هنگام صحبت با مشتری خود، لبخند نمی‌زنند.

۳ـ فروشنده‌هایی که روی هر شیشۀ مغازۀ خود نوشته‌اند: «لطفا تکیه ندهید»، «لطفا دست نزنید»، «لطفا با خوراکی وارد نشوید»... انگار که نوشته باشند: «کلا وارد نشوید!»

۴ـ فروشنده‌هایی که روی همۀ جنس‌های مغازه‌شان نوشته‌اند: «لطفا دست نزنید.»

۵ـ فروشنده‌هایی که وقتی خریدار از آنها می‌خواهد جنسی را نشان‌شان بدهد، می‌گویند (معمولا هم با لحنی تُند): «اگر می‌خری بیارم!»

ادامه نوشته

استفاده از مدل انیاگرام در بخش‌بندی بازار

من خوشحالم که خودم هستم
زیرا من شبیه تو نیستم
تو هم خوشحال باش که خودت هستی
چون اصلا ً شبیه من نیستی
برای همین است که ما می توانیم با هم دوست باشیم
و چه خوب است دوستی دو انسان  مثل ما
که اصلا ً شبیه هم نیستند
اما همدیگر را دوست دارند!
                                          *شل سیلور استاین

بخش‌بندی و موقعیت‌گذاری (Positioning) از اصول اساسی استراتژی بازاریابی به شمار می‌روند. طی دو دهه‌ی گذشته، الگوهای سبک زندگی و روان‌نگاری‌ها (Psychograph) به طور فزاینده‌ای به عنوان مبنای بخش‌بندی بازار مورد استفاده بوده‌اند. در مقاله‌حاضر به این مطلب می‌پردازیم که چگونه می‌توان به گونه‌ای موثر از تکنیک باستانی و راز آلود انیاگرام برای بخش‌بندی روان‌شناختی بازار بهره برد. مدل انیاگرام امروزه به طور گسترده‌ای در مباحث مدیریت راهبردی، توسعه‌ی منابع انسانی، مردم‌شناسی، تاریخ، جامعه‌شناسی، و بازاریابی به کار می‌رود.

ادامه نوشته

برنده و بازنده

سیدنی . جی . هریس نویسنده‌ای سرشناس و واقع گراست كه رموز برنده شدن را در میدان زندگی می‌شناسد و برای موفقیت در آن، راه‌هاي ساده‌اي پیشنهاد می‌کند. اگر برنده بودن را به عنوان هدف زندگی خود انتخاب كرده‌اید و تا كنون فرصت مطالعه كتاب  " برنده و بازنده "  اين نويسنده را نداشته‌ايد، خلاصه‌ی این کتاب می‌تواند راهنمای خوبی برای شما باشد.

ویژگی‌های برنده
ویژگی‌های بازنده
 
برنده متعهد می‌شود.
بازنده وعده می‌دهد.
 
وقتی برنده‌ای مرتكب اشتباه می‌شود، می‌گوید: اشتباه كردم.
وقتی بازنده‌ای مرتكب اشتباه می‌شود، می‌گوید: تقصیر من نبود.
 
برنده بیش از بازنده كار انجام می‌دهد، و در انتها باز هم وقت دارد.
بازنده همیشه آنقدر گرفتار است كه نمی‌تواند به كارهای ضروری بپردازد.
 
برنده به بررسی دقیق یك مشكل می‌پردازد.
بازنده از كنار مشكل گذشته، و آن را حل نشده رها می‌کند.
 
برنده می‌گوید: بیا برای مشكل راه‌حلی پیدا كنیم.
بازنده می‌گوید: هیچ كس راه‌حلی را نمی‌داند.

ادامه نوشته

چهل نکته کلیدی از سخنان برایان تریسی در همایش تهران

1- با ارزش ترین دارایی ما توانایی کسب درآمد است نه آن پولی که به دست می آوریم. توانایی از دست نمی رود اما پول و ثروت ممکن است بارها از دست برود.

2- موفقیت مانند نردبان است و مهارت های ما پله های آن را می سازد، اگر پله ها کامل نباشد، ما نمی توانیم از نردبان بالا برویم.

3- پتانسیل انسان آنقدر زیاد است که می توان صد زندگی همزمان داشته باشد. ما می توانیم هر چیزی را بیاموزیم ودر هر امری متخصص شویم.

4- آموزش کلید موفقیت است ولی چون سخت و وقت گیر است و بیشتر انسان ها تنبل اند کسی برای یادگیری اهمیت قائل نمی شود.

5- امروزه نه تنها باید هوشمندانه کار کرد بلکه باید هوشمندانه وسخت کار کرد تا به ثروت و موفقیت نائل شد.

6- اهمیت کلمات در زندگی بسیار مهم است. کلمات خوب، تفکرات بهتری را ایجاد می کنند.

7- افراد موفق بر راه حل ها تمرکز می کنند اما افراد متوسط به فردی که مشکل را ایجاد کرده است فکر می کنند.

ادامه نوشته

چگونه یک رهبر سازمانی فوق‌العاده باشیم

در سازمان‌های غیر دولتی پیشرو، همواره پای مدیرانی فوق‌العاده در میان است. به عنوان مثال، حضور مدیرانی چون خانم توران میرهادی و خانم نوش‌آفرین انصاری در شورای کتاب کودک و حضور خانم سعیده قدس در موسسه محک تاثیر بسزایی در موفقیت این سازمان‌ها داشته‌است. در سازمان‌های بین‌المللی هم شاید بتوان از موسسه پزشکان بدون مرز نام برد که توسط گروه معدودی از پزشکان و روزنامه نگاران فرانسوی در سال ۱۳۵۰ شمسی شکل گرفت و به دلیل توان رهبری و مدیریت گروه شکل‌دهنده، اکنون در ۶۰ کشور دنیا فعال است.
اما پرسش این‌جاست که چه خصوصیاتی، رهبر یک سازمان را تبدیل به یک رهبر فوق‌العاده می‌کند؟ آیا وجه تمایز آنان با سایر مدیران/ رهبران سازمانی، در تواناییشان برای تشویق هر چه بیشتر اعضا به کارهای گروهی است؟ آیا تیزبینی و خلاقیت ویژه‌ای دارند؟ و یا جسارت و روحیه‌ عمل‌گرای آنها کلید موفقیتشان است؟

پنج مرحله‌ برای عبور از مرحله رهبری سازمانی خوب به رهبری سازمانی فوق العاده (از خوب تا فوق‌العاده)
از دیدگاه جیمز کالینز – محقق برجسته حوزه پایداری و رشد شرکت‌ها- رهبران سازمانی می‌توانند پنج مرحله را تجربه کنند؛ در هر مرحله رهبر سازمانی به جز خصوصیت بارز آن مرحله، خصوصیات مرحله قبلی را نیز داراست.
• مرتبه یک: افرادی با توانایی‌ زیاد
در نخستین مرتبه، فرد با دانش تخصصی مشخصی آشناست و استعداد و توانایی لازم برای ارایه یک فعالیت خیلی خوب را دارد.
• مرتبه دو: اعضا با مشارکت فعالانه
در این مرتبه، فرد فعالانه از دانش و مهارت‌های خود استفاده می‌کند تا گروه موفق شود. او به خوبی با بقیه اعضا همکاری می‌کند تا بهره‌وری مناسبی داشته ‌باشند.
• مرتبه سه: مدیر تلاش‌گر
یک مدیر تلاش‌گر توانایی سازماندهی گروهی افراد برای رسیدن به اهداف مشخص را دارد.
• مرتبه‌ چهار: رهبر موثر

ادامه نوشته

مدیر فعال و منفعل

علمای مدیریت برای«مدیریت»تعاریف‏ مختلف و متفاوتی را ارائه داده‏اند و در هر دیدگاه‏ و مکتب،اهداف و وظایف گوناگونی برای مدیر تعیین گردیده است.براساس شاخص‏ها و تعاریف‏ هر مکتب،می‏توان مدیران را به دو دسته موفق و ناموفق تقسیم کرد.مدیران موفق،مدیرانی هستند که توانایی و قدرت تحقق اهداف و وظایف‏ محوله خویش را دارند و مدیران ناموفق،به آن‏ گروه از مدیران اطلاق می‏شود که از انجام این مهم‏ ناتوان و قاصرند.

مدیران موفق را نیز می‏توان براساس میزان و چگونگی کسب موفقیت به گروههای مختلف‏ تقسیم کرد که در این نوشتار آنها به دو گروه مدیران‏ موفق فعال و مدیران موفق منفعل طبقه‏بندی‏ می‏شوند.

مدیران موفق فعال آن دسته از مدیران هستند که آگاهانه و قدرتمندانه و با بهره‏وری از برنامه پویا و رشدیابنده برای تحقق اهداف تلاش می‏کنند و مدیران موفق منفعل به مدیرانی اطلاق می‏شود که‏ صرفا وظایف محوله خویش را انجام می‏دهند. طبقه‏بندی مذکور در نمودار زیر ترسیم شده است:
 اینک با عنایت به طبقه‏بندی فوق،چند ویژگی از ویژگیهای مدیران موفق فعال در مقایسه با مدیران‏ موفق منفعل تشریح می‏شوند:

ادامه نوشته

راهنمای جلسات : چگونه جلسات کاری مفیدی داشته باشیم

مدیریت جلسات موضوع بسیار مهمی است که متاسفانه ، اکثر مدیران از اهمیت آن غافل می شوند و به همین جهت بخشهای مهمی از زمان خود را د رجلسات پیاپی و مختلف سپری می کنند بی آنکه نتیجه ی کافی از آن دریافت کرده باشند . در زیر چند پیشنهاد کاربردی برای موثر تر شدن جلسات آمده است :
برگزاری جلسات کاری سرزنده و لذت بخش، کارآیی جلسه را نیز افزایش می‌‌دهد و بر خلاف آنچه بسیاری فکر می‌‌کنند، در این گونه جلسات خطر ایجاد تنش وجود نخواهد داشت.
مدیریت چنین جلساتی کار چندان سختی نیست و برای برگزاری موفق آن چهار قانون ساده وجود دارد:

1) همیشه هدفی مشخص برای جلسه داشته باشید و امکان برقراری ارتباط در سطح گسترده را فراهم کنید.
2) کسانی را که در جلسه شرکت می‌‌کنند به افرادی که حضورشان برای تحقق اهداف جلسه ضروری است، کاهش دهید.

ادامه نوشته

تشخیص راست ودروغ های علمی

مطالب شبه علمی، یعنی مجموعه فرضیه‌ها، ادعاها و روش‌هایی که به غلط علمی قلمداد می‌شوند، معمولاً تبدیل به پایه و بنیاد برخی عادت‌های ما (اغلب درمانی یا مربوط به سبک زندگی) می‌گردند حال آنکه اسناد علمی واقعی برای آنها وجود ندارد. این مطالب علمی دروغین گاهی چنان با دقت بزک می‌شوند که فکر می‌کنیم عین واقعیت هستند. حتماً ایمیل‌های حاوی تبلیغات مربوط به محصولات، داروها یا روش‌های معجزه گر، درب خانه اینترنتی شما را هم کوفته‌اند، ولی معجزات مورد ادعای اکثر آنها اساساً شدنی نیست.
دروغگوهای علمی اغلب به راحتی قابل تشخیص هستند، هم به واسطه تاکید زیاد بر روی اثبات ادعاهای شان به روش‌های غیر استدلالی، هم با طرح ادعاهای غیر ممکن به لحاظ فیزیکی، و هم با نوشتن جملات بیش از حد هیجانی. آنچه دروغگوهای علمی می‌گویند لایه‌ای از حقیقت را نیز همراه دارد و اتفاقاً همین است که ادعاهای بی معنی آنها را برای خیلی‌ها قابل پذیرش می‌کند.

آنچه مخاطبین مطالب علمی نیاز دارند یک راهنمای مناسب است برای اینکه موقع مطالعه یک کتاب، یا آشنایی با یک محصول یا روش درمانی، به آن استناد کنند. در ادامه مطلب 10 سوال را آورده‌ایم که باید موقع روبرو شدن با مطالب مشکوک، ابتدا آنها را از خود پرسیده و به هر یک پاسخ دهید.

1. منبع چیست؟ 
آیا فرد یا نهادی که ادعا را مطرح کرده، متخصص و دارای صلاحیت تأیید شده در آن زمینه خاص است؟ آیا گوینده با طرح کردن ادعا از زبان کس دیگری سعی در جلب اعتبار برای آن ادعا دارد؟ آیا ادعا، بخشی از یک فعالیت تبلیغاتی است؟ آیا آنها برای وجهه دادن به مدعای خود از یک تبلیغ اینترنتی، مجله‌ای یا روزنامه‌ای استفاده می‌کنند تا رنگ و لعاب علمی یا خبری به آن ببخشند؟ در این مورد آخر، خیلی خوب می‌دانید که چطور تبلیغات بزرگ و پر زرق و برق می‌توانند شما را به علمی بودن یک مطلب دروغین مجاب کنند.

2. هدف اصلی چیست؟ 

ادامه نوشته