اطـلاعـیــه : نشست " انتقال تجارب جانشین پروری "

با عنایت به فرمایشات رهبر معظم انقلاب مبنی بر پیداکردن راه حل مسئله پیری و جوانی نظام مبتنی بر عمر بیش از سی ساله مدیریت در جمهوری اسلامی ؛ و مقابله بابحران خلاء های پیش رو طی چندسال آینده در سطوح مختلف مدیریت کشور ؛ اولین نشست از سلسله نشست های تبیین مدل بومی انتقال تجارب مدیریتی به نسل جوان با رویکرد بررسی تجارب موجود در حوزه جانشین پروری و شعار " جانشین پروری راز احیاء سرمایه های انسانی و تعالی شاخصه های مدیریت ایرانی " برگزار می شود .

زمان پیشنهادی :شنبه 12 آذر 1390 - ساعت 9 الی 12

مکان : تهران- میدان ولیعصر (عج)- سالن جلسات مشاوران

ضمن تشکر از پذیرش این دعوت ، لطفا به نکات ذیل توجه فرمائید :

1- در صورت تمایل به حضور ؛ لطفا درخواست خودرا که شامل سوابق تحصیلی / شغلی / تخصص و شماره تلفن همراه تان می باشد ؛ با ذکر عنوان " نشست انتقال تجارب جانشین پروری " تا تاریخ 90/8/30 به آدرس ذیل ارسال فرمائید :

[e-mail]

2- نشست فوق الذکر در صورت رسیدن به حد نصاب حداقل 15 نفر از متخصصین برگزار میشود . در صورت برگزاری موضوع از طریق پیامک به متقاضیان اعلام می شود .

3- در صورت تمایل به ارایه سخنرانی ، لطفا عنوان و چکیده موضوع را در ایمیل ارسالی اعلام فرمایید . سخنرانی های منتخب به اطلاع متقاضیان خواهد رسید .

4- به برترین مقاله ، دستاورد انتقال تجربه یا بهترین سخنرانی کاربردی هدایایی به رسم یادبود اهدامی شود .

5 - در صورت تمایل به معرفی یا عرضه خدمات / محصولات مرتبط با موضوع سازمان یاشرکت متبوع خود در نشست مذکور ؛ لطفا جزییات کمی وکیفی آنرا به همراه شماره تماس در ایمیل اعلام فرمائید .

6 - مسئولیت هرگونه تغییر ، چگونگی یا کم وکیف اجرا برنامه برعهده میزبان می باشد .

7- تمایل برگزار کنندگان ، برگزاری نشست با رویکرد کارگاهی است . لذا در صورت وجود تجاربی در این خصوص در سازمان متبوع یا تجارب فردی ؛ لطفا مستندات آنرا برای نشست آماده و از طریق ایمیل اعلام فرمایید .

شماره تماس جهت اسپانسرها و اساتید دانشگاهی صاحب تالیف در این حوزه :
090000000 - اسلامی

* در صورت امکان به دوستان علاقه مند وصاحب نظر خود در این زمینه ، ثبت نام برای ایفانقش موثر در نشست جانشین پروری را توصیه کنید . بدیهی است ثبت نام و حضور رایگان در این نشست ، تنها از طریق مکاتبه با ایمیل فوق الذکر و اخذ تائیدیه حضور امکان پذیر است .

به امید دیدار و تبادل تجارب بین همه علاقمندان و صاحبنظران .

سپاسگزارم .

چگونه یک مدیر جوان جدی گرفته شود ؟

مدیریت و کارآفرینی در سنی که تمامی هم سن و سالان در دانشگاه ها در حال تحصیل و یا به خوش گذرانی های دوران جوانی مشغولند با مشکلات متعددی روبروست. یکی از این معضلات٬ جدی گرفته شدن این افراد در محیط های رسمی است. جدی گرفته شدن از محیط کارکنان شرکت گرفته تا جلسات رسمی برای عقد قرارداد و یا تفاهمنامه٬ هنگامی سخت تر می شود که شما تنها با یک ایده و سرمایه اندک وارد صحنه تجارت شده اید. طبیعتا در موارد بسیاری اگر جیب شما پرپول باشد بسیار آسانتر جدی گرفته خواهید شد. به هر حال این موضوع به عنوان معضل همه ی مدیران جوان (از ۲۰ تا ۳۰ سال) در تمام دنیا رایج است. چه کارهایی را این کارآفرینان جوان باید انجام بدهند تا در محیط تجاری٬ جدی گرفته شوند؟

۱. از نیروهای مجرب در تیم بهره گیری کنید
پا گذاشتن در صنعتی که مملو از افراد مجربی است که مانند شما اهداف بزرگی در سر دارند٬ کار آسانی نیست. با بهره گیری از افراد مجرب و نامدار در حوزه فعالیت خود٬ توجه و اعتماد افراد دیگر را به تجارت خود جلب کنید.

۲. از دیگران بیاموزید
حتی اگر ایده شما بکر هم باشد٬ شما نفر اولی نیستید که پا به این عرصه می گذارید. از شکست ها و موفقیت های دیگران در حوزه فعالیت خود یاد بگیرید.

۳. کنجکاو باشید و سوال بپرسید
تا می توانید از همه سوال بپرسید. کنجکاوی و تحقیق بهترین راه افزایش سرمایه دانش در تجارت شماست. با این کار در طی زمان٬ شما به خبره ای در حوزه فعالیتتان تبدیل خواهید شد.

ادامه نوشته

شش روش توسعه بهره‌وری فردی

سستی را کنار بگذارید و دنیا را از دریچه بزرگ‌تری ببینید

«احساس می‌کنم گرفتار کار شده‌ام. هر روز کارهای معمولی انجام می‌دهم. هر روز همان کارهای همیشگی‌، خواندن نامه‌ها، جواب دادن به تلفن‌ها و مشارکت در موضوعاتی که اصلا برایم مهم نیستند و همین‌ها هویت حرفه‌ای مرا تشکیل می‌دهد.

انرژی ندارم، وقت ندارم فکر کنم و اصلا نمی‌دانم روزهایم چگونه سپری می‌شوند. تمام روز در محل کار هستم و وقتی شب به خانه می‌آیم‌، در مورد کاری که طی روز انجام دادم احساس خوشایندی ندارم.» ‌اینها شکایت‌های یک کارمند از موقعیت حرفه‌ای‌اش بود.

ادامه نوشته

چگونه شرکت مورد نظرمان را انتخاب کنیم؟

در مقاله «ایجاد چشم انداز سازمان» که از بهترین و کاربردی ترین مقاله هایی است که گام به گام راهنمایی تان می کند ، چگونه چشم انداز سازمان را تدوین کنید، در مورد ارزش های اصلی سازمان می گوید که این ارزش ها، چیزهایی هستند که سازمان بخاطر آنها ایجاد شده است و حتی در صورت تغییر نوع کسب و کار، این ارزش ها تغییر نمی کند. یعنی اگر شما یک شرکتی ایجاد می کنید که ارزش اصلی شرکت، بعنوان مثال صداقت است، چه این شرکت در صنعت راه و ساختمان باشد و چه در صنعت نفت، این ارزش وجود دارد. این ارزش است که با گذشت زمان تبدیل به فرهنگ سازمانی می شود، البته اگر مدیران شرکت بخوبی آن ارزش ها را پیاده کنند.

ادامه نوشته

شش دلیلی که شما باید زبان بدن تان را تقویت کنید

وقتی در مدرسه یا سر کار هستیم، به ما یاد می دن که چطور بهتر از کلمات استفاده کنیم. یاد می‌گیریم که چطور کلمات و زبانی که استفاده می‌کنیم تاثیرگذار باشن. یاد می‌گیریم که زنجیره‌ای هوشمندانه از کلمات را برای به دست گرفتن ابتکار عمل و همچنین ارتباط زیرکانه بسازیم. اما همین که بزرگ می شویم درخواهیم یافت که ذره‌ای فراتر برای بهتر کردن نوع ارتباط برقرار کردن قدم برنداشتیم. کمی عجیب است که…

۱ . …کلمات فقط ۷ درصد از ارتباطات را می سازند.
مابقی تن صداتون هست (۳۸%) و زبان بدن تون (۵۵%). این آماری است بر اساس تحقیقاتی که توسط آلبرت مهرابیان پروفسور بازنشسته دانشگاه UCLA انجام شده است. البته این آمار و ارقام می‌تواند بسیار متفاوت باشد زیرا بستگی به موقعیت و شرایط دارد و موضوعی که مورد بحث است (برای مثال به وضوح با تلفن حرف زدن بسیار با چهره به چهره حرف زدن فرق دارد) اما به هر حال زبان بدن بخش بسیار مهمی در ارتباطات محسوب می شود.

۲ . به جذابیت خود بیافزایید.
مهم نیست که چه می‌گویید، مهم اینه که چطوری اونچه می‌خواهید بگین را بیان کنید. حالت بهتر، زبان بدنی شکوفا در ابراز اونچه می‌خواهید بگید و زبان بدنی که کنترل شده و متمرکز باشد می‌تواند هر کسی را جذاب‌تر کند، نه تنها در روابط دوستانه بلکه در نوع ارتباط برقرار کردن با دوستان جدید یا در مصاحبه‌های شغلی و قرارهای تجاری می‌تواند موثر باشد.

ادامه نوشته

سه عامل موفقیت

موفقیت در سه چیز است:
مستندسازی، مستندسازی، مستندسازی!!!!

آنچه به ذهنمان می آید بنویسیم،
آنچه از نتیجه فکر کردن به ایده اولیه به ذهنمان خطور می کند، بنویسیم،
 هر آنچه که از ایده های اولیه به کار می بندیم بنویسیم، هر آنچه از مرور خطاها و به کار بستن ایده ها به دست می آوریم بنویسیم.

حالا که خطاها را اصلاح کردیم، کتابی در دست داریم که موفقیت را به همه می بخشد و دیگران تجربه های ما رو بدون خطا انجام می دهند.

آیا اطلاعات جمع‌آوری شده کافی است!؟

همیشه در هر پروژه‌ی مشاوره اولین فاز پروژه شناخت وضعیت موجود است. همین‌جا معمولا یک چالش اساسی هم وجود دارد: چه اطلاعاتی را باید از چه کسی و چگونه دریافت کرد؟ خوب البته پاسخ این سؤال را باید چارچوب و متدولوژی و برنامه‌ی مدیریت پروژه‌ی مشاور بدهند. اما وقتی پاسخ این سؤال معلوم شد و خواستیم وارد مرحله‌ی جمع‌آوری اطلاعات بشویم، یک سؤال دیگر مطرح می‌شود: چه زمانی می‌توانیم مطمئن باشیم که همه‌ی اطلاعات مورد نیاز با کیفیت مناسب جمع‌آوری شده‌اند؟

این سؤال معمولا یکی از چالش‌های اساسی فاز شناخت وضعیت موجود است. همیشه کارفرما ـ و به‌ویژه مدیران و کارشناسان کارفرما (به‌ویژه آن‌هایی که با موضوع پروژه، اهداف‌ و نتایج‌اش آشنایی ندارند) ـ نگران جا افتادن اطلاعات مهم توسط مشاور است. برای همین است که معمولا گزارش‌های شناخت وضعیت موجود بارها و بارها ویرایش اصلاحی می‌خورند و دست آخر هم احتمالا محدودیت‌های زمانی و ایجاد تأخیر در پروژه است که کارفرما را مجبور می‌کند دیگر بی‌خیال گیر دادن به کفایت و کیفیت اطلاعات شود. اما آیا راهی برای مدیریت این چالش ـ و نه حل آن که عملا بسیار مشکل است ـ وجود دارد؟

ادامه نوشته

پیشنهادهایی برای موفقیت در کار و شغل

1- تعامل با مدیر

درس خواندن در یک دانشگاه خوب، با سواد بودن در کار و حرفه، با انگیزه بودن، خوش برخورد بودن، مطالعه، شرکت در سمینار و کلاس آموزشی و صدها ابزار یا شواهد دیگر آیا می تواند تضمینی برای موفقیت در محل باشد؟ کارکنان با انگیزه وقتی در شرکتی شروع به کار می کنند چنانچه مجبور شوند با مدیر ناکارآمدی کار کنند، باید چه کنند تا انگیزه خود را حفظ کنند و در عین حال هم موفق و کارا باشند؟ و ده ها سوال دیگر ممکن است برای کارکنان کاردرست همواره پیش بیاید که از منظر فردی برای بهتر بودن در یک سازمان چه باید کرد و چگونه در سازمان تعامل کرد؟ حال برای بهتر بودن برای محیط کار چه باید کرد؟ در این نوشتارها پیشنهادهایی را در این قالب ارائه خواهم کرد.

هر یک از ما در محیط کار خود در چارچوب سلسله مراتب، با یک مدیر بالاتر در تعامل هستیم و اگر خوش شانس باشیم، یک مدیر خوب نصیب مان می شود وگرنه مدیر بد، می تواند مشکلات کاری زیادی ایجاد کند. اما آیا همه مشکل از جانب مدیر است؟ بخشی از این مشکلات و رابطه می تواند با تعامل و رفتار صحیح ما کنترل شود و بهبود یابد. حال راه حل هایی برای این رابطه بهتر.

مطابق  مدل هرسی- بلانچارد، می توانیم مدیران را به دو دسته رویکردی تقسیم بندی کنیم. مدیران وظیفه گرا و مدیران کارمندگرا. این دو رویکرد قطعا توانایی توصیف همه ویژگی های فردی و کاری یک مدیر را ندارند، اما برای درک بهتر رفتارها مفید هستند. بنابراین برای تعامل بهتر با مدیر خود بهتر است که ابتدا نوع رویکرد آنان را در کار بشناسیم و سپس بر این مبنا، نوع گفتمان و تعامل را تنظیم کنیم. طبعا یک مدیر به صورت صرف و صد در صدی، وظیفه گرا یا کارمندگرا نیست و از هر کدام بخشی را دارد، در این جا منظور وجه غالب یکی از این دو رویکرد است. این رویکرد به منزله حسن یا عیب نیست و معلول متغیرهای بسیاری هستد که در نهایت به عنوان یک رویکرد و رفتار در مدیران دیده می شود. مهم این است که بتوانیم این رویکردها را به درستی تشخیص دهیم و در تعامل کاری با مدیرانی که شاید مدیریت کردن را به خوبی نمی دانند، بتوانیم بهتر عمل کنیم.

ادامه نوشته

ارزیابی عملکرد شخصی

امروز چقدر مفید بودین؟
هیچوقت عملکرد شخصیتون رو ارزیابی می‌کنین؟
من سال‌ها بود که می‌خواستم این کار رو بکنم و دایما عقب انداخته بودمش. الان که این سیستم رو راه انداختم، به شدت ازش راضی‌ام. تو این سیستم شاخص‌هایی که برام مهم هستن و تحققشون از نظر من به معنی مفید بودنم هست رو همراه با امتیازهاشون مشخص کردم و هر روز بهشون مقدار می‌دم و مشخص می‌شه که تو اون روز مجموعا چقدر امتیاز گرفتم و به عبارت دیگه چقدر از روزم استفاده کردم.
 
فایده‌ش چیه؟
فایده‌ش اینه که وقتی آدم چنین سیستمی داشته باشه خیلی بیشتر به زندگی خودش جهت می‌ده و کمتر وقتش رو برای کارهای کم ارزش تلف می‌کنه. من شخصا همیشه روی این مسئله حساس بودم و سعی می‌کردم از وقتم به بهترین شکل استفاده کنم، ولی الان که این سیستم رو دارم به وضوح می‌بینم که وضع بهتر شده.
خلاصه بگم، آدم خیلی زود به خودش میاد و سعی می‌کنه روند نامناسبی که پیش گرفته رو اصلاح کنه. دقیقا همون ارتباطی که بین پروژه و برنامه‌ریزی و کنترل پروژه وجود داره.

 سیستم من چطوریه؟
هر کسی سیستم خودش رو داره و ممکنه سیستم یه نفر برای کس دیگه‌ای مفید نباشه. برای نمونه سیستم خودم رو معرفی می‌کنم.
تو این سیستم یه سری کارهای اصلی دارم که برام امتیاز تولید می‌کنن و این‌ها هستن:
    * نوشتن کتاب: 14 امتیاز برای هر ساعتِ موثر
    * کار در شرکت‌ها: 3 امتیاز برای هر ساعتِ موثر (نه هر ساعتی که کار کردم، هر ساعتی که کار کردم و از کارم راضی بودم و به نظرم موثر بوده)

ادامه نوشته

مسایلی که باید در تدوین رزومه در نظر داشت

وقتی می‌خواین کار جدیدی بگیرین، رزومه اهمیت خیلی زیادی داره؛ به خصوص اگه از طریق آگهی برای کار اعلام آمادگی کرده باشین، ممکنه بیشتر از 100 رزومه به دست آگهی دهنده رسیده باشه و قطعا این آدم عده زیادی رو در مرحله اول و صرفا از طریق رزومه رد می‌کنه و با گروه کوچیکی وارد مرحله مصاحبه می‌شه. به این فکر کردین که ممکنه شایستگی کافی داشته باشین، ولی به خاطر نواقص رزومه در مرحله اول رد بشین؟

مواردی که باید در نظر داشته باشین
    * رزومه باید کامل باشه، نقص نداشته باشه. به این فکر کنین که خواننده دنبال چه اطلاعاتی هست و حتما اون اطلاعات رو در اختیارش بذارین.
    * رزومه باید مختصر باشه؛ اطلاعات اضافه وارد نکنین و چیزی رو بیش از اندازه توضیح ندین؛ توضیح‌های تکمیلی برای زمان مصاحبه هستن.
    * به نظر شما اگه با لباس شلخته و کثیف ببیننتون بهتره یا با لباس مرتب و مناسب؟ رزومه هم می‌تونه مثل لباس مناسب یا نامناسب باشه؛ اون رو با دقت و سلیقه، مرتب و مناسب تدوین کنین. در نظر داشته باشین که برای اکثر کارها باید رزومه رو سنگین هم تهیه کرد و مثلا نیازی نیست که از چند رنگ مختلف استفاده کنین. این رو هم در نظر داشته باشین که سادگی همیشه زیباست.

ادامه نوشته

پنج سال بعد کجا خواهید بود؟

اکثر ما با این پرسش همیشگی و گاهي رنجش آور روبه‌رو شده‌ایم که «خودتان را پنج سال بعد کجا می‌بینید». البته این سوال اغلب در مصاحبه‌های کاری پرسیده می‌شود، اما شاید با این پرسش در محاوره‌های روزانه یا در مهمانی‌ها هم برخورد کرده باشید.

دانستن و برقراری ارتباط با اهداف حرفه‌ای حتی برای بیشتر افراد بلندپرواز و هدف گرا هم چالش‌انگیز است. آیا واقعا امکان دارد که بدانید پنج سال بعد چه کاره هستید یا حتی اینکه بدانید می‌خواهید چه کار کنید؟
متخصصان چه می‌گویند
در دنیای کاری امروز، حرفه‌ها و مشاغل اغلب پیچ و خم‌های زیادی دارند و آینده
پیش‌رو، مبهم و تاریک است. جوزف و این تراب، استاد مدیریت رفتار سازمانی در کالج بوستون و یکی از نویسندگان کتاب «مدیر معلم: توسعه بهترین استعدادها در کسب‌وکار» می‌گوید
«پیش‌بینی پنج سال آینده در جهان امروز بسیار مشکل است. اکثر کسب‌و‌کارها حتی نمی‌دانند دو یا سه سال دیگر چه نیازهایی خواهند داشت». با وجود اینکه دادن یک پاسخ قطعی و صادقانه به این پرسش آسان نیست، اما و این تراب و همکارش تیموتی باتلر که مقام ارشد و مدیر برنامه‌های توسعه حرفه‌ای دانشگاه بازرگانی‌ هاروارد است، در مورد این موضوع توافق دارند که پاسخ به این پرسش مستلزم داشتن آمادگی است و شما باید با هر گفت‌وگویی در این مورد، به مثابه یک مصاحبه برخورد کنید. و این تراب می‌گوید «هر انسانی که با او صحبت یا ملاقات می‌کنید، یک پتانسیل ایجاد ارتباط برای زمان فعلی و همچنین برای آینده محسوب می‌شود». اولین قدم، دانستن جواب برای خودتان است. باتلر می‌گوید «این یک پرسش عمیق است. در بطن آن، این سوال مطرح است که خود من چه انتظاري دارم؟». باید برای خودتان روشن کنید در مورد آینده حرفه‌ای‌تان چه می‌خواهید قبل از آنکه آن را با اطمینان با بقیه در میان بگذارید.

ادامه نوشته

آخر هفته مدیریتی

این دومین هفته ای بود که عصر جمعه را رفتم تنهایی توی یک کافی شاپ نشستم و کارهای هفته گذشته ام را مرور کردم و برای هفته بعدم برنامه ریزی کردم. به نظرم خیلی لازم است که یک مدیر آخر هفته، یک بررسی کلی از عملکرد خودش داشته باشد و با استفاده از این بررسی، برای هفته آینده اش برنامه ریزی کند.

یکی از بزرگترین آفت های مدیریت امروز ما، به نظر من ، گیر افتادن در دام اجرا است. یعنی گاهی اینقدر درگیر امور اجرایی و روزمره می شویم که یادمان می رود هدف بزرگمان کجا بوده است. تصمیمات مان می رود به سمت حل و رفع مشکلات اجرایی بدون توجه به آینده و اینگونه، تصمیماتی که می گیریم لزوما در راستای مسیر کلی ای که قبلا ترسیم کرده ایم، نیست. بدی اش آنجاست که موقعی متوجه می شویم و به خودمان می آییم، که از یک زمانی به بعد، تصمیمات دیگر راه گشا نیستند و همینطوری اوضاع خراب تر می شود، این موقع است که سرت را بالا می کنی و می بینی ای دل غافل چقدر فاصله داری با آن چشم انداز و هدفی که تعیین کردی. رهایی از وضعیت فعلی و قرار گرفتن در آن مسیر دلخواه اولیه، اینبار ساده نخواهد بود و هزینه بسیار خواهد داشت.

ادامه نوشته

راه‌حل‌هاي جادويي مديريت: راه فرار مديران از تصميم گرفتن

بسياري از مديران به فايده‌مندي روش‌هاي نوين مديريت ترديد دارند و دلايل خوبي نيز، براي ترديدشان دارند. مشاوران و ناشران مديريتي پيوسته رويكردهاي تازه‌اي عرضه مي‌كنند و  مدعي هستند كه با اين رويكرد به بهبود عملكردي معجزه‌آسا دست خواهيد يافت. اما بيشتر اين ايده‌ها با توفيق‌هاي واقعي كسب‌وكارها نسبتي ندارند و به مشكلات كمكي نمي‌كنند.

من هميشه اين نگراني را داشته‌ام كه براي مشكلات پيچيده كسب‌وكارها، راه‌حل‌هاي عمومي و دم دست به كار برود. در سال‌هايي كه استاد مدرسه بازرگاني‌ هاروارد بودم، مدهاي مديريتي بسياري آمده‌اند و رفته‌اند؛ من اين الگوها و راه‌كارهاي از پيش تعريف شده را بر مبناي آخرين نظريه‌ها و تكنيك‌ها، تدريس كرده‌ام.
نوشتن كتاب و مشاوره‌هاي آنچناني كار ساده اي است. اداره كسب‌وكار بسيار دشوار است. نمي‌توانيد دور بايستيد و دستي بر آتش نداشته باشيد. بايد درگير كار شويد و به جزييات دقت كنيد.
مسايلي كه با آن مواجه مي‌شويد، پاسخي ساده ندارند. پاسخ‌‌ها در هر كسب‌وكاري فرق مي‌كنند. پس از 25 سال تجربه آموزش به مديران، به اين نتيجه رسيده‌ام كه تنها يك راه وجود دارد كه براي تمامي كسب‌وكارها به كار مي‌آيد و اين راه پرسيدن پرسش‌هاي درست است. رويكرد ما بر سه فرض استوار است.

نخست، من بر اين باورم كه اجراي موفق استراتژي مستلزم انتخاب‌هاي سخت است. اين انتخاب‌ها بر منطقي ساده و شفاف استوار هستند. اغلب از اين اصول ساده و بديهي غفلت مي‌شود و دليل آن نيز پيچيدگي تكنيك‌ها و چارچوب‌هايي است كه مشاوران و كتاب‌هاي مديريتي براي يافتن راه‌حلي جادويي عرضه مي‌كنند. پرسش‌هاي ساده، چاره سردرگمي است و ابهام‌هاي مسير تفكر، را بر مي‌دارند. به ما اين فرصت را مي‌دهند كه بر مسايل كليدي متمركز شويم، مسايلي كه پشتيبان تصميم‌هاي مهم است.

ادامه نوشته

دنیای شگفت‌انگیز ذهن: خلق «بهشتی از جهنم» یا «جهنمی از بهشت»

سخنرانی پال بلوم با عنوان «منشأ لذت» در TED، واقعا زیبا و پر از نکات آموزنده و جالب بود. به همین خاطر تصمیم گرفتم، در یک پزشک این سخنرانی را به صورت کامل برایتان روایت کنم:

هرمان گورینگ، از برجسته‌ترین اعزای حزب نازی بود، او در زمان جنگ جهانی دوم، بعد از شخص هیتلر، دومین فرمانده جنگ آلمان‌ها محسوب می‌شد. در این پست می‌خواهم از یک داستان جالب، که به نحوی مربوط به گورینگ است، شروع کنم و به قسمت اصلی نوشته برسم.

گورینگ، درست مثل هیتلر، عاشق جمع‌آوری کارهای هنری بود. او در زمان جنگ‌ جهانی دوم، شروع به دزدیدن، غصب کردن و گاهی هم خرید نقاشی‌های مختلف برای مجموعه‌اش کرد. در این میان او شدیدا دنبال یکی از کارهای «ورمر» Vermeer بود. شما حتی اگر نام ورمر را هم نشنیده باشید، به احتمال زیاد به واسطه دیدن فیلم «دختری با گوشواره‌های مروارید»، با یکی از کارهای این نقاش آشنا هستید.

در ان زمان هیتلر، دو تا از نقاشی‌های ورمر را در تملک داشت، اما گورینگ چیزی از او در اختیار نداشت. گورنیگ سرانجام یک دلال هلندی به نام «هان فان میگرن» Han van Meegeren را پیدا کرد که یکی از کارهای برجسته ورمر را با مبلغی معادل ده میلیون دلار کنونی، به او فروخت. این اثر، بهترین چیزی بودی که گورینگ در مجموعه خود داشت.

جنگ جهانی به پایان رسید و گورینگ زندانی شد و بعد از محاکمه نورمبرگ، محکوم به اعدام شد، هر چند قبل از اعدام خودکشی کرد.

متفقین در این زمان به سراغ مجموعه او رفتند و نقاشی‌های او را پیدا کردند و کسانی را جستجو کردند که این آثار برجسته را به او فروخته بودند. سرانجام پلیس هلند در آمستردام فان میگرن را پیدا و بازداشت کرد. فان میگرن به جرم خیانت به کشور، محکوم به اعدام شد.

اما فان میگرن گرجه اعتراف کرد که اثر را به گورینگ فروخته است، اما هرگز به خیانت اعتراف نکرد. چرا؟

ادامه نوشته

چطور یک رزومه بی‌نقص بنویسیم؟

تهیه یک رزومه کاری خوب که باعث شود کارفرما شما را برای مصاحبه کاری دعوت کند، کار خیلی سختی است. اما چه نکاتی وجود دارد که رعایت آنها می‌تواند به بهتر شدن رزومه ما کمک کند؟

 «تحصیلات، مهارت‌ها و تجربیات خود را در دو صفحه خلاصه کنید.»
 شاید این کار خیلی آسان به نظر برسد، اما تهیه یک رزومه کاری خوب که باعث شود کارفرما شما را برای مصاحبه کاری دعوت کند، کار خیلی سختی است. پس از اینکه یک نسخه اولیه از رزومه خود تهیه کردید، نکات زیادی وجود دارد که به کمک آنها می‌توانید رزومه خود را بهتر کنید. نیوساینتیست مهم‌ترین این نکات را در پنج زمینه منتشر کرده که با هم نگاهی به آنها می‌اندازیم.

ظاهر رزومه:‌ برداشت اول، مهم‌ترین و بادوام‌ترین برداشت است.
یک کارفرما ممکن است بیش از 50 درخواست‌نامه دریافت کند و تنها نیم ساعت وقت دارد که از بین آنها تعدادی را برای دعوت به مصاحبه انتخاب کند. بنابراین اگر اولین نگاه به رزومه کاری شما کمتر از یک دقیقه طول می‌کشد، چطور می‌توانید ترتیبی بدهید که مطمئن شوید رزومه شما نادیده گرفته نمی‌شود؟

    * از فونت واضح و مناسب استفاده کنید. همچنین اسیر این وسوسه نشوید که با استفاده از سایز کوچک‌تر فونت، بتوانید اطلاعات بیشتری را درون رزومه خود جا بدهید.
    * رزومه خود را به چند بخش تقسیم کنید. از پاراگرف‌های طولانی استفاده نکنید، چرا که در این صورت بسیاری از کارفرماها زحمت خواندن آن را به خود نمی‌دهند. از زیرعنوان‌ها استفاده کنید تا اطلاعات خود را به قطعات کوچک‌تر خرد کنید. از عبارات کوتاه یا لیست‌های نشانه‌دار (Bulleted List) استفاده کنید تا کارفرما بتواند مهارت‌ها و موفقیت‌های شما را به راحتی در رزومه‌تان پیدا کند.

ادامه نوشته

هفت گام برای بازاریابی کماندوئی

   1.مزیت حقیقی و ذاتی محصول خود را شناسائی کنید.
   2.این مزیت حقیقی و واقعی را به یک فایده معنی دار در زندگی افراد تبدیل و ترجمه کنید.
   3.این مزایا را تا حد امکان به عبارات و جملاتی قابل قبول تبدیل کنید.
   4.توجه مشتری هدف را جلب کنید.
   5.مشتری هدف را به هیجان آورید.
   6.اطمینان پیدا کنید که به وضوح ارتباط برقرار کرده اید و مخاطب منظور شما را درک می کند.
   7.تمامی اقدامات خود را با یک راهبرد خلاقانه دوباه محک بزید.

تحولات اخیر اپل

پنجره خلاقیت چندی پیش گفتگویی با اینجانب (پرویز درگی) درباره تحولات اخیر اپل و بویژه رهبر اپل ، استیو جابز داشت.
در این گفتگو به اجمال به دوره های زندگی حرفه ای جابز و شیوه های او برای برند سازی اشاره شده است.
متن این گفتگو در نشریه پنجره خلاقیت (شماره پنجم)، مهر ۱۳۹۰ ، صفحات ۵۴ و ۵۵ درج شد که در پی می‌خوانید:
۱- پدیده استیو جابز، دو بار در تاریخ تکرار شده است؛ یکی از اوایل دهه ۱۹۷۰ و دیگری از اواخر دهه ۱۹۹۰٫ به نظر می رسد دومین موج که همان اواخر دهه ۱۹۹۰ باشد، خیلی پر سر و صداتر باشد. رازهای آن چیست و چه شد که استیو جابز پس از یک دوره خاموشی اینچنین به چهره اول تجارت جهان تبدیل شد؟

استیو جابز تنها به این دلیل توانسته است اپل را به شرکتی در اوج تبدیل کند که به چیزی کمتر از کمال رضایت نداد.
جابز، به سادگی اعتقاد دارد. او محصولاتی را تولید می‌کند که مورد نیاز مشتری باشد. هر کس که با محصولات اپل آشنایی دارد، اولین نکته‌ای که در طراحی نرم‌افزار و سخت‌افزار این محصولات توجهش را جلب می‌کند، ساده بودن آنهاست. در محصولات اپل از منوهای پیچیده و گزینه‌های مختلف، خبری نیست.

به عقیده جابز، نوآوری هیچ گونه حد و مرزی ندارد. ممتاز بودن و برتری سخت نیست . خیلی ساده می توانیم تصمیم بگیریم که ممتاز و برتر باشیم . کافی است آنچه را انجام می‌دهیم عمیقاً دوست بداریم.

 در سال ۱۹۷۶، وقتی جابز ۲۱ ساله ودوستش وزنیاک ۲۶ ساله بودند، با سرمایه شخصی، شرکت رایانه‌ای اپل را در پارکینگ خانواده جابز راه‌اندازی کردند. هر دو، به کمک هم یک کامپیوتر شخصی ساختند و آن را به مغازه‌دار محله نشان دادند. مغازه‌دار که از دیدن آن بسیار متحیر و شگفت‌زده شده بود، به آنها سفارش ساخت ۲۵ دستگاه از این نوع را داد. اندکی بعد آنها تصمیم گرفتند، شرکتی بنا کنند و کار تولید این نوع کامپیوتر را آغاز کنند.

ادامه نوشته

یازده پاردوکس رهبری

1.     قادر بودن به ایجاد یک رابطه نزدیک با کارکنان و نیز حفظ فاصله مناسب با آنان

2.     رهبردی کردن و در همین حال پشت صحنه جریانات بودن

3.     اطمینان کردن به کارکنان، و نیم نگاهی به اتفاقات داشتن

4.     صبور بودن و دانستن  اینکه کارها چگونه انجام می شود

5.     اهداف یک بخش از سازمان را در ذهن داشتن و نسبت به تمام سازمان وفادار بودن

ادامه نوشته

مدیریت چریکی

فرصتهای رهبری برای مدیران میانی فراوان است. اگر احساس ناتوانی می‌کنید، نگران نشوید.
احتمالاً وقتی در شرکت به دوروبر خود نگاه می کنید، به موارد زیادی برمی‌خورید که نیاز به تغییر دارند- همیشه جایی برای پیشرفت و بهبودهست. اما فقط یک مشکل کوچک وجود دارد. ما آموخته‌ایم که تغییرات برای این که مؤثر باشند باید از بالا شروع شوند. برای اجرای مؤثربرنامه ریزی مواد مورد نیاز، حمایت کامل مدیران ارشد ضروری است.
همچنین آموخته‌ایم که مدیریت کیفیت جامع بدون پشتیبانی کامل از سوی مدیریت ارشد امکان پذیر نیست. مدیرارشد می تواند با آموزش و یا گاهی با در اختیار گذاشتن امکاناتی بسته به نیاز سازمان در مدت زمان مشخصی سود سازمان را بالا ببرد. و یا بسیاری کارهای دیگر که بر عهده‌ی مدیر ارشداست را انجام دهد.
اما یکی دیگر از عوامل حیاتی در پیشرفت مداوم و موفقیت سازمان، مدیریت میانی است. مدیران میانی حلقه‌ی اتصال ایده‌آلهای مدیریت ارشد و واقعیات محیط کار اعم از کارخانه، فروشگاه  یا… هستند. بدون مدیریت میانی وحتی با وجود حمایت مدیریت ارشد، امکان تغییرات مهم در سازمان عملی نیست.

ادامه نوشته

رهبران و بحران

بیشتر مدیران اجرائی  در مورد تقاضا و اثرات بحران اقتصادی ، نسبتاً  به درستی عمل می کنند اما  مسائل مردم در کجای این معادله قرار دارد؟
مطابق با یافته های تحقیق و پیمایش به عمل آمده توسط فصلنامه مکنزی[1] : مدیران اجرائی در سراسر جهان  بیش از هر زمان دیگر کار می کنند و مسئولیتهای مضاعفی را بر عهده می گیرند. آنها در حال تجربه  فشار های کاری بیشتری می باشند و در تلاش برای مقابله با ابعاد رکود اقتصادی هستند. ....
آنچه بیش از حتی احساس ناراحتی در مورد اوضاع اقتصادی ، موجب تعجب است اینکه مدیران اجرائی اظهار می دارند که آنها پس از شروع بحران ، اکنون  در مورد شرکتهایشان ، کارشان، و عملکرد خود به عنوان رهبر کسب و کار، احساس ثبات نسبی و رضایت بهتری پیدا کرده اند. در کل اوضاع خوب نیست و مدیران میانی به نسبت مدیران ارشد سطح رضایت پائین تری را ابراز  می دارند و برای تداوم همکاری با سازمان خود، علاقه کمتری را نشان می دهند.

در این پیمایش طیفی از مدیران – از مدیران هولدینگ و شرکتهای مادر گرفته تا مدیران اجرائی و ارشد شرکتها(CEOs) ، و مدیران میانی –  راجع به اینکه آیا و چگونه بحران موجب تغییرات در نقش سازمانی آنان گردیده است، و نحوه گذراندن اوقاتشان در هنگام کار و یا زمان غیر کار، مورد پرسش قرار گرفته اند. آنها همچنین به سئوالاتی در مورد سطح استرس و فشار فیزیکی و روحی و منابع آن، درجه تأثیر آن بر عملکردشان به عنوان رهبر کسب و کار و نیز بر عملکرد افراد مافوق آنها پاسخ داده اند که این جوابها ما را به شناسائی توانائی ها و طرز تفکر سودمند شناخته شده  برای تعامل با شرایط اقتصادی جدید، رهنمون کرده است.

بیشتر پاسخ دهندگان در مقایسه با شروع بحران، ساعات بیشتری را به کار اختصاص می دهند، و 40 در صد علیرغم پذیرش مسئولیتهای بالاتر از منافع آن محروم می باشند. با اینحال علیرغم افزایش استرس و فشار، بیشر مدیران       می گویند که با شرایط کنار آمده اند. علاوه بر این، اکثراً کار خود را هیجان انگیزتر و با معنی تر از دوران پیش از بحران ارزیابی می کنند و تقریباً همگی – 95 در صد –  از عملکرد خود به عنوان رهبران کسب و کار،  به نوعی ابراز رضایت می نمایند. معدودی از فشار کاری اعمال شده توسط مدیران مافوق خود، اظهار نارضایتی می کنند. مدیران میانی در مقایسه با مدیران ارشد، از تعهد کمتری برای تداوم همکاری با شرکتهایشان، همدردی کمتر در مورد سازمان شان، رضایت کمتر از عملکرد خودشان، و نارضایتی بیشتر راجع به عملکرد رئیس شان، بر خوردار  می باشند.

کمیت و کیفیت کار
بیش از 80 درصد مدیران اجرائی اظهار داشته اند که عملکرد مالی سازمان شان بر اثر بحران صدمه دیده است.
تعجبی ندارد که همین تعداد هم معتقدند شرکتهایشان گامهائی را برای کاهش هزینه های عملیاتی برداشته یا تا سال 2009 برای آن برنامه ریزی کرده است. تقریباً نیمی از این تعداد به تلاشهائی برای کاهش سرمایه گذاریها بر روی کالاهای سرمایه ای و افزایش خلاقیت و بهره وری[2]، اشاره نموده اند. مدیران اجرائی در چنین شرایطی سخت تر از گذشته به کار مشغول هستند چیزی معادل 55 ساعت کار در هفته به جای 45 ساعت کار که در قبل از بحران، وجود داشت. دو تن از هر سه نفر به صرف زمان بیشتری به نسبت دوران قبل از بحران، برای نظارت مستقیم یا مدیریت عملکرد و نقدینگی صرف می نمایند. چیزی بیش از نیمی از پاسخ دهندگان اظهار کرده اند که ساعات بیشتری را به تنظیم استراتژی و ایجاد انگیزه در کارکنان، اختصاص داده اند؛ چهار نفر از هر ده نفر، زمانی را به پیدا کردن راههای مواجهه با مسائل فوری و غیر قابل پیش بینی و نیز موضوعات مربوط به مشتریان، تأمین کنندگان، و دیگر ذینفعان خارجی، مختص نموده اند.

ادامه نوشته

سی ثانیه پای صحبت برایان دایسون

فرض کنید زندگی همچون یک بازی است.

قاعده این بازی چنین است که بایستی پنج توپ را در آن واحد در هوا نگهدارید و مانع افتادنشان بر زمین شوید.
جنس یکی از آن توپ ها از لاستیک بوده و باقی آنها  شیشه ای هستند.
پر واضح است که در صورت افتادن توپ پلاستیکی بر روی زمین، دوباره نوسان کرده و بالا خواهد آمد، اما آن چهار توپ دیگر به محض برخورد ، کاملا شکسته و خرد می شوند.

او در ادامه می گوید :
آن چهار توپ شیشه ای عبارتند از خانواده، سلامتی، دوستان و روح  خودتان  و توپ لاستیکی همان کارتان است.
كار را بر هیچ یك از عوامل فوق ترجیح ندهید، چون همیشه كاری برای كاسبی وجود دارد ولی دوستی كه از دست رفت دیگر بر نمی گردد، خانواده ای كه از هم پاشید دیگر جمع نمی شود،‌ سلامتی از دست رفته باز نمی گردد و روح آزرده دیگر آرامشی ندارد.

دیگری چیزی می‌داند که شما نمی‌دانید

همیشه این فکر رو قبول داشتم که آدم های جدید فرصت های خوبی برای یادگیری مطالب تازه برایم فراهم می‏‌کنند و البته این‌بار با حضورمان در برنامه کندو و ارتباط نزدیک با عوامل خوب آن این نکته بازهم برایم قطعی تر از قبل شد. صحبت هایمان با عوامل پشت صحنه و همچنین نکات خوبی که آقای دکتر سیروس به ما متذکر شدند، یکی از فواید خوب این برنامه برای ما بود. یکی از این نکته ها تاکید آقای دکتر بر وجود یک رهبر در تیم بود. تاقبل از این تصور ما بر این بود که در تیم های دوستانه مثل تیم خودمان، احتیاجی نیست که یک رهبر وجود داشته باشد و حتی شاید آن را برای تیم مضر هم می دانستیم؛ اما به دلایل زیر متوجه شدیم که وجود یک پیشرو و یا شاید یک سرگروه در تیم لازم است:

- رهبر، باید نیروی انگیزشی لازم در تیم را ایجاد کند. زمانی که مشکلات، حس ناامیدی را به درون تیم می آورد وجود یک رهبر می تواند دوباره انگیزه های لازم را به تیم برگرداند و محرک خوبی باشد.

- یک شخص متعهد و مسئول باید بر سر تیم باشد. در یک تیم همه در قبال اتفاقات و مشکلات تیم مسئولند، اما یک نفر باید مسئولیت اصلی را بپذیرد.

ادامه نوشته

کارآفرینی یا کارگردانی؟!

دیروز بالاخره بعد از مدت ها انتظار موفق شدم “ورود آقایان ممنوع″ رو ببینم. شاید به جرات بگم این اولین باری بود که چنین طنز قشنگی رو در سینما می دیدم! قطعا دلایل زیادی برای موفقیت این فیلم وجود داره و کارشناسان و منتقدان سینما به اندازه کافی درباره اش صحبت کردند. از دید من که اصلا ادعایی در زمینه فیلم و نقدش ندارم چیزی که بیشتر چشمگیر بود کارگردانی فوق العاده این فیلم بود و من که به شدت در دنیای کسب و کار خودمان غرق هستم اولین نکته ای که از این کارگردانی قوی به ذهنم میرسد شباهت آن با دنیای کارآفرینی است.

یک کارآفرین موفق مانند یک کارگردان برای موفق شدن علاوه بر یک فیلمنانه خوب به بازیگران توانمند، تیم حرفه ای و عوامل متعدد دیگری احتیاج دارد. اما نکته مهم این است که تمام این شرایط عالی تنها با وجود یه کارگردان خوب می توانند یک فیلم موفق را بسازند. پس یک کارآفرین هم باید در کارش خبره باشد که بتواند از تمام منابع به بهترین نحو بهره ببرد.

پس از اکران “ورود آقایان ممنوع″ و موفقیت آن، اکثرا می شنویم که عوامل زیادی به عنوان عامل موفقیت یاد می کنند و از آنها تقدیر هم می شود. کمی فکر کنید…اگر این فیلم شکست می خورد و موفقیتی در پی نداشت تیر اتهام اکثر منتقدین به سمت چه کسی بود؟ قطعا کارگردان! وقتی کاری رو شروع می کنید به یاد داشته باشید که اگر به نتیجه دلخواه نرسید، باید سینه سپر کنید و در برابر تمام کسانی که شما را مقصر اصلی می دانند صبوری کنید!

ادامه نوشته

داستان خلقت برندهای مشهور: هابیل بود و قابیل و یک بیل و یک ایده!

کافه‌ی استارباکس در خیابان سنت کاترین، در مونترال، جایی است که می‌شود ساعتی نشست و به کارهای عقب‌افتاده پرداخت، کتاب خواند، در فضای مجازی چرخید، لختی با سایرین معاشرت کرد و خلاصه محیط خوبی است. این خاصیت فضای آن را می‌شود از تابلوهای نقاشی مدرن و انتزاعی آویخته به دیوارهایش و یا موسیقی‌ای که در فضای آن پیچیده، فهمید.

من الان همین جا نشستم. اطرافم آدم‌های جوان بسیاری نشسته‌اند. وقتی به آدم‌های اطرافم نگاه می‌کنم، آدمهایی می‌بینم خیلی عادی، هر کس مشغول کاری، محصل، پیشخدمت، فروشندده، و غیره. با خودم فکر می‌کنم هر کدام از این افراد می‌توانند به طور بالقوه خالق یکی از کسب و کارهای انقلابی و پر سر و صدای ده سال آینده باشند. حتما با خودتان فکر می‌کنید، اینطورها هم نیست؛ خالق یک کسب و کار نمی‌تواند یک آدم عادی باشد و یک شغل عادی هم داشته باشد. باید یک ایده‌ی خیلی خوب برای شروع کسب و کار داشته باشد.

خوب! برای این که پاسخ پرسشتان را بدهم، بیایید با هم نگاهی بیندازیم به چگونگی پیدایش برخی از بزرگترین برندهایی که امروز می‌شناسیم.
شاید برای شما جالب باشد که بزرگترین برندهای امروز، بعضا، توسط افراد معمولی، اما با یک عزم راسخ پدید آمده‌اند. خواهید دید که همه چیز از هیچ، به وجود آمده. البته امروز قرار نیست داستان خلقت هر کسب و کار را از سیر تا پیاز برای همدیگر تعریف کنیم. فقط در حد یک مطالعه‌ی ۳۰ ثانیه‌ای می‌فهمیم که کل قضیه از چه قرار بوده و ایده‌ی اصلی چگونه به وجود آمده و چقدر طول کشیده تا کسب و کار، مسیر خودش را پیدا کند. علاقمندان می‌تونن جستجو را در مورد داستان‌های موردعلاقه‌شان ادامه بدهند و البته اگه خواستند با بقیه به اشتراک بگذارند.

ادامه نوشته

نگاهي به شبكه سازي توسط سازمانهاي غيردولتي .

"مريلين كلي در چند پاراگراف مفيد ويژگيهاي منطق شبكه سازي را چنين شرح و بسط مي دهد: ]عصر[ اتم گذشته است. نماد علم در قرن آينده شبكة‌ ديناميك است... در حالي كه اتم نمايانگر سادگي منظم است، شبكه، قدرت به هم ريختة‌ پيچيدگي را هدايت مي كند... تنها سازماني كه قادر است رشد بدون جهت گيري از پيش تعيين شده يا يادگيري بدون راهنما داشته باشد، شبكه است. همه توپولوژيهاي ديگر آنچه را ممكن است رخ دهد محدود مي كنند. يك ازدحام شبكه اي مرزهاي متعددي دارد و لذا از هر طرف باز و نامحدود است. در واقع،‌ شبكه سازماني است با كمترين ساختار و حتي مي توان گفت كه اصلا بدون ساختار است. در حقيقت، مجموعه اي از اجزاي حقيقتا واگرا، تنها در يك شبكه مي توانند منسجم باقي بماند. هيچ آرايش ديگري – زنجيره، هرم، درخت، دايره، كانون – نمي تواند حاوي تنوع راستيني باشد كه به عنوان يك كل عمل مي كند."

اين تعريف بسيار جالبي است زيرا در بستر يك جامعه اطلاعاتي پيچيده كاركرد مؤثر شبكه يعني "همگرايي" را تصوير مي كند. اگر نگاه دقيق تري بياندازيم در واقع جامعه تركيبي از شبكه هاي متعدد است: شبكه هاي ميان سازمانها، شبكه درون سازماني، شبكه هاي شخصي و شبكه هاي كامپيوتري و علاوه بر اينها شبكه هاي فرامرزي. اساسا اطلاعات از طريق همين شاهراهها و طرق جاري مي شود.

برخي از محققان از شبكه ها و شبكه سازي به عنوان عوامل تحولات و تغييرات اجتماعي ياد كرده اند و تاكيد داشته اند كه شبكه ها نقش مهمي در ارتقاي اصلاحات و تضمين پايداري آنها در جوامع دارند زيرا شبكه ها ابزار قدرتمندي براي تبادل اطلاعات و دانش و ايجاد اجماع در خصوص رهيافتهاي جديد هستند. از آنجا كه شبكه ها گروههاي ذينفع را در عرصه هاي مختلف حول يك موضوع گرد مي آورند ميزان نفوذ و تاثيرگذاري انها بر اجتماع بيشتر از يك سازمان غيردولتي منفرد خواهد بود. به نظر مي آيد كه منطق فعاليت شبكه اي عزمي اجتماعي فراهم مي آورد و مي توانند منابع حياتي تغيير و تحول در جامعه باشند.

از مزاياي ديگر فعاليت در شبكه، ساختار باز آن است كه بدون هيچ محدوديتي مي تواند گسترش يابد. شبكه مي تواند كانون افكار عمومي بخشي از جامعه باشد و ارتباط ميان اعضاي خود را تسهيل نمايد. شبكه توانايي نوآوري را افزايش مي دهد و ابزار مناسبي براي تعميق و گسترش فعاليتها در سطح ملي يا بين المللي است. شبكه نوعي همگرايي در عين پذيرش تفاوت موجود ميان اعضا است . شبكه شاهراه اصلي جريان اطلاعات ميان اعضا و از بيرون شبكه به اعضا و از اعضا به بيرون شبكه است.

با تمام اهميتي كه شبكه سازي براي سازمانهاي غيردولتي دارد به نظر مي آيد كه شبكه هاي موجود و اصولا امر شبكه سازي با چالشهايي روبرو بوده است. برخي از اين چالشها ساختاري هستند و برخي ديگر حقوقي. اصولا سازمانهاي غيردولتي عضو، نگاه خاصي نسبت به شبكه اي كه در آن عضو هستند دارند (نگاه بابا آب داد – كه از همان سالهاي اوليه مدرسه در ذهن تك تك ايراني ها فرو رفته است). لازم است كه سازمانهاي عضو يك شبكه درك كنند كه عضويت آنها در شبكه به مفهوم اين است كه خود بايد در فضاي اين شبكه مشاركت فعال داشته باشند كه در نتيجه اين مشاركت توانمند نيز مي شوند. به نظر مي آيد كه هنوز فرهنگ كار جمعي و كار گروهي نهادينه نشده است. هنوز آگاهي كافي در زمينه مشاركت و كار گروهي وجود ندارد و گاه حتي نسبت به بازدهي و اثرگذار بودن مشاركت و كار گروهي بي اعتقادي وجود دارد. در هنگام انتخاب مديران اين شبكه ها، اعضا بايد دقت كنند كه مديران قابل، شايسته، توانا،‌ فهيم و آشنا به اصول مديريت و داراي حسن سابقه در فعاليت در سازمانهاي غيردولتي انتخاب شوند. علاوه بر اينها سازوكارهاي ثبت اين شبكه ها بايد در نظام حقوقي ثبت سازمانهاي غيردولتي تعريف گردد و اصولا دستگاههاي دولتي ذيربط با اين سازوكارها آشنا شوند. لازم است كه سازمانهاي غيردولتي در شبكه سازي به نكاتي توجه كنند. در ايجاد يك شبكه ابتدا لازم است كه به "علت وجودي" شبكه دقت بسيار كرد. بايد براي تاسيس يك شبكه مشخصا تبيين كرد كه چرا اين شبكه تاسيس مي شود و بنيانگذاران آن بخوبي نسبت به موضوع شبكه آشنا باشند. بايد تعريف مشخصي از رسالت اين شبكه در دست باشد.

ادامه نوشته

شبکه ‌سازی را همین حالا آغاز کنید ( حتی اگر از آن نفرت دارید )

Article Title: Start Networking Right Away ( Even If You Hate It)
Author: William Byham ,
نویسنده: ویلیام بایهام ،
تعداد صفحات: 2

خلاصه مقاله
حتی اگر مثل بسیاری افراد از شبکه‌سازی بیزار هستید، ضروری است ارتباطات سنجیده مستحکمی را در سی تا شصت روز اول ترفیع خود آغاز کنید. در این دوره، ذهنیت افراد واحد جدید درباره شما شکل می‌گیرد: آیا کسی هستید که می‌توان به وی اعتماد کرد یا ورشکسته‌ای هستید که نباید هرگز استخدام می‌شد.
 بسیاری افراد به‌خودی‌خود به شبکه‌سازی رو نمی‌آورند. به دلیلی مشابه دست‌درازکردن نومدیران برای کمک‌گرفتن از دیگران بسیار دشوار است. اما شبکه‌سازی بهترین راه برای کسب اطلاعات مهم درباره شغل و موفقیت زودهنگام است. در غیر این صورت، برای مثال، ممکن است فاقد آمار و ارقام لازم برای یک پیشنهاد مهم بوده یا ممکن است ایده «جدید» هوشمندانه‌ای را مطرح کنید که در گذشته با شکست مواجه شده است. این «شبکه‌سازی متهورانه» (چیزی که من می‌نامم) مستلزم به‌خدمت‌گرفتن اهداف شبکه‌سازی هم در داخل و هم در خارج شرکت و حتی با رقباست.
 بنابراین، اگر به‌تازگی استخدام شده یا ترفیع گرفته‌اید، آن‌چه را که در این‌جا مطرح می‌شود، به‌دقت انجام دهید.
افراد داخل شبکه خود را مشخص کنید. این شبکه فقط نباید افراد دوروبرتان را شامل شود. از خود سوال کنید، چه کسی می‌تواند به شما کمک کند؟ چه کسی می‌داند چه اتفاقی در حال رخ‌دادن است؟ چه کسی موانع را از سر راه برمی‌دارد؟ چه کسانی حلقه‌های حیاتی زنجیره اطلاعات و تدارکات هستند؟ رییس شما می‌تواند در شناسایی افراد، برگزاری جلسات، همراهی شما در گردهمایی‌ها و انجام مکالمات تلفنی جهت معارفه، کمک بزرگی باشد...

منبع : http://www.fara.ir/index.php?target=publications&function=viewArticle%281327%29

حکایت : سِــــــر حق و شیخِ حقّه‌باز

روزی یکی نزدیک شیخ آمد و گفت: «ای شیخ آمده‌ام تا از اسرار حقّ چیزی با من نمایی» شیخ گفت: «باز گرد تا فردا» آن مرد بازگشت، شیخ بفرمود تا آن روز موشی بگرفتند و در حقّه کردند و سر حقّه محکم کردند دیگر روز آن مرد باز آمد و گفت: «ای شیخ آن چه وعده کرده‌ی بگوی».شیخ بفرمود تا آن حقّه را بوی دادند و گفت: «زینهار تا سر این حقّه باز نکنی». مرد حقّه را برگرفت و بخانه رفت و سودای آنش بگرفت که آیا درین حقّه چه سِر است؟ هر چند صبر کرد نتوانست، سَر حقّه باز کرد و موش بیرون جست و برفت، مرد پیش شیخ آمد و گفت ای شیخ من از تو سِر خدای تعالی طلب کردم تو موشی بمن
دادی؟ شیخ گفت ای درویش ما موشی در حقّه بتو دادیم تو پنهان نتوانستی
داشت سِر خدای را با تو بگوییم چگونه نگاه خواهی داشت». مرد نادم و
پشیمان زاری‌کنان محضر شیخ ترک گفت و گوشه‌ی عزلت اختیار کرد و سه اربعین
صیام داشت و صلوه‌ گزارد و کف نفس به غایت رساند چندان که چهره دگرگون
شد. تکیده با محاسنی انبوه نزد شیخ مراجعت کرد حاجت باز گفت. شیخ او را
باز نشناخت و حقّه‌ی پیشین با موشی دگر بر او عرضه کرد آنچه پیش‌تر
فرمایش کرده بود همان فرمود. مرد به خلوت‌گاه خویش بازگشت و حقّه کناری
هِشت و به عبادت نِشت و به خِش و خِش موش در حقّه محل نهشت و امر شیخ
به تمامی به جای آورد و صبح حقّه در دست به نزد شیخ شد و دو زانو محضرش
را دریافت و گفت: «آنچه گفتی کردم حال آنچه وعده دادی گوی». شیخ فرمود:
«حقّه گشودی؟» مرد خاطر خجسته بود و گفت:«نی نی» شیخ ابرو در هم کشید
تغیر فرمود:«تو را حقّه‌یی دادم برگشودنش اهتمام نورزیدی که تو را گر طلب
بودی حقّه می‌گشودی که همانا سری از اسرار حق در آن نهان کرده بودم».مرد
صیحه‌یی کشید و در دم از حال برفت. چون به حال آمد خود را در خرابه‌یی
باز یافت. مویه‌کنان مایوس از دانستن سر حق ظن جنون‌اش می‌رفت که
معروفه‌یی «زلف آشفته و خوی کرده و خندان لب و مست » از آن حوالی
می‌گذشت شیون مرد بشنید

ادامه نوشته

چقدر کار می کنید؟

به نظر شما اگه بخواین موفق باشین باید چقدر کار کنین؟ مثلا چند ساعت در روز؟ چند ساعت در ماه؟
جواب ساده‌س، این ماجرا ربطی به موفقیت نداره!
هیچ اهمیتی نداره که چقدر کار می‌کنیم، مهم اینه که چقدر محصول می‌گیریم. زیاد شدن محصول وابسته به زیاد کار کردن نیست، وابسته به مفید کار کردنه. جالب اینه که خیلی وقت‌ها وقتی زیادتر کار می‌کنیم، کارمون کمتر مفید می‌شه.
 
یکی از استانداردهای مدیریت پروژه PRINCE2 هست، که من خیلی هم می‌پسندمش و حتی اعتقاد دارم که پم‌باک اگه با PRINCE2 ترکیب نشه، چندان چیز جالبی نیست (ترکیب این دوتا استاندارد خودش مقوله خیلی مهم و بحث‌برانگیزیه).
در هر حال. پرینس2 بر اساس 7 اصل شکل گرفته و یکی از اون‌ها اینه: تمرکز بر محصول.

 تو متن استاندارد چنین جمله‌ای رو می‌بینیم:
 A successful project is output-oriented not activity-oriented
 بله، پروژه موفق اونیه که بر خروجی‌هاش متمرکز باشه، نه بر کارهاش. کار ابزاره، خروجی (محصول) هدفه. کار رو می‌شه دایما تغییر داد، ولی محصول سرجاش باقی می‌مونه. اگه محصول همیشه  تو ذهنمون نباشه و به کارهامون جهت نده، کارهایی که می‌کنیم هدر می‌رن. صرفا این‌که چقدر کار کردیم اهمیتی نداره، مهم اینه که چقدر به محصول‌هامون نزدیک شدیم.
 

ادامه نوشته

جاسوسی از سازمان خود، ضعف یا قدرت؟

در این نوشته به چرایی جاسوسی بیشتر خواهم پرداخت. موضوع جاسوسی مدیران شاید در سه حوزه قابلیت بررسی بیشتری داشته باشد.

1.محدودیت‌ها: مسئله‌ای که هم دوستان مطرح کرده‌اند و هم از قرابت موضوعی با مبحث جاسوسی برخوردار است، محدودیت‌های محیط کار می‌باشد که قبلا به تفصیل در مورد آن در ۱ و ۲ و ۳ و ۴ و ۵ و حتی دیگر موارد صحبت شده است. نکته‌ای که محدودیت‌ها را می‌تواند به جاسوسی مرتبط کند، حصول اطمینانی است که مدیران باید از کارکرد محدودیت‌های وضع شده در سازمان داشته باشند و ندارند. هر چه محدودیت‌ها سنگین‌تر و غیرمنطقی‌تر باشند و یا از طرف دیگر هرچه پذیرش محدودیت‌های هر چند منطقی با مقاومت بیشتری روبرو شود و در نتیجه هر چه فضای اعتماد بین مدیران و همکارانشان شکننده‌تر باشد، احتمال این‌که مدیران بخواهند از روش‌های جاسوسی استفاده کنند بیشتر است. غافل از این‌که جاری‌سازی محدودیت‌ها نیاز به هنجارسازی و فرهنگ‌آفرینی سازمانی دارد.

2.ضعف در هنجارسازی: شاید پر بی‌راه نباشد که بگوییم که یکی از مهم‌ترین مواردی که مدیران به جاسوسی در سازمان خود می‌پردازند، زمانی است که هنجارهای سازمانی درست نهادینه نشده‌اند. به عنوان نمونه زمانی که مدیر می‌داند که هنوز در بین همکاران افرادی (و نه یک فرد خاص) هستند که دزدی را بد نمی‌دانند. (زمانی در دوره دانشجویی ما این باور عمومی بین دانشجویان وجود داشت که صندلی چه در سالن مطالعه و چه در اتاق خوابگاه، مربوط به دانشگاه است و انتقال آن از یک مکان به مکانی متفاوت مربوط به همان دانشگاه دزدی نیست! هم‌چنین دمپایی‌های مسجد دانشگاه و مهتابی‌های دانشکده!!)در این حالت او مجبور به استفاده از روش‌های کنترل فیزیکی خواهد بود. در واقع ضعف یک مدیر در اقناع همکاران و ایجاد فرهنگ مورد نظر باعث توسل او به روش‌های ناپسند می‌شود. چنان‌چه اگر در زمان دانشجویی ما نیز اتاق‌ها دارای تعداد کافی صندلی و لامپ بود، هیچ‌گاه دزدی!! از سالن‌ مطالعه و مسجد و دانشکده رواج نمی‌یافت و دانشگاه‌ هم مجبور نبود قدم به قدم نگهبان قراردهد و دزدی خود به خود به عنوان یک عمل زشت تلقی می‌شد. توجه به این نکته بسیار مهم است که وقتی در سازمان هنجارهای صحیح ساخته نمی‌شوند، در واقع اجازه می‌‌دهیم که هنجارهای اشتباه و نادرست جا بیفتد. در چنین شرایطی ابعاد مختلف جاسوسی و چاپلوسی در سازمان سرطان‌وار رشد می‌کند و سازمان را به ورطه نابودی می‌کشاند.

ادامه نوشته

دوره های عمر کاری

زمانی که دانشجو بودم، وقتی به افراد شاغل دور و بر خودم فکر می کردم، ناخودآگاه در ذهن شماتتشان می کردم. افرادی که مطالعه نمی کردند، بیشتر وقتشان را کار می کردند و تفریح و برنامه های فوق برنامه در زندگی شان جایی نداشت و در مقابل آنچنان آرمانی می اندیشدم که اضافه کار و کار کردن بیش از 8 ساعت در روز، یا پنجشنبه های کاری در ذهنم تابو بودند و فکر می کردم اگر بخواهم بروم سر کار محال است که از این اصول کوتاه بیایم. آنقدر آرمان گرا بودم که یکی از نقاط قابل توجه در انتخاب محل کار، نزدیکی آن به میدان انقلاب بود که بتوانم هفته ای یک بار به کتابفروشی های محبوبم سر بزنم.

چرخش ایام و روزگار دست آخر آن طور برایم رقم خورد که اولین محل کار من لویزان بود و بعد از آن به تدریج هر سال حدود چند کیلومتری از میدان انقلاب دور شدم و این دور شدن به شعاع 50 کیلومتری رسید و در عین حال نه تنها، حداقل روزی 10 ساعت کار می کردم، بلکه پنجشنبه ها و روزهای تعطیل غیرجمعه ای را هم به سر کار می رفتم. در طول این دوران هم، کارکنان با سابقه تر از خودم را در ذهن همچنان تقبیح می کردم که چگونه به کار دل داده اند و آرمانی جز کار خویش ندارند.

این اتفاق تدریجی که از آن آرمانگرایی محض به این پرکاری شدید بدل شده بود، تغییرات دوره های عمرکاری است که با تغییر نگاه افراد به زندگی و متغیرهای اصلی در هر دوره زندگی، این شرایط را رقم می زنند. به صورت کلی، دوره های عمرکاری را به سه دسته تقسیم می کنند، که این دوره ها، در بازه های ده ساله تعریف می شود. این دوره ها شامل بازه طولانی می شود و نمی توان هر قاعده ای را به آن تعمیم داد، اما مطالعات این دغدغه ها و رفتارهای کارکنان را چنین توصیف می کند. این توصیف ها گاهی اوقات برای درک سایر همکاران و فهمیدن آن ها کمک خوبی است:

دوره اول یا دهه اول کاری:  در این دوره کارکنان در ابتدا جوان و آرمانگرا هستند و به راحتی نمی توانند محدودیت سازمان را درک کنند. به تدریج، این کارکنان درگیر امور زندگی فردی خود می شوند –مانند تشکیل خانواده یا خرید کالاهای سرمایه ای- و افزایش درآمد مطالبه اصلی زندگی شان می شوند، به تدریج این کارکنان با کارهای اصلی سازمان گره می خورند و مسوولیت بیشتری می پذیرند. شغلشان از کارشناس معمولی به کارشناس ارشد و خبره و مسوول ارتقا می یابد و به واسطه مسوولیت بیشتر، مجبور می شوند ساعت بیشتر کار کنند و امور کاری بر شئونات زندگی چربش پیدا می کند و در اواخر این دوره کار، بخش مهمی از زندگی می شود. چه بسا روز تعطیل و غیر تعطیل هم تفاوتی برایشان نکند و کار در اولویت همه چیز باشد.

ادامه نوشته

سوالی که مي‌تواند آینده شرکت شما را پیش‌بینی کند

آیا این احتمال مي‌رود که مشتریانتان کسب‌وکار شما را به دوستان خود پیشنهاد کنند؟ پاسخ این پرسش مي‌تواند تعیین کند کسب‌وکار شما موفق مي‌شود یا شکست مي‌خورد.

اکثر شرکت‌هايي که تازه راه‌اندازی شده‌اند، مي‌دانند که آیا مشتریانشان از آنها راضی هستند یا خیر. اما هنگامی که کسب‌وکار خود را تا حدی توسعه دادید که تعداد کارمندان و مشتریانتان بیشتر شد، چگونه سطح رضایت مشتریان خود را زیر نظر مي‌گیرد؟
بسیاری از صاحبان کسب وکار این مشکل را با انجام برخی از انواع نظرسنجی‌ها در مورد رضایت مشتری حل مي‌کنند، اما طبق نظریات فردريك ريچهلد نویسنده کتاب پرسش نهایی، مشکل این است که اکثر نظرسنجی‌هاي رضایت مشتری، پیش‌بینی ضعیفی از احتمال خرید مجدد مشتری یا ارجاع دوستان خود به شرکت شما ارائه مي‌دهند.
ريچهلد مصمم به یافتن شیوه بهتری برای تعیین میزان خدمت‌رسانی شرکت‌ها به مشتریانشان شد. وی به این منظور روش «مجموع نمره تشويقي» Score را ابداع کرد که بر اساس آن از مشتریان تنها یک سوال پرسیده مي‌شود و نتیجه آن خرید مجدد و ارجاع مشتریان را پیش‌بینی مي‌کند: «از عدد صفر تا 10، چقدر احتمال مي‌رود که محصولات ما را به دوستان یا همکاران خود معرفی کنید؟»
ريچهلد متوجه شد هنگامی که مشتریان با عدد 9 یا 10 به این سوال پاسخ مي‌دهند، آنها به لحاظ آماری به احتمال زیاد از شرکت خرید مجدد مي‌کنند و آن را به دیگران نیز معرفی مي‌کنند؛ تا آنجا که او دریافت که شرکت‌هاي دارای امتیاز بالا در این نظرسنجی بیشتر از شرکت‌هايي با امتیاز پایین امکان رشد دارند.
جای تعجب نداشت که خبر کشف شیوه‌ای برای پیش‌بینی رشد شرکت‌ها باعث شد 500 شرکت برتر سال از نگاه مجله فورچون از سراسر جهان درصدد برآیند که این شیوه را تصاحب کنند. امروزه شرکت‌هايي چون Intuit و Southwest Airlines از این شیوه به عنوان راهی برای سنجش تجربه مشتریان خود استفاده مي‌کنند.
شرکت شما چگونه این اندازه گیری و سنجش را انجام مي‌دهد؟
به منظور مشاهده چگونگی اندازه‌گیری، یک گروه از مشتریان خود را با پرسیدن سوال فوق الذکر ارزیابی کنید. آنهایی که امتیاز 9 یا 10 مي‌دهند، به گفته ريچهلد «ارتقادهنده» هستند. مشتریانی که امتیاز 7 یا 8 مي‌دهند «منفعل» مي‌باشند، این افراد راضی هستند اما به این زودی‌ها از شما مجددا خرید نمی‌کنند یا کسی را به شرکت شما ارجاع نمی‌دهند. افراد «انتقادکننده»، مشتریان عصبانی و ناراضی هستند که به شما امتیازی بین صفر و 6 را مي‌دهند.
برای محاسبه امتیاز «مجموع نمره تشويقي»، درصد مشتریان «ارتقادهنده» را حساب کنید و از درصد انتقاد کننده‌ها کم کنید. برای مثال، اگر 45 درصد از مشتریان شما ارتقادهنده، 20 درصد منفعل و 35 درصد انتقاد کننده باشند، امتیاز «مجموع نمره تشويقي» شما 10 درصد خواهد بود(10=35-45).

ادامه نوشته

چطور تجربه‌ی کاربردی ایجاد کنیم!؟

این هفته به مرور مقاله‌‌ای می‌پردازم که ترکیبی است از بازاریابی و استراتژی و مدیریت منابع انسانی! چطور به‌ترین خدمات را ارایه کنیم؟ این سؤالی است که این مقاله در تلاش است تا راه‌کارهایی برای آن ارایه کند. مروری می‌کنیم بر این راه‌کارها:

۱- مشتریان را از لحاظ احساسی مجذوب کنید:
مقاله با یادآوری این نکته شروع می‌شود که موفقیت‌های شگفت‌انگیز اپل در سال‌های اخیر، به تمرکز آن بر روی ایجاد “تجربه‌ی کاربری” برای خریداران محصولات این شرکت برمی‌گردد. این درسی است که استیو جابز به همه‌ی کسب و کارها داده است: “آدم‌ها دوست ندارند تا فقط یک محصول را از شما بخرند و تمام؛ آن‌ها دوست دارند شما بهشان نشان دهید با این محصول چه کارهایی می‌شود کرد!” این را جیمی فانگ مالک شرکت اپی‌سنتر یک فروشنده‌ی محلی محصولات اپل در منطقه‌ی آسیای جنوب شرقی می‌گوید. به همین دلیل شرکت او نه بر ارایه‌ی خدمات ملموس و نه بر جای‌دهی تجربه‌ی خدمات در ذهن افراد، بلکه بر ایجاد یک تجربه‌ی روحی از خدمات (!) برای مشتریان متمرکز است! شعار تبلیغاتی این شرکت هم “دوست داشتن مهربانی” است.

۲- روی افراد درست سرمایه‌گذاری کنید:
کیفیتِ خدمات سومین عامل کلیدی موفقیت در بازار مواد غذایی است. آندره چیانگ مالک رستوران‌های زنجیره‌ای آندره می‌گوید: “طعم‌های جدید، روش‌های جدید و غذاهای جدید می‌توانند مشتریان را هیجان‌زده کنند؛ اما نیت، فرایند تولید و ارایه و داستان پشت هر بشقاب غذا است که ارتباط احساسی مشتری را با آن ایجاد می‌کند و احساسات او را برای پدید آمدن یک تجربه‌ی به‌یادماندنی برمی‌انگیزد.” این‌ها چیزهایی هستند که باید از طریق “تجربه‌ی کاربری” یعنی خدمات و در واقع توسط پیش‌خدمت‌های رستوران به مشتریان منتقل شوند.

ادامه نوشته

ده درسی که وبلاگ نویسان می توانند از دالایی لاما یاد بگیرند

۱ . کمی روحیه شوخ طبعی داشته باشید.
پرچم های دعا بر روی سِن کمی پایین تر از حد معمول بسته شده بودند و دالایی لاما از پشت آنها زیر چشمی مردم را می دید، این کار او باعث خندیدن جمعیت شد. آنگاه او نگران رقصنده‌های بومی شد که پوشش کم قرمز رنگ لباس هایشان باعث حس سرما در آنها نشود.
خشک بودن دیگر کافی است، انواع سبک های آموزشی در دور و اطراف بسیار فراوان است. با شوخ طبعی برخورد کردن باعث درک بهتر دیگران می‌شود و همچنین باعث می‌شود مردم برای بررسی مجدد چنین وبلاگ‌هایی تمایل بیشتری داشته باشند، وبلاگ نویسان باید تمام سعی و تلاش شان در ساخت چنین بلاگ‌هایی باشد.

۲ . فروتن باشید.
یک مبل راحتی بر روی سِن بود که دالایی لاما وقتی با جمعیت حرف می‌زند بر روی آن لم دهد. دالایی لاما مرد پیری است و گفت به دلیل اینکه حضار نمی‌توانند به درستی او را ببینند ترجیح می‌دهد ایستاده در زیر نور شدید خوشید جایی که بینندگان و حضار بهتر او را می‌بینند سخنانش را بگوید.
بلاگ نویسی همه اش در مورد ارتباطات و در تعامل، با خوانندگان است و حاضر و آماده بودن در وبلاگ و رسانه جمعی مورد علاقه کاربران است.

۳ . دارای خصوصیات انسانی باشید.
دالایی لاما در مورد تشریفات مطمئن نبود. او حتی نمی دانست اول بایست خودش صحبت می کرد یا کسی او را نخست معرفی می‌کرد سپس حرف‌هایش را بزند. او تنها یک انسان معمولی بود که تلاش می‌کرد بهترین عملکرد را داشته باشد.
همه‌ی ما اشتباه می‌کنیم، اشتباهات املائی و لینک‌های فراموش شده در بلاگ نویسی. تنها اشتباهاتتان را بشناسید و بهترین تلاشتان را بکنید که آنها را اصلاح کنید.

۴ . لبخند بزنید.
شاد باشید و شاد بودنتان را نشان بدهید. خیلی‌ها دوست دارند با شما باشند. این اصل برای دالایی لاما صدق می کند کسی که شادی و شاد بودن را با خود به هر جا که می‌رود می‌برد.
آیا دوست دارید با افرادی که شاد هستند کار کنید و باشید؟ پس اطمینان حاصل کنید که وبلاگتان و تصویر گراواتارتان دوستانه و گشاده رو است.
از تصاویری استفاده نکنید که شما خونسرد و باحال به تصویر می کشند… در این صورت ممکن است عبوس، ناراحت یا بی حوصله نمایان‌گر شوید البته اگر خونسرد و باحال هستید قضیه فرق می کند.

ادامه نوشته

از سه اشتباه مهلک در هنگام پرزنت و ارائه مطلب بپرهیزیم

اجرای موفقیت آمیز یک پرزنت و ارائه مطلب نیازمند آمادگی و تمرین است. بایستی اعتماد حاضرین را بدست آوریم و پیام خود را به وضوح و روشنی انتقال دهیم. در اینجا به سه اشتباه مهمی که بایستی بطور جدی در اینگونه مواقع از آن دوری بجوئیم،اشاره می شود:

    *  اینکه ندانیم مخاطبان ما چه کسانی هستند: قبل از آنکه به سمت محل ارائه مطلب برویم، بایستی در مورد مخاطبان خود و اینکه اطلاعات ارائه شده توسط ما به چه کار آنها می آِید، بدرستی بررسی و تحقیق کرده باشیم.
    *  اینکه نتوانیم توجه مخاطبان را جلب کنیم: بایستی دلیلی ارائه کنیم که مخاطبان به ما توجه کنند. مثلاً عنوان کردن مسئله ای که می خواهیم حل کنیم و بار مشکلی که در نظر داریم از دوش آنها برداریم، یا یک موضوع و یا یک واقعیت مورد قبول دو طرف را اساس استدلال خود قرار دهیم.
    *  استفاده از تجهیزات کمک آموزشی و بصری: اینکه یک چارت زیبا به نظر برسد به این معنی نخواهد بود که بایستی از آن استفاده کنیم. اگر مواد بصری ارائه شده مستقیماً مرتبط به موضوع و پیام ما نباشد، مخاطبان ما ممکن است دچار اشکال و یا احتمالاً سردرگمی بشوند.

منبع : HBR
منبع واسطه : http://salary.persianblog.ir/post/177

رابطه خلاقیت و یک اختلال روانی کشف شد

هنرمندان و نویسندگان بزرگی چون ونسان ونگ گوگ، ویرجینیا وولف و ارنست همینگوی از بیماری اختلال دو قطبی رنج می بردند.
اکنون نتایج یک تحقیق در آمریکا نشان می دهد بیش از 8 درصد از کسانی که حرفه آنها با خلاقیت مرتبط است از بیماری افسردگی- شیدایی یا اختلال دوقطبی رنج می برند. درحالی که در کل جمعیت جهانی تنها یک درصد از مردم به این اختلال مبتلا هستند. از سوی دیگر، در حدود 8 درصد از کسانی که از اختلال دو قطبی متاثر هستند می توانند به عنوان افراد خلاق مورد ملاحظه قرار گیرند.
"گرگ ماری" و "شری جانسون" در مقاله ای که به تازگی در مجله Clinical Psychological Review منتشر کرده اند خاطرنشان می کنند که این ارتباط هنوز باید به روشی قطعی نشان داده شود، چراکه تاکنون این مطالعات به جای اینکه به صورت بررسیهای وسیع اپیدمی شناسانه انجام شوند تنها بر روی موارد مجزا بوده اند و از دیدگاه علمی نمی توانند چندان عمومیت داشته باشند.
همچنین به نظر می رسد که پیوند میان خلاقیت و اختلال دوقطبی، یک ارتباط خطی نیست. در واقع کسی که از اشکال شیدایی حادتری رنج می برد نسبت به کسی که به اشکال سبکتر این اختلال مبتلا است کمتر قادر به تولید خلاقیت است.
"کای ردفیلد جمیسون"، استاد روانشناسی مدرسه پزشکی دانشگاه جان هاپکینز در بالتیمور در این خصوص توضیح داد: "دهها سال و یا واقعاً قرنها است که خلق و خوی انسان با خلاقیت مرتبط شده اند. درحقیقت خلق و خو با جنبه های دیگری چون تجسم گرایی، توانایی تفکر و درس گرفتن از مصیبتها نیز ارتباط دارد. همچنین افسردگی نیز حداقل از بعضی جهات می تواند تفکر را آسان کند."
خلاقیت در کار و ارتباط میان شیدایی- افسردگی و خلاقیت از جمله موضوعاتی هستند که در کنفرانس جهانی "آینده علم" که از 18 تا 20 سپتامبر در شهر ونیز برگزار می شود، مورد بررسی قرار خواهند گرفت. عنوان این دوره از کنفرانس "آینده علم" "ذهن: جوهره بشریت" نامگذاری شده است.
"کای ردفیلد جمیسون" یکی از محققانی است که از سالها قبل بر روی ارتباط میان خلاقیت و اختلال دوقطبی تحقیق کرده است. وی در کتابی با عنوان "لمس شده با آتش" (Touched by the fire) از آگاهی های خود از ژنتیک، نوروساینس و داروشناسی برای کشف ارتباط میان نبوغ، خلاقیت و شیدایی استفاده می کند و دری را به سوی بررسی مجدد زندگی نوابغ مجنونی چون ویرجینیا وولف، ونسان ون گوگ و ارنست همینگوی می گشاید.
 
عناصر لازم برای توسعه خلاقیت
روانشناسان در سالهای اخیر با انجام تحقیقاتی توانسته اند عناصر مختلف شخصیت را که برای توسعه خلاقیت لازم هستند شناسایی کنند.
به گفته "گرگ ماری" و "شری جانسون"، عنصر مرکزی توسعه خلاقیت، شرط ذهنی باز بودن به سوی تجربیات جدید و ایده های نو است چراکه خلافیت می تواند ساختمانهای خود را بسازد.
سپس نیاز است که به اصیل بودن افکاری که تولید می شوند توجه کرد. این کار می تواند تمایل به ضد اجتماعی بودن را که در شخصیتهای بسیار خلاق بسیار رایج است، افزایش دهد.

ادامه نوشته

لطفا رفتار حرفه‌ای داشته باشید

هفته‌ی پیش با دوستی از هم‌کاران درد‌دل می‌کردیم. برای من جالب بود که چقدر درددل‌های‌مان شبیه هم بود. این دوست عزیز با وجود این‌که درس مدیریت نخوانده، نکات رفتاری جالبی را در مورد برخی از افراد برای‌ام تعریف کرد. در صحبت‌های‌مان دیدم چقدر با هم، هم‌دلیم و انگار من در نقد برخی رفتارها در محیط کار تنها نیستم.
خیلی وقت‌ها دیده‌ام که آدم‌ها از عدم پیش‌رفت شغلی‌ در کارراهه‌شان ناراضی‌اند. تا به‌حال به این فکر کرده‌اید که شاید یکی از دلایل‌اش رفتارهای‌تان باشد؟ من که حداقل دو مورد را یادم می‌آید:

۱- یادم هست زمانی که تازه سر کار آمده بودم، به‌دلیل سن کم‌ام آدم بسیار شلوغی بودم. آن زمان از چند تذکر مدیرم (که یک بار هم با جریمه‌ی مالی همراه بود)، ناراحت شدم؛ اما حالا از ایشان ممنون‌ام که من را متوجه اشتباهات‌ام کردند. تغییر رفتارم در آن مقطع روی پیش‌رفت من در شرکت محل کارم بسیار مؤثر بود.

۲- زمانی در یک مؤسسه‌ی حقوقی تازه‌تأسیس کار می‌کردم. تجربه‌ای کوتاه‌مدت؛ اما بسیار بسیار مفید. آن‌جا مدیر بسیار کهنه‌کاری داشتم که سال‌ها در خارج از کشور کار کرده بود. آن آقای مدیر ـ که مدت‌هاست از او خبری ندارم ـ برای من باز هم کم‌سن و سال و زودرنج، مثل یک پدر مهربان بود که اشتباهات رفتاری‌ام را تذکر می‌داد و شکل درست‌‌شان را هم یادم می‌داد. آن‌جا بود که متوجه شدم چه نکات پیش‌پاافتاده‌ای ممکن است چه مشکلات بزرگی را به‌وجود بیاورند.

حالا بعد از ۵ سال کار کردن و تجربه‌ی کار در ۵ محیط مختلف در بخش خصوصی (که البته برخی از آن‌ها به‌صورت مقطعی و کوتاه‌مدت بوده)، به‌پایان رساندن دوره‌ی حرفه‌ای مدیریت MBA، همکاری و دوستی آن‌لاین و آف‌لاین با تعداد زیادی آدم واقعا حرفه‌ای و البته مطالعات شخصی و وبلاگ‌نویسی در حوزه‌ی رفتار حرفه‌ای، فکر می‌کنم تا حدود زیادی الفبای این رفتار را یاد گرفته‌ام.

بنابر شغل‌ام که مشاوره‌ی مدیریت است، با محیط‌های حرفه‌ای زیادی سر و کار داشته‌ام و آدم‌های بسیار حرفه‌ای را در این مسیر چند ساله دیده‌ام. شاید این به علاقه‌ی شخصی‌ام باز می‌گشته که همیشه دنبال این بوده‌ام که کشف کنم این آدم‌های حرفه‌ای چه رفتارهای درستی دارند. وقتی رفتارهای آن‌ها را با خودم مقایسه می‌کنم، نقایص رفتاری خودم را کشف می‌کنم و سعی می‌کنم برطرف‌شان کنم.

قبلا چند باری نوشته‌ام که انگیزه‌ی اصلی راه‌اندازی گزاره‌ها، یاد گرفتن و یاد دادن رفتارهای حرفه‌ای بود. نمی‌خواستم صرف غر بزنم و فکر می‌کردم (و هنوز هم معتقدم)، به‌ترین راه مقابله با رفتارهای نادرست، یاد دادن رفتارهای درست است؛ البته به این شرط که طرف مقابل هم بخواهد یاد بگیرد! جدیدا البته یک نتیجه‌ی دیگر هم گرفته‌ام که هر از چند گاهی غر زدن (!) هم می‌تواند بهانه‌ای باشد برای یادآوری برخی نکات اساسی که معمولا بدیهی فرض می‌شوند؛ اما به همین دلیل معمولا هم نادیده گرفته می‌شوند.

بنابراین بد ندیدم من‌باب غر زدن (!) چند نکته را در این رابطه یادآوری کنم:

۱- رفتار جوانانه با رفتار کودکانه فرق دارند. بزرگ شدن و مثل آدم‌ بزرگ‌ها رفتار کردن نه یک انتخاب که یک اجبار است.

۲- حرفه‌ای بودن یعنی جلب نظر و علاقه‌ی دیگران برای دانش و توانایی حرفه‌ای و شخصیت و رفتار احترام‌آمیز شما؛ نه جلب توجه با رفتارهایی که در به‌ترین حالت می‌شود اسم‌شان را “جلف” گذاشت. داشتن شخصیت حرفه‌ای با این رفتارها اصلا سنخیتی ندارد. خوش‌مزه‌گی و بامزه‌گی شاید به درد چند دقیقه جلب توجه دیگران بخورد؛ اما در بلندمدت به ضررتان است.

۳- پذیرش / تأیید ظاهری این رفتارهای شما توسط دیگران، به‌معنی درست بودن آن‌ها نیست. در به‌ترین حالت فکر می‌کنند که رفتار شما برای‌ آن‌ها ضرری ندارد و در بدترین حالت هم ته دل‌شان دارند به شما می‌خندند که چطور دارید اعتبار حرفه‌ای‌تان را برای یک خنده و لذت چند دقیقه‌ای خرج می‌کنید. حالا گذشتم از این‌که طرف مقابل‌تان هم خودش حرفه‌ای نباشد.

ادامه نوشته

یازده راز موفقیت مدیر ارشد عملیاتی فیس‌بوک: شریل سندبرگ

شریل سندبرگ ـ مدیر ارشد عملیات فیس‌بوک ـ یکی از موفق‌ترین زنان دنیای کسب و کار امروزی است. سه سال از ترک گوگل و پیوستن‌اش به فیس‌بوک می‌گذرد و در این مدت دستاوردهای خانم سندبرگ خیره‌کننده است: فیس‌بوک سرانجام به سودآوری رسید، تعداد پرسنل از ۱۳۰ نفر به ۲۵۰۰ نفر افزایش یافت و تعداد کاربران‌اش از ۷۰ میلیون نفر به ۷۰۰ میلیون نفر رسید. جالب است؛ نه!؟

خانم سندبرگ ممکن است به‌زودی به‌عنوان اولین وزیر زن خزانه‌داری ایالات متحده مشغول کار شود که اگر این اتفاق بیافتد، او به یکی از قدرت‌مندترین زنان دنیای فاینانس تبدیل خواهد شد. چند هفته قبل شریل سندبرگ مراسم فارغ‌التحصیلی‌اش را در کالج بارنارد جشن گرفت. به همین مناسبت مجله‌ی نیویورکر یک نمایه‌ی ۸۰۰۰ کلمه‌ای برای او منتشر کرد که در آن می‌توانیم با ایده‌های شریل برای موفقیت به‌عنوان یک زن برجسته‌ در دنیای کسب و کار آشنا شویم. به نقل از این‌جا رازهای موفقیت شریل سندبرگ را مرور می‌کنیم:

۱- نگران تعادل زندگی و کار نباشید. به جای آن کاری را پیدا کنید که عاشق‌اش هستید و بعد سخت کار کنید!

۲- از داشتن یک حامی (به‌ویژه یک حامی مرد اگر زن هستید) نترسید. سندبرگ در هاروارد زیر نظر پروفسور لاری سامرز اقتصاد خواند و بعد از آن با او به بانک جهانی و وزارت خزانه‌داری رفت. در سن ۲۹ سالگی سندبرگ توسط سامرز به‌عنوان سرپرست نیروی انسانی تعیین شد. وقتی از او سؤال شد که آیا نگران نیست که اعتبارش را که به سختی به‌دست آورده به‌واسطه‌ی شایعه‌هایی که همیشه دور و بر زنان جوانی که از حمایت یک مقام بلند پایه‌ی مرد برخوردارند زیر سؤال برود، جواب داد: “من از کسانی که به من شجاعت بخشیدند و کمک‌ام کردند تا پیش‌رفت کنم، تشکر می‌کنم. هیچ کس نمی‌تواند به‌تنهایی موفق شود.”

۳- برنامه‌ریزی برای مسیر شغلی را فراموش کنید. سندبرگ معتقد است برنامه‌ها به‌درد خندیدن می‌خورند! “من همیشه به آدم‌ها می‌گویم که اگر تلاش کنند تا نقطه‌های منفرد و جدای مسیر شغلی‌شان را به هم وصل کنند و آن خط‌ها را دنبال کنند، مسیر محدودی را پی می‌گیرند. اگر من تصمیم می‌گرفتم مسیر شغلی را که در کالج برای‌ام متصور بود ادامه بدهم ـ زمانی که اینترنت، گوگل یا فیس‌بوکی وجود نداشتند ـ … من نمی‌خواستم چنین اشتباهی را مرتکب شوم. دلیل من برای نداشتن برنامه همین است: اگر برنامه داشتم، گزینه‌های امروزم محدود بودند.”

ادامه نوشته

داستان امید

 این داستان به سال 1848 بر می گردد،درست زمانی که ایرلند اعلام استقلال از انگلستان کرد و در طی آن 9 جوان شورشی ایرلندی دستگیر و محکوم به مرگ شدند.
        از آن جایی که حکم مجازات آنان قبل از ملکه ویکتوریا صادر شده بود،او تحمل اعدام کردن آنان را نداشت و به همین خاطر دستور داد تا آنان را به زندانی در مستعمره انگلستان یعنی استرالیا منتقل کنند.
        حدود 40 سال پس از آن، ملکه ویکتوریا از استرالیا دیدن کرد و مورد استقبال نخست وزیر آنجا یعنی آقای چارلز دافی(CharLs Gavan Duffy ( قرار گرفت. وقتی آقای چارلز به اطلاع ملکه رساند که او یکی از 9 نفر ایرلندی محکوم به مرگ بوده است ، ملکه به راستی شوکه شد . ملکه از او پرسید که آیا از سرنوشت آن هشت زندانی دیگر خبری دارد یا نه ؟
        او به آگاهی ملکه رساند که آنان همگی با یکدیگر در تماس هستند ،
         توماس فرانسیس(Tomas Francis Meagher )به ایالات متحده مها جرت کرد و خیلی زود به مقام فرماندهی مونتانا رسید.
         ترنس مک مانس (Terrence Mcmanus )و پاتریک دونا او (Patrik Don Ahue ) هر دو ژنرال ارتش ایالات متحده شدند و بسیار عالی خدمت کردند.
        ریچارد اوگورمان (Richard O Garman) به کانادا مهاجرت کرد و فرماندار کل نیوفوندلند شد.
        ماریس لین(morris Lyene)و مایکل ایرلند ((MichaeL IreLand هر دو از اعضای هیئت دولت استرالیا شدند و جدا از هم به عنوان دادستان کل استرالیا انجام وظیفه کردند.
        دارسی مگی (Darcy Mcgee) نخست وزیر کانادا شد. و در آخر جان میچل
        (john Mitchell) نیز در مقام شهردار نیویورک خدمت کرد .
        همه ما نه تنها با سر خوردگیها و نا کامی ها بلکه با موانع و سدهایی در جاده های مختلف موفقیت روبرو می شویم.
     
  این داستان مصداق این جمله است
        : (در معامله زندگی، گذشته شما هرگز برابر با آینده تان نیست.)

پوتین

گردان پشت ميدون مين رسيده و زمين گير شده بود.

چند نفر رفتند معبر باز كنند. او هم رفت، 15 ساله بود.

چند قدم كه رفت، برگشت. يعني ترسيده؟!

خب! ترس هم داشت!

او اما، پوتين هايش را به يكي از بچه ها داد و گفت؛ تازه از گردان گرفتم، حيفه! بيت الماله!... پابرهنه رفت!...

راستي 3هزار ميليارد تومن چندتا پوتين ميشه؟...

پنج روش ماهرانه برای گرفتن شغل جدید

جست‌وجو برای یک شغل جدید می‌تواند یک تجربه دلسردکننده و ناامیدکننده باشد. ممکن است بدون هیچ دلیلی رد شوید یا سوالاتی از شما پرسیده شود که میل ندارید به آنها پاسخ دهید یا معیارهایی که با آن مورد قضاوت قرار می‌گیرید برای شما ناشناخته باشد.
 
شاید به همین خاطر باشد که بسیاری از افراد با تاخیر روانه بازار کار می‌شوند، حتی با وجود اینکه می‌دانند اکنون زمان عمل برای آنهاست. به عنوان مثال، من در یک مورد، مشاور یکی از عوامل خدمات مشتریان بوده‌ام و البته خود این شخص آگاه بود که باید شغلش را ترک کند. او پس از دو سال که در آن شرکت بدون ترقی و بدون رشد سپری می‌کرد، خود را کم ارزش و خسته یافته بود. او به خاطر تاخیر در یافتن شغل جدید بهانه‌های زیادی داشت، چرا باید به دنبال شغل جدیدی باشم وقتی پیدا کردن همین شغل برای من مثل کابوس بود؟ چرا شغل جدیدی بیابم وقتی همه می‌دانند که در وضعیت فعلی اقتصاد چقدر سخت است که بتوان کار جدیدی یافت؟ به همین دلایل، او در آن شرکت باقی ماند تا اینکه در نوبت بعدی تجدید ساختار شرکت، او اخراج شد.
البته من توصیه نمی‌کنم که هر گاه از شغل فعلی‌تان خسته شدید، به سراغ کار دیگری بروید. اما خوب است که موقعیت فعلی خود را همیشه مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید تا ببینید آیا نشانه‌هایی برای دستیابی به یک موقعیت بهتر وجود دارد؟

اگر گرفتار یک موقعیت شغلی نامناسب هستید، نشانه‌های آن ممکن است شامل چنین مواردی باشد: کسلی، شکایت، سرزنش، خنثی بودن و احساس عصبانیت و یا حتی احساس بیماری در بعد از ظهر روزی که تعطیلات رو به اتمام است، چرا که از رفتن به سر کار در روز بعد واهمه دارید. نشانه‌های سازمانی که در آن هستید، ممکن است چنین مواردی باشد: اخراج‌های مکرر، برون سپاری پیوسته یا تغییرات مدیریتی بسیار زیاد. در همه این موارد، لازم است که کاری انجام شود.
در اینجا، چند پیشنهاد ارائه می‌شود که به شما اجازه می‌دهد تا بدون دغدغه در شغل فعلی تان کار کنید.

آمادگی داشته باشید. اطمینان حاصل کنید که رزومه کاری‌تان به روز است و خواسته‌های حرفه‌ای شما را به خوبی منعکس می‌کند. حتما کاری را که علاقه‌مند به انجام آن هستید و مایلید آن را بهتر بیاموزید ذکر کنید. درباره آینده خود با همکارانی که دارای قوه‌قضاوت صحیح هستند مشورت کنید. لازم نیست حتما به آنها بگویید که به دنبال کار جدیدی هستید. از آنها در این زمینه که چگونه می‌توانید به اهداف جامع حرفه‌ای‌تان دست یابید کمک بگیرید.

ادامه نوشته

ويژگي مديران بهره ور

1- فرهنگ سازماني ؛ فرهنگ ملي و فرهنگ جهاني را به خوبي مي‌شناسد و براي رسيدن به توسعه فرهنگي با دانايي عمل مي‌كند .
2- به تمام زواياي كار و محيط پيرامون خود نگاه سيستمي و شبكه‌اي دارد .
3- به نيازهاي انساني كاركنان توجه دارد و به ارزش هاي والاي انساني ارج مي‌نهد .
4- كاركنان را به كاربرد طيف‌هاي گوناگون دانش ( خرد ؛ معرفت )تشويق مي‌كند .
5- به هم افزايي ( سينرژي ) در فكر و عمل ؛ اعتقاد قلبي دارد .
6- زمينه‌هاي اصلاح نگرش‌هامهارتهاو افزايش دانش خود و كاركنانش را فراهم مي‌آورد
7- صلاحيت‌هاي حرفه‌اي و فني دارد ( در خصوص حرفه خود ؛شانه به شانه آخرين فنون حركت مي‌كند )
8- در پي اصلاحات است و مي‌داند اصلاحات را از كجا آغاز و در كجا متوقف كند .
9- مستمراً در پي شكوفايي استعدادهاي خود و كاركنانش است .
10 براي روشن ماندن موتور سازمانش ؛ همواره خود انگيخته و پرانگيزه عمل مي‌كند و كاركنان را انگيزه مند مي‌سازد .

ادامه نوشته

خاطره جالب قرائتی از روضه خوانی خنده دارش

من خودم به درد آخوندی نمی‌خوردم. یک عده هم غصه من را می‌خوردند و می‌گفتند: قرائتی تو در اخلاق که گیر داری، صدا هم که نداری، نمی‌توانی روضه هم بخوانی، پس به چه درد آخوندی می‌خوری؟
خبرآنلاین نوشت:
حجت الاسلام والمسلمین قرائتی در برنامه تلویزیونی پایان هفته خود، بحثی را در باره لزوم مایوس نشدن انسانها از برخی ناتوانیهای خود مطرح کرد.
وی اظهار داشت: من خودم به درد آخوندی نمی‌خوردم. یک عده هم غصه من را می‌خوردند و می‌گفتند: قرائتی تو در اخلاق که گیر داری، صدا هم که نداری، نمی‌توانی روضه هم بخوانی، پس به چه درد آخوندی می‌خوری؟ و لذا در یک روستا هم که رفتم مرا بیرون کردند. گفتند: تو نمی‌توانی روضه بخوانی. مرا بیرون کردند، یعنی نامه نوشتند به امام جمعه کاشان آیت‌الله یثربی که ما این شیخ را نمی‌خواهیم. روضه می‌خواندم و مردم می‌خندیدند.(خنده حضار).

ادامه نوشته

سه نقش مدیران و تصمیم گیری

آقای نیک بلانچارد و همکارش در کتاب "آموزش اثربخش" برای مدیر سه نقش در نظر می گیرد: نقش میان فردی ( Interpersonal role )، نقش اطلاعاتی/آگاهی رسانی ( Informational role ) و نقش تصمیم گیری ( Decisional role ) که نقش آخر را شامل این موارد می دانند:
نقش تصمیم گیری مدیران:
1. کارآفرین بودن ( Entrepreneur )
2. حل و فصل کننده بحران و اوضاع بهم ریخته ( Disturbance handler )
3. تخصیص دهنده منابع ( resources Allocator )
4. مذاکره کننده ( Negotiator )

آنها برای هر یک از دو نقش اول 2 زیرمجموعه در نظر گرفته اند که در مجموع 10 ریز نقش می شود که 4 مورد آن تصمیم گیری است. اینجاست که به تصمیم گیری به عنوان یک فعالیت مهم برای مدیر پی می بریم البته آن هم از نوع کارآفرینانه.

منبع:
Reference: Blanchard, P. N. Thacker J. W. 2003. Effective Training: Systems, strategies, and Practices. Pearson Prentice

انديشه هاي چستر بارنارد در خصوص فرآيند تصميم گيري

چستر بارنارد ساليان دراز رئيس شركت تلفن بل در نيوجرسي آمريكا بود. كتابش به نام « وظيفه هاي مديران » در ميان نوشته هاي مربوط به مديريت يك اثر كلاسيك به شمار م يآيد. برجسته ترين كار “بارنارد” تحليلي است كه از فرآيند تصميم گيري بدست داده است. او مي گويد: فرآيند تصميم گيري دو جنبه دارد: جنبه منطقي و جنبه غيرمنطقي كه به گون هاي جدايي ناپذير درهم آميخته اند.فرآيند منطقي با تفكر آگاهانه ارتباط دارد كه م يتواند بوسيله كلمات يا نمادها بيان شود. اين نوع فرآيند را م يتوان استدلال ناميد.
فرآيند غيرمنطقي با تفكر آگاهانه در ارتباط است و نمي تواند بوسيله كلمات بيان شود. وقتي يك قضيه هندسي را اثبات مي كنيم تفكر ما منطقي است و از طرف ديگر، زماني كه درصدد پي بردن به سابقه يك بنگاه بر مي آئيم لازم است كه تكنولوژي و هم چنين، انسان ها، عقايد و احساساتشان و حتي نقشي را كه بخت و اتفاق ايفا ميكند، درك كنيم. اين مباحث موضوع منطق محض نيست.

ادامه نوشته

بررسی سابقه کار آفرینی در دنیا و ایران

سابقه کارآفرینی در دنیا
در اوایل سده شانزدهم میلادی کسانی را که در کار ماموریت نظامی بودند کارآفرین خواندند و پس از آن نیز برای مخاطرات دیگر نیز همین واژه با محدودیتهایی مورد استفاده قرار گرفت.
از حدود سال 1700 م به بعد درباره پیمانکاران دولت که دست اندرکار امور عمرانی بودند، از لفظ کارآفرین زیاد استفاده شده است.
کارآفرینی و کارآفرین اولین بار مورد توجه اقتصاددانان قرار گرفت و همه مکاتب اقتصادی از قرن شانزدهم م تاکنون به نحوی کارآفرینی را در نظریه های خود تشریح کرده اند.
جوزف شومپیتر با ارائه نظریه توسعه اقتصادی خود در سال 1934 که همزمان با داوران رکور بزرگ اقتصادی بود، موجب شد تا نظر او در خصوص نقش محوری کارآفرینان در ایجاد سود، مورد توجه قرار گیرد و به همین دلیل وی را ((پدر کارآفرینی)) لقب داده اند.
از نظر وی ، کارآفرین نیروی محرکه اصلی در توسعه اقتصادی است و نقش کارآفرینی عبارت است از " نوآوری با ایجاد ترکیب های تازه از مواد".
کارآفرینی از سوی روانشناسان و جامعه شناسان با درک نقش کارآفرینان در اقتصاد و به منظور شناسایی ویژگی ها و الگوهای رفتاری آنها با بررسی و تحقیق در خصوص آنان مورد توجه قرار گرفته است.
جامعه شناسان کارآفرینی را به عنوان یک پدیده اجتماعی در نظر گرفته و به بررسی رابطه متقابل بین کارآفرینان و سایر قسمتها و گروههای جامعه پرداخته اند. دانشمندان مدیریت به تشریح مدیریت کارآفرینی و ایجاد جو و محیط کارآفرینانه در سازمانها پرداخته اند.

سابقه کارآفرینی در ایران
علیرغم اینکه در کشورهای پیشرفته دنیا از اواخر دهه 1970 به بعد موضوع کارآفرینی توجه جدی شده و حتی در بسیاری از کشورهای در حال توسعه هم از اواخر دهه 1980 این موضوع را مورد توجه قرار داده اند، در کشور ما تا شروع اجرای برنامه سوم توسعه، توجه چندانی به کارآفرینی نشده بود .
حتی در محهفل علمی و دانشگاهی نیز به جز موارد بسیار نادر، فعالیتی در این زمینه صورت نگرفته بود. مشکل بیکاری و پیش بینی حادتر شدن آن در دهه 1380 موجب شد که در زمان تدوین برنامه سوم توسعه، موضوع توسعه کارآفرینی مورد توجه قرار گیرد.
در برنامه اخیر، توسعه کارآفرینی در سطح وزارت خانه های علوم، تحقیقات و فناوری، بهداشت، درمان و آموزش پزشکی، جهاد کشاورزی، صنایع و معادن و فلزات و همچنین موسسه جهاد دانشگاهی به دلیل ارتباط با فعالیت های آنها، مطرح شده است.
متاسفانه واژه کارآفرینی که ترجمه ای از کلمه Enterpreneurship است، موجب گردیده است که معنی ایجاد کار و یا اشتغال زایی از این واژه برداشت می شود. در حالیکه کارآفرینی دارای مفهومی وسیعتر و با ارزشتر از اشتغال زایی است.

ادامه نوشته

چگونه به صورت استراتژیک فکر کنیم؟

آیا متفکران بزرگ استراتژیک به دنیا می‌آیند یا ساخته می‌شوند؟ پاسخ هر دو سؤال آری است: آری آدم‌ها در بخشی از طیف استعداد ذاتی قرار می‌گیرند و آری، شما می‌توانید این استعداد را توسعه دهید. اما چگونه؟

روش‌های تقویت توانایی تفکر استراتژیک‌ شامل موارد زیر هستند:
   1. غرق شدن در موضوع: غرق شدن کامل در موضوع به‌ترین راه برای یاد گرفتن یک زبان جدید است. این روش، به‌ترین راه برای سنجیدن محیط‌های پیچیده کسب و کار نیز هست. غرق شدن در موضوع ضروری است؛ چرا که افراد نیازمند “زمان قابل توجهی برای “خیس خوردن (Soak Time)” در یک محیط هستند تا بتوانند مدل‌های قدرتمندی را بسازند. این بینش هم‌چنین خطرهای جابه‌جایی افراد از از سازمانی به سازمان دیگر و از شغلی به شغل دیگر را پررنگ می‌کند؛ چرا که هیچ زمانی برای تسلط یافتن بر هسته پویای یک کسب و کار جدید وجود نخواهد داشت.
   2. شاگردی کردن: مانند بسیاری از هنرها، یکی از به‌ترین راه‌های یاد گرفتن این‌که چطور به شکل استراتژیک بیندیشیم، هم‌کاری نزدیک با اساتید این هنر در روابطی همانند رابطه‌ی شاگردی است. چنین رویکردی، محیط کم‌خطری را فراهم می‌کند که در آن افراد تازه‌کار می‌توانند کار افراد پرتجربه و حرفه‌ای را را ببینند و از آن یاد بگیرند و از این راه، روش خاص تفکر خود را به دست آورند.
   3. شبیه‌سازی: نرم‌افزارهای شبیه‌ساز کسب و کار، ابزار بسیاری مناسبی برای توسعه بینش افراد نسبت به روابط میان متغیرهایی که عملکرد سازمان را تحت تأثیر خود قرار می‌دهند است. آن‌ها محیطی را پدید می‌آورند که در آن‌ها “پیچیدگی، قابل مدیریت” است. بدین ترتیب در این نرم‌افزارها، مدیران می‌توانند تجربیاتی ایمن و بدون خطر را کسب کنند و از این طریق، دیدگاه خوبی را نسبت به روابط علّی و معلولی به دست آورند. در محیط‌های شبیه سازی شده برخلاف دنیای واقعی اگر در بار اول جواب نگرفتید، می‌توانید همه چیز را به جای اول‌اش برگردانید و از اول شروع کنید.

ادامه نوشته

شصت اشتباه احتمالی در یک مصاحبه‌ی استخدامی

پیش از مرور این اشتباهات معمول، لازم است به یک نکته توجه کنید: لازم نیست این فهرست را به خاطر بسپارید. این فهرست شامل تمام اشتباهات ممکنی است که ممکن است مرتکب شوید؛ اشتباهاتی که ریشه در عادات، رفتارها یا ناآگاهی‌های شما دارند. مهم این است که در مصاحبه برای دست یافتن به یک شغل، خودتان باشید؛ با تمام نقاط ضعف و قوت‌تان. لطفا فیلم بازی نکنید.

مرور این فهرست به شما کمک می‌کند تا آن جاهایی که ممکن است از روی ناآگاهی مرتکب اشتباه شوید، جلوی خودتان را بگیرید!

این شما و این هم فهرست اشتباهات احتمالی در یک مصاحبه‌ برای استخدام شدن:

    * خیلی دیر برسید یا خیلی زود (زودتر از ده دقیقه برای رسیدن خیلی زود است!)
    * خواب‌آلوده به نظر بیایید یا مدام دهن‌دره بفرمایید!
    * از زندگی خصوصی‌تان بگویید.
    * پوشش نامناسبی داشته باشید.
    * در مورد رئیس یا همکاران سابق‌تان بدگویی کنید.
    * رفتار گستاخانه یا وقیحانه‌ای داشته باشید.
    * بیش از حد حرف‌های طعنه‌آمیز بزنید.
    * تلاش کنید جوک تعریف کنید.
    * محتوای رزومه‌تان یادتان برود!!!

ادامه نوشته

یاد بگیریم که از پشیمانی استفاده کنیم

وودی آلن یکبار گفته است که تنها حسرت زندگی اش این است که فرد دیگری نیست. حسرت می‌تواند افراد را شکل دهد و مسیر آنها را تغییر دهد. یکی از محققان تاثیر احساسات را بررسی می‌کند.

این تحقیق نشان می‌دهد که حسرت یک قدرت عظیم در زندگی افراد است. بر خلاف چیزی که اکثر افراد تصور می‌کنند، حسرت می‌تواند روی رفتارهای آینده افراد تاثیر مثبت بگذارد. پیام‌های مهم حسرت می‌تواند در همه چیز از بازاریابی گرفته تا تصمیم‌‌گیری برای آینده به کار بیایند.
یافتن مزایای احساسات
محققان سعی کردند بفهمند که احساساتی که به آنها احساسات منفی گفته می‌شود، مانند خشم، بی‌حوصلگی، ناامیدی، ترس، احساس گناه، حسادت و غم آیا تاثیر مثبت دارد یا منفی. این محققان دریافتند که حسرت درست مانند بسیاری از احساسات منفی دیگر، بیشتر تاثیرات مثبت دارد تا منفی. تنها حسادت بود که در این میان کاملا منفی ارزیابی شد.
حسادت مانند پرچمی‌است که بالا می‌رود و افراد را مجبور تغییر آینده‌شان می‌کند. مغز آدمی‌زمانی که کاری نمی‌شود کرد، جلوی احساس حسرت را می‌گیرد. زمانی که می‌شود چیزی را تغییر داد، این احساس به آدم فشار می‌آورد تا اوضاع را از وضعیت فعلی خارج کند و به سمت بهتر شدن پیش ببرد.

ادامه نوشته

زندگی سالم

بر اساس تحقیقاتی که در دانشگاه میشیگان صورت گرفته یک زندگی سالم به چهار امر مهم بستگی دارد:

۱- عدم استعمال دخانیات. ________ ۲- پایین نگه داشتن وزن.

۳- تغذیه‌ی مناسب. ____________ _ ۴- ورزش.

جالب است بدانید از بین ۱۵۳۰۰۰ نفر مورد بررسی قرار گرفته شده فقط ۳٪ همه‌ی چهار مورد بالا را رعایت می‌کردند.

اکثر مردم وقتی وارد زندگی بزرگسالی می‌شوند به دلیل مشغله های مختلف دچار عادت های بد و ناسالم می‌شوند. همه‌ی ما بار ها و بارها مقالاتی مثل همین را خوانده‌ایم و تصمیم گرفته‌ایم آنها را عملی کنیم ولی نکرده‌ایم.
ولی اگر هرگز شروع نکنیم مطمئن باشید ضرر بزرگی خواهیم کرد و بعد ها افسوس خواهیم خورد. چون زمان و سلامتی و جوانی دیگر هرگز باز نخواهند گشت.
آیا عاقلانه تر نیست با کمی غلبه بر احساس تنبلی چندین سال زندگی شادتر و سالم‌تری برای خود بسازیم؟

در زیر ۴۰ کار مفید برای سلامتی آورده شده که انجام دادن آنها حداکثر ده دقیقه طول خواهند کشید ، فکر می‌کنم برای شروع یک زندگی سالم خوب باشد:

۱- مسواک بزنید.

۲- ۱۵ تا بشین پاشو بروید.

۳- صاف بنشینید.

۴- یک سیب بخورید.

ادامه نوشته

ماتریس کمی برنامه ریزی استراتژیک (Quantitative Strategic Planning Matrix)

یکی از تكنیک ها و ابزار های بسیار شایع در ارزیابی گزینه های استراتژیک و مشخص نمودن جذابیت نسبی استراتژیها است كه در مرحله تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرد. این تكنیک مشخص می نماید كه كدامیک از گزینه های استراتژیک انتخاب شده ، امكان پذیر می باشد و در واقع این استراتژیها را اولویت بندی می نماید.
QSPM از اطلاعات مرحله اول (ورود اطلاعات) و مرحله دوم (تلفیق) برای این منظور استفاده می نماید . این ماتریس برای ارزیابی امكان پذیر ی و پایداری راهكارهای پیشنهادی در مواجهه با شرایط محیطی و وضع موجود سازمانی می باشد. در صورتی که در این ارزیابی یک استراتژی توان مواجهه با شرایط درون و برون سازمانی را نداشته باشد، باید از فهرست استراتژی های قابل اولویت بندی خارج شود. بدیهی است این ابزار نیز همانند بسیاری از ابزارهای دیگر، برای استفاده بهینه نیازمند قضاوت مناسب و جامع نگرانه می باشد. در واقع تمام آنچه این ابزارها بطور بالقوه می توانند عرضه کنند برای بالفعل شدن نیازمند دانش و بینش کامل افرادی دارند که امتیازدهی را به عهده می گیرند. در این مطلب به طور خلاصه گام های انجام این روش توضیح داده می شود.

گام اول:
فرصتها و تهدیدات خارجی و قوت ها و ضعفهای داخلی شرکت را در ستون راست QSPM فهرست نمایید. این اطلاعات باید مستقیماً از ماتریسهای EFE و IFE حاصل شوند. حداقل 10 عامل بحرانی موفقیت خارجی و 10 عامل بحرانی موفقیت داخلی باید در ماتریس QSPM ارائه شود.

گام دوم:
برای هر عامل بحرانی موفقیت امتیازی در نظر گرفته شود. این امتیازات با توجه به ماتریسهای IFE و  EFE می باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحرانی موفقیت قرار داده می شوند.

ادامه نوشته

لطفا انگیزه ی دیگران را نکشید

...طرح و ایده را شرح دادیم با کلی احساس خوب و مثبت استقبال کردند .
گفتند با عجله پروپزال بدهید ،  خیلی عجله داشتند ، تمام کارها را زمین گذاشتیم و طرح مان را با شوق و شور نوشتیم ، به وقت پروپزال دادیم اما باز مدتی گذشت و خبری نشد ..

زنگ زدیم پرسیدیم : گفتند تایید شده فلان زمان افتتاحیه ی طرح خواهد بود !!

با کمال تعجب پرسیدیم : ببخشید ما این وسط چه کاره ایم ..

خیلی خونسرد جواب دادند : به خودتان بستگی دارد ، هر چقدر بخواهید می توانید در موضوع وارد شوید ...!!

(تازه این پاسخ آخر فقط وقتی بود که طرف مذاکره انسان خوبی بود و لطف بسیار داشت ...در تجربه ی قبل که حتی جوابمان را ندادند و زمان افتتاحیه را هم به ما نگفته بودند ،در رسانه ها شنیدیم افتتاح شده است...)

سعی کردیم به احساس سرخوردگی غلبه کنیم و عقب نشینی نکنیم ، پرسیدیم  خوب کی باید برنامه ریزی ها و کارهای دیگر انجام شود زمان باقی مانده خیلی کم است .

گفتند بودجه مصوب : ... میلیون تومان است و.....

فکر کنم یه چیزهای دیگری هم گفتند اما انقدر رقم بودجه خنده دار بود که احساس کردم ، تصمیم گرفته اند شوخی کنند ، بودجه ای که حتی برای حقوق یک یا دو کارشناس در ماه کافی نبود برای یک طرح به آن بزرگی به تصویب رسیده بود !!

ادامه نوشته

تبعات استراتژی بد

بسیاری از مدیران سازمانی می‌گویند استراتژی خاصی دارند، در حالی که هیچ استراتژی ندارند. برخی از آنان نیز یک استراتژی را که من آن را «استراتژی بد» می‌نامم، به عنوان استراتژی‌شان ارائه می‌دهند. یک استراتژی بد، قدرت تمرکز و انتخاب را از بین برده و در عوض تعداد معتنابهی از نیاز‌ها و خواسته‌‌های متناقض را مطرح می‌کند.

استراتژی بد با طرح اهداف، آمال، چشم‌انداز‌ها و ارزش‌‌های عمومی،‌ مشکلات و نقاط ضعف خود را پوشش می‌دهد؛ مانند مهاجمی ‌در فوتبال که تنها حرفش به هم بازی‌‌هایش این است: «باید ببریم». هریک از موارد مطرح شده فوق (اهداف، آمال، چشم‌انداز‌ها و ارزش‌‌ها) به تنهایی بخش قابل‌توجهی از زندگی انسان‌‌ها را شکل می‌دهند، ولی به هیچ وجه نمی‌توانند نقش تاثیرگذار استراتژی را ایفا كرده و جای آن را پر کنند.
در بخش قبل دیدیم که لرد نلسون یک تاکتیک (استراتژی) در جنگ با فرانسه برگزید تا بتواند تعداد کمتر ناوگانش را جبران کند. او به جای استقرار کل ناوگان در یک ردیف، آنها را به دو ستون عمودی تقسیم کرد. در این حالت، کشتی‌‌های کمتری در تیررس ناوگان مقابل قرار می‌گرفتند هرچند که دو کشتی پیش رو در خطر بیشتری قرار داشتند. این یک مثال کلاسیک از استراتژی خوب است، استراتژی که همیشه در نگاه به عقب، به نظر ساده و بدیهی می‌آید. این استراتژی نتیجه هیچ یک از روش‌‌ها، مدل‌‌ها، ماتریس‌‌ها و ابزار‌های مدیریت استراتژیک نیست. در عوض، حاصل توجه یک مدیر باهوش به یک یا دو فاکتور مهم و تعیین‌کننده و شناسایی درست آنها است: نقطه ضعف نسبت به حریف (تعداد کمتر ناوگان) و نقطه قوت نسبت به او (بهره‌مندی از توپچی‌‌هایی به مراتب آموزش دیده‌تر و با مهارت بسیار بیشتر).
تاثیر یک استراتژی خوب آنقدر زیاد است که می‌تواند ما را به سمت هدف یا چشم‌اندازمان هدایت کند و چالش‌‌های پیش رویمان را به تصویرکشیده و رویکرد‌های مناسب برای غلبه بر آنان ارائه دهد.
تعدد استراتژی‌‌های بد
ریشه‌‌های زیادی، استراتژی‌‌های بد را در پی خواهند داشت که دو مورد اصلی آن عبارتند از: ناتوانی در انتخاب و استفاده از فرمت‌‌های قالبی استراتژی.
1- ناتوانی در انتخاب
استراتژی نیازمند تمرکز و به دنبال آن انتخاب است و انتخاب یعنی ترجیح دادن برخی از اهداف به دیگر هدف‌ها که در بسیاری از موارد کاری بسیار سخت و پیچیده است. زمانی که این کار سخت انجام نمی‌شود، نتیجه آن استراتژی ضعیف است. در سال 1992، من در نشستی با مدیران ارشد شرکت DEC (Digital Equipment Corporation) در خصوص استراتژی آن شرکت حضور یافتم. این شرکت که از پایه‌گذاران انقلاب مینی کامپیوتر‌ها در دهه‌‌های 1960 و 1970 بود، جایگاهش را در مقابل کامپیوتر‌های شخصی 32 بیتی از دست داده بود. بی‌شک شرکت بدون ایجاد تغییرات اساسی نمی‌توانست برای مدت بیشتری ادامه دهد.

ادامه نوشته

به‌جای زمان، انرژی خود را مدیریت کنید

همه ما دنبال این هستیم که بهترین بهره را از زمان ببریم. دنبال تکنیک‌ها و روش‌هایی می‌گردیم که زمان و کارها رو بخوبی مدیریت کنیم. حداقل کاری که می‌تونیم انجام بدیم اینه که کارهایی که باید انجام بشوند را بنویسیم، اولویت بندی کنیم و انجام دهیم. در بهترین حالت در پایان روز حجم زیادی کار انجام داده‌ایم و درحالی که حتی توان سرپا ایستادن هم نداریم به خانه برمی‌گردیم.
 با توجه به این‌که نوع کار در حال حاضر تغییر کرده و نیازها در زمینه‌های مختلف افزایش پیدا کرده و رو به افزایش هم هست، رشد حجم کاری اتفاق عجیبی نیست. اما هرچقدر بیشتر درگیر کار می‌شیم، بیشتر فرو می‌رویم، بیشتر خسته می‌شویم و بیشتر خودمان و خانواده‌مان را فراموش می‌کنیم و بیشتر نگران زمان می‌شویم. اما موضوع اینجاست که زمان منبع محدودی است. هرچقدر بیشتر خسته می‌شویم و انرژی صرف می‌کنیم، کارایی کمتری خواهیم داشت اما کماکان اصرار می‌کنیم که کار را ادامه بدهیم و حس می‌کنیم که زمان کمی داریم. اما یک رویکرد دیگه برای انجام کارها می‌تونه این باشه که بجای اینکه خودمون رو به شدت تحت فشار بذاریم و دنبال زمان بگردیم، انرژی خودمون رو مدیریت کنیم. با داشتن انرژی در طول روز می‌تونیم بهره‌ بهتری حتی از زمان ببریم و در زمان خستگی می‌تونیم دوباره انرژی خودمون رو برگردونیم.
انرژی ما از ۴ منبع جسم، ذهن، احساسات و روح (روان) تامین می‌شه. با تمرین‌ها و کارهای مشخصی می‌توان سطح انرژی را بالابرد و آن را بازیابی کرد. کارهای به ظاهر ساده اما در باطن مشکلی مثل زود خوابیدن، تغذیه سالم، ورزش و انجام فعالیت‌های معنوی می‌تونه این سطح انرژی رو افزایش بده. در این شرایط می‌توان زمان طولانی را کار کرد اما دچار خستگی مفرط نشد.

ظاهرا رویکرد توجه به سلامت و سطح انرژی کارکنان در شرکت‌های مختلف دنیا هم مورد توجه قرار گرفته. در کنار روش‌ها و تکنیک‌های مختلفی که برای افزایش کارایی در محیط کار استفاده می‌شود، به نقش سلامت جسمی هم توجه بسیاری می‌شود. اما توجه به سلامت جسمی قبل از این‌که وظیفه سازمان در قبال کارکنانش باشد، وظیفه خود کارکنان در قبال خودشان است.

ادامه نوشته

مدیر موفق یا مدیر کارآمد

راستی مدیرانی که پله های ترقی را در سازمان به سرعت طی می نمایند و مدیرانی که بهترین کارایی و عملکرد را دارند کارهای یکسانی را انجام می دهند؟
این سوالی است که فرد لوسانز (F Luthans) و همکارانش در یک تحقیق در دانشگاه کمبریج با سوال از بیش از ۴۵۰ مدیر برجسته به آن پرداختند. بطور کلی همه مدیران در فرایند مدیریتی خود درگیر ۴ فعالیت بوده اند:
    * مدیریت سنتی: تصیمیم گیری٬ برنامه ریزی٬ کنترل
    * ارتباطات: تبادل اطلاعات٬ تکالیف روزانه
    * مدیریت منابع انسانی: ایجاد انگیزه٬ نظم٬ حل اختلاف ها٬ آموزش پرسنل
    * شبکه سازی: فعالیت های اجتماعی٬ سیاسی کاری٬ تعامل با برون سازمانی ها

مدیران عادی٬ ۳۲ درصد (بیشترین) زمان خود را صرف امور مدیریت سنتی می نمودند. بقیه زمان خود را به ترتیب صرف ارتباطات (۲۹ درصد)٬ مدیریت منابع انسانی (۲۰ درصد) و شبکه سازی (۱۹ درصد) می نمودند. نکته جالب این است که تحقیق نشان داد٬ مدیران موفق (به معنی مدیرانی که با سرعت در سازمان خود ترقی نمودند) بیشترین زمان خود را صرف شبکه سازی و کمترین را صرف مدیریت منابع انسانی نموده اند. از سوی دیگر مدیران کارآمد (به معنی مدیرانی با عملکرد کیفی و کمی بالا و رضایت و تعهد بالای کارمندان) بیشترین وقت خود را صرف ارتباطات و کمترین آن را صرف شبکه سازی نموده اند.

ادامه نوشته

قدرت تصميم گيري وعوامل موثر برآن

انسان در مسير زندگي خود با انواع مسائل و مراحلي مواجه مي شود كه ناگزير به تصميم گيري است و نقش گسترده اي در زندگي او دارد؛ از تصميم گيري هاي جزئي در امور كوچك گرفته تا تصميم گيري هاي بسيار بزرگ و پراهميت. برخي از تصميم گيري ها چنان به راحتي صورت مي گيرند كه شايد ما چندان توجهي به آنها نمي كنيم، اما در مقابل، مسائلي نيز در زندگي وجود دارند كه اقدام به تصميم گيري در مورد آنها شايد مدت زمان طولاني وقت لازم داشته باشد. در هر حال اهميت اين مسئله در سرنوشت فرد بسيار زياد است و چه بسا تعلل در شناخت راه هاي تصميم گيري بهتر، عواقب جبران ناپذيري را براي او به بار آورد.
   
عوامل موثر در قدرت تصميم گيري
   
نوع مشكل: در مورد سهولت تصميم گيري ، نوع مشكل نقش اساسي دارد. مشكلات كوچكتر معمولاخيلي راحت تر حل مي شوند، چون تصميم گيري در مورد آنها راحت تر صورت مي گيرد. اما مشكلات پيچيده تر به لحاظ نيازي كه به اطلاعات تخصصي تر دارند و اغلب چند جنبه مختلف از زندگي فرد را شامل مي شوند، با روند كند تصميم گيري مواجه هستند. علاوه بر اين، مشكلاتي نيز وجود دارند كه زمان در تصميم گيري براي آنها بسيار اهميت دارد، به طوري كه در يك مدت زمان كوتاه، بايد تصميم گيري مهمي را انجام داد. در مورد اين نوع موارد، توجه به قدرت تصميم گيري و بالابردن توان آن حائز اهميت است.
   
آشنايي فرد با موضوع مورد تصميم گيري: هرچه فرد اطلاعات و آگاهي هاي بيشتري در زمينه موضوع مورد تصميم گيري داشته باشد، قدرت تصميم گيري او بالاتر خواهد بود. آنچه كه در اكثر موارد فرد را با شكست يا اشتباه مواجه مي سازد، نداشتن اطلاعات و تخصص كافي مي باشد. به عنوان مثال، مسئله تصميم گيري در مورد انتخاب رشته تحصيلي، نمونه اي از مواردي است كه نياز به داشتن اطلاعات از شرايط رشته ها دارد. اگر فرد شناخت كاملي از رشته تحصيلي مورد نظر خود نداشته باشد،به احتمال زياد، انتخاب درستي كه با زمينه علايق و استعدادهاي او همخواني داشته باشد، نخواهد داشت.
   
اعتماد به نفس و قدرت تصميم گيري : افرادي كه داراي اعتماد به نفس بالايي هستند، از قدرت تصميم گيري بالاتري برخوردارند و در شرايط بحراني قادر به تصميم گيري هاي مناسب مي باشند. در حالي كه افراد داراي اعتماد به نفس پايين ، اغلب در تصميم گيري هاي خود دچار مشكل مي شوند. آنها شايد براي امور خيلي جزئي ، زمان خيلي زيادي صرف كنند تا تصميم گيري لازم را انجام دهند و برخي حتي از شرايطي كه آنها را ناگزير از تصميم گيري مي كند، فرار مي كنند. به همين علت است كه اين افراد ريسك پذيري كمتري از خود نشان مي دهند.

ادامه نوشته

تصمیم گیری سازمانی

تصمیم گیری سازمانی : عبارتست از فرایند شناسایی و حل مسائل سازمان :این فرایند شامل دومرحله اساسی است . سازمانها ترکیبی از مدیرانی را در خود دارند که تصمیم گیری های عقلایی و یا شهودی انجام می دهند، با این تفاوت که در یک سازمان، تنها یک مدیر نیست که تصمیم می گیرد. در سازمانها علاوه بر مدیران متعدد، در شناخت مسئله و راه حل های آن تعدادی از بخش ها و ادارات، نظرات متفاوت و حتی سازمان های دیگر دخالت دارند. ساختار داخلی سازمان و درجه ثبات محیط خارجی سازمان نیز بر تصمیم گیری سازمانی موثرند.[1] سه دسته فرآیندهای مربوط به تصمیم یگری سازمانی وجود دارد که عبارتند از رهیافت علمی مدیریت، مدل کارنگی، و مدل ظرف زباله.
رهیافت علمی مدیریت، به نوعی دنباله و تعمبم روش عقلایی تصمیم گیری است. این روش در خلال جنگ جهانی دوم شکل گرفت. در آنزمان استفاده از ریاضیات و آمار برای مسائل بزرگ نظامی مطرح شد و تحقیق در عملیات بعنوان یک علم جدید در توسعه سلاح ها و سیستم های جنگی موثر گشت[1]. علم مدیریت یکی از ابزارهای مناسب برای تصمیم گیری سازمانی است در زمانی که مسئله قابل تجزیه و تحلیل و متغیرها قابل شناسایی و اندازه گیری هستند[2]. البته این روش دارای اشکالاتی نیز می باشد. بعنوان مثال، عدم وجود جایگاهی برای قضاوت و اعمال دیدگاه های انسانی یکی از نقاط ضعف است، زیرا بهرصورت، اطلاعات کمی نمی تواند تمامی مشخصات یک سیستم را به تصمیم گیر منتقل نماید.[3]
مدل کارنگی، مبنایی است که متفکرانی همچون هربرت سایمون، جیمز مارچ و ریچارد سایرت در زمانی که در دانشگاه ملون-کارنگی بودند بر روی آنکار نمودند. این روش تا حدودی توسعه دادن روش های مربوط به رهیافت عقلایی محدود در تصمیم گیری فردی اما در سطح تصمیم گیری سازمانی است. تا قبل از تحقیقات این گروه، این چنین تصور می گردید که مثلا در تصمیم گیری اقتصادی، شرکت های بازرگانی بعنوان یک واحد یکپارچه و با یک هویت خاص و یکتا تصمیم می گیرند و تمام اطلاعات برای تمهید چنین تصمیم گیری به راس شرکت منتقل می شود. مطالعات گروه کارنگی نشان داد که تصمیمات سازمانی با شرکت مدیران متعددی شکل گرفته و انتخاب نهایی بستگی به ائتلافی مابین مدیران دارد. ائتلاف ، یک پیمانی است مابین مدیران متعدد ی که در مورد اهداف وسازمانی و اولویت های سازمان توافق نظر دارند.[4] فرایند ائتلاف خود دارای پیامدهای مهمی بر رفتار تصمیم سازی در سازمان دارد. اول آنکه تصمیمات بر این اساس ساخته می شوند که باعث رضایت مدیران شوند و نه اینکه راه حل بهینه یافت شود. رضایت به معنای آن است که سازمان به نوعی یک راه حل را که اهداف متعدد سازمان را در نظر دارد، قبول می نماید بعوض آنکه بدنبال راه حلی با حداکثر نمودن منافع باشد. دوم آنکه مدیران بدنبال حل مشکلات آنی بوسیله راه حل های کوتاه مدت هستند. به نظر سایمون وهمکاران او، این همان عنوان تحقیق مشکل گرا[5] است. به نظر آنان مدیران به محیط نزدیک خود برای یافتن یک راه حل که سریعا مشکل آنان را حل نماید هستند.[6] یکی از نمونه های جالب ائتلاف، فعالیت جرج بوش پدر در جریان بحران خلیج فارس ناشی از حمله عرافق به کویت در 1990 بود. او با آنکه دارای اهداف خاص از مبارزه با عراق بود،امادر همان زمان تلاش فراوان نمود تا یک ائتلاف جهانی البته برهبری آمریکا فراهم آورد و در این کار موفق بود. این روش تا آنجا موفق بود که او توانست بر پایه آن ایده نظم جدید جهانی را نیز پایه ریزی نماید.

ادامه نوشته

تصمیم گیری

مفهوم تصميم گيري:
* تصميم گيري فرايندي است خاص شامل انتخاب يک راه وروش از ميان دو ياچند روش موجود.
* تصميم به معناي انتخابي خود آگاه است که به فرد امکان ميدهد تا بر اساس مجموعه اي از شرايط داده شده نحوه رفتار وطرز تفکر خاص آن مجموعه بررسي وسپس يک گزينه مقبول واقع شود وسپس اجرا گردد.
* هربرت سايمون،متفکر برجسته مديريت،تصميم گيري را مترادف با مديريت دانسته است.
* به گفته پروفسور شاکل تصميم گيري عبارتست از ترکيب دانش، فکر،احساس وتصور به طوريکه مجموعه حاصل قابل اجرا باشد.

دو نقش از مهمترين نقش هاي مديران در سازمان ها عبارتند از :نقش اطلاعاتي ،نقش تصميم گيري
 نقش اطلاعاتي:
تماس متقابل مديران با زير دستان،مشتريان،عرضه کنندگان،ومديران ديگر سبب شده است که در سازمان متبوع شان نقش مراکز عصبي را ايفا کنند
 نقش تصميم گيري:
گرد آوري اطلاعات به تنهايي اثر ندارد بلکه اطلاعات يک داده اصلي براي تصميم گيري است مديران به واسطه اطلاعاتي که دارند مي توانند تصميماتي بگيرند که تعيين کننده استراتژي سازمان است.

تفاوت تصميم گيري منطقي وتصميم گيري ابتکاري
يک تصميم گيرنده که کاملا منطقي باشد در ابتدا با دقت مشکلات را تعيين مي کند او يک هدف خاص وروشن دارد.تصميم گيرنده مبتکر است ومي تواند تمام ضوابط را مشخص کرده وگزينه هاي مساعد را ثبت کند.تصميم گيرنده منطقي آن گزينه هايي را انتخاب مي کند که بازده اقتصادي آن حداکثر باشد.

مدل های تصمیم گیری
(verbal model)1.مدل کلامی
(schematic model)2.مدل ترسیمی
(iconic model)3.مدل تجسمی
(mathematical model)4.مدل ریاضی

عوامل موثر در تصميم گيري مديران:
* تصميم هاي عادي در مقابل تصميم هاي غير عادی
* مدت زمان موجود
* حساس بودن ماهيت کار
* روش ورفتارشرکت نسبت به تصميم گيري
* ميزان ونوع اطلاعات موجود
* ميزان پذيرش سرپرستان
* توانايي شخصي مدير به عنوان تصميم گيرنده
* کوته نگري
* علايق ضمني
* نبود خلاقیت

ادامه نوشته

سخنرانی پندآموز و جالب استیو جابز بنیانگذار "اپل"

من امروز خیلی خوشحالم که در مراسم فارغ‌التحصیلی شما که در یکی از بهترین دانشگاه‌های دنیا درس می‌خوانید هستم. من هیچ وقت از دانشگاه فارغ‌التحصیل نشده‌ام. امروز می‌خواهم داستان زندگی ام را برایتان بگویم. خیلی طولانی نیست و شامل سه تا داستان است.

- اولین داستان مربوط به ارتباط اتفاقات به ظاهر بی ربط زندگی هست.

من بعد از شش ماه از شروع دانشگاه در کالج رید ترك تحصیل کردم ولی تا حدود یک سال و نیم بعد از ترك تحصیل تو دانشگاه می‌آمدم و می‌رفتم و خب حالا می‌خواهم برای شما بگویم که من چرا ترك تحصیل کردم.

زندگی و مبارزه‌ی من قبل از تولدم شروع شد. مادر بیولوژیکی من یک دانشجوی مجرد بود که تصمیم گرفته بود مرا در لیست پرورشگاه قرار بدهد که یک خانواده مرا به سرپرستی قبول کند. او شدیداً اعتقاد داشت که مرا یک خانواده با تحصیلات دانشگاهی باید به فرزندی قبول کند و همه چیز را برای این کار آماده کرده بود. یک وکیل و زنش قبول کرده بودند که مرا بعد از تولدم از مادرم تحویل بگیرند و همه چیز آماده بود تا اینکه بعد از تولد من این خانواده گفتند که پسر نمی خواهند و دوست دارند که دختر داشته باشند. این جوری شد که پدر و مادر فعلی من نصف شب یک تلفن دریافت کردند که آیا حاضرند مرا به فرزندی قبول کنند یا نه و آنان گفتند که حتماً. مادر بیولوژیکی من بعداً فهمید که مادر من هیچ وقت از دانشگاه فارغ‌التحصیل نشده و پدر من هیچ وقت دبیرستان را تمام نکرده است. مادر اصلی من حاضر نشد که مدارك مربوط به فرزند خواندگی مرا امضا کند تا اینکه آن‌ها قول دادند که مرا وقتی که بزرگ شدم حتماً به دانشگاه بفرستند.

ادامه نوشته

شش طرز فکر(نگاه به مسئله از کلیه زوایا)

"شش طرز فکر" ابزاری قدرتمند برای بررسی تصمیمات مهم از زوایای گوناگون می باشد. این ابزار به شما کمک می نماید تا روش فکری معمولی خود را کنار بگذارید. به همین ترتیب این ابزار شما را به درک کاملی از پیچیدگی یک تصمیم، و تعیین موضوعات و فرصتهائی که در غیر اینصورت شاید مورد توجه قرار نگیرند، نائل می نمایند.......
بسیاری از افراد موفق به هر مسئله ای یک رویکرد بسیار عقلی، و مثبت دارند و این بخشی از علت موفقیت آنان می باشد. با اینحال این افراد غالباً مسائل را از زاویه حس هیجانی، شهودی، خلاقانه، و یا منفی مورد توجه قرار نمی دهند. این میتواند بدانمعنی باشد که این افراد، مقاومت دربرابرتغییر را نادیده می گیرند، جهش های خلاقانه ای ایجاد نمی کنند، و ناتوان از ایجاد برنامه های مرتبط هستند.
به همین ترتیب افراد بدبین ممکن است بیش از حد در حالت دفاعی قرار داشته، و افرادیکه برای حل مسئله مقید به یک رویکرد منطقی باشند، شاید نتوانند خلاقیت خود را به کار گرفته یا ندای درونی خویش را بشنوند.

اگر با استفاده از تکنیک "شش طرز فکر" به مسئله نگاه کنید، آنگاه از تمامی این رویکردها برای به دست آوردن بهترین راه حل برای آن، استفاده کرده اید. تصمیمات و برنامه های شما شامل مجموعه ای از بلند پروازی، مهارت اجرائی، حساسیت، خلاقیت و برنامه ریزی به هم پیوسته، خواهد بود. این روش توسط "Edward de Bono" در کتاب" 6 Thinking Hats" ابداع گردیده است.

چگونه از این ابزار استفاده کنیم:
برای استفاده از "شش طرز فکر" و به منظور بهبود کیفیت تصمیم گیری خود، به "نقش" های تصمیم گیری در هر یک از این موارد توجه کنید. هر طرز فکر یک سبک فکری است که در زیر به توضیح آن می پردازیم:

نقش سفید:
با این طرز فکر شما بر داده های موجود متمرکز خواهید شد. به اطلاعاتی که دارید توجه نمائید و ببینید که چه می توان از آن فهمید. به شکاف بین دانسته ها و نادانسته های خود توجه کنید، سعی نمائید این شکاف و فاصله را پر کنید و یا آن را به نحوی در محاسبات خود وارد نمائید. شما در اینجا به تحلیل روندها گذشته می پردازید و سعی می کنید از داده های تاریخی و سوابق، استنتاج کنید.

ادامه نوشته

مهماندار سمت راستی باشیم

مطابق معمول لحظاتی مهماندارهای هواپیما در موقعیت آموزش نحوه استفاده از ماسک‌‌ها اکسیژون و درهای اضطراری قرار گرفتند و شروع کردند به آموزش. در زاویه دید من دو تا مهماندار  قرار داشتند. مهماندار سمت راست که خیلی جدی مشغول اجرای کارش بود. سعی می‌کرد که با نگاهش با مسافران ارتباط برقرار کند. حرکات رو کامل انجام می‌داد. بدنش رو طوری حرکت می‌داد که همه مسافرینی که مسئول آموزش آنها بود او و حرکت او را کامل ببنید. جدیت در کار کاملا در صورت و حرکات این مهماندار موج می‌زد. طوری که آدم فکر می‌کرد که اگر تو کارش کوتاهی کند، همه مسافران حتما جونشون به خطر می‌افتد.

به مهماندار سمت چپ نگاه کردم که ببینم ایشان هم در همین شرایط هستند. با شرایطی کاملا برعکس مواجه شدم. نه خبری از ارتباطات چشمی با مسافران بود، نه توجه به کامل بودن حرکات و خلاصه فاجعه‌ای بود :) .

بعد از این ماجرا به این فکر کردم که حکایت ما در سازمان‌ها مانند حکایت این دو مهماندار در هواپیماست. خیلی از ما به بهانه اینکه کارمون تکراری، دوست نداریم، هیجان ندارد، مشکلات خانوادگی و هزاران بهانه دیگر رفتاری مانند مهماندار سمت چپ از خود نشان می‌دهیم. از کیفیت و کمیت کار می‌زنیم، تعهدات شخصی خود را به تعهدات سازمانی ترجیح می‌دهیم، مسئولیت پذیر نیستیم و …

ادامه نوشته

نکات کلیدی در تصمیم گیری

1.    شخصیت انسان به عنوان یک عامل مداخله گر در تصمیم گیری سناخته شده است
2.    شخصیت تصمیم گیرنده در تصمیم های او و چگونگی تصمیم گیری های او دخالت و نقش تعیین کننده دارد.
3.    برخلاف مدل عقلایی تصمیم گیری که سازمان را بسته فرض می کند که تمامی عوامل تحت کنترل تصمیم گیرنده است سازمان در واقع سیستم بازی است که در تعامل و تبادل مستمر با محیط است
4.    حیات و بقای سازمان بستگی به تبادل مواد انرژی و اطلاعات با محیط و برقراری رابطه مفید و سازنده با آن خواهد داشت .
5.    هر سیستم دارای مرزی است که آن را از محیطش مجزا می سازد  ولی در حالی که این مرز در سیستم بسته نفوذ ناپذیر فرض گردیده مرز میان سیستم باز و محیط آن رسوخ پذیری و نفوذ پذیری دارد.
6.    سازمان مرز قابل رویتی ندارد و از این رو نوع و میزان تبدیل و تبادلات با محیط معیاری است که به وسیله ان مرز میان سازمان و محیط معین می گردد.
7.    این واقعیت که سازمان یک سیستم اجتماعی مرکب از انسانها است در باز بودن آن و نفوذ پذیری مرز های آن نقش مهم و موثر داشته است زیرا انسانها به طور دائم در تردد میان محیط و محل کار خود می باشد .
8.    منظور از تبادلات        ماده و انرژی منظور از انسانها         اعضای سازمان و منظور از محیط         محل کار سازمان است .
9.    از نظر پرو سازمان تنها دنیای انسان نیست زیرا سازمان جامعیت ندارد و تنها بخشی از اجتماع بزرگتری است که او در آن زندگی می کند .
10.    مرز سازمان باز و نفوذ پذیر است و به این علت تعامل میان سازمان و محیط میسر می گردد

ادامه نوشته

ده گام ساده برای افزایش بازدهی

سازمان یافته بودن
۱ . مرتب بودن
اگه نمی دونین که چه طور وسایل اطرافتون رو مرتب کنین مطمئنا بازدهی بالایی ندارین. همه چیز باید جمع و جور باشه. از طرح های چاپ شده گرفته تا پوشه های رایانه تون و حتی پروژه هایی که مشتری هاتون نپذریفتن شون. اگه بتونین با چند کلیک و نگاه ساده اونچه که می خواین رو پیدا کنین از این راه زمان زیادی رو ذخیره می کنین.

مهارت یافتن
۲ . مهارت داشتن
خیلی مهمه که بتونین مثه یه مجسمه ساز با ظرافت و مهارت سنگی رو تراش بدین. این جوری در هر زمینه ی کاری که هستین زبانزد میشین و می تونین کاراتون رو سریع و آسون انجام بدین. از نگاهی دیگه شما محصول و سرویس بهتری رو به مشتری تون ارائه میدین که اگه این تمایز از سایر سرویس دهنده ها بهتر باشه ارزیابی مشتری و رقبا از شما به صورتی ناخودآگاه بالاتر می ره.

تاخیر کارها
۳ . کارهاتون رو به عقب نندازین
بعضی کارها پیش پا افتاده به نظر می رسن اون وقت به خودتون می گین زمان کمی واسه شون کافیه و بعدا انجامشون میدم. این جور برخورد کردن، اصلا رویه ی خوبی نیست چون بعد از مدتی با حجم زیادی از کارهایی روبرو میشین که انجامشون ندایدن. اگه کاری زمان زیادی نمی بره سریعا انجامش بدین حداقل باعث میشه احساس رضایت از عملکردتون داشته باشین و همچنین روی روحیه تون برای انجام بقیه کارها تاثیر می ذاره.

انرژی و انگیزه
۴ . انگیزه و انرژی داشتن
وقتی انرژی و انگیزه داشته باشین می تونین خیلی از کارها رو انجام بدین. وجهه مثبتی پیش مشتری پیدا می کنین که امتیازی برای خودتون بشمار می آد. از همه ی اینها گذشته انگار نه انگار که دارین به حجم زیادی از کارها رسیدگی می کنین. با انگیزه و انرژی بودن شاه کلیدهایی برای تبدیل شدن به یه طراح یا برنامه نویس هستن.

تقسیم بندی کارها
۵ . تقسیم کردن کارها
در عوض اینکه کار بزرگی رو یک باره انجام بدین، به کارهای کوچک تر تقسیمش کنین و ذره به ذره انجامش بدین. این آسون ترین روش برای انجام این جور کارهاست. این جوری شما نه فقط پروژه ی عظیمی رو انجام دادین بلکه به انجام رسوندن این پروژه خللی در زندگی و کارتون ایجاد نکرده.

ادامه نوشته

كدام سبك تصميم گيري بهتر است: منطقي يا شهودي؟

پيتر دراكر معقتد است كه تصميم گيري عقلايي ومنطقي براي سازمان ها كليدي است. وي مي گويد:
"هر تصميمي كه مي گيريم حاوي ريسك است. مديران كارآمد مي كوشند كه تصميمات مهم خود را در سطح بالايي از شعور ادراكي خويش انجام دهند. ايشان در صددند عناصر ثبات در يك وضعيت را شناسايي كنند و مي دانند كه چه عاملي استراتژيك است و چه عاملي ژنريك. ايشان صرفاً در صدد حل مسئله نيستند. بدين ترتيب اين سرعت تصميم گيري نيست كه مطرح است، بلكه ايشان مي خواهند بدانند كه تصميم در مورد چيست و واقعيت هايي كه تصميم با آنها مرتبط هستند، كدامند. ايشان ترجيح مي دهند منطقي باشند تا با هوش!"

روش تصميم گيري منطقي متدولوژي خاص خود را دارد و شامل موارد زير مي شود:
-         ارزيابي موقعيت
-         تعريف مسائل مهم وحساس
-         تشخيص گزينه هاي تصميم گيري
-         اخذ تصميم
-         اجراي تصميم
-         مراقبت از تصميم و پي آمدهاي آن

اما در بسياري موارد تصميمات مديران ارشد در شرايطي مبهم و پيچيده اتخاذ مي شود. انسان ها شم و يا حسي توسعه يافته براي مقابله با پيچيدگي ها دارند. قضاوت صحيح، حس شهودي، تجربهء توام با اعتمادبه نفس براي عمل، همگي عواملي هستند كه مدير بدانها نيازمند است.

ادامه نوشته

شبکه سازی (networking)

حقيقت اين است كه جامعه از انسانها تشكيل شده است و فرد خارج از جامعه مثل ماهي خارج از آب است. هر نوعي از پژوهش به طور بنيادي وابسته به ارتباطات در حال رشد و جدي با افرادي است كه در طرحهاي مشابه مشغول كارند. نه خوب پژوهش كردن مي تواند جاي شبكه سازي را بگيرد و نه بالعكس. اگر با افراد جامعه ارتباطات به روز نداشته باشيد, نمي توانيد كار مناسب، اعتبارات و يا توجه ديگران را به كارهاي خود جلب كنيد. ايجاد ارتباطات حرفه اي با افرادي خاص و عضويت در جوامع خاص حرفه اي فعاليت شما را تغيير خواهد داد؛ نه تنها مي توانيد از ديدگاه هاي سايرين استفاده كنيد، بلكه صحبت كردن و نوشتن شما, در اثر مكالمات پيوسته بهبود خواهد يافت. اگر جامعه اي منتظر شما نيست بايد آن جامعه را بسازيد از حالا شروع كنيد. هرلحظه يك انسان؛ اين امر شايد در ابتدا باعث دردسر شود اما اگر كمي مهارت پيدا كنيد و خود را متقاعد كنيد كه زندگي شغلي شما بدون گذاشتن يك روز در هفته براي اين كار دوام نخواهد داشت هيچ يك سخت نخواهد بود .
اولين نكته اين است كه بدانيم كه جهان اينترنت قسمتي از واقعيت است.مردمي كه با آنها در شبكه ارتباط برقرار مي كنيد انسانهاي واقعي هستند كه زندگي، كار، عادات و احساسات شخصي خود را دارند. چيزهايي كه در شبكه مي گوئيد مي تواند شما را دوست يا دشمن گرداند. زندگي الكترونيكي خود را جدي بگيريد و نحوه استفاده از شبكه را آگاهانه انتخاب كنيد.
پس زمينه مشترك در تمام كارهايي كه با شبكه انجام مي دهيد ساختن ارتباطات حرفه اي پايا است. اگر نتوانيد با انسانهاي ديگر تعامل برقرار كنيد؛ ارتباطات الكترونيك شما هدرخواهد رفت. متأسفانه روش كنوني که افراد را در حد يك كد تنزل مي دهد در نظر گرفتن اين بعد عميق تر ارتباط را مشكل مي سازد. با اين وجود راه فراري جز اقدام آگاهانه وجود ندارد.

قدم هاي اساسي
در اينجا ما به بعضي از نكته هاي پايه در شبكه سازي اشاره مي كنيم.
1) اهداف خود را بشناسيد.
مشخص كردن اهداف به شما كمك مي كند تا بتوانيد روي موضوعي خاص تمركز كنيد وبدانيد براي برنامه ريزي پژوهشي خود بايد به چه مسائلي توجه كنيد. تصور نكنيد كه جهان شما را مجبور كرده است كه روي موضوعي خاص كار كنيد و به يك شكل مشخص صحبت كنيد.
وقتي توانستيد توضيح دهيد كه دغدغه شما چيست مي توانيئ جامعه اي از افرادي بسازيئ كه آنها نيز دغدغه شان همان موضوع است و اين همان هدف شبكه سازي است.
2) يافتن افرادي مرتبط با موضوع

ادامه نوشته

تشخیص مشکلات اجرایی برای مدیران

یکی از سخت ترین کارهای هر مدیر یا ناظر این است که دلیل یک مشکل اجرایی را پیدا کند. از آنجا که تصمیم گیری برای حل این مشکل تاحد زیادی به تشخیص آن بستگی دارد، ارزیابی درست اهمیت بسیار زیادی پیدا می کند. در این مقاله، یک نمونه از فاکتورها و عواملی را طرح می کنیم که می تواند بر عملکرد کارمندان تاثیر بگذارد، تا عامل احتمالی یک مشکل اجرایی را کمتر نادیده بگیرید.

طبیعت عملکرد
عملکردهای کاری تحت تاثیر عوامل مختلفی هستند. وقتی عملکرد عالی باشد، درنتیجه موقعیت های مختلفی ایجاد شده است که به اتفاق هم تلاش کرده اند و این نتیجه عالی را به وجود آورده اند. درنتیجه، عملکرد عالی مستلزم این است که همه تاثیرات ممکن و مربوط بر روی آن در جای مناسب خود قرار داشته باشند.

متاسفانه، عملکرد ضعیف می تواند در نتیجه یک عامل خاص اتفاق افتاده باشد که به طور قابل ملاحظه ای تاثیرگذاری آن را کاهش می دهد. معمولاً یک مشکل اجرایی و عملکردی که کنترل و بازبینی روی آن صورت نگیرد، آنقدر گسترش می یابد که سایر تاثیرات نیز از مثبت به منفی تبدیل می شوند.

مدل ۷ عاملی
ما ۷ عامل را پیشنهاد می کنیم که می تواند بر سطح عملکرد فرد تاثیر بگذارد. این فاکتورها می توانند افزاینده باشند. برای آندسته از شما که درس محبوبتان در مدرسه ریاضی نبوده است، این یعنی عملکردتان به قدرت ضعیف ترین حلقه در زنجیره عوامل تعیین کننده خواهد بود. اگر در هر کدام از فاکتورهای زیر نقص داشتید، مطمئناً عملکرد شما دچار مشکل خواهد شد.

فاکتور ۱:  استعداد
استعداد به توانایی ذاتی فرد برای انجام کارهای مختلف اطلاق می شود. هرکدام از ما، نقاط ضعف و قدرتی داریم که تعیین می کند می توانیم یک کار را یاد بگیریم یا نه. استعداد ضعیف در یک کار خاص به این معنی است که آن فرد هیچوقت نمی تواند یاد بگیرید که چطور باید آن کار را خوب یاد بگیرد، حتی وقتی بهترین پشتیبان ها را هم در آن زمینه داشته باشد. ارزیابی استعداد کاری فوق العاده دشوار است.

فاکتور ۲:  سطح مهارت
حتی ساده ترین مسئولیت ها هم نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که تا سطحی که استعداد مقدور کند، قابل یادگیری هستند. برای ارزیابی اینکه نقص در عملکرد درنتیجه فقدان مهارت ایجاد شده است یا نه می توانید سوال کنید، “آیا اگر زندگی آن فرد به آن کار بستگی داشت، می توانست آنرا انجام دهد یا نه؟” اگر پاسخ آن منفی بود، آنوقت می توانیم بگوییم که مشکل سطح مهارت بوده است.

ادامه نوشته

برای دستیابی به اهدافتان: قاطر را دور بزنید

تعیین هدف یکی از مهیج ترین فعالیتـهایی است که شما خود را درگیر آن می کـنـیـد. آیـنـده تــابناک  است و آکنده از احتمالات بی پایان، شـمـا نیز با برنامه ریزی منسجم قادر خـواهـیـد بـود بــه اهداف خود دست یابید. اما در میان این مـسیر خواه یا ناخواه، و دیر یا زود ناگزیر با یک سری موانع پیـش بـیـــنی نشده ای م واجه خواهید گشت که به ظاهر غـلـبـه نـاپـذیر مینمایند. موانع ممکن است مادی و مخارج پیـش بـیـنی نشده بوده و  یا آنکه به شکل فرد و یا گروهی باشند که در نقطه مقابل شما ایستاده و با شما مخالفت مـی کــنند. هنگامی که شما به یکی از این گـونـه مـوانـع "غیر قابل حرکت" روبرو میگردید به طبع احساس درماندگی و عجز خواهید کرد. در این مرحله است که بیشتر اهداف از مسیر صحیح خود خارج میگردند. برای کنار آمدن موثر با اینگونه موانع "تکان نخوردنی" میتوان آنها را به "قاطر" تشبیه کرد. قاطرها دارای ۳ خصوصیت کلیدی میباشند:

۱- آنها کاملا جلوی پیشرفت شما را میگیرند. چنین بنظر میرسد که آنها منتظر میمانند تا شما با تمام سرعت به جلو پیش روید و سپس ناگهان مقابل پای شما گام نهاده تا شما را از پیشروی بیشتر باز داشته و مسیر دستیابی به هدفتان را سد کنند.

۲- آنها سر سخت و لجباز هستند. زمانی که شما تلاش میکنید آنها را ترغیب به حرکت کنید، به شما بی اعتنایی میکنند. وقتی شما سعی میکنید انها را از سر راه کنار بزنید بیشتر پافشاری کرده و از تکان خوردن سر باز میزنند.

۳- آنها کنار نمیروند. بنظر می آید آنها مصمم هستند تا شما را از دستیابی به اهدافتان دور نگه دارند.

هنگامی که یک قاطر پیش پای شما قدم مینهد تا مسیر دستیابی به اهدافتان را سد کند، شما در اصل ۴ گزینه پیش روی خواهید داشت:

ادامه نوشته

برگی از تاریخ تشکل ها درایران - حماریه

تشکل «خران» در غرب کشور بنیاد گرفت و در ابتدا با عنوان «باشگاه خران» در شهر کرمانشاه عضوگیری می‌کرد. شرط عضویت در باشگاه خران«ارایه سند خریت از طرف مراجعین محترم» بود و «مردهای زن‌دار» و «کسانی که انتخابات دوره‌ی پانزدهم محلس را حقیقی و طبیعی» می‌دانستند برای عضویت «حق تقدم» داشتند. روایت کرده‌اند که بنیان‌گذار این حزب در کرمانشاه «کلنل فلیچر» نماینده‌ی نظامی دولت انگلیس در این شهر بود و معدودی از رجال و اشراف و ملاک از اعضای آن به شمار می‌رفتند و …» جناب قاسمی بخشی از مقاله‌ی جناب دکتر سلطانی را که در بالا آورده‌ایم نقل کرده و بقیه مطلب را چنین ادامه می‌دهد:

«همان‌گونه که بیش‌تر اشارت رفت پیش‌زمینه‌ی ‌تأسیس «حزب خران» ،«باشگاه خران» بود. این باشگاه که «باشگاه هیئت» نام داشت برای اعضای خود کارت عضویت صادر می‌کرد که متن آن از این قرار در «چاپ‌خانه‌ی غرب کرمانشاه» چاپ شده‌بود:
گاوان و خران بار بردار
به ز آدمیان مردم آزار

ادامه نوشته

امید

امید در زندگی انسان همآنقدر مهم و موثر است که بال برای پرندگان

ویکتور هوگو

دام های تصمیم گیری

بهترین راه برای دوری گزیدن از همه این دام ها، آگاهی است. مدیران ناگزیرند تا با درس گرفتن از دام های بالا و تجارب گذشته خویش، گام های موثری را برای حمایت از خود و سازمان شان در برابر لغزش های ذهنی بردارند تا همکاران، اطمینان حاصل کنند تصمیم های آنها ایمن و قابل اعتماد هستند.

دام‌ لنگرشدن‌THE ANCHORING TRAP

دام‌ وضعيت‌ موجودTHE STATUS-QUO TRAP

دام هزینه COSTS TARAP

دام شواهد تایید کننده THE CONFIRMING EVIDENCE TRAP

دام چارچوب‌دهي‌THE FRAMING TRAP

دام‌ اطمينان‌ بيش‌ از حد OVERCONFIDENCE TRAP

دام‌ احتياط‌ بيش‌از حدPRUDENCE TRAP

ادامه نوشته

چگونه قدرت تصمیم گیری شهودی خود را آزمایش کنیم؟

1 - آزمایش آشنا بودن: آیا ما موقعیت های یکسان و مشابه را بارها تجربه کرده ایم؟
  آشنا بودن به این دلیل از اهمیت برخوردار است که ضمیر ناخوداگاه بر اساس تشخیص الگوها عمل می کند. اگر ما درباره موضوعی، خاطرات بسیاری برای بررسی کردن داشته باشیم، احتمال اینکه قضاوت درستی داشته باشیم بیشتر خواهد بود. به همین دلیل، استادان شطرنج می توانند در مدت زمانی کمتر از شش ثانیه مهره ای را حرکت دهند. «مناسب بودن» واژه کلیدی است؛ چراکه بسیاری از تصمیمات فاجعه آمیز بر اساس تجربیاتی است که بعدا معلوم می شود گمراه کننده بوده اند. به عنوان مثال، تصمیمی که جنرال متیو برادریک ، یکی از افسران دپارتمان امنیت ملی ایالات متحده در مورد به تاخیر انداختن اقدام به پاسخگویی فدرال به توفان کاترینا گرفت. (مترجم: توفانی که در سال 2005 در فلوریدای جنوبی اتفاق افتاد و در آن نزدیک به 2000 نفر جان خود را از دست دادند.)
روش قضاوت در مورد آشنایی این است که تردیدهای اصلی را در یک موقعیت بررسی کنیم و به این توجه کنیم که آیا تجربه کافی برای قضاوت درست درباره آنها را داریم؟ تردیدهایی که برادریک با آنها مواجه بود، عبارت بودند از اینکه آیا دیوارهای حفاظتی ترک خورده بودند یا خیر و خطر، مردم نیو اورلئانز (New Orleans) را تا چه حد تهدید می کرد. متاسفانه تجربه قبلی او با توفان ها، در شهرهایی با ارتفاعی بیش از سطح دریا بود. این تجربه مبنی بر صبر کردن برای جمع آوری اطلاعات از منطقه به فاجعه انجامید.
  ما می توانیم فهرستی از تردیدها تهیه کنیم و در هر مورد بررسی کنیم که آیا تجربه کافی برای تصمیم گیری را داریم یا خیر.

 2- آزمایش بازخورد: آیا ما در موقعیت های پیشین بازخورد قابل اطمینانی گرفته ایم؟
  تجربیات پیشین تنها در صورتی می توانند برای ما مفید واقع شوند که ما از آنها درس های درستی آموخته باشیم. وقتی ما تصمیمی می گیریم، مغز ما آن را با یک احساس خوشایند تگ (Tag) می زند و آن را به عنوان یک قضاوت خوب ثبت می کند. بنابراین اگر ما فیدبک قابل اعتمادی نداشته باشیم، ممکن است تگ های احساسی مان به ما بگویند که قضاوت های گذشته ما درست بوده اند، به رغم اینکه بررسی های عینی، آنها را نادرست ارزیابی می کنند. به عنوان مثال اگر پیش از آنکه تاثیر تصمیمی که گرفته ایم روشن شود شغلمان را عوض کنیم یا افرادی داخل سازمان باشند که اطلاعاتی را که به دست ما می رسد، فیلتر کنند و از رسیدن خبرهای بد به ما جلوگیری کنند، ممکن است نتوانیم بازخوردی را که به آن نیاز داریم، به دست آوریم.

ادامه نوشته

کارآفرینی در نظام ارزشی اسلام

قرآن کریم که قانون اساسی و اساس قانونی ما مسلمانان است، در حقیقت، کتاب زندگی، کارآموزی و حیات طیبه است و پیامبر رحمت، حضرت محمد صلی الله علیه وآله نیز کار و کارآفرینی را مورد تأکید قرار می داد و خود به آن عمل کرد.
آن چه از آیات قرآن کریم بهره برداری می شود این است که دست یابی به زندگی شایسته و سالم، در گرو بهره گیری از معارف آسمانی، تفکر، تعقل و فعالیت مثبت، دوراندیشانه و مفید است. خطوط کلی و شاهراه های وصول به زندگی مطلوب، شکوفا کردن بخشی از استعدادهای درونی و جامه عمل پوشاندن به آنهاست؛ زیرا این حیات دنیوی و مادی، ظرفیت شکوفایی تام یا حتی بخش اعظم استعدادهای آدمی را ندارد.
در نظام ارزشی و در جای جای کلام معصومین و به ویژه در نگاه پیامبر اعظم صلی الله علیه وآله، در امتداد آیات قرآن و خاستگاه وحی، امور اقتصادی و مقوله کارآفرینی، بخش مهمی از زندگی آدمی را به خود اختصاص داده است.
قرآن کریم با تأکید بر عناوین و مواضع مختلف، اهمیت اقتصاد و کار و کارآفرینی را مورد تأکید قرار داده است، که موارد ذیل برخی از آنهاست:

1. تجلی توحید در اقتصاد و کارآفرینی
از دیدگاه قرآن کریم، تمام هستی و به ویژه انسان، منابع و ابزارهای تولید و تمامی فعالیت های تولیدی انسان، مخلوق خدا و نشان خداوندی اند و قرآن، همه آنها را آثار رحمت و فضل خدا می داند1 و کارآفرینان نیز تجلی گاه این ویژگی خدایند و هر روز، او دست اندرکار و نو آفرین است.

2. توجه به معاد، اقتصاد و کارآفرینی
قرآن کریم در جاهای مختلف تأکید می ورزد که تمامی اعمال آدمی در روز واپسین (قیامت)، ارزیابی و محاسبه می شود و حتی می فرماید: «بر زبان های آنها قفل خاموشی می زنیم و دست ها و پاهای آنها با ما سخن می گویند» و این مقوله، عنایت ویژه ای به عمل و همچنین رفتارهای اقتصادی دارد. قرآن کریم در این زمینه، اموری مانند تولید، توزیع، مصرف، انگیزه کار، تلاش و فعالیت و در کنار آن، صله رحم، احسان، انفاق، بخشش و بذل را مورد تأکید قرار می دهد.2

ادامه نوشته

تصميم‌گيري در شرايط فوق‌العاده و بحراني

تصميم‌گيري اصولاً زماني مطرح است كه انتخابي در ميان باشد و ضروري گردد كه دست کم بين دو چيز ، يا چند چيز گزينشي صورت گيرد .
شكي نيست كه يكي از مهم‌ترين كارهاي مديريت تصميم‌گيري است . مدير در صورتي قادر به تصميم‌گيري صحيح مي‌باشد كه اطلاعات آماري دقيق و كامل در محل مناسب ، موقعيت مشخص، زمان لازم و موضوع معيني در دست داشته باشد . بنابراین، مبنا و زير بناي اولية تصميم گيري اطلاع دقيق و مستمر و قدرت تجزيه و تحليل است .
مراحل تصميم‌گيري
مراحل تصميم‌گيري عبارتند از : تعيين و شرح هدف ، فرضيات اساسي و اولية ، بررسي و يافتن راه‌حلهاي ممكنه ، انتخاب معيار ، تعيين اولويت و نقاط قوت و ضعف هر يك از راه‌ها ، انتخاب و كنترل .
طبقات تصميم‌گيري :
1- شرايط اطمينان
2- شرايط ريسك
در هنگام تصميم‌گيري و سياست گذاري روند كشمكش و رضايت شروع ميگردد و همواره اين سؤال مطرح است كه ارادة فاعل چگونه و به چه طريقي به ديگران تحميل مي‌شود و رضايت آنها چگونه حاصل ميگرددوچگونه از پهلوهاي قدرت ( تنبيه و تشويق و اقناع ) بهره‌ ببريم و قدرتهاي شخصي ، تخصصي و سازماني چه كمكي مي‌تواند بكند ؟ آنچه اينك مورد بررسي قرار مي‌گيرد ، نوع تصميم‌گيري انفرادي ( نه گروهي كوچك و بزرگ ) در شرايط ويژه است .
شرايط بحراني : شرايط بحراني وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به وجود آيد و از حالت تعادل خارج گردد . در شرايط بحرانی و ويژه ،عوامل محرك اميدوار هستند كه تصميمات سريع و واكنشي باشد و فرصت بسيار محدود مي‌باشد .
مشكلات و تنگناهاي شرايط بحراني :
1- در اين شرايط ممكن است هدفهاي حياتي و عالي تهديد شوند ( Threat )
2- زمان واكنش بسيار تنگ و محدود است Time) )
3- عناصر و عوامل تصميم‌گيري غافلگير شده‌اند ( Surprise )
4- در خصوص توان و كشش واحدهاي مجري تصميم‌ اطمينان وجود ندارد .
5- حوزه انتخاب محدود و حساس مي‌باشد .
6- ابعاد مشكل و بحران تعريف شده نيست و اطلاعات لازم در اختيار نمي‌باشد .

ادامه نوشته

تصمیم گیری و شبیه سازی آن در کمک به مدیران

انسان به حکم مخیر بودن، موجودی متمایز از سایر خلایق گردیده است. این موهبت الهی برای انسان مسئولیت و تکلیف به همراه آورده است و بازخواست‌ها، جزاها و پاداش‌ها، همگی معلول انتخابها و حرکت در مسیرهایی است که خود برگزیده است.
این که فردا این کنـم یا آن کنم  این دلیل اختیار است‌ای صنم
هیچ گــویی سنـگ را فــردا بیـا  ور نیای من دهـم بــد را ســزا
زانکه محسوس است ما را اختیار  خـوب می‌آیـد بر او تکلیف کـار
برای مدیران وظایف، مسئولیتها و نقش‌هایی مطرح می‌باشد که بعضی از آنها خاص مدیران و بعضی دیگر با شدت بیشتری نسبت به سایر کارکنان بر عهده مدیران می‌باشد. وظایفی نظیر برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری، کنترل، مدیریت منابع از جمله وظایفی است که مسئول نهایی آنها مدیر می‌باشد. در تمامی وظایف مدیریتی یک نقش اساسی، مستمر و جدایی ناپذیر، فارغ از سطوح، نوع، حیطه عمل مدیریت، مدیر را همراهی می‌کند. از مدیر راهبردی تا مدیر عملیاتی، از هیأت رئیسه سازمان تا سرپرستان و مدیران اجرایی، از مدیران صفی و ماموریتی تا مدیران پشتیبانی و ستادی و .... همگی بطور مداوم جهت رفع مسائل و مشکلات یا جهت دستیابی به فرصتها و توسعه درگیر جهت دهی و انتخاب مسیر صحیح می‌باشند. به دلیل اهمیت این نقش و حضور جدایی ناپذیر و چالشی آن در زندگی سازمانی تمام مدیران، اصل ذیل مطرح شده است.
مدیریت = تصمیم‌گیری
چارلز هندی ، معتقد است که عصر حاضر " عصر تغییر و سنت گریزی" می‌باشد که این خود منجر به شدت تضاد و تناقضهای سازمانی می‌گردد. مانوئل کاستلز ، عصر حاضر را با مشخصه اطلاعات و ظهور هویتی جدید مورد تحلیل و بررسی قرار می‌دهد. سایر اندیشمندان نیز به گونه‌ای مشابه، عصر جدیدی را نوید می‌دهند که برگرفته از فن‌آوریهای ارتباطی و اطلاعاتی می‌باشد. بینش و اطلاعات دو رکن اساسی برای نظام تصمیم‌گیری می‌باشند. فن آوریهای ارتباطی و اطلاعاتی در نقش یک تصمیم یار مناسب برای مدیر، نقش وی را در اتخاذ تصمیمات مشکل تر نموده است. از طرفی حجم اطلاعات در اختیار مدیران بسیار بیشتر شده است و از طرف دیگر در دسترس بودن و توزیع این اطلاعات در سایر سطوح برتری مدیر را از بعد در اختیار داشتن اطلاعات نسبت به سایرین به چالش کشانده است. لذا رکن بینش و تواناییهای کیفی مدیریت از وزن و اهمیت بیشتری برخوردار شده است. در این راستا آزادی از قید و بند حجم گسترده اطلاعات نیازمند شناخت چگونگی تصمیم‌گیری و استفاده بهینه از تفکر خلاق و تفکر ارزشی و استمداد از فنون و تکنیکهای تصمیم‌گیری خواهد بود.
رالف کینی  برنده جایزه کتاب سال آمریکا در زمینه تحلیل تصمیم در سال 1994 چنین بیان می‌دارد: "در دنیای پیچیده امروز که به عصر تغییرات سریع و عدم قطعیت شناخته می‌شود، دو دانش از اهمیت کلیدی برخوردار شده اند. نخست، دانش آینده پژوهی است که از آن به دانش مقصد شناسی تعبیر می‌شود و دوم، دانش تصمیم‌گیری است که با مقوله حساس راه یابی و مشتقات آن سروکار دارد. این دانشها هستند که کارآمدی یک جامعه را رقم می‌زنند. بدون شک مهم است که دست کم از دیدگاه ذهنی و نظری قادر به خلق آینده شکوهمند و معنادار باشیم و آنرا به مثابه مقصد خود در سفر توسعه ملی در نظر بگیریم. اما مهم تر از آن توانایی و شایستگیها در یافتن راه‌هایی است که می‌توانند این آینده را به واقعیت تبدیل کنند."(کینی، ترجمه وحیدی مطلق، 1381)
فرایند متعارف تصمیم‌گیری
طبقه‌بندی کردن، نظام مند و ساختارمند کردن موضوعات گوناگون و تبدیل به یک زبان مشترک و استانداردسازی یکی از اهداف علم می‌باشد. قواره‌های طراحی شده توسط اندیشمندان گاهی نقطه مطلوب و بایستها را در تیررس خود قرار می‌دهد و گاهی وضعیت موجود و توصیف چیزی هستند که در حال اجرا می‌باشد. بدین ترتیب مطالعه وضع مطلوب و نگاه به وضع موجود بیانگر شکافها و تعارض‌هایی خواهد بود. در خصوص تصمیم‌گیری جهت دستیابی به بهترین گزینه، روشی منظم و عقلایی برای مدیران طراحی گردیده است. این فرایند شبیه فرایند رسمی برنامه‌ریزی راهبردی می‌باشد.
در بسیاری از فعالیتها شناخت وضع موجود به عنوان اولین و حتی مهم ترین مرحله شناخته می‌باشد. اگر مساله درست تشخیص داده نشود سایر مراحل و نهایتا تصمیم اتخاذی بی اثر یا کم اثر خواهد بود. هنگامی که سازمان مساله و هدف خود را اشتباه انتخاب نماید و در آن راستا نیرو و تجهیزات خود را سازماندهی و مجهز نموده و با تمام قوا هدف اشتباه را محقق نماید به دو خطای عمده اثربخشی مخرب و کارایی مخرب دچار می‌گردد، در حالیکه شاخصهای تعیین کارآمدی  حکایت از کارآمدی مناسب خواهند داشت.
از آنجایی که مدل متعارف تصمیم‌گیری دارای ویژگی‌هایی نظیر عقلایی بودن و نظام‌مند بودن می‌باشد. لذا تصمیم گیرنده تمام حد و مرز مساله را به خوبی احصاء خواهد نمود و مراحل را به ترتیب یکی بعد از دیگری به اجرا خواهد گذاشت و انتخاب بهترین گزینه حاصل این فرایند خواهد بود. بحث را کوتاه کرده و بر اساس نمودار شماره یک به توضیح مختصری در خصوص این فرایند اکتفاء می‌کنیم.
نمودار شماره (1): فرایند متعارف تصمیم‌گیری (رضائیان،1372، ص 66)
 
مرحله اول، شناسایی وضعیت: با شناسایی مساله این فرایند آغاز می‌شود. جهت شناسایی وضعیت سه فعالیت عمده صورت می‌گیرد. تعریف مساله، شناسایی اهداف تصمیم، و تشخیص علل مساله چیزی است که توان سازمان را در رسیدن به اهداف به خطر می‌اندازد یا به عبارت دیگر وضعیتی است که سازمان را از کسب یک یا چند هدفش باز می‌دارد. تعریف و شناخت دقیق مساله، مدیر را در کسب اهداف سازمانی و اجتناب از گمراهی و لغزش در تصمیم‌گیری برای حل مساله یاری می‌دهد. بعد از شناخت مساله مدیر باید تصمیم بگیرد که در چه قسمتهایی و یا چه مسائلی رأساً اقدام نماید و چه قسمتهایی را به سازمان و سطوح سلسله مراتب واگذار نماید. در این خصوص یک اصل فرا روی مدیر می‌باشد:
هر چه مرجع تصمیم‌گیری نزدیکتر به منشا پیدایش مساله باشد، بهتر است
در صورتی راه حل موفقیت آمیز است که بتواند به اهداف سازمانی دست یابد لذا جهت شناسی و تعیین بایستها و شایستها خود معیاری برای پیشنهاد و ارزیابی بدیلها خواهد بود. در مرحله شناسایی وضعیت آخرین گام تشخیص علل می‌باشد، علل بر خلاف آثار مساله به ندرت آشکار می‌شوند و مدیر باید با هوشیاری به کشف آنها بپردازد. مدیر می‌تواند از طریق فرضیه سازی درباره علل و استفاده از توان فکری گروه و استفاده از فنونی نظیر استخوان ماهی، این مرحله را به پایانی درست برساند.
مرحله دوم، ایجاد بدیل: یکی از راهبردهای ذهن انسان چنگ زدن به اولین بدیل به عنوان آخرین بدیل می‌باشد. این خطا در خصوص انتخاب راه حلها نیز رخ می‌دهد. در این مرحله می‌باید تا جای ممکن به تولید هر چه بیشتر بدیلها پرداخته شود و کمیّت نسبت به کیفیت دارای اولویت ‌باشد. فنونی نظیر توفان مغزی که در ادامه به معرفی آن خواهیم پرداخت کمک شایانی در احصاء هر چه بیشتر بدیلها خواهد نمود.
مرحله سوم، ارزیابی و انتخاب: با توجه به اهداف از قبل تعیین شده و قابلیتهای سازمان، ارزیابی بدیلها آغاز می‌گردد. برخی از بدیلها از مطلوبیت بالایی برخوردار می‌باشند؛ ولی سازمان توان اجرایی نمودن آنها را ندارد؛ برخی دیگر تاثیر بسزایی در حل مساله ندارند؛ برخی از وزن و اولویت بالایی برخوردار نمی‌باشند. لذا مبنتی بر شاخصها و معیارها و با در نظر داشتن توان سازمان، گزینه‌های دارای اولویت بالا فهرست می‌گردند. در نهایت گزینه(راه حل) دارای اولویت اول انتخاب نهایی خواهد بود.

ادامه نوشته

تصمیم گیری در مدیریت اسلامی

به طور کلی تصمیم گیری یک فرایند ذهنی است که تمام افراد بشر در سراسر زندگی خود با آن سرو کار دارند  فرآیند تصمیم گیری در پرتو فرهنگ ، ادراکات ، اعتقاد و ارزش ها ، نگرش ها ، شخصیت ، دانش و بینش فرد صورت می گیرد و این عوامل بر یکدیگر تأثیر متقابل دارند.
در الگوی تصمیم گیری الهی / عقلایی ، مدیر در پرتو اعتقادات و ارزش های اسلامی ، علاوه بر رعایت مراحل تعیین شده و استفاده از دانش و اطلاعات خود و دیگر افراد ذیصلاح ، با اتکال به خداوند و استمداد از او ، با روحیه ای قوی و قلبی مطمئن اقدام به اتخاذ تصمیم نموده و از تزلزل روحیه ، اضطراب و تردید مصون خواهد بود ،و امنیت خاطر حاصل از اتکال به خداوند موجب تقویت بعد عقلایی تصمیم گیری نیز خواهد شد.
می توان گفت تمام فعالیت ها و اقداماتی که در همه زمینه ها توسط افراد بشر انجام می شود ، حاصل فرآیند تصمیم گیری است .فرآیند ذهنی تصمیم گیری پیچیده است ، ولی فرد مسأله و مشکل مورد نظر را برای خود مشخص ونتایج دلخواه را نیز مجسم می نماید، آنگاه به یافتن راه هایی می اندیشد که طی آنها موجب تغییر وضعیت موجود در راستای حصول هدف ها و مقاصد مورد نظر می شود .بدین منظور با بهره گیری از اطلاعات ذهنی ودر صورت امکان ووجود فرصت باتحصیل اطلاعات مرتبط ازمحیط ودرپرتو فرهنگ ، ادراکات ، نگرش ها ، شخصیت و بینش خود شقوق مختلف حصول به نتیجه را مشخص و در وجه شانس و احتمال هر یک از شقوق ممکن را در دستیابی به هدف ، تخمین زده و در واقع امید ریاضی هر راه کار را با معیارهای ذهنی از پیش تعیین شده مقایسه و ارزیابی نموده و اقدام به اخذ تصمیم ، یا به عبارتی اقدام به انتخاب شق یا شقوق برتر می نماید.

به طور کلی در هر نوع تصمیم گیری دو عامل اساسی وجود دارد : یکی ارزش نتایج حاصل از اتخاذ تصمیم و اجرای آن و یا به عبارتی ارزش مورد انتظار شخص ، و دومی شانس و احتمالی که در صورت اقدام ، برای نیل به نتایج احتمالی مطلوب وجود خواهد داشت . لذا برای این که شخص تصمیم مساعد بگیرد باید بتواند ، ارزش هر یک ازنتایج احتمالی را که پس از انجام تصمیم او حاصل خواهد شد، پیش بینی کرده و به طور ضمنی این ارزش ها را با نوعی مقیاس کمی مقایسه ، و احتمال موفقیت را بررسی نماید ، که این کار همیشه ساده نخواهد بود.

ادامه نوشته

مباني تصميم گيري

بدون شک، تفاوت بین موفقیت و شکست، اغلب در میان توانمندی های ما برای خوب تصمیم گرفتن قرار دارد که بیشتر اوقات چنین نیست، انســانهای عاقل و بالغ خوب تصمیم می گیرند، و مردم نابالغ این گونه نیستند.
برای تصمیم گیری چند قدم قابل توجه  وجود دارد. من نیز چند ضرب المثل قدیمی را که آموزنده به نظر می رسند و با آن مرتبط هستند اضافه کرده ام.


۱ - تصمیم بگیریم چگونه تصمیم بگیریم: پیش از مطرح شدن هر موضوعی معیارهایی را که می خواهید برای تصمیم گیری در موارد مختلف تصمیمات به کار گیرید انتخاب کنید. این وضعیت به شما کمک بیشتری می کند تا از برخورد سایر موارد با معیارهای شما جلوگیری شود.

۲ - حقایق را به دست آورید: ما اغلب براساس شنیده ها، یا روی چیزهایی که می دانیم حقیقت ندارند، تصمیم می گیریم. تنها اطلاعات موثر و سودمند هستند که حقیقت شناخته شده هستند. برای دستیابی به این گونه اطلاعات که برای تصمیم گیری نیاز دارید آماده پرداخت بهای آن باشید.

الف - سرچشمه اعمال هر انسان خردمندی، دانش او است.
(هرکه در او جوهر دانایی است
بر همه کاریش توانایی است )
ب - حقایق را به هر قیمتی به دست آورید.

ادامه نوشته

سرعت توسعه فعالیت اقتصادی ،وجه تمایز كار آفرینان

افرادی که یک فرصت شغلی جدید در صنعت ایجاد می کنند کار آفرین هستند. آنها اغلب این کار را با ایجاد شرکتی تازه انجام می دهند. اما آنها همچنین فرصتهای جدید شغلی را با ورود یک محصول یا ایجاد یک بازار جدید بوجود می آورند. بنابراین که در کارخانجات بزرگ خطوط تولید تازه ای به راه می اندازند و یا با ایجاد بخش هایی تازه که قبلاً وجود نداشت باعث ایجاد بازاری جدید می شوند با این تعریف کارآفرین هستند. به بیان کلی تر کارآفرینان منابع را مدیریت می کنند تا چیز تازه ای بسازند اعم از شغل تازه یا کالا یا خدمت یا حتی بازار تازه- آنچه کارآفرینان موفق را از کارآفرینان دیگر متمایز می کند سرعت توسعه فعالیت اقتصادی آنان است. آنهایی بیشتر موفق هستند که فعالیت اقتصادیشان را بتوانند به سرعت رشد دهند. آنها موقعیت هایی را که در بازار دیگران به آنها توجهی نمی کنند می یابند و همین ایده بهره برداری کردن از این موقعیت ها را در ذهن آنها شکل می دهد. آنها خودشان را بخوبی در بازاری که در حال انتقال و تغییر است جا می اندازند که از این نظر مبتکر و مخترع شناخته می شوند. آنها به دقت پیش بینی می کنند که جهت بازارها در حال تغییر است و سپس آماده می شوند که بازارها را به راه بیندازند که دین کار را قبلاً کسی انجام نداده بود. مردم اغلب فکر می کنند کارآفرینان در ابتدا موفق هستند چون آنها کالا یا خدمات تازه ای ابداع می کنند مثل موتور جستجور یاهو. اما اینطور نیست و اغلب کارآفرینان موفق کار خود را با افزایش در کیفیت یک کالا یا محصول ایجاد می کنند بدون اینکه چیز تازه ایجاد کرده باشند. آنها اطلاعات کوچکی روی آنچه دیگران انجام می داده اند ایجاد می کنند.

کارآفرینان پس از شروع کار خود به مشتریان توجه می کنند و با آرامی با اصلاحات دیگر خود را مطرح می سازند. سپس آنها به سرعت آنچه انجام می دهند را متعادل می سازند و این فرایند را بارها تکرار می کنند پیشنهاد بهبود کیفیت مطرح شده از طرف Jerry Greenfild Ben cohen منجر به موفقیت برای آنها شد. آنها شروع به ساختن بستنی با قیمت بالاتر با قطعاتی از میوه روی آن کردند این بستنی ها برای پاسخ به نیاز مشتریانی ساخته شد که بستنی های ساده را دوست نداشتند در آن زمان تولید کنندگان بزرگ بستنی در بازار بستنی میوه ای جدید وجود نداشتند و این بازار جدیدی بود که توسط این دو نفر ایجاد شد. Jack Burton کار آفرین دیگری است که از Vermont شروع کرد. او با بهبود طراحی کالایی که اولین بار در ۱۴ سالگی با آن آشنا شده بود توانست به موفقیت دست یابد با گذشت مدت کمی ا ز فارغ التحصیلی از نیویورک نقل مکان کرد و تخته اسکی های Burton را درست کرد. او می گوید بسیاری از مردم فکر می کنند من تخته اسکی جدیدی اختراع کرده ام در حالی که این درست نمی باشد

ادامه نوشته