زنجيره ارزش پورتر؛ ابزار درک چگونگی خلق ارزش در سازمان

سازمان شما چگونه ارزش آفرينی می‌کند؟ چگونه می‌توانيد ورودی‌های سازمان را به خروجی‌هايي با ارزش افزوده تبديل کنيد؟ اين سوال، يک پرسش کليشه‌ای نيست، بلکه مفهومی بنيادين و بااهميت برای سازمان‌ها محسوب می‌شود، چرا که پاسخ به آن، توجيه اقتصادی ادامه حيات يک سازمان را بيان می‌کند.
يک شرکت توليدی محصولی توليد و ارزش ايجاد می‌کند. يک فروشگاه خرده فروشی، با تامين و ارائه طيف متنوعی از محصولات و در دسترس قرار دادن آنها به مشتريان و دادن خدماتی چون مشاوره خريد محصول، ارزش آفرينی می‌کند. سازمانی که ارزش بيشتری ايجاد کند، سود بيشتری به‌دست می‌آورد و مهم تر اينکه هنگامي که شما برای مشتری خلق ارزش می‌کنيد، برای خود يک مزيت رقابتی ايجاد می‌کنيد. درک چگونگی ايجاد ارزش برای سازمان و جست‌وجو برای راه‌هايي برای خلق ارزش بيشتر، از عناصر مهم توسعه يک استراتژی رقابتی است. مايکل پورتر ابزار و مفهوم زنجيره ارزش را برای نخستين بار در کتابی با عنوان«مزيت رقابتی» مورد بحث قرار داد که در اين نوشتار به بازمعرفی آن پرداخته می‌شود. زنجيره ارزش، مجموعه فعاليت‌هايي است که يک سازمان به منظور ايجاد ارزش برای مشتری انجام می‌دهد. اين ابزار به شما نشان می‌دهد تمامی فعاليت‌های سازمان چگونه بر سود و زيان آن تاثير می‌گذارد و با استفاده آن خواهيد توانست منابع ارزش در سازمان را مورد شناسايي قرار دهيد.

معرفی ابزار
تمرکز اين ابزار بر سيستم و چگونگی تبديل ورودی‌ها به خروجی قابل مصرف برای مشتريان است. اين ابزار تمامی فعاليت‌های يک سازمان را به دو بخش اصلی و پيشتيبان تقسيم می‌کند: 1) فعاليت‌های اصلی: اين فعاليت‌ها به‌طور مستقيم به توليد فيزيکی، فروش، تعمير و نگهداری و پشتيبانی از يک محصول يا خدمت می‌پردازد. فعاليت‌های اصلی عبارتند از:

ادامه نوشته

اعلامیه ورود به محل کار

بر درب ورودی آفیس ها و ساختمان های اپل، نوشته ای نصب شده است که توجه هر یک از کارکنان و افرادی که وارد این شرکت می شوند را به خود جلب می کند.

این متن که جدیدن از طریق سایت اینستاگرام به بیرون درز پیدا کرده است، نمایانگر تفکر و دیدگاه سازمانی غول فناوری اطلاعات اپل و بنیانگذار آن استیو جابز فقید است.

به نظر من، باید این نوشته با مفاهیم بسیار قوی و انگیزشی که دارد، بر ورودی هر شرکت و یا کسب و کاری، چه کوچک و چه بزرگ، که می خواهد موفق شود و پیشرفت کند، نصب شود و هر روز توسط کارکنان خوانده شود!

پیام خوش آمدگویی اپل به کارمندان جدید الاستخدام
ترجمه فارسی (ترجمه ی ارتباطی و آزاد):

دو نوع کار هست: کارهای معمولی و کارهایی که زندگی تان است.

ادامه نوشته

چگونه ایزو بگیریم؟

در این نوشته سعی شده است توضیحاتی در خصوص مراحل و چند و چون اخذ گواهینامه های ایزو ارائه گردد. امید است این مطالب برای آن دسته سازمان ها وشرکت هایی که علاقه مند به اجرای سیستم مدیریت کیفیت یا هر استاندارد سیستم دیگری می باشند ، مفید واقع گردد.
·    شناسایی استاندارد: در اولین گام می بایست مشخص نمود که سازمان ما به چه استانداردی نیاز دارد. به عنوان مثال چنانچه ما یک شرکت تولید لبنیاتی را مد نظر قرار دهیم ، استاندارد سیستمی که می بایست جهت اخذ آن اقدام نمود، ایزو ۲۲۰۰۰ می باشد. اما آیا پیاده سازی ایزو ۹۰۰۱ هم الزامی است؟ در پاسخ باید گفت خیر الزامی نیست اما بهتر است برای اجرای هر استاندارد سیستمی، سیستم مدیریت کیفیت ایزو ۹۰۰۱ به عنوان بستر  و پایه سیستم های مدیریتی سازمان پیاده سازی گردد. این نکته لازم به ذکر است که چند استاندارد را می توان به صورت یکپارچه (IMS) اجرا نمود.
 
·    پس از شناسایی و انتخاب استانداردها ، نوبت به شناسایی و انتخاب مشاور می رسد. چنانچه ما در سازمان کارکنان توانمندی در زمینه اجرای استانداردهای ایزو داشته باشیم، لزومی به انتخاب مشاور نداریم. اما پیشنهاد می گردد به دلیل مزایای استفاده از مشاور (مانند نگاه بیطرفانه به مزایا و معایب سیستمی سازمان، حرف شنوی کارکنان از مشاور، توانایی آموزش و افزایش اطلاعات کارکنان، عدم اتلاف وقت کارکنان و  حفط راندمان کاری آنها و ...) حتما از یک مشاور حرفه ای جهت پیاده سازی استاندارد های ایزو استفاده شود. چرا که اگر طراحی سیستم در یک سازمان به صورت ناقص و ضعیف انجام شود، به مصداق مثل تا ثریا می رود دیوار کج، سیستم مدیریتی که چه بسا هزینه گزافی بابت استقرار آن پرداخته ایم، کارایی چندانی برای سازمان نداشته و حتی از راندمان سازمان کاسته و باعث کندی کار نیز گردد.
·    پس از شناسایی و انتخاب مشاور (حقیقی یا حقوقی) که از روش های رایجی همچون برگزاری مناقصه، فراخوان از طریق آگهی ، معرفی مشاور توسط اهل فن ، انتخاب مشاور از طریق اگهی های اینترنتی و رسانه ای صورت می پذیرد، نوبت به عقد قرارداد می رسد. این مرحله بسیار مهم می باشد. نوع قرارداد، مدت زمان قرارداد، مفاد قرارداد ، تعهدات مشاور ، تعهدات سازمان ، تناسب مبلغ قرارداد با حجم کار  و برخی نکات دیگر می بایست در زمان بستن قرارداد مورد توجه قرار گیرذ. لازم نیست جهت اجرای هر سیستم مدیریتی ایزو در هر سازمانی ، از شرکت های مشاوره بهره گرفت و با آنها قرار داد بست. چرا که به جز برخی سازمان های دولتی و نیمه دولتی ، سایر سازمان ها و شرکت ها در عقد قرارداد با مشاوران حقیقی آزاد هستند. عقد قرارداد با مشاور حقیقی برای مدیرانی که هزینه کمتر برایشان مهم است یک فرصت به شمار می آید. دیگر مزیت عقد قرارداد با مشاور حقیقی ، تعهد و دلبستگی مشاور به سازمان هدف به عنوان خانواده کاری اش می باشد.
·    پس از تعیین مشاور ، زمان شناسایی و انتخاب شرکت صادر کننده گواهینامه ایزو فرا می رسد. شرکت های بسیاری در کشور ما به صدور گواهینامه  های ایزو مشغولند. اعتبار و شهرت شرکت ها ، کیفیت ارائه خدمات ممیزی ها و نوع تعامل و ارتباط آنها با مشتریان، می تواند ملاک انتخاب قرار گیرد. توجه به راهنمایی های مشاور کمک شایانی به انتخاب درست می نماید.

ادامه نوشته

ابزار سازماندهی دارايي‌های فکری ؛ مديريت دانش

مدير يک سازمان هر روز در معرض بمباران اطلاعات قرار می‌گيرد. نتيجه يک پژوهش نشان می‌دهد اطلاعاتی که يک فرد معمولی در طول يک سال دريافت می‌کند معادل اطلاعات 174 روزنامه چاپ شده در دنيا در يک روز است.
وجود اين ميزان اطلاعات، اهميت مديريت دانش را دو چندان می‌کند.
سه دليل اصلی برای شرکت‌های موفق در استفاده فعال از ابزار مديريت دانش وجود دارد: 1) تسهيل در قابليت تصميم‌گيری 2) ايجاد سازمانی يادگيرنده 3) ايجاد فرهنگ تغيير و نوآوری

در ساده‌ترين حالت، مديريت دانش سازماندهی، ذخيره‌سازی و به اشتراک‌گذاری اطلاعات حياتی  سازمان به طوری که در دسترس همگان باشد، تعريف می‌شود.
دانش چيست؟ واژه‌هايي مانند ‹‹داده››، ‹‹اطلاعات›› و ‹‹دانش›› اغلب به جای يکديگر مورد استفاده قرار مي‌گيرند؛ اما تفاوت‌های مهمی بين آنها وجود دارد.
•         داده، عبارت است از اطلاعاتی که البته معنای خاص ندارد. برای مثال عدد 1000 يا نام تام اسميت.
•          اطلاعات، به داده‌های سازماندهی شده می‌گويند. برای مثال عبارت‹‹تام اسميت يک مديرعامل است››، ‹‹ميزان توليد 1000 عدد در روز››،  بخشی از يک اطلاع است. اينجا جزئيات بيشتری نسبت به داده در اختيار است.
•          دانش، اطلاعات را به صورت سازماندهی شده و آماده برای تصميم‌گيری به ما می‌دهد. برای مثال ‹‹تام‌اسميت مديرعامل بزرگ‌ترين شرکت رقيب ماست›› و ‹‹ميزان توليد شرکت او 1000 عدد در روز از محصول مشابه است››.

ادامه نوشته

مديريت زمان 10

زمان از جمله نعمتهای گرانبهایی است که نیازمند برنامه ریزی دقیق می‌باشد. این امر ملاحظاتی را می‌طلبد و افرادی که قصد دارند وقت خود را برای انجام امور متنوع زندگی سازماندهی کنند، باید به چند نکته اساسی توجه نمایند:
    توجه به مفهوم فراطلایی زمان
    از بین بردن عوامل مخرب زمان
    تقسیم بندی و تفکیک زمان
    هدف گذاری امور زندگی
    سازماندهی فعالیتها و برنامه‌های زندگی
    عزم و اراده برای اجرای برنامه‌ها
نکته حائز اهمیت اینکه ، هر یک از موارد فوق ، مکمل مورد قبلی بوده و توجه به یک مرحله و غافل ماندن از مراحل بعدی ، نمی‌تواند فرد را به موفقیت در عرصه‌های زندگی برساند.

ادامه نوشته

نکات مدیریتی1321 : وظایف مدیران برای افزایش بهره‌وری و کارآمدی

این‌گونه نیست که مدیران فقط در سر کار حاضر شوند و به طور تصادفی به انجام مسوولیت‌های خود بپردازند. مدیران کارآمد، به خوبی می‌دانند چگونه این پنج مسوولیت اصلی خود: برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت کارکنان، رهبری و کنترل را انجام دهند.
·         برنامه‌ریزی: این مرحله شامل تعیین نقشه راه برای دستیابی به یک هدف خاص است. به عنوان مثال، فرض کنید هدف سازمان رشد فروش شرکت باشد. در گام اول، مدیر باید تصمیم بگیرید برای دستیابی به این هدف چه اقداماتی لازم است. این اقدامات می‌توانند شامل افزایش تبلیغات، افزایش موجودی انبار یا افزایش تعداد کارمندان فروش باشد. این اقدامات در قالب یک برنامه تدوین می‌شوند. وقتی این برنامه تهیه شد، مدیر می‌تواند برای رسیدن به هدف که همان رشد فروش شرکت است، آن را دنبال کند.
 
·         سازماندهی: بعد از تهیه برنامه، لازم است مدیر تیم ابزارهای لازم را طبق برنامه سازماندهی کند. تعیین شرح وظایف و تفویض اختیار دو عامل مهم در سازماندهی هستند.
 
·         هدایت کارکنان: بعد از آنکه مدیر نیازهای خود را تعیین و سازماندهی کرد، اکنون نیاز به استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه کارمندان دارد. مدیران در سازمان‌های بزرگ اغلب برای این منظور از واحد منابع انسانی کمک می‌گیرند.

ادامه نوشته

استخدام و اخراج

درس نخست: افرادی را استخدام کنید که در ارزشهای شما سهیم هستند – پاملا مارون
برداشتها:
• استخدام افرادی که از نظر فنی صلاحیت دارند اما در ارزشهای رهبران شرکت سهیم نیستند، می تواند پیامدهای مخربی داشته باشد.
• وقتی کارکنانی دارید که با آنچه انجام می دهیدو با ماموریت و دیدگاههای شرکت همدل نیستند، اداره کردن و رشد دادن شرکت به علت بروز دردسرها و وقفه های ناشی از نقل و انتقال کارکنان، کار بسیار سختی خواهد بود.
• هنگام استخدام، افراد را از همان بدو امر غربال کنید تا مطمئن شوید که ارزشهای مشترکی را مطرح می کنند. در طول مصاحبه، سوالاتی را بپرسید که می توانند مشخص کنند آیا آن فرد به کاری که شرکت انجام می دهد، اعتقاد دارد یا نه.
• گزاره ارزش خود را درهمان بدو امر رو کنید، از کارکنان جدید بخواهید آن را امضا کنند، و به آن بگویید که انتظار دارید از آن تبعیت کنند.

درس دوم: بهترین افراد از درون و بیرون سازمان خود استخدام کنید – لورن فلانگان
برداشتها:
• بزرگ ترین مسئله ای که شرکتها دارند، افراد است. و خیلی از شرکتها این گرایش این گرایش را دارند که بهترین افراد را از داخل یا خارج استخدام نکنند.
• افراد تمایل دارند افرادی را استخدام کند که مثل خودشان باشند یا با آنان احساس راحتی کنند. ام این کار همیشه بهترین تیم مدیریتی را به ارمغان نمی آورد.
• بهترین تیم مدیریتی از روز نخست، تیمی است که سعه صدر دارد و در طی مرحله کشف انتقادپذیر است، اما با تعهدی 100درصدی پشت تصمیمات اتخاذ شده می ایستد.
• کیفیت تفکر کار تیمی و تبادل آرا جزو عناصری هستندکه تیمهای خارق العاده را از تیمهای مدیریتی معمولی متمایز می سازند.

ادامه نوشته

جدول مقایسه‌ای مهارت انجام کار در 60 کشور

یکی از مهم ترین ابزارها و در عین حال اولویت های مورد نیاز در بازار کار کشور این است که افراد جوان و نیروهای تازه نفس دارای مهارت و تخصص تصدی مشاغل گوناگون را بر عهده بگیرند. کمبود نیروی متخصص و تکنسین در بازار کار کشور در شرایط فعلی یکی از مهم ترین ضعف ها محسوب می شود که نه تنها بی توجهی اغلب کارجویان را به این مقوله نشان می دهد، بلکه نواقص و ضعف های نظام آموزشی کشور را نیز خطاب قرار می دهد.
امروز یکی از دلایل اصلی بیکاری جوانان 15 تا 29 ساله در کشور و همچنین علت های پُرشمار بودن بیکاران در این گروه سنی به فقدان مهارت عملی انجام کار در این بخش برمی گردد. این موضوع باعث شده تا بیشتر کارفرمایان از جذب نیروهای جوان و متقاضی کار به دلیل ناتوانی در پذیرش تصدی مشاغل مختلف امتناع کنند.
امتناع کارفرمایان از جذب کارجویان بدون مهارت
با وجود روشن بودن و وضوح این نقص در نیروهای متقاضی کار کشور، سیستم آموزشی تلاش چندانی برای رفع این نقیصه در سال های حضور افراد در آموزش نکرده و این مسئله همچنان به عنوان یکی از چالش های بازار کار کشور باقی مانده است.

ادامه نوشته

تبیین مؤلفه هاي پیاده سازي مدیریت جانشین پروري در سازمان

در رقابت جهانی امروز، صنعت نفت وظیفه خطیري در دستیابی به جایگاهی بلند،متناسب با شأن کشور عزیزمان ایران، برعهده دارد. در این راستا ، مدیران نقش بسیار
تبیین مؤلفه هاي پیاده سازي مدیریت جانشین پروري در سازمان مهمی دارند. صنعت نفت، با توجه به بالا رفتن دوره بازنشستگی مدیران و ورود مدیران جدیدتر، نیازمند برنامه ریزي براي توسعه و جایگزینی آنهاست. طبق بررسی هاي صورت گرفته به دلیل رشد عرصه هاي جدید، تعویض سریع مدیران یا بازنشستگی نیروهاي فعلی، سالانه تعداد زیادي از منصبها خالی میشود. در نتیجه، سازمان موظف است براي پر کردن این جاهاي خالی، برنامه ریزي مؤثري داشته باشد. بر همین اساس، به نظرمیرسد در سالهاي آتی، رقابت براي یافتن مدیران مستعد و کارآمد در کشور، روز به روز بیشتر شو د و آمادگی براي پر کردن منصبهاي رهبري کلیدي در زمان مناسب،به عنوان یکی از مهم ترین چالشها در پیشِ روي صنعت نفت به شمار میرود. پس بررسی این مسئله که صنعت نفت در حال حاضر در چه نقطهاي قرار گرفته و براي رسیدن به وضعیت مطلوب، نیازمند توجه به چه مؤلفه هایی میباشد، حائز اهمیت است.در این تحقیق، به دنبال پاسخگویی به این سؤال هستیم که آیا بین وضعیت موجود ومطلوبِ نظام مدیریت جانشین پروري در صنعت نفت، تفاوت معناداري وجود دارد یاخیر؟
بنابراین، سطح اهمیت چهار عامل و سطوح استقرار آنها در صنعت نفت موردبررسی قرار گرفته است. برپایه نتایج تجربی این تحقیق، نواحی اي که نیازمند توجه وبهبود بیشتر هستند، شناسایی میشود. سپس پیشنهاداتی براي پر کردن شکاف ها ارائه شده است . بهطور خاص، اهداف این تحقیق عبارتاند از:
1. ارزیابی وضعیت موجود صنعت نفت در مورد عوامل استقرار نظام مدیریت جانشین پروري
2. بررسی و مقایسه اهمیت ادراك شده و میزان به کارگیري پنج عامل مؤثر
3. رتبه بندي مؤلفه هاي مهم براي استقرار مدیریت جانشین پروري

ادبیات پژوهش
در این بخش، ابتدا تعاریفی از مدیریت جانشین پروري، اهمیت و ضرورت آن بیان شده وسپس مدل مورد استفاده در این مقاله و چهار عامل پیاده سازي نظام مدیریت جانشینپروري به اختصار توضیح داده شده است.
با توسعه شدید بازارهاي جهانی، شناسایی افرادي که داراي مهارتهاي مورد نیازو ویژگیهاي لازم براي هدایت سازمان در آینده باشند، فشار مضاعفی بر سازما نها وارد
میکند. بسیاري از رهبران ارشد بیان کردهاند که براي شناخت یک سازمان موفق باید
توانایی آن را در شناس ایی، توسعه، و بهکارگیري استعدادهاي رهبري کارآمد، مورد توجه
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
42 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
بر اساس یک تحقیق در سال 2004 ، سازمان ها سه دلیل .(Barner, قرار داد ( 2006
اساسی زیر را براي استفاده از سیستم مدیریت جانشین پروري ذکر کرد هاند:
کمک به اجراي طرحهاي استراتژیک سازمانی ·
شناسایی نیازهاي جایگزینی بهعنوان ابزاري براي آموزش هاي هدفمند، پرورش ·
و توسعه کارکنان
ایجاد منبعی از کارکنان مستعد که قابلیت ارتقاء دارند (خزانه استعداد) 1 ·
.(Rothwell, 2010)
اگر چه برنامه ریزي جانشین پروري در ابتدایی ترین تعریف خود به شکل ساده
تعریف م یشود، اما در واقع، این برنامهریزي نشأت گرفته از « تعیین راهبران آینده »
راهبرد سرمایه انسانی بهعنوان فرایندي ارادي، به منظور اطمینان از تداوم رهبري در
منصبهاي کلیدي، حفظ و توسعه سرمایه معنوي و سرمایه دانش براي آینده، و تشویق
تعاریف متنوعی از مدیریت .(Hellton & Jackson, افراد به توسعه است ( 2007
جانشینپرور وجود دارد، که در جدول 1 به تعدادي از آنها اشاره شده است.
1999 ) مراحل یک برنامه مدیریت جانشین پروري را به صورت زیر عنوان کرده ) بایهام 2
:است ·
شناسایی شایستگیهاي مدیریتی مورد نیاز بر اساس نیازها، ارزشها و
استراتژيهاي آینده
شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد براي شناسایی نقاط قوت و ·
شکافهاي مهارتی موجود
ایجاد برنامههاي توسعهاي شامل چرخششغلی، برنامههاي خاص و مربیگري ·
انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدي بر پایه عملکرد، تجربیات و ·
توان آنها

ادامه نوشته

ده جمله‌اي كه زندگي كاري شما را ويران مي‌كند

كلمه‌ها بسيار اهميت دارند چراكه نه تنها شخصيت شما را به ديگران نشان مي‌دهند بلكه طرز فكر ديگران درمورد شما را شكل مي‌دهند.» اين جمله‌اي است كه «كارن فرايدمن» نويسنده كتاب «خفه شو و چيزي بگو!» مي‌نويسد. اين كتاب به بررسي استراتژي برقراري ارتباط در محل كار مي‌پردازد. «اگر شما چهره‌اي مثبت به خود بگيريد قطعا توجه ديگران را جلب خواهيد كرد. در اين صورت شما در بهترين شرايط قرار مي‌گيريد تا آنها به حرف‌هايتان گوش دهند.»

با اين حال اغلب اوقات وقتي در محيط كاري شروع به صحبت مي‌كنيم اغلب از كلماتي مبهم و ترديدآميز استفاده مي‌كنيم كه تنها فايده‌اش مخدوش كردن پيامي است كه قصد انتقال آن را داريم. كاربرد كلمه‌هايي همچون «به نوعي، در اغلب موارد» باعث كاهش قدرت كلام مي‌شود يا استفاده از جمله‌هاي منفي مثل «نمي‌توان، امكان ندارد و هرگز» كه باعث نااميدي و منفعل شدن مي‌شود. براساس تحقيقي كه به تازگي انجام شده و طبق توصيه كارشناسان، ۱۰ جمله زير را فيگارو به عنوان بدترين چيزهايي انتخاب كرده كه مي‌توان در محيط كار به زبان آورد.

اين كار من نيست
همين جمله ساده و پركاربرد باعث مي‌شود شما خودتان را از جمع اعضاي تيم كاري‌تان جدا كنيد. اين جمله دقيقا متضاد حس انعطاف‌پذيري و ميل به يادگرفتن چيزهاي جديدي است كه براي برعهده گرفتن پست‌هاي حساس و عالي حياتي است. به جاي اين جمله منفي مي‌توان از اين جمله مثبت استفاده كرد: «واقعا در اين زمينه تجربه‌اي ندارم.»

فكر مي‌كنم كه...
«لوري توماس روس» كه مدير يك شركت بزرگ است اعتقاد دارد اين جمله و جمله‌هاي مشابه آن همچون «تصور مي‌كنم، احساس مي‌كنم» باعث مي‌شود از تسلط مديريتي شما كاسته شده و قدرت پيام را نيز تضعيف كند. گفتن «فكر مي‌كنم اين بهترين استراتژي است» قدرت كمتري دارد از جمله «اين بهترين استراتژي است.» حتي اين مورد را بايد به تشكر كردن هم تسري دارد.

ادامه نوشته

چگونه جنرال الكتريك مديران جهاني مي سازد؟

هنگامي که کسب وکار جهاني تر مي شود، پرورش رهبران در جنرال الکتريک چه تغييري مي کند؟ چگونه GE از فناوري براي آموزش رهبران خود بهره مي گيرد؟ ورود نسل متاثر از رسانه هاي اجتماعي (مانند فيس بوک) چه اثري بر روش آموزشي رهبران دارد؟ سوزان پيترز سرپرست ارشد آموزش و معاون پرورش مديران در GE، که سخنگوي کنفرانس رهبري برگزار شده در وارتون بود، به اين سوالات پاسخ داده است:
   
ممکن است که يک تصوير کلي از آموزش در GE ارائه کنيد؟

پيترز: ما بيش از 60 سال است که مشغول آموزش هستيم و دانشکده سازماني ما در کروتون ويل، که قديمي ترين نمونه در ايالات متحده است، از اواسط دهه پنجاه دوره هاي آموزش مديريت 13 هفته اي ارائه مي کرد. البته ما در طول زمان متحول شديم و اکنون طولاني ترين دوره ما، 3 هفته زمان مي برد. در هر حال، آموزش در فرهنگ سازماني ما ريشه اي عميق دوانيده است.

ادامه نوشته

ده خطای رایج در تصمیم‌گیری

1. اثر ابهام (Ambiguity Effect): این نظریه بیان می‌کند که وقتی ما شواهد محکمی برای پشتیبانی از تصمیماتمان نداریم، آنگاه احتمال اینکه چیزی را انتخاب کنیم که بیشتر احتمال وقوع دارد نسبت به چیزی که از نتیجه آن مطمئن نیستیم، بیشتر است. به عنوان مثال، فردی که برای تصمیم‌گیری درباره سرمایه‌گذاری در یک تکنولوژی قدیمی یا یک تکنولوژی جدید فکر می‌کند، ممکن است به انتخاب تکنولوژی قدیمی روی آورد، زیرا که ریسک‌های سرمایه‌گذاری در یک تکنولوژی جدید برای او ناشناخته است.

2. ناهماهنگی شناختی (Cognitive Dissonance): این حالت زمانی رخ می‌دهد که ما به واسطه وجود دو عقیده متضاد در ذهنمان احساس ناراحتی می‌کنیم. ناهماهنگی شناختی تقریبا در تمام تصمیم‌هایی که می‌گیریم

ادامه نوشته

جانشین پروری راهی به سوی موفقیت در سازمان‌‌های مردم نهاد

یکی از خصوصیت‌های سازمان‌های مردم نهاد این است که در بسیاری موارد دوره همکاری اعضا کوتاه است. گاهی داوطلبان تنها یک یا دو سال همکاری فعال دارند و پس از آن، به صورت موقت یا برای همیشه، همکاریشان محدود یا متوقف می‌شود. مثلا در گروه‌های مردم نهاد دانشجویی، بسیاری از اعضا بعد از تمام ‌شدن درسشان، وقت و انرژی کمتری برای حضور در سازمان خواهند داشت. نکته آن است که حجم بزرگی از دانش و تجربه‌ سازمان نزد همین اعضاست و با رفتن آنها، سازمان عملا آن اطلاعات را از دست خواهد داد. در چنین شرایطی، یک مشکل، پیدا کردن اعضا جدید برای پست‌های کلیدی و مشکل مهم‌تر، انتقال دانش و تجربه‌ اعضا قبلی به افراد تازه‌ وارد است. معمولا در انجام نقش‌های کلیدی، اطلاعات مفصل و تجربه‌ فراوانی لازم است که نمی‌توان همه‌ آن را به اعضای جایگزین آموزش داد.

ادامه نوشته

اعلام ساعت کار مفید در ایران

در حالی که طبق گزارش مرکز پژوهش های مجلس این رقم در ایران روزانه به 22 دقیقه رسیده است، در مقایسه با سال پیش که یک ساعت و 4 دقیقه اعلام شده بود به طور چشم گیری کاهش یافته است.
به گزارش تسنیم، مشکل کم کاری وناکارآمدی سیستم اداری کشورازمعضلات مزمنی است که تاکنون هیچ دارویی نتوانسته است این درد را درمان کند.

تا به حال حتماچند بار  سروکارتان به یک اداره دولتی افتاده و  همیشه با مشکل وقت کشی از سوی کارمندان و یا نرسیدن به موقع به کارتان مواجه شده اید. و احتمالا اعصابتان خورد می شود ،بحث می کنید و پیش خودتان می گویید ای کاش کارم به اینجا نمی کشید.اینها مشکلاتی است که در ادارات دولتی و دستگاه ها وجود دارد.و دیگر شما هم تحمل اینگونه مشکلات را نخواهید داشت.اما واقعا این معضلات از کجا نشاٌت می گیرد؟

در جایی که قانون 8 ساعت کار را برای کارمندان خود قرار داده اما  غیر از تعریف ساعت کار،یک واقعیت به عنوان ساعت کار مفید در ادارات دولتی نیز باید وجود داشته باشد.
  بنا به این گزارش ،در ابتدا بهتر است با یک تعریف کلی از مدت زمان معین کار طبق تعریفی که قانون  ارائه کرده است وارد این موضوع شویم. طبق ماده51 قانون کار :ساعت کار در این قانون مدت زمانی است که کارگر نیرو یا وقت خود را به منظور انجام کار در اختیار کارفرما قرار می دهد.در تبصره یک این قانون اشاره شده است که مجموع کار در هفته نباید از 44 ساعت تجاوز کند.که جمعه را از این مجموع کم کنیم تقریبا روزی هشت ساعت کار برای کارمندان منظور شده است

ساعت کار مفید را تقریبا می توان این طور بیان کرد که میزان وقتی است که یک کارمند برای انجام مسئولیت و وظایف خویش صرف می کند.این در حالی است که ساعات کار مفید در ایران با سایر کشور های پیشرفته قابل مقایسه نمی باشد.در واقع در کشورهای پیشرفته از 44 ساعت کار در هفته ،نزدیک به 30 ساعت کار مفید انجام می دهند.که این رقم در ایران به 10 ساعت در هفته می رسد.به طور کلی تر طبق آمار، ساعت کار به طور سالانه در ژاپن به 2420 ساعت در کره جنوبی به 1900 ساعت در امریکا به 1360 ساعت ،المان 1600 ساعت و در ایران به 800 ساعت می رسد.

ادامه نوشته

پنج اس چیست ؟

سوا کردن(sort)

سری کردن/دسته بندی کردن(or straighten set in order)
نظافت(shine or sweep)
استانداردسازی(standardize)
نگهداری/خود نظمی (sustain or self-discipline)

5s زمانی که jit (تولید به هنگام) در تویوتا به کار گرفته شد بوجود آمد.اساس 5s این است که محیط کار نباید انباشته باشد.محیط شلوغ و کثیف بسیار دست و پا گیر است و همه انسانها دوست دارند که در یک محیط تمیز و مرتب و با اطمینان کافی کار بکنند.

ادامه نوشته

علم بهتر است یا نفت؟

گاه و بی‌گاه از من می‌پرسند: «به جز کشور خودت ‌به کدام کشور دیگر علاقه داری؟» همیشه یک جواب داشته‌ام:
 
‌ تایوان و مردم می‌پرسند «تایوان؟ چرا تایوان؟» جواب خیلی ساده است. چون تایوان صخره‌ای لم‌یزرع در دریایی پر از امواج توفانی و بدون منابع طبیعی برای زندگی کردن است. حتی برای ساخت و ساز باید از چین شن و ریگ وارد کند و با وجود همه این‌ها چهارمین ذخایر کلان مالی دنیا را در اختیار دارد. زیرا به جای کندن زمین و استخراج هر آنچه که بالا می‌آید، ‌تایوان ذهن و افکار ۲۳ میلیون تایوانی را می‌کاود‌، استعدادشان را، انرژی‌شان را و هوش و ذکاوتشان را. چه زن و چه مرد. همیشه به دوستانم در تایوان می‌گویم: ‌ شما خوشبخت‌ترین مردم دنیا هستید، چطور اینقدر خوشبخت شده‌اید؟ ‌نه نفت دارید، ‌ نه سنگ‌آهن، نه جنگل، ‌نه الماس، ‌ نه طلا، ‌فقط مقدار کمی ذخایر ذغال سنگ و گاز طبیعی ‌و به خاطر همین هم است که فرهنگ تقویت مهارت‌هایتان را توسعه داده‌اید؛ کاری که امروزه ثابت شده با ارزش‌ترین و تنها منبع تجدیدپذیر واقعی در جهان است. حداقل این برداشت شهودی من بود. اما ما در اینجا دلایلی نیز داریم که این موضوع را ثابت می‌کند.
 
تیمی از سوی «سازمان همکاری اقتصادی و توسعه» اخیرا مطالعه‌ای کوچک اما جالب انجام داده و رابطه بین عملکرد افراد در تست‌هایی به نام «برنامه بین‌المللی ارزیابی دانش‌آموزان» یا PISA (که هر دو سال مهارت‌های ریاضی، علوم و درک خواندن افراد ۱۵ سال را در ۶۵ کشور امتحان می‌کند) و درآمد کلی منابع طبیعی به عنوان   GDP یا تولید ناخالص داخلی را برای هر کشور شرکت کننده مورد بررسی قرار داده است. اگر بخواهیم خیلی کوتاه توضیح دهیم اینگونه می‌شود که‌ ریاضی دانش آموزان دبیرستانی شما در مقایسه با مقدار نفت یا مقدار الماسی که استخراج می‌کنید چقدر خوب است؟ ‌

ادامه نوشته

تشخیص راست ودروغ های علمی

مطالب شبه علمی، یعنی مجموعه فرضیه‌ها، ادعاها و روش‌هایی که به غلط علمی قلمداد می‌شوند، معمولاً تبدیل به پایه و بنیاد برخی عادت‌های ما (اغلب درمانی یا مربوط به سبک زندگی) می‌گردند حال آنکه اسناد علمی واقعی برای آنها وجود ندارد. این مطالب علمی دروغین گاهی چنان با دقت بزک می‌شوند که فکر می‌کنیم عین واقعیت هستند. حتماً ایمیل‌های حاوی تبلیغات مربوط به محصولات، داروها یا روش‌های معجزه گر، درب خانه اینترنتی شما را هم کوفته‌اند، ولی معجزات مورد ادعای اکثر آنها اساساً شدنی نیست.
دروغگوهای علمی اغلب به راحتی قابل تشخیص هستند، هم به واسطه تاکید زیاد بر روی اثبات ادعاهای شان به روش‌های غیر استدلالی، هم با طرح ادعاهای غیر ممکن به لحاظ فیزیکی، و هم با نوشتن جملات بیش از حد هیجانی. آنچه دروغگوهای علمی می‌گویند لایه‌ای از حقیقت را نیز همراه دارد و اتفاقاً همین است که ادعاهای بی معنی آنها را برای خیلی‌ها قابل پذیرش می‌کند.

آنچه مخاطبین مطالب علمی نیاز دارند یک راهنمای مناسب است برای اینکه موقع مطالعه یک کتاب، یا آشنایی با یک محصول یا روش درمانی، به آن استناد کنند. در ادامه مطلب 10 سوال را آورده‌ایم که باید موقع روبرو شدن با مطالب مشکوک، ابتدا آنها را از خود پرسیده و به هر یک پاسخ دهید.

1. منبع چیست؟ 
آیا فرد یا نهادی که ادعا را مطرح کرده، متخصص و دارای صلاحیت تأیید شده در آن زمینه خاص است؟ آیا گوینده با طرح کردن ادعا از زبان کس دیگری سعی در جلب اعتبار برای آن ادعا دارد؟ آیا ادعا، بخشی از یک فعالیت تبلیغاتی است؟ آیا آنها برای وجهه دادن به مدعای خود از یک تبلیغ اینترنتی، مجله‌ای یا روزنامه‌ای استفاده می‌کنند تا رنگ و لعاب علمی یا خبری به آن ببخشند؟ در این مورد آخر، خیلی خوب می‌دانید که چطور تبلیغات بزرگ و پر زرق و برق می‌توانند شما را به علمی بودن یک مطلب دروغین مجاب کنند.

2. هدف اصلی چیست؟ 

ادامه نوشته

یک بازیگر همانند بقيه

مرد هر روز دیر سر کار حاضر می‌شد، وقتی می‌گفتند : چرا دیر می‌آیی؟

جواب می‌داد: یک ساعت بیشتر می‌خوابم تا انرژی زیادتری برای کار کردن داشته
باشم، برای آن یک ساعت هم که پول نمی‌گیرم !

یک روز رئیس او را خواست و برای آخرین بار اخطار کرد که دیگر دیر سر کار نیاید
. . .

مرد هر وقت مطلب آماده برای تدریس نداشت به رئیس آموزشگاه زنگ می‌زد تا
شاگردها آن روز برای کلاس نیایند و وقتشان تلف نشود

یک روز از پچ پچ‌های همکارانش فهمید ممکن است برای ترم بعد دعوت به کار نشود .
. .

ادامه نوشته

ویژگی سازمان های متفکر

جیم کالینز در دو کتاب معروف خود به نام های "از خوب به عالی" و "ساختن برای ماندن"، ویژگی های سازمان های با عملکرد بالا را چنین بر     می شمارد:
1- آنها دارای یک ایدئولوژی مرکزی شفاف دارند که از موارد زیر ساخته شده است:
a. قصد پایدار
b. چشم اندازی از آینده مطلوب
c. ارزش های بنیادین
2- تلاش برای حفظ ایدولوژی مرکزی و در عین حال میل به پیشرفت و تغییر
3- حفظ ایدئولوژی از طرق زیر انجام می شود
a. پیگیری برای به پایان رساندن ورای سود
b. داشتن یک تیم مدیریتی تربیت شده در داخل سازمان
c. داشتن فرهنگ تعلق و غیرت سازمانی
4- پیشرفت از طرق زیر صورت می گیرد:
a. اتخاذ اهداف بزرگ و جسورانه
b. آزمون چیزهای بسیار و نگهداری از آنچه که کار می کند
c. زیستن بر اساس استاندارد"به اندازه کافی خوب است هرگز وجود ندارد"
5- سرمایه گذاری برای سازمان پایدار نه رهبری کاریزماتیک یا ایده محصولات عالی
6- داشتن پرسنل منضبط، با نظم در اندیشه که به اعمال منظم منهی می شود
7- پرسنل منضبط:
a. دارای سطح پنجم رهبری هستند یعنی
i. شخصیت متواضع و اراده حرفه ای که خواهان نتایج خوب برای همه است.
ii. به سازمان می اندیشند نه به شهرت، فرصت و قدرت
b. خواهان افراد شایسته هستند، کسانی که خودانگیزه، خود انضباط و به دنبال سرافرازی باشند
8- نظم در اندیشه شامل موارد زیر می شود:
a. به عقیده ای که در انتها پیروز می شود وفادارند، هرآنچه که باشد
b. آنها با واقعیت های نه چندان خوشایند، رو در رو می شوند
i. ایجاد محیطی که صدای حقیقی در آن شنیده شود
ii. از طریق پرسش ها رهبری می کنند نه جواب ها

ادامه نوشته

هدایت جلسه‌های کاری به بهترین شکل

"تکنیک‌هایی برای پیش از جلسه، حین جلسه و بعد از جلسه"

برگزاری "جلسات" برای انجام هر فعالیت گروهی و با هدف همفکری، اطلاع رسانی و یا هماهنگ نمودن کارها لازم است. اداره‌ موثر جلسات کاری، مهارتی است که تاثیر زیادی در پیشرفت گروه دارد. بی‌شک اگر به تجربه‌های خود رجوع کنید، جلسات خوب و موثری را به یاد می‌آورید که بعد از تمام‌شدن، همه موضوعات به خوبی بررسی شده‌ بودند و هر کس وظیفه‌اش را می‌دانست. همچنین، جلسات خسته‌کننده و بی‌حاصلی را هم به یاد می‌آورید که بعد از صحبت‌ فراوان، ابهام زیادی باقی ماند، مسئولیت‌های فردی مشخص نشد و یا تصمیمی که لازم بود، گرفته نشد. اصولا یک جلسه‌ موثر، اهداف مشخصی را برآورده ساخته، منجر به جریانات مثبتی در روند کار شده و در حداقل زمان ممکن برگزار می‌شود. در این مقاله مهم‌ترین تکنیک‌ها و نکته‌های لازم، برای برگزاری یک جلسه‌ کاری موثر آمده‌ است.
در سال‌های ۸۸ تا ۹۰، حسام مسئول هماهنگی جلسات در گروه داوطلبانه‌ «مترجمان سپهر» بوده‌است؛ در طول این مدت، جلسه‌های خوبی برگزار می‌شد. ابهام‌های کار به صورت گروهی برطرف می‌شد، اعضا مشارکت خوبی در تصمیم‌ها داشتند و معمولا هماهنگی‌ها مختصر و مفید انجام می‌گرفت. ابتدای سال ۹۱ حسام اعلام کرد که پذیرش تحصیلی گرفته و از اول تابستان باید به کارهای آمادگی سفر بپردازد و از ابتدای پاییز هم به صورت اینترنتی با گروه همراه خواهدبود.

ادامه نوشته

خاطـره ای تفـکربرانگیـز از پـروفسور حسـابی

پروفسور حسابی؛ ملقب به پدر فیزیک ایران بعد از ملاقاتی كه با انیشتین داشتند و پس از آنكه انیشتین به ایشان نوید می دهند كه نظریه شما در آینده ای نه چندان دور، علم فیزیك را در جهان متحول خواهد كرد، به پروفسور پیشنهاد می دهد كه برای تكمیل نظریه خود در آزمایشگاه مجهز دانشگاه شیكاگو به كار خود ادامه دهد. در ادامه ایمیل خاطره ای بسیار آموزنده از ایشان در دانشگاه شیکاگو نقل شده كه هر ایرانی را به فكر وا می دارد. امیدوارم شما دوستان هم فرصت خوندنش رو از دست ندهید ...
دانشگاه شیکاگو بسیار پیشرفته بود. مهم تر از هر چیزی آزمایشگاه های متعدد و معتبر آن بود.
من در لابراتوار بسیار پیشرفته اپتیک، مشغول به کار شدم. در خوابگاه دانشگاه هم اتاق مجهزی برای اقامت، به من داده بودند.

از نظر وسایل رفاهی، مثل اتاق یک هتل بسیار خوب بود. آدم باورش نمی شد، این اتاق در دانشگاه باشد. معلوم بود که همه چیز را، برای دلگرمی محققین و اساتید، فراهم کرده بودند.
نکته خیلی مهم و حائز اهمیت، آزمایشگاه ها و چگونگی تجهیزات آن بود. یک نمونه از آن مربوط به میزی می شد که در آن آزمایشگاه به من داده بودند. این میز کشوی کوچکی داشت.
از روی کنجکاوی آنرا بیرون کشیدم و با کمال تعجب، چشمم به یک دسته چک افتاد. دسته چک را برداشتم و متوجه شدم تمام برگه های آن امضا شده است!

ادامه نوشته

اصل قورباغه‌ای

اگر يک قورباغه تيزهوش و شاد را برداريد و داخل يک  ظرف  آب جوش بيندازيد قورباغه چه کار مي کند؟
بيرون مي پرد! در واقع قورباغه فورا به اين نتيجه مي‌رسد که لذتي در کار نيست و بايد برود!

حالا اگر همين قورباغه يا يکي از فاميل‌هايش را برداريد و داخل يک ظرف آب سرد بيندازيد وبعد ظرف را روي اجاق بگذاريد و به تدريج به آن حرارت بدهيد قورباغه چه کار مي کند؟
استراحت ميکند...چند دقيقه بعد به خودش مي گويد: ظاهرا آب گرم شده است و تا چشم به هم بزنيد يک قورباغه آب پز آماده است.

نتيجه اخلاقي داستان!
زندگي به تدريج اتفاق مي افتد.ماهم مي توانيم مثل قورباغه داستانمان ابلهي کنيم وبه گرمای تدریجی آب عادت کنیم و وقت را از دست بدهيم وناگهان ببينيم که کار از کار گذشته است .همه ما بايد نسبت به جريانات زندگي مان آگاه وبيدار باشيم.

ادامه نوشته

تاثیر BPMS بر نحوه مدیریت و توسعه سازمان

بنگاه های اقتصادی مبتنی بر فعالیت حرفه ای خود در حال تولید محصول یا خدمت می باشند. مدیران در راس سازمان و واحد های عملیاتی در بدنه سازمان به انجام ماموریت های تعریف شده می پردازند. سازمان بر اساس فلسفه وجودی خود برای تحقق اهداف می کوشد و همواره مدیران این بنگاه ها در حال برنامه ریزی جهت نیل سازمان به سوی چشم انداز هستند؛ بنابراین سازمان همواره در مسیر توسعه در حرکت است و در این توسعه نظارت دقیق بر اجرای صحیح عملیات ، کاهش هزینه های اجرا و تولید، افزایش کیفیت خدمات و محصولات، افزایش رضایتمندی مشتریان، در دسترس بودن اطلاعات و آمارها و ... از اهمیت خاصی برخوردار می باشد. برای توسعه سازمان تغییر لازم است و اتخاذ هر گونه تصمیمی برای تغییر در سازمان، می بایست با درایت و آگاهی صورت پذیرد. در علم مدیریت هر تغییری به معنی بهبود شناخته نمی شود؛ و هر توسعه ای لزوما به موفقیت نمی انجامد. بنابراین جهت توسعه پایدار که به موفقیت سازمان منجر شود، وجود زیرساخت های قابل اتکا ضروریست، زیرا در چرخه توسعه سازمان در صورتیکه بستر های توسعه فراهم نباشد، سازمان را دچار بحران و از هم گسیختگی خواهد کرد.

ادامه نوشته

چشم انداز جمهوری اسلامی ایران در افق 1404 هجری شمسی

با اتکال به قدرت لایزال الهی و در پرتو ایمان و عزم ملی و کوشش برنامه ریزی شده و مدبرانه جمعی و در مسیر تحقق آرمانها و اصول قانون اساسی ، در چشم انداز بیست ساله :

ایران کشوری است توسعه یافته، با جایگاه اول اقتصادی علمی وفناوری در سطح منطقه با هویت اسلامی و انقلابی الهام بخش در جهان اسلام و با تعامل سازنده و موثر در روابط بین الملل.

جامعه‌ی ایرانی در افق این چشم انداز چنین ویژگیهایی خواهد داشت:

• توسعه یافته، متناسب با مقتضیات فرهنگی، جغرافیایی و تاریخی خود، متکی بر اصول اخلاقی و ارزشهای اسلامی، ملی و انقلابی، با تاکید بر: مردم سالاری دینی، عدالت اجتماعی، آزادیهای مشروع، حفظ کرامت و حقوق انسان ها و بهره مندی از امنیت اجتماعی و قضایی.

ادامه نوشته

پيامهاي کوتاه در زمينه مديريت و بهبود عملکرد

-1بسياری از مديران هنگامی که در برابر ابزارهای بهبود عملکرد قرار می گيرند شبيه بچه ها در شيريني فروشی عمل می کنند آنها آنقدر استفاده می کنند تا مريض شوند

2-برنامه ريزي بهترين سلاح برای جلوگيري از اشتباه در سازمان است. برنامه ريزي سرمايه گذاری در آينده سازمان است

3-امروز فقط يك تركيب برتراز ابزارهای بهبود برای سازمان شما وجود دارد. بدون در نظر گرفتن همه انتخابها هرگز تركيب صحيح  را پيدا نخواهيد کرد

4-پرداختن بيشتر به برنامه ريزي صرفه جوی بيشتر را به همراه دارد

5-بسياري از مبارزات بخاطر برنامه ريزي ضعيف شکست خورده اند تا اجرای ضعيف .

ادامه نوشته

شرکت وال مارت

 

شاید در سال ۱۹۶۲ كه سام والتون اولین فروشگاه خود را به صورتی ساده و سنتی افتتاح كرد هیچكس نمی توانست تصور كند كه «خرده فروشی» می تواند چنان رتبه ای در كسب و كارها داشته باشد كه دست یافتن به آن برای دیگر كسب و كارهای عالم یك رؤیا به حساب آید. اما همت والای والتون «بزرگترین خرده فروش قرن» را بنیان نهاد و نشان داد كه آنچه انسان بخواهد، محقق خواهد شد. امروزه میلیونها نفر در آمریكا و سراسر دنیا به بیش از ۶۲۰۰ فروشگاه وال مارت رفت و آمد دارند
و ۸/۱ میلیون نفر به خدمت آنها مشغول هستند و یك زنجیره عظیم تامین كنندگان به پشتیبانی آنها می پردازند و درآمد ۳۱۲ میلیارد دلاری و سود ۲/۱۱ میلیارد دلاری حاصل می شود

. در این هیاهو كه شركتهای عظیم باسابقه دهها سال فعالیت نظیر GE و HP و GM از یك سو و شركتهای كوچك ولی پویا و مبتنی بر فناوری نظیر «مایكروسافت» و «دل» ازسوی دیگر رقبای مطرح هستند، كمتر كسی می تواند در ذهن خود به چهار دهه پیش برگردد و تك فروشگاهی را تصویر كند كه بنیان این خرده فروش افسانه ای بر پایه های آن قد برافراشته است.

 

ادامه نوشته

حکایت : چرا يک مدير مشهور است؟

روباه: مي‌دوني ساعت چنده آخه ساعت من خراب شده.
    شير : اوه. من مي‌تونم به راحتي برات درستش کنم.
    روباه : اوه. ولي پنجه‌هاي بزرگ تو فقط اونو خرابتر مي‌کنه.
    شير : اوه. نه. بده برات تعميرش مي‌کنم.
    روباه : مسخره است. هر احمقي ميدونه که يک شير تنبل با چنگال‌های بزرگ نمي‌تونه يه ساعت مچی پيچيده رو تعمير کنه.
    شير : البته که مي‌تونه. اونو بده تا برات تعميرش کنم.
    شير داخل لانه‌اش شد و بعد از مدتي با ساعتي که به خوبي کار مي‌کرد بازگشت. روباه شگفت زده شد و شير دوباره زير آفتاب دراز کشيد و رضايتمندانه به خود مي‌باليد.
    بعد از مدت کمي گرگی رسيد و به شير لميده در زير آفتاب نگاهي کرد.
    گرگ : مي‌تونم امشب بيام و با تو تلويزيون نگاه کنم؟ چون تلويزيونم خرابه.
    شير : اوه. من مي‌تونم به راحتي برات درستش کنم.
    گرگ : از من توقع نداری که اين چرند رو باور کنم. امکان نداره که يک شير تنبل با چنگال‌های بزرگ بتونه يک تلويزيون پيچيده رو درست کنه.

ادامه نوشته

ارزشمندترین برندهای جهان

 

تمام برندها می توانند با گذر از مشکلات، احیای قدرت پیشین و کسب موفقیت، در میان برترینهای جهان قرار گیرند...

تمام برندها می توانند با گذر از مشکلات، احیای قدرت پیشین و کسب موفقیت، در میان برترینهای جهان قرار گیرند.
Apple شرکتی است که تاکنون با مشکلات فراوانی دست و پنجه نرم کرده است اما با گذر از تمامی آنها مجدداً در ردیف برندهای برتر جهان قرار گرفته است. بنا به گزارش مجله Forbes، ارزش برند Apple در حال حاضر معادل 4/57 میلیارد دلار می باشد.
در فهرست ارزشمندترین برندهای جهان که توسط مجله Forbes تهیه شده است، 30% از 50 شرکت برتر را برندهای پیشرو در فناوری (Tech Brands) تشکیل می دهند و آنها 4 رتبه اول را نیز به خود اختصاص داده اند:
1- Apple
2- Microsoft با ارزش برند 6/56 میلیارد دلار که پس از Apple قرار دارد.
3- Google با ارزش برندی معادل 7/39 میلیارد دلار، مقام پنجم را به خود اختصاص داده است.

ادامه نوشته

معتبـرتـــرین شــــرکت های دنیـــا

 

هنگامیکه مدیران اجرایی ارشد تصمیم به راه اندازی شرکت های برتر دنیا گرفتند، اغلب آنها اقدام به تأسیس این شرکت ها در کشورهای خود نمودند. چنانچه این مدیران به موفقیت دست یابند، روش ها و ارزش های غنی کسب و کار که توسط آنها ابداع و ارائه شده است، به فراتر از مرزهای کشورها توسعه یافته و به کشورهای دیگر منتقل می گردد.در شرایطی که هر روزه شرکت ها بیش از پیش با یکدیگر ارتباط برقرار نموده و مشاغل بین المللی می شوند، ایجاد اعتبار رده اول برای شرکت ها در سطح جهانی امری حیاتی تلقی می گردد. این امر در برخی شرکت ها در قالب تمایز میان موفقیت و شکست در نظر گرفته می شود

از این رو این سوال مطرح می گردد که: راز دستیابی به اعتباری که بتواند در سطح جهان توسعه یابد، چیست؟ مؤسسه اعتبار (Reputation Institute) که یک مؤسسه خصوصی جهانی مستقر در نیویورک می باشد، 28 شرکت را معرفی نمود که به سطح شایستگی بین المللی دست یافته اند. این مؤسسه در اوایل سال جاری پیمایشی را بمنظور ارزیابی قوا و توانایی 600 شرکت بزرگ جهان (از لحاظ میزان سود) در کشورهای محل استقرار این شرکت ها ترتیب داد. سپس در نظرخواهی دیگری، مصرف کنندگان در 24 کشور دنیا - از برزیل و ایالات متحده تا اسپانیا و کره جنوبی - به 54 شرکت برتر جهان از 0 تا 100 امتیاز دادند که در برخی موارد رتبه های اعتباری بیش از 181000 بودند. این امتیازدهی بر اساس معیارهایی نظیر محصولات و خدمات، نوآوری، محل کار، حاکمیت، شهروند، عملکرد مالی و رهبری و مدیریت صورت پذیرفت.

 

ادامه نوشته

سمپلینگ چیست ؟

 

واژه samplingکه در لغت به معنای نمونه گیری و یا مزه کردن است ، در حرفه ما با کاروان های تبلیغاتی ، ارائه اشناتیون های رایگان از محصول ، لباس ها و آدمک های تبلیغاتی و بکار بردن تکنیک های جدید تبلیغاتی جهت فرهنگ سازی برای ترویج استفاده عموم مردم از محصول مورد نظر و افزایش محبوبیت یک برند ، در جهت بهره برداری طولانی مدت در آینده ای پیش بینی شده ، همراه است
به عبارتی ساده تر زمانی که محصول جدید و نا آشنایی به بازار عرضه می شود و یا مورد استقبال مردم قرار نمی گیرد با ارائه نمونه های کوچکتر از این محصول بصورت رایگان و آشنا کردن مردم با مزایای آن محصول ، آنها برای خرید تشویق کرده و یا حتی هُل می دهیم .
تبلیغات با استفاده از روش ارتباط مستقیم که امروز به شکلی بسیار وسیع و مداوم توسط شرکت ها و تولیدکننده های جهانی مورد استفاده قرار می گیرد, به عنوان راه حلی کوتاه، مستقیم و بسیار تاثیر گذار شناخته شده است. این فرآیندها را عموماً با نام کلی سمپلینگ می شناسند.

مزایای سمپلینگ :
•فرهنگ سازی استفاده درست از محصول
•بومی شدن ارتباط بین مصرف کننده و تولید کننده
•عدم نیاز به هزینه اولیه از طرف مصرف کننده جهت تست محصول یا تجربه کاربری آن
•معرفی محصول در مطلوب ترین حالت (برقراری ارتباط بین 2 انسان)
•عدم وجود فاصله زمانی از معرفی تا استفاده
•تاثیر آنی و قوی جهت خرید کالا

ادامه نوشته

تولید ناب چیست ؟

 

قرن بیستم شاهد دو انقلاب در صحنه‌ تولید بود. انقلاب اول را پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون پی ریزی کردند که منجر به ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید صنعتی ( تولید دستی) شد و انقلاب دوم توسط «تاایچی اونو» در شرکت خودروسازی تویوتا صورت گرفت که با محوریت حذف اتلاف، اتمام عصر تولید انبوه و زایش تولید ناب را در پی داشت. پس می توان سه مرحله را در شیوه‌های تولید در نظر گرفت:

1- تولید دستی (مبتنی بر حرفه و هنر): در این شیوه تولید، کارگران ماهر با به کارگیری ابزار آلات ماشینی چند کاره، محصولاتی غیراستاندارد را در حجم کم و تنوع بالا به صورت سفارشی برای خریدارانی خاص تولید می کردند. طبیعی است که این ویژگی منجر به قیمت زیاد محصول می شد. امروزه در ساخت ماهواره ها، سفینه های فضایی و مشتریان با سلیقه های خاص این شیوه کاربرد دارد.

2- تولید انبوه: این شیوه تولید اولین بار توسط آدام اسمیت در قرن هیجدهم مورد تحلیل قرار گرفت و برتخصص و تقسیم کار و مفاهیمی چون مقیاس اقتصادی تولید و شیوه های تجزیه و تحلیل هزینه و سود و حجم فعالیت تاکید دارد. از ویژگیهای دیگر این شیوه تولید این است که محصول توسط متخصصان طراحی و بوسیله کارگران غیرماهر تولید می شود. نیروی کار به آموزش کم احتیاج دارد و سازماندهی به صورت ادغام عمودی کامل است. تنوع محصولات نیز محدود است ولی به خاطر حجم بالای تولید روند قیمتها نزولی است.

 

ادامه نوشته

در هرکاری که انجام می دهید یک امضای شخصی بجا بگذارید

به این فکر کنید که در محل کارتان یک برند باشید، همه شما را برای کارهای خاصتان بشناسند. اگر آدم شوخ و جوکی هستید سعی کنید کمی از آن را به محیط اطراف خودتان پراکنده کنید، اگر ذوق هنری دارید در چیدمان و تزئین های محیط اثری بگذارید. خلاصه که در هرکاری که انجام می دهید بگذارید یک امضا و اثری از وجود شما باقی بماند.

۲-بیش از قول هایتان عمل کنید:
برخی افراد عادت دارند انواع وعده ها و قول ها را بدهند و در آخر هم به سختی از عهده آن برآیند. وعده هایشان را در حد کمال می دهند اما در ارائه و اجرا متوسط هستند. برای افزایش و تقویت ارزش خودتان از چشم دیگران دقیقا برعکس این را انجام دهید.کمی کمتر از قابلیت های خود را عرضه کنید تا همیشه قادر به ارائه بیش از تعهدتان باشید.این باعث می شود تا افراد دیگر درباره شما بعنوان کسی که همیشه بیشتر و فراتر از وظیفه و تعهد خود عمل می کنید صحبت کنند و به این خصوصیت شهرت پیدا کنید.

۳-سازمان یافته باشید:
اگر سازمان یافته عمل نکنید چطور می توانید کاری را به پایان برسانید؟ تلاش کنید در فضای زندگی و محیط کارتان سازماندهی عمل کردن را بصورت یک عادت همیشگی درآورید.

۴-جستجوگر باشید و سوال های روشنی بپرسید:
مثل آدم احمقی نباشید که همیشه یه گوشه از اتاق نشسته و اصلا نمی داند در دنیای اطرافش چه خبر هست.با جستجو و پژوهش خودتان را از زمان جلوتر ببرید و پیشتاز باشید و اگر هم نشانه ایی از آنچه که می خواهید به دست نمی آورید با پرسیدن سوال آن را جستجو کنید، حتما کسانی راخواهید یافت که به شما در خصوص سوال هایتان پاسخی مناسب بدهند. مردم همیشه به افرادی که توانایی درک مطالب را دارند و آنها را در این خصوص کمک می کنند احترام می گذارند.

ادامه نوشته

توجه به جزییات در مدیریت

 

 من و دستيارانم به اين دليل اينجا هستيم كه تغيير ايجاد كنيم و يك سري موارد را بهبود بخشيم. از نظر من فقط انسان هاي ضعيف به دنبال بهانه جويي هستند و من شخصا وقت كاركردن با چنين افرادي را ندارم. هيچگاه از اين نمي ترسم كه بگويم اشتباه كرده ام. از چيزي كه مي ترسم اين است كه براي اشتباهي كه كرده ام، راه حلي نداشته باشم و اگر چنين روزي برسد، قبل از اينكه اخراجم كنند، خودم را بازنشسته خواهم كرد.

هميشه نگرانم كه مسائلي پيش بيايد كه روي كار ما تأثير بگذارد. ضرب‌المثل پرتغالي مي‌گويد "شيطان هميشه پشت در است " و اين در فوتبال صدق مي‌كند. بعضي اوقات مدير تيم يا همكارانم در كادر فني متوجه موضوعي مي‌شوند كه ذهنم درگير جزئيات است. به نظر من شما تا تسلط به جزئيات نداشته باشيد به چيزي نخواهيد رسيد.

 

ادامه نوشته

اندیشه های برتر جهانی – شرکت جنرال الکتریک

ویژگی شرکت جنرال ‌الکتریک (GE) تنها در این نیست که قدیمی‌ترین و پرارزش‌ترین بنگاه اقتصادی جهان است؛ بنیانگذار این شرکت، توماس ادیسون است و اکنون با ۱۵۰ میلیارد دلار درآمد در رتبه هشتم شرکتهای برتر جهانی ایستاده است؛ بسیاری اختراعات و ابداعات توسط محققان این شرکت صورت گرفته و تجهیزات و وسایل موثری برای بهبود سطح زندگی انسانها توسط آن عرضه شده است؛ یک شرکت جهانی که در زمینه نوآوری و کیفیت پیشتاز است، جنرال الکتریک است،
 اما جنرال‌الکتریک شرکتی است که مفهوم و تاثیر رهبری را در قاموس شرکتهای صنعتی جهان و مدیریت کسب و کار معنای دیگری بخشید. نام جنرال‌الکتریک با نام جک ولش مدیرعامل افسانه‌ای شرکت در دو دهه ۸۰ و ۹۰ گره خورده است. او بود که انقلابی عظیم در شرکت ایجاد کرد و سبکی از رهبری را در عرصه کسب و کار بنگاههای اقتصادی ارائه داد که شعاع تاثیرات آن تا سالهای طولانی باقی خواهد بود. جک‌ولش برگ دیگری به پرونده موفق این شرکت عظیم صنعتی افزود: نگاهی نو به امر رهبری سازمانها و عرضه داشت سبکی نوین در این عرصه.

ادامه نوشته

ديوار ژاپن

مجتبي كاشاني يكي از مديران اجرايي كشور با بيان خاطره بازديدش از يك كارخانه ژاپني توليد كلاچ اتوموبيل در سال 1987، از ساخت «ديوار ژاپن» در اين كارخانه صحبت به ميان مي‌آورد. ديواري كه برخلاف «ديوار چين»، نه بر اساس ظلم و استبداد بلكه بر اساس انديشه‌هاي شكوهمند كاركنان بوجود آمده است: «در حين مشاهده و بازديد از عجايب گوناگون در سالن توليد اين كارخانه، متوجه يكي از ديوارهاي اين سالن به طول حدود 50 متر و ارتفاع 8 متر شدم كه تمامي سطح آن از كاغذهاي نوشته شده اي پوشانيده شده بود. كنجكاوي، مرا به سوال وادار كرد. در پاسخ دريافتم كه اين كاغذها پيشنهادهاي كاركنان اين واحد براي تبديل روش توليد به CAD/CAM (ساخت به كمك كامپيوتر /طراحي به كمك كامپيوتر) مي‌باشد و هر يك از كاركنان به طور متوسط 11 پيشنهاد كتبي داده است. مديريت نيز چون موفقيت در اجراي اين طرح را مديون پيشنهادهاي كاركنان در همه سطوح مي‌داند براي تشويق و اشاعه سيستم مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادات، بزرگترين ديوار طولي اين سالن را با انديشه آنان آراسته است. مي‌گفتند اين كار هم به ما و هم به آنها انرژي، دلگرمي، انگيزه و سرفرازي مي‌دهد...»

استاندارد ISO/IWA2

هدف از توافق کارگاهی بین‌المللی IWA2 تهیه و تدارک خطوط راهنما جهت یاری‌رسانی به سازمانهایی است که تولیدات و خدمات آموزشی ارائه داده و تصمیم در بکارگیری سیستم مدیریت کیفیت اثربخش بمنظور تحقق الزامات ISO9001:2000 را داشته‌اند، میباشد.
یادآوری 1: متن ISO9004:2000 الزاماً برای سازمانهای آموزشی که خواهان حرکت فراتر از الزامات ISO9001:2000 را دارند و نیز سازمانهایی که تصمیم به افزایش کارایی از طریق سیستم مدیریت کیفیت داشته‌اند، تهیه شده است.
از سوی دیگر بخوبی مشخص شده که هزینه اجرایی سیستم مدیریت کیفیت کارا و اثربخش، تنها یک هزینه بوده که منافع متعاقب آن بطور نامحدود ادامه داشته است.
هنگامی که سازمانهای آموزشی خطوط راهنمای ISO9001:2000 و هشت اصل سیستم مدیریت کیفیت را برای رفع نیازهای خود اجرا، درک و ترجمه مینمایند، نسبت به موفقیت، بیشتر ترغیب میشوند.
یادآوری 2: اجرا باید بعنوان یک پروژه، طراحی شده و با توجه به اندازه، ابعاد و شرایط خاص سازمان آموزشی، اجرا شود و نیز از صرف هزینه‌ها در راستای کسب موفقیت در دستاوردهای مستمر سازمان، اطمینان حاصل شود. راهنمای زیر بمنظور مساعدت به سازمانهای آموزشی در جهت ارتباط دادن مفاهیم استاندارد سیستم مدیریت کیفیت ایزو با فعالیتهایش است.
یک برنامه درسی، مفاد مورد انتظار برای یادگیری و چگونگی ارزیابی یادگیری را مشخص میکند. اگر فرآیندها در سازمانهای آموزشی بطور کامل موجود نباشد، بوسیله صرف برنامه درسی نمیتوانیم از تحقق نیازها و انتظارات، اطمینان حاصل نماییم. بمنظور جلوگیری از این نواقص، استاندارد IWA2 بعنوان هدایتگر سازمانهای آموزشی در جهت استقرار سیستم مدیریت کیفیت اثربخش ایجاد شده است.
از سوی دیگر، بوسیله ارزیابی مستمر برنامه درسی و فرآیندهای آموزشی، که پشتیبان دستورالعملها میباشد، میتوان از اثربخشی فرآیندهای یادگیری اطمینان حاصل کرد. ممیزی‌های داخلی کیفیت همچون اظهارات مشخصی که مبتنی بر دستاوردها بوده، صحت تحقق کامل الزامات و نیازها را مشخص میکند. سیستم مدیریت کیفیت باید بصورت کامل، جامع و در ساده‌ترین شکل ممکن، مطرح گردد تا در راستای تحقق اهداف کیفی سازمان آموزشی از کارایی لازم برخوردار باشد. از سوی دیگر، کنترل کیفیت، فرآیندی اساسی در سیستم مدیریت کیفیت بشمار میرود. هنگامی که ارزیابی عملکرد افراد و ارزشیابی آنها طی فرآیند آموزش صورت میپذیرد، اندازه‌گیری صحیح، کار آسانی نمیباشد.

ادامه نوشته

تجارب یک مشاور مديريت

مشاور(م): با استفاده از ابزار های یادگیری الکترونیکی هزینه های آموزش به یک سوم کاهش می یابد.
مشاور (ص): حق باشماست. اگه ميشه يك فكري براي افزايش اثربخشي آموزش هاي كاركنان در سازمان ها بكنيد.‎
مشاور(ش): اثر بخشی به چند عامل بستگی دارد :
اشتیاق و انگیزه مخاطب برای یادگیری
نوع محتوا
شیوه ارائه
ابزار های ارائه
مشاور(مو): برای اینکه یه نفر دوست داشته باشه آموزش ببینه باید درست انتخاب شده باشه و در جای درستی باشه ت علاقه مند باشه و انگیزه داشته باشه ..‎
مشاور(ص): اين حرف ها درسته ولي راهكار نيست. سازوكار سنجش اثربخشي (البته الگوي ايراني آن و نه الگوهاي غربي معرفي شده) بايد تعيين بشه! گفتم شايد دوستان سازوكاري داشته باشند.‎
مشاور (مو): سر فصل هایی که باید در مورد یه آموزش و اثر بخش اون بهشون توجه کرد اینها هستند :
تعيين ميزان تحقق اهداف آموزشي
• تعيين نتايج قابل مشاهده از كار آموزان در آموزشهاي اجرا شده
• تعيين ميزان انطباق رفتار كار آموزان با انتظارات نقش سازماني آنها
• تعيين ميزان درست انجام دادن كار كه مورد نظر آموزش بوده است
• تعيين ميزان توانايي ايجاد شده در اثر آموزشها براي دستيابي به اهداف
• تعيين ميزان ارزش افزوده آموزشي
• تعيين ميزان بهبود شاخص هاي موفقيت كسب وكار

ادامه نوشته

بسته بندی های صادراتی ، فرصت یا تهدید

بسته بندی مناسب انگیزه لازم برای تولید را به تولید کنندگان داده و تاحدودی آنان را در مقابل رقبای مقلد حفظ و در نهایت تنوع و حق انتخاب بیشتری را برای مشتری فراهم می نماید.بسته بندی به نوعی یک فرصت اشتغال و یک کمک کننده مهم جهت کارآیی مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) و اثر بخشی صادرات بمنظور انتقال پیام به خریدار بشمار می رود .
طراحی مناسب بسته بندی برای مصرف کننده راحتی و برای تولید کننده ارزش تبلیغاتی و سود را بدنبال دارد.عوامل مختلفی به استفاده روزافزون از بسته بندی بعنوان ابزار بازاریابی کمک می نمایند از جمله سلف سرویس در فروشگاه های بزرگ ، آسایش خرید (دسترسی و اعتمادپذیری) برای مصرف کننده ، ایجاد تصویر ذهنی نسبت به شرکت و نام تجاری و فرصتی برای نوآوری .برای یک تولید کننده محصول صادراتی اولین مرحله تعیین مفهوم بسته بندی است که تعیین می کند بسته بندی اساساً باید چگونه بوده ، برای یک کالای خاص چه کاری را انجام دهد ، آیا هدف اصلی بسته بندی مراقبت از محصول و یا معرفی روش جدید و نوآورانه توزیع محتواست و یا اینکه وظیفه انتقال پیامی درباره کالا یا شرکت را بعهده دارد و یا هدف دیگری داشته است؟پس از تعیین مفهوم بسته بندی باید دیگر ارکان بسته بندی نظیر اندازه ، شکل ، مواد اولیه مصرفی و رنگ را مدنظر قرار گرفته و با هم همخوانی داشته و در نهایت آزمونهای قبل از فروش محصول صورت پذیرد.

ادامه نوشته

مدیریت بر مبنای فعالیت نشانه‌گیری به سمت علتها

اگر چه عبارت «این دنیای کوچکی است»مدت مدیدی است که به کار برده می‌شود، ولی این عبارت به طور خلاصه در محیط تجاری امروز تبلور می یابد. امروزه بازار، واقعاٌ یک بازار جهانی است. شرکتها و مؤسساتی که در یک شهر یا یک کشور مشخص فعالیت می کنند، همان گونه که احتمالاً رقبایی در شهر یا کشور محل فعالیت خود دارند با رقبایی درسایر کشورها نیز روبرو هستند. رقابت شدید جهانی شرکتها را ناچار می سازد که به خاطر دست‌یابی به کیفیت بالای محصول با هزینه پایین بیش از گذشته تلاش کنند.
رقابت جهانی یکی از عوامل عمده مؤثر بر واحدهای اقتصادی ظرف سی سال گذشته بوده است. به طور مثال در سال 1960تقریباً تمامی خودروها و تلویزیون‌هایی که در آمریکا توسط مردم خریداری می شد ساخت آمریکا بود. سازندگان این محصولات نیازی نداشتند که نگران رقابت با تولیدکنندگان این گونه محصولات در کشورهای دیگر باشند. اما امروزه اکثر تلویزیون‌ها و بسیاری از خودروهای خریداری شده در این کشور از خارج وارد می شود.در بسیاری از موارد قطعات این محصولات در کشورهای بسیار گوناگونی ساخته می شود. با کاهش حقوق و عوارض گمرکی و سودهای بازرگانی، واحدهای انتفاعی ناگزیرند تمامی تولیدکنندگان محصولات مشابه در سطح جهان را به عنوان رقیب و کلیه خریداران در کشورهای مختلف را به عنوان مشتری نگاه می کنند.
مشتریان انتظارات مختلفی از حالات و کیفیت قابل اعتماد به محصول دارند.آنها بهای تمام شده ، زمان و چگونگی تحویل محصول یا خدمتشان را در نظر می گیرند.برای راضی نگه داشتن مشتریان و رقابت با سایر تولیدکنندگان باید به صورت همزمان روی سه بعد کیفیت ، هزینه و زمان رقابت کرد.این سه عنصر یک مثلث استراتژیک را تشکیل می دهند.

ادامه نوشته

کایزن ( بهبود مستمر)

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست، کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد.
فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.
پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act) به معنای طراحی – اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند.
● انتظارات کایزنی:
در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر :

۱- حذف فعالیتهایی که ارزش افزوده ای ندارد . ۲- کشف روشهای بهتر کاری. ۳- حل مسائل محیط کار شرکت جوینده. کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند.

ادامه نوشته

شادترین مردم

شادترین مردم لزوما بهترین چیزها را ندارند
بلکه از هرچه سر راهشان قرار می گیرد بهترین استفاده را می کنند.

نرم افزار كامفار چيست؟

كلمه COMFAR اختصار عبارت انگلیسی COmputer Model for Feasibility Analysis and Reporting  «مدل كامپيوتري براي آناليز امكان سنجي و گزارش گيري» مي‎باشد. اين برنامه توسط واحد ارزيابي اقتصادي بخش عمليات یونیدو در سال 1979 در نيويورك تهيه و تدوين شده است. مدل اصلي اين برنامه با استفاده از زبانهاي برنامه نويسي پاسكال و C كه قريب به 50.000 خط (معدل يك كتاب 2500 صفحه‎اي) مي‎شود توسط يك تيم 7 نفره در مدت يك سال و نيم طراحي شده است.
در تهيه اين برنامه كامپيوتري از تجربيات بيش از 30 كميته ازريابي اقتصادي كشورهاي مختلف بهره گرفته شده است و پس از طي 3 سال دوران آزمايشي؛ و رفع اشكالات؛ براي اولين بار در سال 1983 به بازار عرضه گرديده است. هزينه تهيه اين برنامه بالغ بر يك و نيم ميليون دلار بوده و هم اكنون بيش از نيم ميليون نسخه از آن در سراسر جهان و به 15 زبان (از جمله انگليسي؛ فرانسوي؛ آلماني؛ چيني؛ هلندي؛ ايتاليايي؛ عربي؛ روسي؛ پرتغالي؛ اسپانيايي و ...) در حال بهره‎برداري مي‎باشد.
نسخه اول COMFAR سال 1983 و نسخه 1.1 آن در نوامبر 1984 به بازار عرضه شد و به دليل استقبال از آن؛ نسخه 2 و 2،1 آن در سال‎هاي 1986 و 1989 ارائه گرديد. این برنامه هم اکنون توسط نظم پویان صنعت نوین تحت نظارت یونیدو به فارسی برگردانده شده است و آخرین نسخه آن در اختیار متقاضیان قرار می گیرد.

اهداف برنامه
زماني كه ايده‎هاي متفاوت جهت سرمايه‎گذاري و انتخاب مطرح گرديد؛ سرمايه گذاران به دنبال راه حل‎هاي مختلفي بودند تا بتوانند بهترين تصميم را بگيرند. اما وجود پارامترهاي فراوان (بيش از 4000 متغير) محاسبات را گاهاً آنقدر پيچيده مي‎كرد كه تصميم گيرندگان از نتايج آنها اطمينان لازم را نداشتند. از طرف ديگر نگرش‎هاي متفاوت به يك موضوع خاص؛ باعث مي‎شد تا نتايج يكسان حاصل نشود. به عبارت ديگر در مورد يك طرح؛ برخي از محاسبات طرح را اقتصادي جلوه مي‎داد و بعضي ديگر كلاً آن را رد مي‎كرد. اين موضوع سبب شد تا دست‎اندكاران به فكر استاندارد نمودن تعاريف و محاسبات افتادند. اما مشكل اصلي يعني پيچيدگي عمليات محاسباتي هنوز باقيمانده بود. براي حل اين مشكل؛ كميته‎اي در UNIDO براي استاندارد و كامپيوتري كردن همزمان ارزيابي اقتصادي طرح‎ها تشكيل شد و نهايتاً برنامه COMFAR تهيه و به بازار عرضه گرديد.

ادامه نوشته

15 معرفی کتاب فرهنگ آموزش و یادگیری

رویکردهای آموزش و یادگیری از مناسبات فرهنگی، فکری و نظری متفاوتی تغذیه می‌کنند. اقتباس رویکردها و روش‌های اندیشه و عمل تربیتی بدون توجه به موقعیت‌های فرهنگی و اجتماعی زیست و بالندگی آنها آفت زا است و در عمل ناکارآمدی‌های بسیاری را به فرایند آموزش و یادگیری تحمیل می‌کند. داستان‌های غم انگیز ناکامی‌های پیاپی اصلاحات آموزشی فراگیر، اقتدار- بنیاد[2] و تقلیدی، نظام‌های آموزشی بخشی از جهان سوم ازجمله ایران در دهه‌های گذشته را به اصلاح هراسی یا امتناع از اصلاحات آموزشی کشانده است[3]. بنابر این بازبینی ساختار وچارچوب اندیشه و عمل آموزش، یادگیری و پرورش با رویکرد فرهنگی و تاکید بر تربیت ضرورتی است که باید بر مبنای مطالعات بین فرهنگی، پژوهش‌های تطبیقی و با استفاده از روش های پژوهش کیفی و مردم نگارانه انجام و ترویج شود.
رویکرد فرهنگی به آموزش، رهیافتی تازه برای ترویج گفتمان انتقادی در علوم تربیتی به ویژه روش‌های آموزش و یادگیری، مطالعات برنامه درسی و پژوهش‌های نظری و عملی این حوزه از دانش بشری است. این رویکرد با ارائه چارچوب نظری برای تبین فهم فرهنگی آموزش، یادگیری و برنامه درسی به ترویج عینی انگاره "آموزش به مثابه فرهنگ" می پردازد. این اثر کوششی اثربخش در این زمینه است و تلاش می‌کند درک عمیقی از تفاوت های فرهنگی "آموزش و یادگیری" در ژاپن و آمریکا ارائه دهد
.
در ذهن شرقی‌ها (چین و ژاپن) یادگیری امری فرهنگی تلقی می‌شود که همیشه در جریان است و به طور مستمر در حال تکوین و شدن است. مطالعه و تمرین پیاپی در مفهوم یادگیری از نظر شرقی‌ها تاکید بر توانایی در فرایندی است که به خود نوسازی انسان می‌انجامد. کلمه یادگیری در زبان چینی و ژاپنی با دو نشانه - کانجی- (gakusyu) به تصویر کشیده می‌شود. اولین نشانه (gaku) معنی "مطالعه کردن[4]"می‌دهد و دارای دو قسمت است. قسمت اول به معنی انباشت دانش است و در روی قسمت دوم که کودکی را در آستانه در نشان می‌دهد قرار دارد. دومین نشانه (syu) به معنی "تمرین پیاپی[5]" است و نشان دهنده رشد پرنده‌ای است که در حال به دست آوردن توانایی برای ترک آشیانه است. این نشانه نیز از دو قسمت تشکیل شده است. قسمت اول به معنی پرواز است و در روی قسمت دوم که بیانگر جوانی است قرار دارد
.
به نظر پیترسنگه(1994) ریشه انگلیسی کلمه یادگیری نیز ناظر برهمین مفهوم است و اساساً از اسمی با منشاء هندواروپایی به معنی راه و مسیر یا شیار گرفته شده است[6]. بنابر این، یادگیری به معنی افزایش توانایی از طریق کسب تجربه است و قاعدتاً فرایندی است که درسرتاسر زندگی آدمی جریان دارد، نیازمند تحول بنیادی در ذهن، بینش، نگرش و طرزتفکر انسان است.
چنین تصویری از یادگیری با آنچه در محاوره‌های روزمره، به معنی دریافت و نگهداری اطلاعات، متداول است بسیار تفاوت دارد. انسان نیازمند آموزش و یادگیری است که به توانایی او بیافزاید و اورا یاری دهد تا بخشی از فرایند حیات بخش هستی باشد، یادگیری زاینده‌ای که علاوه بر افزایش توانایی‌های سازگاری انسان با محیط به توسعه خلاقیت و نوآوری در او نیز کمک می‌کند. بنابر این تعریف، فرایند و الگوهای آموزش مدرسه‌ای، برنامه‌های درسی، سبک‌های یادگیری و هدف‌های تربیتی در موقعیت‌های فرهنگی متفاوت تفسیرهای گوناگونی پیدا می‌کنند و متناسب با سازه های فرهنگی-اجتماعی متفاوت دگرگون می‌شوند

ادامه نوشته

زنبور

در عظمت اين موجود به ظاهر کوچک همين بس که در قرآن سوره اي در مورد زنبور عسل داريم و خداوند در آن مي فرمايد:« ان في ذلک لايات لقوم يتفکرون» يعني بي گمان در کار زنبور عسل نشانه هائيست براي مردمي که مي انديشند.
جداي از آن‌که ذات تفکر، در ادبيات ديني ما مدح شده است (و يک ساعت انديشه را معادل هفتاد سال عبادت دانسته اند؛ چنانچه گفته اند کان اکثر عباده ابي ذر التفکر: يعني بيشترين عبادت ابي ذر  تفکر بود، چرا که در تفکر آثار و نتايجي چنين عظيم است که اکنون مجال بحث آن نيست) ولي مي بينيم در مورد زنبور عسل قرآن عنايت ويژه اي دارد، لذا بر خود دانستيم تا بعضي مباحث را تا حدي که توان و ظرفيتش را داشته باشيم از دل قرآن و حديث و ديگر منابع علمي استخراج کنيم.
محيط کار
هر چند ذات عمل و کار و تلاش مهم است، اما در بسياري از موارد، بسترها، کمک مضاعفي به پيش برد کار مي کنند، از جمله اين عومل، عامل محيط کار است که شخص در آن به فعاليت مي پردازد.
اهميت موضوع تا آن حد است که از همان اول در بحث زنبور عسل، خداوند بزرگ مي فرمايد:« و اوحي ربک الي النحل ان اتخذي من الجبال بيوتا و من الشجر و مما يعرشون» يعني: و خدايت وحي کرد به زنبور عسل که از کوهها و درختان و سقفها خانه گزين ،شايد صرف داشتن محلي خاص براي کار موضوعيت داشته باشد تا در آن محيط مخصوص بتوان به کار پرداخت. در مورد زنبور عسل، نحوه ساختن و مدل طراحي آن، مدل و طرحي الهام بخش است.
در مهندسي اين خانه بقدري مهارت به کار رفته که هيچ گاه خراب نمي شوند، زيرا هر خانه اي نگهدارنده خانه‌ي ديگر است و خود نيز از طرف خانه‌اي ديگر  نگاهداشته مي شود.
ساختمان زنبوران عسل بجاي اين که از زمين به سمت آسمان برود، بر عکس از آسمان به طرف زمين ساخته مي شود. اين خانه ها شش ضلعي هستند که هر کدام روي يک هرم قرار گرفته اند و در بناي آنها حداکثر صرف جويي در مصالح و حد اعلاي استحکام به کار رفته است.
اگر خانه ها را دائره شکل مي ساختند ميان دايره ها فاصله ايجاد مي شد و اگر چهارضلعي بنا مي کردند با مصالح بيشتر، استحکام کمتري داشتند، زيرا يک شش ضلعي و يک چهارضلعي که داراي سطح مساوي باشند، شش ضلعي در دايره کوچکتري محاط و از طرف شش خانه اطراف نگاهداشته مي شود ولي چهارضلعي در دائره بزرگتري محاط مي گردد و تنها از چهار خانه اطراف نگاهداشته مي شود.
و بنابراين حجرات است زنبور عسل نسبت به مصالح به کاربرده شده و داراي ظرفيت و استحکام بسيار است.
امام صادق(ع) در توحيد مفضل مي فرمايند: ......انظر الي النحل واحتشاده في صنعه و تهيه البيوت المسدسه وما ذلک من دقايق القطنه....... به زنبور عسل و همکاري گروهي آنها در ساختن عسل بنگر و ببين که چگونه با ذکاوت و مهارت و دقت تمام، اين خانه هاي شش ضلعي را مي سازند. اگر در اين کار بدرستي انديشه کني هر آينه آن را شگفت، ظريف و لطيف مي يابي.

ادامه نوشته

آشنایی مقدماتی با استانداردهای ایزو (ISO)

ایزو (ISO) مخفف عبارت International Organization for Standardization به مفهوم سازمان بین‌المللی برای استانداردسازی است.
در حال حاضر، این سازمان بین‌الملی متشکل از یک شبکه از مؤسسات استاندارد ملی در 157کشور دنیا است، که بر پایه یک مرکز در هر کشور و یک مرکز اصلی در شهر ژنو - سوئیس- فعالیت می‌کند که وظیفه هماهنگی مراکز مختلف را برعهده دارد.
امروزه رعایت استانداردهای ایزو در تولید و عرضه محصولات و خدمات از چنان اهمیتی برخوردار است که در عرصه تجارت جهانی، استاندارد‌های ایزو شرط اولیه در داد و ستدهای بین‌المللی قرار گرفته است.

انواع استانداردهای ایزو
    * استاندار ISO 9000
در سال 1987 کمیته‌ فنی 176 سازمان بین المللی استاندارد (ISO/TC۱۷۶) سری استانداردهای ایزو 9000 را به جهانیان ارائه نمود. هدف از تدوین این سری استاندارد به وجود آوردن الگوئی بین‌المللی برای پیاده‌سازی و استقرار سیستم‌های مدیریت و تضمین کیفیت بوده که مورد استقبال فراوان در سطح دنیا قرار گرفت.
سری استانداردهای ایزو 9000 در سال 1994 و 2000 با نگرش فرآیندگرا و نهادینه نمودن بهبود مستمر در سیستم مدیریت کیفیت سازمان از طریق اصلاح فرآیندها، مورد ویرایش قرارگرفت.
در واقع استاندارد ایزو 9000 به یک محصول خاص داده نمی‌شود، بلکه فرآیند تولید کالا یا خدمات را در یک واحد تجاری مورد ارزیابی قرار می‌دهد.

ادامه نوشته

پندهایی عسگر اولادی برای تجارت موفق

«اسدالله عسگراولادی» رئیس کمیسیون صادرات اتاق ایران نیز که فردی با تجربه در عرصه اقتصاد محسوب می‌شود، خود را از شاگردهای «میرمحمدصادقی» و صحنه اقتصاد خواند و گفت: «ابتدا کلمه تجارت را باید تجزیه و تحلیل کنیم؛ تجارت 5 حرف دارد که «ت» آن تجربه و علم، «ج» آن «جرأت» و جسارت انجام کارها، «الف» به معنای اعتماد به نفس و خودباوری، «ر» به معنی رأفت و رضایت طرف تجاری و «ت» آخر به معنای تدبیر و توکل تفسیر می‌شود.
وی که در حدود شش ماه به آموزش اصول تجارت در تلویزیون پرداخته است، به جوانان توصیه کرد:‌ »برای وقت خود برنامه‌ریزی کنید، در کارها زودتر از دیگران مطلع شوید و تصمیم بگیرید و بعد از تصمیم‌گیری دو دل نشوید.»

عسگراولادی با آوردن مثالی از زندگی شخصی خود برای خروج قبل ار ساعت 8 صبح از خانه، برنامه‌ریزی روزانه را مورد تأکید قرار داد که پس از سپری شدن روز هم باید بار دیگر عملکرد روزانه ارزیابی شود.
«علاقمند بودن به کار» عامل مهمی در موفقیت کار است که عسگراولادی ضمن تأکید بر آن، افزایش کیفیت کالا به طور مستمر و توجه به رضایت و خواسته مشتری را بسیار ضروری خواند.
وی برای سلامت و موفقیت کار تأکید کرد: «هیچ‌گاه بیش از 15 درصد تنخواه و دارایی نقدی که در اختیار دارید را نسیه ندهید تا همیشه سالم باقی بمانید.»
او در ادامه یادآور شد: «در قراردادهای خود به پست الکترونیکی و سایت e-bay اتکا نکنید، بلکه حتماً به طور حضوری طرف تجاری خود را بشناسید و بدون قرارداد و داشتن حکم معامله نکنید و جنسی را نفروشید.»
وی ارجحیت دادن منافع کشور و گروه را به منافع شخصی ضروری خواند و گفت: «رقابت‌تان با رقبا جوانمردانه باشد؛ براساس منفعتی که می‌برید، رقابت کنید و برای شکست رقیب وارد عرصه رقابت نشوید.»

از نظر عسگر اولادی، «پند گرفتن از گذشته» و توجه به کار امروز موجب موفقیت کار است.

ادامه نوشته

استاندارد های راهنما برای بهبود اثربخشی سیستم های مدیریت کیفیت

سازمان جهانی استاندارد سازی ISO  به منظور شفاف سازی و افزایش اثربخشی و کارآیی سیستم های مدیریت کیفیت و حرکت به سوی مدیریت کیفیت جامع اقدام به تدوین یک سری استاندارد پشتیبان نموده این استاندارد ها به منظور صدور گواهینامه صادر نشده اند و فاقد گواهینامه تایید شده بین المللی هستند اما سازمان های گواهی دهنده در صورت درخواست مشتریان اقدام به صدور تاییدیه های کارشناسی برای آنها می نمایند .
این خطوط راهنما به دو گروه کلی تقسیم می شود :
   1.استاندارد هایی که بوسیله کمیته های فنی  TC تهیه میشوند که استاندارد ISO  خوانده می شوند
   2.آنهایی که در خارج مجموعه    ISO بوسیله یکسری کارگاه Workshop  تهیه می گردند و بوسیله این سازمان به چاپ می رسند که IWA گفته میشوند.
IWA  حروف اول International Workshop Agreements  می باشد .

ادامه نوشته

استقرار سیستم مدیریت کیفیت براساس استاندارد IWA2

هدف از تدوين استاندارد IWA 2 کمک به مراکز آموزشي جهت برقراري ارتباط ميان مفاهيم مطرح شده در استانداردهاي سري ISO 9000 و فرايندهاي جاري در سازمان‌هاي آموزشي و طراحي و استقرار يک سيستم مديريت کيفيت اثربخش مي‌باشد.
با استفاده از سيستم مديريت کيفيت مي‌توان کليه فرايندهايي که به طور مستقيم يا غيرمستقيم بر خدمات آموزشي قابل ارائه تاثيرگذارند را تحت کنترل قرار داد تا اطمينان حاصل شود که خدمات ارائه شده نيازها و انتظارات آموزش‌گيرندگان و مراجع قانوني را برآورده مي‌نمايند.
پياده‌سازي سيستم مديريت کيفيت در يک مرکز آموزشي منجر به ايجاد يک رويکرد نظام‌مند در سازمان به منظور شناسايي و تجزيه و تحليل نيازها و انتظارات مشتريان (آموزش‌گيرندگان) شده که بر اساس اين شناخت، برنامه‌هاي آموزشي و تحصيلي طراحي و ارائه مي‌شوند.

دامنه کاربرد استاندارد IWA 2:2003
کليه سازمان‌هاي ارائه دهنده خدمات آموزشي در کليه سطوح شامل مدارس ابتدايي، راهنمايي و دبيرستان، مراکز آموزش عالي، دانشگاه‌ها، مراکز ارائه دهنده آموزش‌هاي از راه دور، مکاتبه‌اي و الکترونيکي مي‌توانند از اين استاندارد استفاده نمايند.

ادامه نوشته

استاندارد ISO/IWA2 در آموزش

ایزو (سازمان بین‌المللی استاندارد سازی) یک فدراسیون جهانی سازمانهای استاندارد ملی میباشد که کار آماده سازی استانداردهای بین‌المللی را توسط کمیته های فنی خود، عهده دار است. هر سازمان عضو که به موضوع کار یکی از کمیته ها علاقمند باشد، میتواند مطالب را به کمیته مورد نظر ارائه کند. سازمانهای بین‌المللی دولتی و غیر دولتی که با ایزو در ارتباط هستند، نیز در این کار شرکت مینمایند.
وظیفه کمیته‌های فنی، آماده سازی استاندارد بین‌المللی میباشد. پیش نویس استانداردهای بین‌المللی که توسط کمیته‌های فنی تنظیم میشود، در اختیار سازمانهای عضو بمنظور رأی‌گیری، قرار میگیرد.
ایزو بمنظور پاسخ به نیازهای ضروری بازار تجارت، امکان تهیه و تدارک مستندات مربوطه را طی یک مکانیسم کارگاهی ارائه داده که نسبت به جریانهای معمول کمیته، فرآیند بیرونی بشمار می‌آید. این مستندات تحت عنوان توافق کارگاه بین‌المللی توسط ایزو به چاپ رسیده است. پیشنهادهایی جهت حفظ چنین کارگاههایی از هر منبع موضوعی مورد تأیید کمیته مدیریت فنی ایزو قرار گرفته و سبب منتخب شدن کمیته‌ای جدید میشود. این کمیته، گروه تدوین را در سازمانهای مرتبط با فعالیت کارگاهها مساعدت مینماید. توافق‌های کارگاهی بین‌المللی توسط مجمع عمومی در میان شرکت کنندگان مورد تأیید قرار میگیرد و نیز ممکن است توافق کارگاهی بین‌المللی در مواردی با استاندارد ISO یا IEC موجود، دچار تنش و اصطکاک باشد.
یک توافق کارگاهی بین‌المللی بعد از سه سال با مسؤولیت اعضای کمیته که توسط مجمع مدیریت فنی انتخاب شده مورد بازنگری قرار میگیرد. زیرا موضوع مورد توافق باید مجدد تأیید شده، جهت اصلاح به یک کمیته فنی ایزو منتقل و یا مطرود اعلام شود. توافق کارگاهی بین‌المللی تأیید شده بعد از سه سال مجدد مورد بازنگری قرار گرفته و سپس توسط کمیته فنی، ایزو مربوطه، تأیید یا طرد میگردد.
باید بیان کرد که برخی از عناصر توافق کارگاهی بین‌المللی بصورت حق انحصاری نیز مطرح میگردد. ایزو در قبال تشخیص و شناسایی چنین حقوق انحصاری، مسوول دائم نخواهد بود.
توافق کارگاهی بین‌المللی IWA2 در اکتبر سال 2002 در مکزیک و اکاپولکو با میزبانی دفتر عمومی استاندارد (DGN) برگزار شده و مورد تأیید قرار گرفته است. این مراسم با همکاری سازمانهای مسوول جهت ایجاد هماهنگی بین کمیته‌های فرعی منعکس کننده سیستمهای مدیریت کیفیت بوده و البته در چارچوب کمیته ایزو مکزیک (موسسه مکزیکی استانداردسازی و صدور گواهینامه) و کمیته ملی استانداردسازی مبتنی بر سیستمهای مدیریت کیفیت، میباشد. برگزاری جلسه مربوطه، توسط موسسه کیفی مرتبط با آمریکای لاتین، صورت پذیرفت.
در متون این استاندارد بخشهایی که با حرف ایتالیک نوشته نشده یا در چارچوب خطوط قرار گرفته، در کارگاه مورد تأیید واقع شده است. بمنظور استفاده کاربران، الزامات ایزو 9001 شامل ستونی در چارچوب‌های مشخص و قبل از بندهای قابل مقایسه در این توافق کارگاهی بین‌اللملی آورده شده و قسمتهایی که با واژه توجه، مشخص شده جهت راهنمایی، درک و توضیح بیشتر آورده شده است.
متن ایزو 9004 نیز به کاربران اجازه داده فراتر از الزامات ایزو 9001 رفته و بدین ترتیب کارایی سیستم مدیریت کیفیت خود را در جهت بهبود مستمر عملکرد افزایش دهند.

ادامه نوشته

خط مشي كيفيت آستان قدس رضوی

«و إنما يستدل علي الصالحين بما يجري الله لهم علي ألسن عباده، فليكن أحب الذخائر إليك ذخيره العمل الصالح»
و تنها استدلال مردم به شايستگي شايستگان همان چيزي است كه خداوند بر زبان بندگانش جاري مي‌سازد. پس بايد محبوبترين اندوخته‌ها نزد تو، كردار نيك و عمل صالح باشد.
فرازي از عهدنامه امام علي(ع) به مالك اشتر
خط مشي كيفيت مديريت‌ها و دفاتر ستادي به عنوان يكي از حوزه‌هاي محوري سازمان مركزي آستان قدس رضوي منبعث از سند چشم‌انداز 20 ساله و همچنين اهداف كلي سازمان بر پايه محورهاي مشروح زير قرار گرفته است.
1- انطباق فرآيندهاي ارايه خدمات با استاندارد ايران ايزو 9001 (1380)
سرپرستي مديريتها و دفاتر ستادي آستان قدس رضوي با درك اين واقعيت كه تضمين كيفيت ارايه خدمات، با ايجاد نظام مديريت كيفيت در كنار تعهد و وجدان كاري تك‌تك كاركنان ممكن مي‌گردد، ضمن اعتقاد به لزوم متناسب‌سازي نظام كيفيت ايجاد شده با هدف سازمان كه همانا حفظ و صيانت از موقوفات حضرت رضا(ع) و عمل به نيات واقفين خيرانديش و انجام وظيفه از طريق تأمين نيازهاي مشروع ارباب‌رجوع و رعايت ضوابط و شؤونات آستان قدس رضوي‌ست، خود را متعهد به انطباق فرآيندهاي ارايه خدمات در مديريت‌هاي ذيل با الزامات كارگزاري در نظام اسلامي براي حفظ، پويايي و اثربخشي فعاليت‌ها با استاندارد ايران ايزو 9001 (1380) مي‌داند.

ادامه نوشته

چطوری داماد بیل گیتس شوید؟!

پدر: دوست دارم با دختری به انتخاب من ازدواج کنی
پسر: نه من دوست دارم همسرم را خودم انتخاب کنم
پدر: اما دختر مورد نظر من، دختر بیل گیتس است
پسر: آهان اگر اینطور است، قبول است
پدر به دیدار بیل گیتس می رود
پدر: برای دخترت شوهری سراغ دارم
بیل گیتس: اما برای دختر من هنوز خیلی زود است که ازدواج کند
پدر: اما این مرد جوان قائم مقام مدیرعامل بانک جهانی است
بیل گیتس: اوه، که اینطور! در این صورت قبول است
پدر به دیدار مدیرعامل بانک جهانی می رود
پدر: مرد جوانی برای سمت قائم مقام مدیرعامل سراغ دارم
مدیرعامل: اما من به اندازه کافی معاون دارم!
پدر: اما این مرد جوان داماد بیل گیتس است!
مدیرعامل: اوه، اگر اینطور است، باشد
و معامله به این ترتیب انجام می شود

نتیجه اخلاقی: حتی اگر چیزی نداشته باشید باز هم می توانید چیزهایی بدست آورید. اما باید روش مثبتی برگزینید

حکایت : قوطی خالی

در يك شركت بزرگ ژاپني كه توليد وسايل آرايشي را برعهده داشت ، يك  مورد به ياد ماندني اتفاق افتاد:
شكايتي از سوي يكي مشتريان به كمپاني رسيد . او  اظهار داشته  بود  كه  هنگام  خريد  يك بسته صابون  متوجه شده بود كه  آن قوطي خالي است  .
بلافاصله  با تاكيد و پيگيريهاي مديريت ارشد  كارخانه  اين مشكل  بررسي ،  و دستور صادر شد كه خط بسته بندي اصلاح گردد و قسمت فني  و مهندسي نيز تدابير لازمه را جهت پيشگيري از تكرار چنين مسئله اي اتخاذ نمايد  . 
مهندسين نيز دست به كار شده و راه حل پيشنهادي خود را چنين ارائه دادند :
پايش ( مونيتورينگ )  خط بسته بندي با اشعه ايكس
بزودي سيستم مذكور خريداري شده و با تلاش شبانه روزي گروه مهندسين ،‌ دستگاه توليد اشعه ايكس و مانيتورهائي با رزولوشن بالا نصب شده  و خط مذبور تجهيز گرديد  .
سپس دو نفر اپراتور نيز جهت كنترل دائمي پشت آن دستگاهها به كار گمارده شدند  تا از عبور احتمالي قوطيهاي خالي جلوگيري نمايند. 
نكته جالب توجه در اين بود كه درست همزمان با اين ماجرا ،  مشكلي مشابه  نيز در يكي از كارگاههاي كوچك توليدي پيش آمده بود اما آنجا  يك كارمند معمولي و غير متخصص آنرا به شيوه اي بسيار ساده تر و كم خرجتر حل كرد : 

تعبيه يك دستگاه پنكه در مسير خط  بسته بندي تا قوطی خالی را باد ببرد !!!

پنجاه نکته برای آنکه آسان بفروشید

1.فرآيند بازاريابي و فروش همچون رشد يك نهال آرام و هميشگي است. روشي تحت عنوان فروش برق آسا نداريم. موارد استثنا و فروشهاي شانسي را جزئي از فرآيند فروش به حساب نياوريم.

2.مشخصات محصول براي مشتري مهم نيست بلكه آنچه از خريد محصول عايدش مي شود اهميت دارد آنها را توضيح دهيد.  مشتري هنگام خريد تلويزيون مارك آن را خريداري نمي كند بلكه تفريح، راحتي، پرستيژ و ... را مي خرد.

3.مطمئن باشيد از مشتري عاقل‌تر نيستيد پس بهتر است نقش آنها را نيز بازي نكنيد. نگاه عاقلانه و از بالا به پائين در هنگام فروش يعني شكست فروش و يا آخرين فروش.

4. دانش و اطلاعات خود را به رخ مشتري نكشيد و فقط سؤالات او را پاسخ دهيد.

5.در مورد فروشهاي مهم سعي نكنيد در ملاقات اول قرارداد ببنديد. قرارداد در ملاقاتهاي بعدي محكم‌تر و منطقي‌تر خواهد بود چراكه فرصت بيشتري به خود و مشتري جهت بررسي نيازها و رفع آن داده‌ايد. ملاقات اول را به شنيدن خواسته ها و نيازهاي مشتري اختصاص دهيد.

ادامه نوشته

داستان موفقيت توسعه تايوان

تايوان يکي از چهار «ببر آسياي شرقي» (سه کشور ديگر عبارتند از کره جنوبي، سنگاپور و هنگ کنگ) است که موفقيت اقتصادي آنها در دهه هاي اخير بر تفکر اقتصاددانان درباره توسعه تاثير داشته است.
تجربه تايوان يک نيروي محرکه عمده در پي تغييرات سياست هاي اقتصادي در جمهوري خلق چين است که در سال 1978 شروع شد. تايوان با جمعيتي در حدود 22 ميليون نفر در يک جزيره کوهستاني در ساحل سرزمين اصلي چين با مساحت 14 هزار مايل مربع که در حدود جمع مساحت سه ايالت ماسوچوست، کانکتيکات و ردآيلند است قرار دارد.
ادعاي تايوان درباره موقعيت خود به عنوان «معجزه توسعه» به همان اندازه قوي است که در مورد هر کشور ديگري مي تواند وجود داشته باشد. اين جزيره طي چهار دهه از 1960 تا 2000 از ميانگين رشد اقتصادي 7 درصد در سال برخوردار بوده است. اقتصاد تايوان تقريبا 10 درصد در سال طي دوره 80- 1965 رشد کرد که از رشد هر کشور ديگري سريع تر بود. به رغم موقعيت درآمدي بالاي آن در وضع کنوني با درآمد سرانه 13،925 دلار در سال 2000 (در نرخ ارز بازار) و 22،646 دلار در سال 2000 (در نرخ برابري قدرت خريد) تايوان با ميانگين نرخ سريع 7/5 درصد در سال طي سال هاي 2000- 1996 به رشد خود ادامه داده است. پايداري يک چنين نرخ رشد بالايي طي يک دوره طولاني مدت بي سابقه بوده است. حداقل به همان ميزان اهميت، تايوان در آموزش ابتدايي عمومي و آموزش متوسطه (9 سال آموزش اجباري است) با جمعيت سالم با اميد به زندگي 75 سال و نرخ 5 در هزار مرگ و ميرکودکان در هنگام تولد موفق شده است.

ادامه نوشته

خود ارزیابی (efqm)

مدلهای سرآمدی کسب وکار پاسخی است به این سوال که سازمان برتر چگونه سازمانی است ؟ چه اهدافی ومفاهیمی را دنبال می کند وچه معیارهایی بر رقبای آنها حاکم هستند .
امروز اکثر کشورهای دنیا با تکیه براین مدلها جوایزی را درسطح ملی ومنطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمانها وکسب وکار در تعالی ،رشد وثروت آفرینی است . مدلهای تعالی با محور قراردادن کیفیت تولید ( کالا یا خدمات ) ومشارکت همه اعضا سازمان می تواند رضایت مشتری را جلب ومنافع ذینفعان را فراهم نموده ودر عین حال یادگیری فردی وسازمانی را با تکیه بر خلاقیت ونوآوری تشویق وترویج کند .
در این مقاله تلاش خواهد شد اصول ومبانی مدل تعالی EFQM ووظابف کارکردی هریک از اجزای مدل توصیف و تشریح گردد .

دستاوردهای بالغ بر 50 سال تجربه برنامه ریزی توسعه ، شرایط خطیر کنونی اقتصاد ایران به ویژه ازنظر روند نگران کننده عرضه وتقاضای نیروی کار،روند نگران کننده و نزولی سرمایه گذاری در بخشهای مولد اقتصاد در کنار حجم عظیم منابع وامکانات موجود اما بلا استفاده در سطح کشور و بالاخره روند جهانی شدن اقتصاد هریک به نوعی و با منطق خاص خود نشان دهنده این واقعیت است که راه منحصر به فرد موفق برای رویایی فعال وثمر بخش با چالشهای موجود جهانی شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه کشور بر پایه اصول وموازین بهره وری است ، برنامه ای که در آن به جای اتخاذ رویکرد تزریق مستمر و فزایند ارز و ریال برکارآمد سازی نحوه استفاده از منابع تاکید می گردد و با توجه به این امر و همچنین نگرانی صنایع وسازمانهای اقتصادی کشور از پیوستن به تجارت جهانی وطرح سوالاتی که آیا سازمانهای صنعتی کشور ما توان رقابت دراین فضا را دارند ؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم ؟سازمان ما چگونه بایستی باشند که در رقابت پیروز میدان باشیم ؟ و تفاوت سازمان ما با یک سازمان سر آمد و متعالی در مقیاس جهانی چیست ؟ دلائلی است که موجب شد موسسات اقتصادی کشورمان به دنبال الگوهایی از سازمانهای موفق در امر کسب و کار باشند ، سازمانهایی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می کند و در این راه سرآمد دیگر سازمانها هستند و می دانند در فضای رقابتی برای رشد ، ماندگاری و برتری ، چگونه باید عمل کنند .

ادامه نوشته

سازماندهي امور فردي مديران

با به كارگيري «OUT LOOK» بر تمامي ارتباطات شغلي و برنامه ريزي هاي مربوطه اشراف كامل خواهيد داشت. شما مي توانيد: 1 – وظايف، تكاليف و قرارهاي ملاقات خود را پيگيري كنيد؛ 2 – اطلاعات شخصي و شغلي را طبقه بندي و ضبط كنيد؛ 3 – اطلاعات تجاري و تماسهاي شخصي، نظير آدرسهاي پست الكترونيك، آدرس صفحه وب و يادداشتهاي مربوط به جلسات را پيگيري كنيد؛ 4 – پيغامهاي پست الكترونيك و كارتهاي الكترونيك را ارسال كنيد؛ 5 – فايل هاي خود را مرتب و منظم كنيد. پيغام الكترونيك درحال حاضر پست الكترونيك، مطلوب ترين شيوه ارتباطي براي مقاصد شخصي و تجاري است. اين شيوه تركيبي از سرعت بالا، رسمي بودن تلفن و كتبي بودن پيغام است. صاحبان تجارت در هفته به طور ميانگين 10 ساعت – معادل يك روز كاري – را صرف بررسي ايميل هايشان مي كنند. در اين ميان آمريكا، فيليپين و هنگ كنگ بيشتر از ساير رقبا ايميل دريافت مي كنند. «وندي هارت» مدير يك موسسه تحقيقاتي مي گويد: «كشورهايي كه زمان زيادي را صرف خواندن ايميل هايشان مي كنند، بر دو دسته اند: دسته اول كشورهايي مانند هنگ كنگ و فيليپين هستند كه اصولا فاقد زيرساختهاي كلاسيك هستند. دسته دوم كشورهاي پيشرفته اي مانند آمريكا هستند كه به خوبي مي‌دانند چگونه بايد ازفناوري اطلاعات به بهترين نحو در مسائل تجاري استفاده كنند». به هر حال تمام كشورهاي پيشرفته به اندازه آمريكا براي بررسي ايميل هايشان زمان نمي گذارند. پيغام الكترونيك شيوه اي سريع و راحت براي برقراري ارتباط با ديگران در محل كار و ساير مكانهاست. پيغامهاي الكترونيك در ظرف چند ثانيه رد و بدل گرديده و قابليت الصاق فايل هاي پيوست به خود را دارند. همچنين پست الكترونيك ابزاري مهم براي طراحي ملاقاتهاست. هنگامي كه جلسه ملاقاتي را با «OUT LOOK» طراحي مي كنند يك درخواست ملاقات را، كه نوع خاصي از پيغام الكترونيك است، براي هركدام از شركت كنندگان يا منابع ارسال مي كنند.

ادامه نوشته

موز فروشي كه كشورش را متحول كرد!!!

دركشوري با مساحت 320000 كيلومتر مربع وجمعيتي بالغ بر 27 ميليون نفر واقع در جنوب غرب آسياكه شغل اكثر مردمانش كشاورزي در مزارع موز، اناناس وكائوچو ويا صيد ماهي بوده وتا قبل از سال 1981 اكثرا" در روستاها وجنگلها ودر پائينترين سطح امكانات زندگي ميكردند و درآمدسرانه هر نفر كمتر از 100 دلار بود ومناقشات وجنگهاي مذهبي ناشي از وجود 18 دين ومذهب ونژاد كشوررا بشدت نا امن نموده بود خداوند شخصي را بعنوان هديه برايشان فرستاد كه كسي نبود به جزء mahadir bin mohamat ,يا همان مهاتير محمد كه تمام دنيا اورا با اين نام ميشناسند وبه او احترام ميگذارند .
مهاتير كوچكترين عضو خانواده 11 نفره اي بود كه شغل معلمي پدرش تكافوي برآوردن آرزوي پسرش مهاتير جهت خريدن دوچرخه براي رفت وآمد به دبيرستان را نميكرد بنابراين مهاتير جهت برآورده نمودن آرزويش شروع به فروختن موز در خيابان بعد از اتمام اوقات مدرسه نمود. مهاتير پس ازاتمام دبيرستان وارد دانشگاه پزشكي كشور همسايه سنگاپور شده وهمزمان مسئوليت اتحاديه دانشجويان مسلمان آن دانشگاه را برعهده گرفت . سال 1953 پس از فرغ التحصيلي به كشورش بازگشت وبعنوان پزشك جراح به استخدام نيروهاي انگليسي كه كشورش را اشغال كرده بودند درآمد ، پس از خروج نيروهاي انگليسي ودر سال 1957 با افتتاح مطبي شروع به طبابت نموده ونيمي از وقتش را صرف معالجه رايگان افراد فقير نمود
. در سال 1964 به مدت 5 سال بعنوان نماينده در مجلس ملي فعاليت نمود ودر سال 1970 كتاب معروف خود بنام"" آينده اقتصادي مالزي "" را به رشته تحرير درآورد كه همين كتاب بعدها پايه واساس تفكرات آن مرد جهت تحول اقتصادي كشورش گرديد . بهرحال مهاتير در سال 1974 بعنوان سناتور وارد مجلس سناودر سال 1975 بعنوان وزير آموزش وپرورش وسپس نيابت نخست وزير وبالاخره در سال 1981 به سمت نخست وزيري نائل گرديد. تكرار ميكنم سال 1981 يعني سال شروع انقلاب اقتصادي يك جراح در مالزي!!
ولي پرسش اساسي اين است كه آن جراح ماليزيايي چه كاري انجام داد ؟!!!

نخست: نقشه آينده مالزي را ترسيم نمود و اولويتها ، اهداف ونتايجي را كه ميبايست در طي مدت 10 سال وبعد 20 سال ونهايتا تا سال 2020 به آنها دست يابند را مشخص نمود .
دوم : تصميم گرفت كه آموزش همگاني وتحقيقات علمي اولين اولويت ودرراس برنامه ها قرار گيرند ، بنحوي كه بيشترين ميزان بودجه واعتبار رابراي آموزش همگاني وكسب مهارتهاي فني- ريشه كني بي سوادي واز همه مهمتر آموزش زبان انگليسي وتحقيقات علمي اختصاص داد. مهاتير در همان سالها هزاران نفر از دانشجويان را با پرداخت بورسيه به بهترين دانشگاههاي جهان اعزام نمود.
سوم : استراتژي وبرنامه هاي خودرا بصورت كاملا شفاف و با صداقت با مردم كشورش در ميان گذاشت ،آنان را بانظام مالياتي جديد كه مسيركشور را بسوي انقلاب اقتصادي هموار ميكرد آشنا نمود واز همه مهمتر از مردم دست ياري طلبيد . مردم نيز چون اورا صادق ديدند باورش كردند وهمراه ودنباله رو گرديدند بنابراين در اولين سال اقدام به كاشت يك ميليون اصله درخت روغني نمودند كه همين امر طي تنها دو سال مالزي را بعنوان بزرگترين و اولين كشور توليد كننده وصادر كننده روغن درختي به دنيا معرفي نمود .

ادامه نوشته

تحولات فروش در گذر زمان

بحث فروش ، بحث گسترده ای می باشد که شامل روشها، تئوریها ، مدلها و تکنیکهای مختلف فروش است. که این تکنیک ها و روشهای مختلف  هر کدام به نوبه خود در برهه ای از زمان موثر و کارا بوده اند. تعدادی هم منسوخ و بسیاری هم از گذشته تا کنون هنوز مورد استفاده قرار می گیرند.
بررسی و تحلیل موضوعات مختلف از جمله اینکه چه نوع کالایی را به چه نوع مخاطب (خریدار)خواهیم فروخت، در چه بازار یا بازارهایی فعالیت می نماییم ، فرایند و پروسه فروشمان چگونه طراحی گردیده است ، به ما کمک مینماید تا بتوانیم فروشی بهتر و عملکردی موفق و  ماندگار در سازمان خویش داشته باشیم.

فروش مدرن در برابر فروش سنتی
شکل زیر تغییرات اساسی در تئوری فروش که به طور خاص در دهه 80 میلادی اتفاق افتاده و متاثر از توسعه و گسترش رقابت روزافزون در بازارها و نیز وجود مشتریان با اطلاعات و آگاهی بیشتر می باشد ، را نشان می دهد.ظهور اینترنت و جهانی شدن طی دهه 90میلادی باعث گردید سبک های قدیمی و کهنه فروش که بر مبنای ترغیب و کنترل یکجانبه بود منسوخ شده و تکنیک های به روز مهندسی فروش در دهه جدید مورد استفاده قرار گیرد .

در زیر فروش به سبک قدیمی و سنتی با فروش مدرن مورد مقایسه قرار گرفته است.

فروش سنتی
فروش مدرن

v     فروشنده دانش و اطلاعات محصول خویش را دارد.
v     فروشنده دانش استراتژیک در مورد بازار و مشتریان و همچنین تمام اطلاعات مربوط به کالا و خدمات رقبا را داراست.(شناخت کامل محیط برونی سازمان توسط فروشنده)

v     قیمت فروش برابر است با هزینه تمام شده به اضافه حاشیه سود .
v     قیمت فروش کالا و خدمات را بازار تعیین می نماید ،(خصوصا عرضه و تقاضا)

ادامه نوشته

کار در گوگل

گوگل با تمام سازمان‌هايي كه تا به امروز ديده‌ايم، متفاوت است. مي‌توانيم اين تفاوت را در نحوه تعامل
اعضا با يكديگر، در ساختار سازماني، در سخت‌افزارهايي كه مورد استفاده قرار مي‌گيرند، در سيستم‌عامل اختصاصي آن و حتي در نحوه استخدام پرسنل تازه مشاهده كرد.
براي اين‌كه كمي با اين وجه تمايز و اين تفاوت آشنا شويد، به‌عنوان يك پيشنهاد توصيه مي‌كنم به سايت
گوگل مراجعه کرده و راهنمايي‌هاي گوگل را براي ارجاع درخواست كار به گوگل مطالعه كنيد. خودتان
متوجه مي‌شويد، اين روش استخدام با روشي كه باقي شركت‌ها براي استخدام دارند، چقدر متفاوت
است. اما در كنار اين جذابيت‌ها، واقعيت‌هايي نيز وجود دارد كه ممكن است شما از آن‌ها با خبر نباشيد.
 1. آيا تا به حال صفحه اصلي سايت گوگل را با صفحه اصلي سايت‌هاي ديگر موتورهاي جست‌وجو (مانند  
Yahoo،Bing، Altavista و...) مقايسه كرده‌ايد؟ آيا تا به حال به اين نكته توجه كرده‌ايد كه چرا صفحه اصلي
سايت شركت گوگل اينقدر ساده و مختصر است؟ مي‌دانيد دليل اصلي اين سادگي چيست؟ دليل اصلي
اين قضيه اين است كه سازندگان سايت (لري پيج و سرگئي برين) با HTML و تكنيك‌هاي زيباي آن آشنا
نبودند. به همين دليل سايت در ساده‌ترين شكل ممكن طراحي شد!
 2. در جست‌وجوهاي گوگلي حتماً با كليدي به نام «I feel lucky» يا اگر از گوگل فارسي زبان استفاده
مي‌كنيد با كليد «جست‌وجو با بخت و اقبال» آشنايي داريد. اين كليد تا به امروز خيلي توسط
مراجعه‌كنندگان به سايت مورد استفاده قرار نگرفته است! اما همچنان در سايت اصلي وجود دارد. در
نسخه‌هاي اوليه و آزمايشي گوگل تصميم گرفته شد، اين كليد از صفحه حذف شود، اما اين ترديد به وجود
آمد كه ممكن است ميزان استفاده از گوگل بسيار پايين بيايد. بنابراين به دليل حس اطميناني كه به صورت
ناخودآگاه تلقين مي‌كرد، اين كليد در صفحه باقي ماند. اين كليد يك كليد اطمينان‌بخش به كاربر است!
 3. آيا توجه كرده‌ايد، گوگل به ندرت تغيير مي‌كند؟ اگر به اين نتيجه رسيده‌ايد بايد به شما عرض كرد كه
كاملاً در اشتباه هستيد. در گوگل تغييرات بسيار آهسته، اما به صورت ممتد اتفاق مي‌افتند.

ادامه نوشته

نکته ها 12

وقتی انگیزه باشد ناممکن وجود ندارد
اگر راه های کسب درآمد آسان بود همه مردم پولدار بودند اما موضوع این است
که شما مثل بقیه مردم نیستید و برای شما که انگیزه دارید هر مانعی از سر
راه برداشته می شود.

بعضی وقتها شانس آهسته در می زند، مواظب باشید
گاهی وقتها دوستی از روی صداقت به ما پیشنهاد همکاری می دهد و ما آن را
یک شوخی فرض می کنیم یا اینکه به خاطر غرور حاضر به صحبت کردن با افراد
موفق دور و برمان نیستیم. وقتی اطلاعیه یک دانشگاه مبنی بر پذیرش دانشجو
با شرایطی ویژه را نادیده می گیریم یا زمانی که اخبار تلویزیونی از اعطای
تسهیلات ویژه بانکی به واجدین شرایط صحبت می کند و در خیلی موارد دیگر
ممکن است در حال از دست دادن فرصتی خوب باشیم و باید نتیجه گیری کرد که
آماده پذیرش کارآفرینی که نیاز عصر ماست نیستیم.

اگر انتظار معجزه دارید از شما کاری ساخته نیست
اگر بخواهید در عرض مدت کوتاهی به همه چیز برسید هیچ پیشرفتی نخواهید کرد
و فقط زمانی به جلو می روید که معقول فکر کنید. همیشه در ابتدا روند
پولسازی آهسته است ولی وقتی روی غلطک بیفتید این روند تصاعدی می شود.
چاره ای نیست می بایستی از همین جایی که هستید شروع کنید. اگر در ابتدای
کار پول زیادی به دست نمی آید ولی تجربه و مهارت هایی که به دست می آورید
سرمایه ای بزرگ برای شما خواهد شد.

یاد بگیرید که بزرگ فکر کنید و همه چیز را از بالا بنگرید
اصطلاحی عامیانه می گوید: "هر کس به اندازه دلش نان می خورد" و این همان
بزرگ فکر کردن است. اگر به جای متمرکز شدن بر مسایل و مشکلات فراتر از
آنها بیندیشیم یا اینکه کارهای خود را در ابعاد بزرگتری به اجرا درآوریم
سهم بیشتری از موفقیت خواهیم داشت.

ترس از عدم تایید دیگران را از خودتان دور کنید
اگر مطمئن هستید که حق با شماست روی حرف خود بایستید. این ایستادگی ثبات
و شجاعت شما را می رساند و تمرینی برای موفقیت و نفوذ است.

ادامه نوشته

ده درس طلایی از زندگی استیو جابز

این مرد با انرژی نا محدود و شخصیت کاریزماتیک و گیرای خود یک مدیر جذاب و منحصر به فرد به شمار می آید .حتی هنگامی که سعی می کند خیلی معمولی و عادی صحبت کند ،سخنانش بسیار زیرکانه است ، و در سخنوری استعداد خاصی دارد . اغراق نیست که بگوییم استیو جابز برترین مدیر آی تی سال های اخیر بوده است .حتی لباس پوشیدن او منحصر به فرد و در نوع خود بسیار جالب است .
در اینجا متنخبی از بهترین حرفایی که او زده جمع آوری شده است ، درس هایی طلایی که به شما برای موفقیت در زندگی کمک می کند:
۱ . نو آوری تمایز بین یک رهبر و یک دنبال رو است
نوآوری هیچ گونه مرزی ندارد. تنها مرز فقط تخیل شماست. زمان در اختیار شماست که چه چیز را می خواهید از این جعبه بیرون بیاورید. اگر شما جزئی از یک صنعت رو به رشد هستید، به راه هایی فکر کنید که بیشتر موثر باشید؛ چگونه مشتری پسندتر باشید و اینکه چگونه به سهولت تجارت کنید. اگر شما جزئی از یک صنعت راکد هستید، هر چه سریع تر از آن بیرون آیید قبل از این که خودتان فرسوده شوید، غیر موثر شوید و از تجارت خارج شوید. به یاد داشته باشید که طفره رفتن اینجا یک گزینه برای شما محسوب نمی شود. هم اکنون شروع به نوآوری کنید.

۲ . معیاری از کیفیت باشید .بعضی از افراد در محیط هایی که ممتاز بودن و برتری انتظار می رود استفاده نمی شوند .
هیچ میانبری به برتر بودن نیست .شما باید برتری خودتان را تعهد کنید .از استعدادها و توانایی های خود استفاده کنید و مهارت هایی که بهترین راه را برای جلو انداختن شما از بقیه مهیا می سازد را به کار گیرید .با یک استاندارد بالا زندگی کنید و به جزئیاتی که واقعا باعث تفاوت شما با دیگران می شود توجه کنید.ممتاز بودن و برتری سخت نیست . خیلی ساده همین الان تصمیم بگیرید که ممتاز و برتر باشید و سپس از آن چیزی که زندگی به شما بازتاب می دهد متحیر می شوید.

۳ . تنها راهی که می توانید کارهای بزرگ انجام بدهید این است که آنچه انجام می دهید را دوست بدارید .اگر شما هنوز این راه را پیدا نکردید ،به جستجو ادامه دهید .درمانده نشوید .با تمام وجود از ته قلب خود تلاش کنید، سر انجام شما این راه را پیدا خواهید کرد.
من این را در ۴ کلمه خلاصه می کنم : Do What You Love یا کاری انجام بده که دوستش داری . در جستجوی حرفه و مسیری باشید که به زندگی شما جهت ، مقصد و خشنودی می دهد .هدف ها را تشخصی دهید و برای هدف هایی که به زندگی شما معنی و ارزش می بخشد تلاش کنید .این کار فقط به سلامتی روحی و انگیزه داشتن شما کمک نمی کند ، بلکه باعث می شود شما در زمان های سختی احساس بهتری داشته باشید و التیام بخش شما خواهد بود .آیا شما در روز شنبه صبح از تخت خود می پرید و پیش به سوی پیشرفت و کارهای این هفته می روید؟ اگر پاسخ شما خیر است بیشتر فکر کنید تا دلیلش را پیدا کنید .

۴ . می دانید که بیشتر غذایی که می خوریم به دست افراد دیگری درست شده است. لباسی را می پوشیم که کسان دیگری آنها را ساخته اند. ریاضیاتی را استفاده می کنیم که اشخاص دیگری آن را توسعه داده اند … منظورم این است که ما به ندرت چیزی را به دست می آوریم. خیلی شگفت انگیز و خارق العاده است وقتی چیزی را خلق می کنید که بر اساس تجربه و دانش بشری باشد.
به صورتی زندگی کنید که از لحاظ اخلاقی منطقی باشد. سعی کنید که در دنیای اطرافتان تغییری حاصل کنید و به سوی بهتری سوق دهید. آن گاه توجیه بهتری برای زندگی خواهید یافت و بهترین مرهم برای ملالت و خستگی به شمار می رود. همیشه کارهای زیادی برای انجام دادن هست. همیشه در مورد کاری که انجام می دهید با دیگران گفت و گو کنید. نصیحت نکنید یا حق به جانب نباشید و یا متعصبانه فکر نکنید همچنین افراد را از بحث دور نکنید. از مثال زدن خجالت نکشید و از هر فرصتی استفاده کنید که به دیگران اجازه دهید بدانند که چه کاری را انجام می دهید.

۵ . در بودا یک اصطلاح هست به نام : “افکار یک نوآموز” .  بسیار شگفت انگیز است که افکار یک نو آموز را داشته باشید.
نوعی طرز تفکر است که هر چیز را به صورتی که هست می بینید، قدم به قدم و در یک آن به ماهیت هر چیز پی خواهید برد. افکار نو آموز نوعی تمرین عبادت و ریاضت در اعمال به حساب می آید. این فکر هست که باعث تصدیق بلا تصور و چشم داشت، قضاوت و پیش داوری می شود. به افکار یک نو آموز که به مانند یک کودک دنیای اطراف خود را می بیند نگاه کنید، پر از کنجکاوی، شگفتی بهت و حیرت.

ادامه نوشته

آیا انسانهای موفق با استعداد تر از سایرین هستند ؟ نه ، حتماً!

آیا پشتکار مهمتر از استعداد است ؟
ممکن است آدم فکر کند که شهرت جهانی  بی تل ها یا موفقیت شگفت انگیز شرکتهای جهانی کامپیوتر ناشی از شانس بودن در زمان مناسب  است ، ولی هرگز نباید پشتکار آنها را  نادیده گرفت ، زیرا پشتکار یکی دیگر از دلایل موفقیت است که خیلی هم تعجب آور نیست .  بقول ضرب المثل معروف خودمان "کار نیکو کردن از پر کردن است".
مسلم است که گروه موزیک بی تل ها با تمرینهای مداوم خود تبدیل به یک گروه موزیک جهانی شدند ، و حتی بیل گیتس و همکارانش بسیاری از روزها و شبهای  جوانی خودشان را پای میز کامپیوتر گذراندند تا تبدیل به موفق ترین انسانهای قرن شدند .
آقای  Malcolm Gladwell   معتقد است که برای رسیدن به هدف باید اقلاً 10000 ساعت وقت گذاشت .واقعیت اینست که در هر کدام از کارها نظیر موسیقی – ورزش- شطرنج- بر نامه ریزی کامپیوتر و غیره باید آدم آنقدر تمرین کند  تا تفاوت شاگردی و استادی مشخص شود  .
این نویسنده حتی معتقد است که برای اینکارها لازم نیست که شخص واقعاً استعداد فوق العاده ای داشته باشد ، بلکه کافی است که او پشتکاروحوصله کافی داشته باشد و برای رسیدن به هدف خود عجله نکند و خسته نشود .

ادامه نوشته

خلاصه ۴۵ کتاب مدیریت در ۴۵ جمله

1-اجرا بزرگ‌ترین مساله  مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.

۲- شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند.

۳-به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.

۴-در بازاریابی نوین (بازاردانی)به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.

۵- رمز برد و پیروزی روشن است: بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.

۶- انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.

ادامه نوشته

هرگز تسلیم نشو ....

عمر شما از زمانی شروع می شود كه اختیار سرنوشت خویش را در دست می گیرید.
آفتاب به گیاهی حرارت می دهد كه سر از خاك بیرون آورده باشد .                    
تنها راهی كه به شكست می انجامد، تلاش نكردن است.
دشوارترین قدم، همان قدم اول است.
امید، درمانی است كه شفا نمی دهد، ولی كمك می كند تا درد را تحمل كنیم.
بجای آنكه به تاریكی لعنت فرستید، یك شمع روشن كنید.
آنچه شما درباره خود فكر می كنید، بسیار مهمتر از اندیشه هایی استكه دیگران درباره شما دارند.
همواره بیاد داشته باشید آخرین كلید باقیمانده، شاید بازگشاینده قفل در باشد.
برای كسی كه آهسته و پیوسته می رود، هیچ راهی دور نیست.
وقتی زندگی چیز زیادی به شما نمی دهد، بخاطر این است كه شما چیز زیادی از آن نخواسته اید.
در اندیشه آنچه كرده ای مباش، در اندیشه آنچه نكرده ای باش.

ادامه نوشته

وقت در انتظار کسی نمی ماند

** زندگي خود را بازپس گير؛ فقط يك ساعت از 24 ساعت روزت را وقف خودت كن تا 23 ساعت باقي مانده تحت فرمان تو قرار گيرد.

** 10 دقيقه اول را با تحليل 24 ساعت گذشته شروع كن. تك تك كارهايي را كه كرده اي مرور كن، آنچه را كه مي شد بهتر انجام داد يا تغيير داد يا بايستي به نحوه ديگري انجام مي شد در دفترت يادداشت كن.

** اهداف امروز را در 10 دقيقه بعدي مشخص كن. در واقع امروز تمام آن چيزي است كه در اختيار داري.ديروز از دست رفته است و فردا شايد هرگز نيايد. امروز هميشه از آن توست. امروز است كه فردا را بنا مي نهد.امروز تو را جايي مي برد كه مي خواهي بروي. با دگرگون كردن امروز مي تواني جهان را دگرگون كني. امروز هديه اي است از سوي خداوند. به همين دليل است كه آن را «بودن در لحظه» مي خوانند.

** در 10 دقيقه آخر اهداف دراز مدت خود را مشخص كن.اين اهداف را به سه بخش تقسيم كن:

** اهداف 24 ساعت،هفت روز و 12 ماه آينده.

ادامه نوشته

انتخاب دشوار :

سيستم را مي توان « سريع » بدست آورد ،
سيستم را مي توان « ارزان » بدست آورد ،
سيستم را مي توان « صحيح » بدست آورد.
اما شما  فقط مي توانيد حداكثر دو تا از حالات بالا را همزمان انتخاب كنيد!
 

You can have it fast
you can have it cheap
you can have it right
but you can Pick any two

لیست کتابهای منتشر شده درباره نظام پیشنهادها

مزاياي علمي مديريت مشاركتي
ناشر: جاودانه, جنگل 1389
نويسنده: سيدمهدي سكاكي ,عباس قدس

مديريت مشاركتي: رويكردي نوين در اداره سازمانها
ناشر: سرافراز 1388
نويسنده: رمضان جهانيان

نظام پيشنهادها در سازمان‌ها (از نظريه تا كاربرد)
ناشر: دانشگاه تهران 1388
نويسنده: حسين خنيفر ,حسن زارعي‌متين ,حبيب‌الله خداپرست

تصميم‌گيري مشاركتي
ناشر: ماهتاب 1387
نويسنده: مريم نوري‌تاجر ,فائزه نوروزي‌نژاد

مديريت مشاركتي: از طريق سيستم پيشنهادها (راهنماي عمل)
ناشر: روان‌شناسي و هنر 1388
نويسنده: بابك اسمعيلي

ادامه نوشته

معنی برنده بودن

 

Winning doesn,t always mean being first
Winning means you,r doing better than you,re done before.

BONNIE BLAIR
 
***
بردن به این معنی نیست که تو همیشه اول باشی
بردن به این معنی است که تو بهتر از قبلت باشی .

بونی بلایر

پنجاه و چهار سخن زیبا

1- آرزو دارم روزی این حقیقت به واقعیت مبدل شود که همه‌ی انسان‌ها برابرند. (مارتین لوتر‌کینگ)
2- بهتر است روی پای خود بمیری تا روی زانو‌هایت زندگی کنی. (رودی)
3- قطعاً خاک و کود لازم است تا گل سرخ بروید. اما گل سرخ نه خاک است و نه کود (پونگ)
4- بر روی زمین چیزی بزرگتر از انسان نیست و درانسان چیزی بزرگتر از فکر او. (همیلتون)
۵- عمر آنقدر کوتاه است که نمی‌ارزد آدم حقیر و کوچک بماند. (دیزرائیلی)
6- چیزی ساده تر از بزرگی نیست آری ساده بودن همانا بزرگ بودن است. (امرسون)
7- به نتیجه رسیدن امور مهم ، اغلب به انجام یافتن یا نیافتن امری به ظاهر کوچک بستگی دارد.
(چاردینی)
8- آنکه خود را به امور کوچک سرگرم می‌کند چه بسا که توانای کاهای بزرگ را ندارد. (لاروشفوکو)
9- اگر طالب زندگی سالم و بالندگی‌رو می باشیم باید به حقیقت عشق بورزیم. (اسکات پک)
10- زندگی بسیار مسحور کننده است فقط باید با عینک مناسبی به آن نگریست. (دوما)
11- دوست داشتن انسان‌ها به معنای دوست داشتن خود به اندازه ی دیگری است. (اسکات پک)
12- عشق یعنی اراده به توسعه خود با دیگری در جهت ارتقای رشد دومی. (اسکات پک)
13- ما دیگران را فقط تا آن قسمت از جاده که خود پیموده‌ایم می‌توانیم هدایت کنیم. (اسکات پک)
14- جهان هر کس به اندازه ی وسعت فکر اوست. (محمد حجازی)

ادامه نوشته

شش اشتباه رایج در مدیریت ریسک

ما در دنیایی زندگی نمی کنیم که کتاب‌های درسی متعارف مدیریت ریسک ما را برای آن آماده کرده­اند، هیچ یک از مدل­های پیش­بینی، تاثیر بحران اقتصادی کنونی را پیش‌بینی نکرد و پیامدهای آن، همچنان اقتصاد دان‌های جا افتاده  و اساتید کسب و کار را شگفت‌زده می‌کند.
تئوری«قوی سیاه» که در کتابی به همین عنوان ارائه شده، می گوید که غیرقابل پیش‌بینی بودن رویدادهای معین نمی‌تواند دلیلی بر مهم نبودن آن‌ها باشد. نسیم نیکولاس طالب، نویسنده کتاب می گوید: «قبل از اینکه اروپایی‌ها استرالیا را کشف کنند، هیچ دلیلی وجود نداشت تا باور کنیم قو‌هایی به غیر از رنگ سفید هم می توانند وجود داشته باشند. اما با کشف استرالیا، قو‌های سیاه در آنجا دیده شده‌اند و ما در باورهای خویش تجدید نظر کرده‌ایم.» برای تغییر شیوه تفکر درباره ریسک ، باید از شش اشتباه زیر بپرهیزیم.

اشتباه اول: فکر می کنیم با پیش‌بینی رویدادهای حاد، می توانیم ریسک را مدیریت کنیم
این مسئله به دو دلیل بیان شده است:
  الف) سابقه بسیار بدی از پیش‌بینی رویدادهای با احتمال کم و تاثیر زیاد ( قوی سیاه) وجود دارد.
   ب) با تمرکز بر چند سناریوی افراطی پیش‌بینی رویدادها، از احتمالات دیگر غفلت میکنیم. برای جلوگیری از این اشتباهات بهتر است به تاثیر احتمالی رویدادهای حاد بپردازید و سعی کنید تاثیرات قابل توجه محیط را بر شرکت خود در مقایسه با رقبا ارزیابی کنید.

اشتباه دوم: متقاعد شده ایم مطالعه گذشته به مدیریت ریسک کمک می‌کند
پژوهش‌ها نشان می‌دهد رویدادهای گذشته هیچ رابطه‌ای با ضربه‌های آینده ندارند، زیرا رویدادهای «قوی سیاه» دارای سابقه نیستند و دنیای امروز مانند گذشته نبوده و وابستگی‌های متقابل و غیرخطی، هر دو افزایش پیدا کرده‌اند.

اشتباه سوم: به توصیه درباره آنچه نباید انجام دهیم، گوش نمی­کنیم
یک شرکت می‌تواند با پیشگیری از زیان به موفقیت برسد. این در حالی است که رقبایش ور شکست می شوند و این شرکت می‌تواند سهم بازار آن‌ها را به‌دست گیرد.

ادامه نوشته

هیجده تفاوت حرفه‌ای‌ها و آماتورها

هیچ کاری را غیر حرفه‌ای انجام ندهید، حتی اگر هنوز آماتور هستید
این را به عنوان اولین درس موفقیت در کسب و کار باید بیاموزید که برای موفق بودن در هر زمینه‌ای باید نقطه نظرات حرفه‌ای داشته باشید و حرفه‌ای عمل کنید. حرفه‌ای‌ها توصیه می‌کنند که هیچ کاری را غیر حرفه‌ای انجام ندهید، حتی اگر هنوز آماتور هستید! پس در قدم اول، لازم است جستجو کنید و ببینید که حرفه‌ای‌ها آن کار به خصوصی را که شما می‌خواهید انجام بدهید، چگونه انجام می‌دهند. مطالعه «18 تفاوت حرفه‌ای‌ها و آماتورها»  می‌تواند شروع مناسبی باشد.

ë هیچ‌وقت اجازه ندهید به چشم آماتورها به‌تان نگاه کنند. حرفه‌ای‌ها موقعیت‌ها را می‌بینند و آن‌ها را کنترل می‌کنند. آن‌ها مثل آماتورها کارشان را تفننی انجام نمی‌دهند.

ë یک حرفه‌ای همه جنبه‌های شغل‌اش را یاد می‌گیرد. یک آماتور تا جایی که ممکن است از یادگیری مراحل کارش صرف‌نظر می‌کند.

ë یک حرفه‌ای، طرز برخورد و رفتارش و حتی نوع لباس پوشیدنش حرفه‌ای است ولی بیشتر آماتورها اینطور نیستند.

ë یک حرفه‌ای تمام آنچه را که در کارش لازم است و دلش می‌خواهد، کشف می‌کند اما یک آماتور صرفاً در حد وظایفی که دیگران از او می‌خواهند، عمل می‌کند.

ë یک حرفه‌ای، محل کارش را تمیز و مرتب نگه می‌دارد اما یک آماتور، همیشه نامرتب و آشفته است.

ادامه نوشته

برندگان جایزه EFQM 2009

فهرست برندگان جایزه تعالی مدیریت کیفیت  اروپا در سال 2009 بر حسب حروف الفبا به شرح زیر است

    *Bilim Ilac A.S., Turkey
    *Bradstow School, UK
    *Colegio Sagrado Corazón Carmelitas, Spain
    *EDF DCECL EST, France
    *EiTB, Media, Local & regional Governments, Spain
    *Fondation François-Elisabeth Hôpital Kirchberg, Luxembourg
    *Liverpool John Moore’s University, UK
    *Luka Koper d.d., Slovenia
    *NXP Sound Solutions Austria, Austria
    *pom+Consulting AG, Switzerland
برای کسب اطلاعات بیشتر به آدرس زیر مراجعه نمایید:
http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/Annoucing%20the%20Finalists%202009.pdf

مرجع خبر : وب سایت بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM
منبع واسطه : http://www.placabi.com

رهبری سطح پنجم چیست و چه تاثیری در رسیدن شرکت های خوب به سطح عالی دارد؟

سلسله مراتب رهبری سطح پنجم:
سطح اول:   رهبر، فردی با توانمندی های فوق العاده: با کمک استعداد، علم، مهارت و عادات کاری شایسته، همکاری موفقیت آمیزی از خود نشان می دهد.
سطح دوم: رهبر، عضو گروه مشارکت: توانمندی‌های فردی را صرف نیل به اهداف می‌کند ودر یک کارگروهی به طور موثر با دیگران همکاری می کند.
سطح سوم: رهبر، مدیر کارآمد: افراد و نیروها را به پیگیری موثر و پر بازده اهداف از پیش تعیین شده سوق می دهد.
سطح چهارم: رهبر، مدیر با نفوذ: مسئولیت‌های خود را به خوبی انجام می‌دهد، دیدگاه روشن و گیرایی را به شدت دنبال می کند و معیارهای علمی عظیم‌تری ایجاد می کند.
سطح پنجم: رهبر، مدیر خلاق یا رهبر: با آمیزه‌ای از فروتنی فردی و جسارت حرفه‌ای به دستاوردهای عالی و پایدار دست می یابد

ادامه نوشته

مراحل یک پروژه بهبود یا پروژه ارتقای بلوغ سازمانی مدیریت چیست؟

همانطور که می دانید، پروژه های بهبود و ارتقای بلوغ سازمانی مدیریت گستره وسیعی را شامل می شوند که باعث ایجاد تنوع در اجرای این پروژه ها می شود. مراحل اجرای این پروژه ها عموما شامل موارد زیر اما نه محدود به آن ها می شود:
» گام اول: گام شناخت وضعیت موجود و تعیین نیازهای اساسی سازمان.
» گام دوم: تهیه فهرست پروژه های بهبود یا ارتقای بلوغ سازمانی مدیریت با توجه به نتایج مرحله قبل و امکان سنجی اجرا.
» گام سوم: انتخاب الگوها و استانداردها و چارچوب سیستم و در صورت نیاز سفارشی نمودن استانداردها.
» گام چهارم: ارایه آموزش های لازم و آماده سازی سازمان برای انجام پروژه.
» گام پنجم : تجزیه و تحلیل فاصله وضع موجود با وضعیت هدف و تعیین اقداماتی که باید برای رسیدن به وضعیت هدف صورت پذیرد.

ادامه نوشته

مدیریت بهتر، نتایج برتر

مدیران و صاحبکاران موفق باید بدانند دقیقا به دنبال چه نتایجی هستند. در واقع همین نتایج هستند که دستمایه قضاوت درباره این افراد قرار می‌گیرند و شکست یا موفقیت نهایی کارشان را تعیین می‌‌کنند.
معمولا در قراردادهای کاری یا در معرفی کار،‌ اهداف و نتایج مطلوبی که مدیر باید در پی آن باشد ذکر می‌شوند و مطمئنا معیاری برای قضاوت‌های بعدی در مورد عملکرد او قرار می‌گیرند. نتایج همان چیزیست که مدیر بابت آن حقوق دریافت می‌کند. بسیاری از صاحبکاران و مدیران از نتایج موردنظرشان غافل می‌شوند و از مسیر اصلی دور می‌افتند. من به طور مرتب برای مدیران، کارگاه‌هایی به نام «نحوه مدیریت اولویت‌ها» برگزار می‌کنم. در این کارگاهها ابتدا از آنها می‌خواهم روی کاغذهای بزرگ آلبوم‌های نمودار طرح کار خود را پیاده کنند. اغلب آنها تمام صفحه را با انواع کارها و وظایف پرمی‌کنند به طوریکه در آخر کار خودشان هم متوجه نمی‌شوند چه برنامه‌ای ریخته‌اند. در مرحله بعد از آنها می‌خواهم اولویت‌های اصلی و نتایجی که این اولویت‌ها به دنبال دارند را با علامت ضربدر مشخص کنند. آنها از بین تمام فعالیت‌ها و وظایف ذکر شده تنها 5 یا 6 مورد یا حتی کمتر را برمی‌گزینند. بدین ترتیب در پایان کار در می‌یابند که برای اولویت‌های اصلی زمان کافی قائل نشده‌اند و سعی می‌کنند مدیران ارشد خود را که آنها را با انبوه کارها و وظایف جنبی از اهداف اصلی دور کرده‌اند سرزنش کنند که البته حق دارند. اما مدیران،‌بسیاری از وظایف را به دلایل زیر می‌پذیرند:
1- نمی‌خواهند «نه» بگویند.
2- اعتماد نمی‌کنند کار را به دگیری بسپارند.
3- «دوست دارند» خودشان کار را انجام دهند.
من در این کارگاهها سعی می‌کنم به مدیران آموزش دهم چگونه می‌توانند با همکاری مدیران ارشد خود و دیگر همکارانشان از انبوه وظایف غیرضروری که ارتباطی با اهداف و نتایج موردنظر ندارند بکاهند.
بسیاری از مدیران فکر می‌کنند مدیران ارشدشان دلایل عدم موفقیت آنها را درک می‌ کنند و به دلیل آنکه خودشان وظایف فرعی بی‌شماری به آنها سپرده‌اند و موجب این امر شده‌اند عذرشان را در مورد عدم دستیابی به نتایج مطلوب می‌پذیرند. اما بگذارید صادقانه به شما بگویم که آنها هرگز این کار را نمی‌کنند! برخی مدیران هم می‌اندیشند سرمایه‌گذاران و مدیران امور مالی دلایل عدم موفقیت کار آنها را می‌پذیرند. اما باید گفت سرمایه‌گذاران تنها می‌‌خواهند بشنوند که شما به آنچه وعده داده‌اید دست یافته‌اید.
صاحبکاران ومدیران موفق افرادی هستند که تمام هم و غم خود را بر نتایج موردنظرشان قرار می‌دهند و در این راه به هیچ کس یا چیزی اجازه نمی‌دهند مانع رسیدن آنها به این نتایج گردد. البته نباید از نظر دور داشت که توجه به نتایج تعیین شده باید تا حدی باشد که گروه کاری‌تان لازم می‌داند. گاهی اوقات همکارانتان تنها به انجام کارهای کوچک وفرعی که به آنها می‌سپارید دلشاد هستند.

ادامه نوشته

برترین ابزارهای مدیریتی در سال 2008

شرکت بین و شرکا (Bain & Company) هر سال از راه انجام یک تحقیق پیمایشی جامع، اقدام به ارائه گزارشی از میزان به کارگیری و رضایت مدیران از ابزارهای رایج مدیریت در سراسر جهان و در طیف گسترده ای از صنایع و شرکتها می‌کند. به دلیل افزایش مداوم تعداد ابزارهای مدیریت و با توجه به این نکته که این ابزارها با کمی تاخیر زمانی در کشور ما نیز مورد توجه و استفاده قرار می گیرند، به نظر می رسد دسترسی به اطلاعات و تجربه‌های موجود در این زمینه می تواند در جهت اتخاذ تصمیمات مدیریتی درست در این ارتباط، راهگشا باشد. از این رو نگارندگان بر آن شدند تا با انتشار سالانه خلاصه ای از نکته‌های برجسته آن تحقیق ، بهره‌گیری از نتایج آن را در داخل کشور تسهیل کنند. این گزارش، سومین سری از این مجموعه است که به بررسی و تحلیل ابزارهای مدیریتی در سال 2008 اختصاص دارد. (گفتنی است نخستین بخش از این مجموعه، در شماره 166 تدبیر به چاپ رسیده است).

مقدمه
اطلاعات مورد استفاده در تحقیق از راه پرسشنامه ای مشتمل بر این چهار بخش جمع آوری شده است:
_ میزان به کارگیری ابزارها و تکنیکهای مدیریتی در سال 2008 در مقایسه با سالهای گذشته و میزان رضایت از ابزارها و تکنیکهای مدیریتی مورد استفاده در سال 2008 ،
_ روندها ، نیازها و اولویتهای سازمانها در ارتباط با استفاده از ابزارهای مدیریتی،
_ ویژگیهای جمعیت شناختی، شامل: نام، نشانی و اطلاعات مربوط به نوع فعالیت و میزان فروش سازمان.
_ در سال 2008 نیز به مانند سالهای گذشته، 25 ابزار مدیریتی، براساس این معیارها برای بررسی انتخاب ‌شده اند :
_ مرتبط بودن ابزار با مدیریت ارشد سازمان: ابزارهای برگزیده برای بررسی در این تحقیق، در حیطه فعالیت مدیران ارشد سازمانها قرار داشته‌اند.
_ مطرح بودن ابزار در مباحث روز مدیریت: مطالب منتشر شده در مطبوعات تجاری در مورد ابزارها به عنوان شاخصی در زمینه میزان مطرح بودن آنها در مباحث روز مدیریت، در نظر گرفته شده است.
_ قابل اندازه گیری بودن نتایج حاصل از به کارگیری ابزارها.
ابزارهایی که در سال 2008 مورد بررسی قرار گرفتند، عبارتند از:
روش ارزیابی متوازن، الگویابی، مهندسی مجدد فرایند کسب و کار، نوآوری مشارکتی(Collaborative Innovation)، شایستگیهای اصلی، مدیریت ارتباط با مشتریان، بخش بندی مشتریان،ابزارهای تصمیم گیری درست،کوچک سازی، ابزارهای استراتژی رشد، مدیریت دانش، مدیریت وفاداری، بیانیه های مأموریت و چشم انداز، برنامه ریزی اقتضایی و سناریو نویسی، شش سیگماناب، جوامع آنلاین،مراکز خدماتی مشترک، همکاریهای استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت کیفیت جامع، ادغام و خرید، برون سپاری،نوآوری براساس صدای مشتری، الگوهای بهینه‌سازی قیمت.
همچنین این پنج ابزار نیز در سال 2008 برای نخستین بار در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته اند:

ادامه نوشته

مديران يك جامعه آرمانى

شما جامعه‏اى را تصور كنيد كه مديران ارشد آن تلاش مى‏كنند به صورت نظام مند و هماهنگ، جامعه را به سمتى ارتقا بخشند كه همگان به سعادت و كمال اول در دنيا و كمال نهايى در آخرت، دست يابند. هنگامى كه هريك از اعضاى آن جامعه، جايگاه خود را در مجموعه بداند و به وظيفه خود - آن گونه كه متناسب با رتبه و جايگاه خود است - عمل كند، آن جامعه به هدف اصلى كه سعادت واقعى همه شهروندان است، خواهد رسيد. اين جامعه آرمانى،در نگاه فارابى، همان »مدينه فاضله« است.
ابونصر فارابى مشهور به معلم ثانى يكى از بزرگ ترين فيلسوفان مسلمانى است كه ضمن سرآمد بودن در علم و حكمت، در زندگى دنيا نيز زهد پيشه بود و به اندك قناعت كرد.
××
فارابى، تحقق مدينه فاضله و اداره آن را نيازمند مديرانى مى‏داند كه علاوه بر داشتن سرشت و طبيعت لازم براى رياست، مى‏بايست واجد ملكه ارادى رياست نيز باشند. به نظر او، اگر فردى داراى ويژگى‏هاى ذيل باشد، مى‏تواند از مديران ارشد مدينه فاضله به شمار آيد:
1. خوش فهم باشد و آن چه به او مى‏گويند، به نيكى دريابد و مقصود گوينده را چنان كه هست، درك كند.
2. خوش حافظه باشد و آن چه را مى‏فهمد، مى‏بيند، مى‏شنود و ادراك مى‏كند، به خاطر بسپارد و فراموش نكند.

ادامه نوشته

1208 - ايزو 10006 يا ايزو كنترل پروژه

 سازمان جهاني استانداردسازي(ISO)يك مرجع جهاني متشكل از مراجع ملي استانداردبه‌شمار مي‌آيد که معمولاً كار آماده‌سازي استانداردهاي بين‌المللي از طريق كميته‌هاي فني آن صورت مي‌گيرد استاندارد ايزو 10006 – که استاندارد ايزو مختص مديريت پروژه هاست- توسط كميته فني 176ISO / TC ، (مديريت كيفيت و تضميمن كيفيت) و توسط زيركميته2 (SCسيستم‌هاي كيفيت) تهيه شده است. اين استاندارد بين‌المللي راهنمايي‌هايي براي مديريت كيفيت در پروژه‌ها ارايه کرده و اصول و فعاليت‌هاي مديريت كيفيت و برقراري مواردي كه در دست‌يابي به اهداف كيفي در پروژه‌ها مهمتر و تاثيرگذار است را مورد تاكيد قرار داده و مكمل راهنمايي ارايه شده در استاندارد ايزو 9004 برای پروژه ها مي‌باشد...
اين راهنماها براي پروژه‌ها با حالت‌هاي مختلف از جمله كوچك تا خيلي بزرگ، از ساده تا پيچيده، از پروژه‌هاي مستقل تا پروژه به عنوان بخشي از يك طرح يا مجموعه‌اي از پروژه‌هاي سرمايه‌اي، قابل به‌كارگيري است. قصد بر اين است كه اين راهنما‌ها توسط افرادي كه در مديريت پروژه تجربه دارند و نيازمند اطمينان از به‌كارگيري ويژگي‌هاي اشاره شده در استانداردهاي خانواده ايزو 9000 در سازمانشان مي‌باشند و نيز افرادي كه در مديريت كيفيت تجربه دارند و نيازمند ارتباط با سازمان پروژه در به‌كارگيري دانش و تجربه آن‌ها براي پروژه مي‌باشند، مورد استفاده قرار گيرد. به‌طور مشخص دو جنبه براي به‌كارگيري مديريت كيفيت در پروژه‌ها وجود دارد كه يكي فرايندهاي پروژه و ديگري محصول پروژه مي‌باشد. اين جنبه‌ها تاكيد دارند كه دست‌يابي به اهداف كيفيت، جزو مسوليت‌هاي مديريت رده بالا در پروژه مي‌باشد و مستلزم آن است كه تعهد براي دست‌يابي به اهداف كيفيت، به‌طور يكنواخت در تمامي سطوح سازمان‌هاي درگير در پروژه القاء شده باشد. بنابراين هر سطح سازماني بايد عهده‌دار مسووليت فرايندها و محصولات مرتبط با خود باشد. ايجاد و برقراري كيفيت فرايند و محصول در پروژه نيازمند يك رويكرد نظام‌مند بوده و هدف اين رويكرد بايستي اطمينان از درك و برآورده شدن نيازهاي بيان شده و بيان نشده مشتريان پروژه ، درك و ارزيابي نيازهاي ساير طرف‌هاي ذينفع و در نظر گرفتن خط مشي كيفيت سازمان ايجادكننده پروژه براي استقرار در مديريت پروژه، باشد.

منبع : iranpm.com

1205 - چهل عادت آدم هاي موفق

کرايگ هايپر؛ نويسنده، محقق، مقاله نويس، مجري راديو و تلويزيون و يک سخنران حرفه اي است. در 25 سال گذشته، او با کارهايش به عنوان يک کارشناس حرفه اي موفقيت در حوزه هاي شخصي و اجتماعي معرفي شده. هاپير يک سايت هم درباره سخنراني موثر دارد که در آن نوشته:
«من خواسته ام بخش هاي مهم کتاب هاي کمکي که تا به حال خوانده ام و تجربه هايي که در زندگي ام داشته ام را به صورت 40 نکته کليدي فشرده کنم و در اختيار ديگران بگذارم تا در هر زمان بتوانند آن را بخوانند. مطمئنا کتاب هايي که در سطح جهاني فروخته مي شوند و درباره خودياري هستند ممکن است براي بعضي ها قابل استفاده باشند ولي من مايلم چيزي بنويسم که براي همه مفيد واقع شود.آ» حالا اين شما و اين هم 40 توصيه کرايگ هايپر. بخوانيد و قضاوت کنيد.

 1) فرصت هايي را مي بينند و پيدا مي کنند که ديگران آنها را نمي بينند.
 2) از مشکلات درس مي گيرند، در حالي که ديگران فقط مشکلات را مي بينند.
 3) روي راه حل ها تمرکز مي کنند.
 4) هوشيارانه و روشمندانه موفقيت شان را مي سازند، در زماني که ديگران آرزو مي کنند موفقيت به سراغ شان آيد.
 5) مثل بقيه ترس هايي دارند ولي اجازه نمي دهند ترس آنها را کنترل و محدود کند.
 6) سوالات درستي از خود مي پرسند. سوال هايي که آنها را در مسير مثبت ذهني و روحي قرار مي دهد.
 7) به ندرت از چيزي شکايت مي کنند و انرژي شان را به خاطر آن از دست نمي دهند. همه چيزي که شکايت کردن باعث آن است فقط قرار دادن فرد در مسير منفي بافي و بي ثمر بودن است.
 8) سرزنش نمي کنند (واقعا فايده اش چيست؟) آنها مسووليت کارهايشان و نتايج کارهايشان را تماما به عهده مي گيرند.
 9) وقتي ناچارند از ظرفيتي بيش از حد ظرفيت شان استفاده کنند هميشه راهي را براي بالا بردن ظرفيت شان پيدا مي کنند و بيشتر از ظرفيت شان از خود توقع دارند. آنها از آنچه دارند به نحو کارآمدتري استفاده مي کنند.
 10) هميشه مشغول، فعال و سازنده هستند. هنگامي که اغلب افراد در حال استراحت هستند آنها برنامه ريزي مي کنند و فکر مي کنند تا وقتي که کارشان را انجام مي دهند استرس کمتري داشته باشند.
 11) خودشان را با افرادي که با آنها هم فکر هستند متحد مي کنند. آنها اهميت و ارزش قسمتي از يک گروه بودن را مي دانند.
 12) بلندپرواز هستند و دوست دارند حيرت انگيز باشند. آنها هوشيارانه انتخاب مي کنند تا بهترين نوع زندگي را داشته باشند و نمي گذارند زندگي شان اتوماتيک وار سپري شود.
 13) به وضوح و دقيقا مي دانند که چه چيزي در زندگي مي خواهند و چه نمي خواهند. آنها بهترين واقعيت را دقيقا براي خودشان مجسم و طراحي مي کنند به جاي اينکه صرفا تماشاگر زندگي باشند.
 14) بيشتر از آنکه تقليد کنند، نوآوري مي کنند.
 15) در انجام کارهايشان امروز و فردا نمي کنند و زندگي شان را در انتظار رسيدن بهترين زمان براي انجام کاري از دست نمي دهند.
 16) آنها دانش آموزان مدرسه زندگي هستند و همواره براي يادگيري روي خودشان کار مي کنند. آنها از راه هاي مختلفي مثل تحصيلات آموزشگاهي، ديدن و شنيدن، پرسيدن، خواندن و تجربه کردن ياد مي گيرند.
 17) هميشه نيمه پر ليوان را مي بينند و توانايي پيدا کردن راه درست را دارند.
 18) دقيقا مي دانند که چه کاري بايد انجام دهند و زندگي شان را با از شاخه اي به شاخه اي ديگر پريدن از دست نمي دهند.

ادامه نوشته

1198 - تفكر ناب

عرصه كنوني كسب و كار ، تصويري جديد از سازمان ارائه مي‌كند كه با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه‌اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتريست و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهله اول ورود به حوزه سيگماهاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش‌سيگما(Six Sigma)  يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي‌باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه‌كن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است .
تفكر ناب نگرشي است براي افزايش بهره‌وري و ارزش‌آفريني مستمر و حداقل كردن هزينه‌ها و اتلافات ؛ به اين ترتيب مي‌توان دروازه ورود به سرزمين سيگماها را رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع ، نظير مفاهيم و تكنيكهاي تفكر ناب(Lean Thinking)  دانست ؛ چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد .

اصول تفكر ناب
1- تعيين دقيق ارزش هر محصول معين(Value).
2- شناسايي جريان ارزش محصول (Value Stream) .
3- ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش (Flow) .
4-امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد (Pull ) .
5- تعقيب كمال (Perfection) .

اصل اول - تعيين ارزش (Value)
نقطه شروع اساسي تفكر ناب ، ارزش است . اين تنها مصرف كننده نهايي است كه مي‌تواند ارزش را تعريف كند و ارزش ، تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چهارچوب يك محصول معين بيان شود ، محصولي كه نيازهاي مصرف‌كننده خود را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده سازد . توجه داشته باشيم كه اين توليدكننده است كه ارزش را مي‌آفريند .
در اين اصل دو موضوع بايستي موردتوجه قرار گيرد ؛ يكي محصولات معيني است كه توليدكننده منتظر است تا مصرف‌كنندگان معيني ، در ازاي قيمت معيني آنها را خريداري كنند تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد و ديگري نحوه اصلاح عمليات توليد و كيفيت تحويل اين محصولات است به گونه‌اي كه بطور پيوسته از هزينه‌هاي اصلي آنها كاسته شود . از اين رو ، تفكر ناب بايد با تلاشي آگاهانه آغاز شود براي تعريف دقيق ارزش در چهارچوب محصولاتي معين كه واجد قابليتهاي معيني هستند و در ازاي بهايي معين ارائه مي‌شوند كه حاصل برقراري گفتگو با مشتريان معين است .

ادامه نوشته

1178 - مدواژه هاي سازمان های ناکارآمد و معنی پس آنها

مهندسی مجدد سازمان: اخراج آدم ها!
بهره وری: نام ديگر براي 80 ساعت کار در هفته!
رمپ آپ!: فرآيند دور شدن تدريجي از واقعيت!
استراتژی: مشخصه هر طرحي که اصلا امکان ندارد پايانش را بداني تا بتواني بفهمي اگر به جائي رسيدی تاثير آن طرح چه اندازه بوده!
وين ـ وين: مربوط به موقعيتي است که شما احساس مي کنيد کاملا سر طرف مقابل را کلاه گذاشته ايد( با کلاه گذاري اشتباه نشود، دوبونو گفته اين کلاه تفکر است!) و با تکرار وين! فقط داريد خوشحالي خودتان را با طرف به اشتراک مي گذاريد! اگر که توانستيد کلاه طرف مقابل را برداريد(با کلاهبرداري اشتباه نشود!) که جايز است حتي سه بار وين! بگوئيد.
چشم انداز: بيانيه خوش خيال ها!
ارزش افزوده: گراني بيشتر کالا يا خدمات!
مشعوف شدن مشتري: اين که هاج و واج بماند که از کجا خورده است!
عضو تيم: آن که توانائي آن را دارد که با دمپائی در يک تيم فوتبال بازي کند!

ادامه نوشته

1174 - سازمان ارگانيك

ارگانیك(Organic) در لغت به معنی به‌سامان، منظم، وابسته به موجود زنده آمده است. بنابر دیدگاه اقتضایی، نمی­توان ساختار یكسانی را برای تمام سازمان­ها تجویز كرد و هر ساختاری، مناسب هر سازمانی نیست. از جمله عواملی كه در تجویز ساختار برای یك سازمان باید به آن توجه داشت، عوامل محیطی است. محیط، عبارت است از تركیبی از مؤسسات یا نیروهایی كه بر عملكرد سازمان، تاثیر می‌گذارند و سازمان، كنترل كمی بر آنها دارد و یا اینكه كنترلی بر آنها ندارد.[1]
پویایی یا ایستایی محیط­ها، به سرعتِ تغییر و تحول در عوامل محیطی بستگی دارد. محیط­های پویا نسبت به محیط­های ایستا، عدم اطمینان بیشتری ایجاد می­كنند. مدیران تلاش می­كنند تا عدم اطمینان محیطی را حداقل كنند؛ زیرا كه عدم اطمینان محیطی، تهدیدی برای اثربخشی سازمان محسوب می­شود.[2]
 
نوع فعالیت‌ سازمان ارگانیکی
معمولا مدیران از طریق فرآیند برنامه­ریزی، خود را با محیط خارج وفق (انطباق با محیط) می­دهند. آنها برنامه­هایی را ارائه کرده و به اجرا درمی‌آورند؛ تا به وسیله آنها، فعالیت­های سازمان را هدایت كرده و بر رفتار گروه­های ذی‌نفع موجود در محیط، تأثیر گذاشته و با عواملی كه به صورت غیر مستقیم در محیط وجود دارند، خود را وفق دهند. راه دیگر این است كه سازمان، با تغییر در ساختار رسمی خود، بكوشد خود را با محیط، سازگار كند.[3]
نتایج تحقیقات برنز و استاكر نشان می­دهد، در مواردی كه محیط خارجی، مطمئن و پایدار است، سازمان­ها دارای مقررات دقیق و سلسله مراتب اختیارات مشخص هستند و سازمان، رسمی و متمركز است. برنز و استاكر در مورد این سازمان­ها اصطلاح سیستم سازمانی مكانیكی [ماشینی] را بكار بردند.[4] چنین ساختار­هایی، علاوه بر اینکه مناسب وظایف و فعالیت‌های تكراری‌اند، تا حد زیادی به رفتارهای برنامه‌ریزی‌شده متكی هستند و در واكنش به رویدادهای پیش‌بینی‌نشده، كُند عمل می‌كنند.[5]

ادامه نوشته

1173 - فنّ ارزشيابي و بازنگري برنامه

براي برنامه ­ريزي، تحليل، زمان­بندي و نظارت بركارها و فعاليت­ها، روش­هاي گوناگوني ابداع شده­اند، كه نمودار ميله­اي و روش­هاي تحليل شبكه از رايج‌ترين روش­هاي برنامه­ريزي و زمان­بندي پروژه­ها هستند.
با گسترش استفاده از نمودار­هاي ميله­اي، مشخص شد كه اين نمودار­ها قابليت آن‌را ندارند، كه امكان نظارت مديران را بر نحوه اجراي فعاليت­هاي پروژه­ها، در سطحي مناسب و كافي فراهم آورند. به‌عنوان مثال؛ با استفاده از نمودار ميله­اي، مديران پروژه در پايان هر هفته يا هر ماه، گزارشي از درصد پيشرفت پروژه دريافت مي­كردند؛ اما نمي­توانستند ميان مدت اجراي فعاليت­ها، درصد پيشرفت آنها و هزينه­هاي پرداختي، رابطه­اي بيابند و پروژه را به‌طور كارآمد و ثمربخش كنترل كنند. همچنين هم‌زماني كارهاي برنامه­ريزي پروژه؛ يعني شناخت فعاليت­ها، برآورد مدت اجرا و ترسيم نمودار براي آنها و نامشخص بودن روابط ميان فعاليت­ها، از ديگر معايب نمودارهاي ميله­اي هستند. ازاين‌رو روشهاي تحليل شبكه براي جبران نقاط ضعف نمودار ميله­اي طراحي شدند.[1]
روش­هاي تحليل شبكه از دهه پنجاه ميلادي كه تا امروز بسيار گسترده شده‌اند، در يك طبقه­بندي كلي به دو دسته روش­هاي قطعي يا غير­احتمالي و روش­هاي غير قطعي يا احتمالي دسته­بندي مي­كنند. روش­هاي ترسيم‌برداري فعاليت­ها (روش مسير بحراني در اين گروه قرار دارد)، روش ترسيم مستطيلي فعاليت­ها، روش ترسيم دايره­اي فعاليت­ها، روش شبكه مبتني بر زمان و روش ارزشيابي و بازنگري برنامه(PERT)، جزء روش­هاي غير احتمالي و روش گرافيكي ارزشيابي و بازنگري (GERT) (Graphical Evaluation and Review Technique) جزء روش­هاي احتمالي است.[2]
 
 سابقه روشPERT 
در سال 1958 ميلادي نيروي دريايي ايالات متحده آمريكا، مشغول بررسي براي ساخت موشك پولاريس بود. در اين پروژه حدود سه هزار پيمان‌كار اشتغال داشتند و تعداد قطعاتي كه قرار بود، براي ساخت سيستم نهايي به يكديگر مونتاژ شوند، به دوازده هزار قطعه مي­رسيد. آمار پروژه­هاي قبلي نيروي دريايي ايالات متحده نشان مي­داد كه زمان، به‌طور متوسط 45 درصد طولاني­تر و بودجه صرف‌شده به‌طور متوسط 250 درصد بالاتر از مقادير پيش‌بيني‌شده بود. مديريت پروژه پولاريس با توجه به آمار فوق، تصميم گرفت، ضمن ايجاد يك گروه پژوهشي، يك روش كارآ و علمي را براي مديريت پروژه ابداع كند. گروه مذكور با همكاري دفتر پروژه‌هاي خاص نيروي دريايي، شركت هواپيماسازي لاكهيد و يك شركت مشاوره مديريّت به نام بوز و هاميلتون[3] شروع به كار براي ابداع اين روش كردند. روش PERT، در نيمه اول سال 1958 توسط اين گروه ابداع شد.

ادامه نوشته

1168 - راهکارهای نهادینه شدن نوآوری در سازمان

1 - هراس را در سازمان خود از بين ببريد. نوآوري به معناي انجام چيزي جديد است، برخي كارها ممكن است به نتيجه نرسند. اگر افراد از شركت هراس داشته باشند، به افرادي خلاق مبدل نخواهند شد.

2 - نوآوري را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملكرد براي هر شخص مطرح كنيد. سازمان ها بايد از كاركنان خود در پايان دوره ارزيابي سوال كنند كه چه نوآوري ای انجام دادند و تاثير آن بر كار چه بوده است.

3 - فرآيند و سيستم نوآوري را مستندسازي كنيد به نحوي كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نيز در اين فرايند به روشني دريابد.

4 - آزادي عمل كافي به كاركنان خود اعطا كنيد تا آن ها قادر باشند ايده ها و فرصت هاي جديد را مطرح و با عوامل درون سازماني و برون سازماني همكاري كنند.

5 - اطمينان حاصل كنيد تمامي اعضاي سازمان استراتژي كلي شركت را درك كرده اند و همچنين كليه تلاش هاي نوآوري در راستاي استراتژي كلي شركت است، البته سيستم بايد به صورتي باشد كه ايده هاي خارج از چارچوب را نيز كه مفيد به نظر مي رسند مديريت كند.

6 - به افراد آموزش دهيد كه محيط را براي روندهاي جديد، فناوري هاي نوين و تغييرات چارچوب هاي فكري مشتريان مورد بررسي و آزمايش قرار دهند.

7 - به افراد، اهميت تنوع در سبك هاي تفكر، تجربيات، ديدگاه ها و تخصص ها را آموزش دهيد. همچنين انتظار تنوع و تفاوت را در كليه فعاليت های نوآورانه داشته باشيد.

8 - معيارهای مطلوب بر ايده آل ها استوار است. باوجود اين، معيارهـاي محدودتر نيـز مي توانند ما را به حالت ايده آل نزديك ترسازند و آن ها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوب هاي ذهني قبلي ما متصل مي گردند.

9 - تيم های نوآوري از تيم هاي پروژه هاي معمول متفاوتند. آن ها نيازمند ابزارها و چارچوب هاي فكري متفاوتي هستند. كاركنان را به اندازه كافي در اين زمينه ها آموزش داده و هدايت كنيد تا هنگام كار در تيم هاي نوآوري موفق باشند.

10 - سيستم مديريت ايده ها را ايجاد يا تهيه كنيد تا افراد تشويق شوند فرصت ها و قابليت هاي جديد را شناسايي، ايجاد يا ارزيابي و ايده های خود را ارائه كنند. از ایده های مطلوب به نحو مقتضی و مناسب قدردانی نمایید.

 
منبع: وبلاگ مدیرستان

1164 - ترغيب خلاقيت در ميان کارکنان ”الگوي ژاپني"

در  سالها ي اخير  درباره  موفقيت  شرکتهاي  ژاپني  در  زمينه  کسب  و  کار  مطالب  زيادي  گفته و  نوشته  شده  است .غالباً موفقيت  اين  شرکتها  به  شيوه  مديريت  آنها  نسبت  داده  مي شود .شيوه  اي  که  غالبا  به  نام  الگوي  ژاپني   مشهور  شده  است . در عين  حال  از  ديدگاه  برخي  ناظران ،ژاپني  ها  مردماني  خلاق  به شمار  نمي  آيند.تصور اين  ناظران  اين  است  که  شرکت  هاي  ژاپني  بيشتر  سعي در  تقليد  از  موفقيت  هاي  ساير کشور  ها  دارند تا ترغيب ابتکارات  شخصي  اعضاء  سازمان.در  سطح  ملي  نيز  گفته مي  شود،ژاپن دستاوردهاي بزرگي در کارهاي  خلاقانه  علمي   نداشته  است .هيچ  برنده  جايزه نوبلي  ژاپني  نبوده  و  اکتشافات  علمي  اساسي  و پايه  به  ندرت  در  ژاپن  انجام شده  است.
با  اين  وجود ،آقاي  دکتر  باسادور (Min  Basadur )  استاد  دانشگاه مک ماستر کانادا و  از پژوهشگران  مشهور  امر  خلاقيت  که  مطالعه  اي  تطبيقي  ميان  چند  شرکت  ژاپني  و  آمريکايي  انجام  داده  به  نتايج   ديگري  دست  يافته  است .وي  معتقد   است که  ژاپني  ها  حداقل  در  زمينه  مديريت  کسب  و  کاره و ساز  و  کارها ي مربوط  به  آن  از آمريکاييان  خلاق  ترند. بخه  خصوص  در  استفاده  از  علوم  رفتار ي مانند  تئوريهاي  انگيزش ،براي  ترغيب  خلاقيت  در  محيط کار  قدم  هاي  سريع تري  نسبت  به  همتايان آمريکايي  خود  برداشته  اند.بسياري  از ايده  هاي  نو  در  مديريت  که  در  ده  هاي  1940 و  1950  در آمريکا مطرح  شد اما  از  مرز  کلاس  ها  و  محافل  آموزشي  بيرون  نرفت  به  دست  ژاپني  ها  عملي  شد.اين  مقاله خلاصه  يافته  هاي  آقاي  دکتر  باسادور را  درباره  الگوي  ژاپني  ترويج  خلاقيت  در  سازمان  معرفي  مي کند.

مفهوم  خلاقيت در شرکتهاي ژاپني
از  ديدگاه  مديران  شرکتهاي  ژاپني مورد  مطالعه، خلاقيت  در  سازمان  عبارت  است  از فرآيند  مستمر مسئله  يابي ،چاره جويي،و حل  مسايل.

ادامه نوشته

1117 - مدیریت توانایی ها

1-شما نمي توانيد مديريت كنيد چيزي را كه نمي توانيد بسنجيد.
2- شما نمي توانيد بسنجيد چيزي را كه نمي توانيد تعريف كنيد.
3- شما نمي توانيد تعريف كنيد چيزي را كه نمي توانيد بفهميد.

متن انگليسي    
1- you can not manage what you can not measure.
2- you can not measure what you can not define.
3- you can not define what you can not understand.

شرح    
اگر مي خواهيد مدير موفقي باشيد ابتدا بايد بتوانيد توانايي هاي خود را مديريت كنيد.

ادوارد دمينگ

1109 - عناصر مدیریت

تعریف مدیریت بر اساس عناصر آن:
علم و هنر متشکل و هماهنگ کردن، رهبری و کنترل فعالیت های دسته جمعی برای نیل به اهداف مطلوب با حداکثر کارایی.
عناصر مدیریت(وظایف خاص مدیریت) : 1- برنامه ریزی  2- سازماندهی  3- هماهنگی   4- رهبری    5- کنترل

1-     برنامه ریزی: برای برنامه ریزی ابتدا باید اهداف سازمان مشخص گردد. برنامه ریزی مستلزم تشخیص مسائل و مشکلات، پیدا کردن طرق مختلف برای حل آنها، بررسی و تجزیه و تحلیل هریک از طرق مزبور و انتخاب راهی که باید پیروی شود، می باشد.

2-     سازماندهی: تشکیل سازمان مستلزم تقسیم کار و طبقه بندی وظایف و تفویض اختیار است. علاوه بر تشکیلات رسمی، مدیران باید سیستم اجتماعی سازمان را به نحوی تنظیم کنند که منطبق با نیازمندی های روانی و اجتماعی کارمندان باشد.

3-     هماهنگی: در تشکیل سازمان وظایف بین سازمان های مختلف تقسیم می شود. برای اینکه این تقسیم وظایف تحقق اهداف سازمان را میسر سازد، می باید تعادل و تطبیق لازم بین وظایف واحدهای متعدد برقرار شود.

ادامه نوشته

1098 - استانداردها در جهان

سال 1987 :اولين نسخه استاندارد که واژه نامه شماره 8402 منتشر شد .جالب است که بدانيد در اين واژه نامه تنها مفاهيمي از قبيل محصول ،کيفيت ،مشتري ،سازمان و... تشريح شده است.
اصل استاندارد ISO 9000 که شامل الزامات اجرايي بود در سال 1994 مورد تاييد و تصويب نهايي قرار گرفت و جهت پياده سازي و بکارگيري در اختيار سازمانها قرار داده شد.
حرکت اول:ارتقا استاندارد فوق و ارائه ويرايش هاي جديدتر در سالهاي 2000
حرکت دوم :استاندارد ISO9000 يک استاندارد عمومي است .يعني هر سازماني بدون توجه به محصول و اندازه خود ميتواند از اين استاندارد استفاده کند .حرکت دوم اين بود که اين استاندارد عمومي را براي صنايع خاص (مثلا خودروسازها) تهيه کنند .اين موضوع اولين بار تحت عنوان QS9000 اتفاق افتاد.

استاندارد خودروسازهاي امريکا:QS9000
استاندارد خودروسازهاي آلمان :VDA 6.1
استاندارد خودروسازهاي فرانسه:Sogedoc
حرکت سوم :استاندارد ISO9000 يک استاندارد مديريتي ميباشد .حرکت سوم اين بود که اين استاندارد مديريتي به مباحث به غير از کيفيت نيز توسعه داده شود .ميتوان مثالهاي زير را ارئه کرد:
استاندارد محيط زيست ISO 14000 :96
استاندارد سيستم هاي بهداشت حرفه اي و ارزيابي امنيت :OHSAS 18000

حال به اجزاي استاندارد ISO9000:2000 ميپردازيم
استاندارد ISO9000 :2000 خود شامل موارد زير ميباشد:
ISO 9000 :مباني و واژه نامه استاندارد (جانشين ISO 8402 )
ISO 9001 :الزامات استاندارد (جانشين ISO 9001-9002-9003 ويرايش سال 1394 )
ISO 9004 :راهنماي بهبود عملکرد (اين استاندارد نحوه بکارگيري و استفاده از استاندارد را هم بيان ميکند).
در ادامه به معرفي مستندات سيستم مديريت کيفيت ميپردازيم
مستندات سيستم مديريت کيفيت را ميتوان به 5 دسته اساسي تقسيم نمود که در هرم زير مشخص هستند .خوانندگان توجه داشته باشند که در اين هرم مستندات بالاتر نشاندهنده حجم کمتر و اهميت بيشتر ميباشند .
1-خط مشي و اهداف کيفيت 2-نظام نامه کيفيت 3-روش هاي اجرايي 4-دستورالعمل ها و ساير مدارک 5-سوابق
توجه داشته باشيد که از اين 5 مورد 4 مورد اول نشاندهنده وجود سيستم و مورد آخر نشاندهنده بکارگيري سيستم ميباشد.
در ادامه هر يک از موارد بالا را مختصرا شرح ميدهيم .
1- خط مشي کيفيت
سمت و سوي حرکت سازمان را تعريف و مشخص ميسازد.
اهداف کيفيت:قدم هاي سازمان را در راه تحقق خط مشي کيفيت بيان ميکند.
2-نظامنامه کيفيت
شامل دامنه کاربرد سيستم مديريت کيفيت و همچنين يک شرح کلي از کل روش هاي اجرايي مدون سازمان ميباشد.
3-روش هاي اجرايي
رويه هايي ميباشند که در سازمان و بين واحدهاي مختلف سازمان در جريان ميباشند و شرح کلي تمامي فرايندهاي سازمان را بيان ميکنند.

ادامه نوشته

1097 - کیفیت چیست؟

تاریخچه:
قدیمی ترین شکل استفاده از کیفیت به 3000سال پیش برمی گردد. زمانیکه بابلی ها از واحدهای استاندارد برای توزین ویا اندازه گیری کالاها به صورت توافقی بین هم استفاده می کردند.در قرن یازدهم در انگلستان قانون اصناف حق بازرسی کیفیت کالاهای ساخته شده را به بازرسان کار میدهد تا بدین وسیله در مورد آنهایی که محصولات آنها مطابق با کیفیت نیستند اعمال تنبیه کرده و در مورد کالاهای خوب مهر تائید بزنند.

تست مرغوبیت کالا عملا در سال 1456میلادی از زمان هنری ششم جهت اطمینان از کیفیت کالاها در انگلستان مرسوم گردید.گرچه به نظر می رسد بازرسی رسمی کالاها برای اطمینان از کیفیت با روشهای بهتر و جدید از حوالی سال 1850 آغاز شده است.به دنبال تاکید بر اهمیت کنترل کیفیت محصولات در سال 1920آقای دکتر والترشوارت محقق آزمایشگاه بل در آمریکا(کسی که چارتهای کنترل را اختراع کرد)اعلام کرد فقط روی محصول ساخته شده نباید کنترل شود بلکه کنترل واقعی باید در فرآیند تولید اعمال شود.
کیفیت راه طولانی را پیموده است،همواره کفیات تازه ای در مورد آن به عمل آمده و بازسازی اکتشافات قبلی تبدیل به حقایقی جدیدتر شده وسبب بازیابی فراموش شده ها گردیده است.در دهه هفتاد،اعتقاد براین باور بود که مسئولیت کیفیت به عهده ی بخش کنترل کیفیت است و تاکیدات عمدتا برابزار کیفیت مثل چارتهای کنترل و بازرسی کالاها متمرکز بود و مدیران رده بالا اصولا خود را درگیر مباحث مربوط به کیفیت نمی کردند.در دهه 80یک دگرگونی در افزایش آگاهی در مورد کیفیت پدید آمد.در این دوره مدیریت بالای سازمان ها دریافتند که شخصا باید مسئولیت کیفیت را عهده دار شده و با آن روبرو شوند و به این اعتقاد دست یافتند که هم خودشان و هم هر کس دیگری در شرکت باید به طور جدی به کیفیت بپردازند و در مورد آن اقدام کنند. لذا به مدیران کیفیت مسئولیت زیادی واگذار شد. یکی دیگر از مهمترین یافته های کیفیت دراین دوره، روش پیشگیری از ضایعات بود، یعنی به جای تمرکز روی یافتن محصولات معیوب سعی گردید از تولید محصول معیوب جلوگیری شود،و این بسیار باصرفه تر و موثرتر برای تولید محصولات مرغوب بود.
در دهه80برنامه های کیفیت عمدتامتوجه ساخت محصولات بود،ولی در دهه 90 تاکید بر روی کیفیت در سایر زمینه ها مثل واحد فروش واداری نیز معطوف گردید.
مشتریان عمدتا خواهان محصولات و خدمات با کیفیت هستند و شرکتهای بیشتری برای تامین این خواسته مشتری به رقابت می پردازند.
تعریف کیفیت در استاندارد:
کیفیت رسما این گونه تعریف می شود:«تمامی جنبه ها و مشخصه های یک محصول یا خدمات در رایطه با توانایی محصول یا خدمات جهت برآورده ساختن نیازهای تصریح شده یا تلویحا بیان شده است.»(مرجع ISO8402:1994)
در رابطه با تعریف فوق باید برخی از مفاهیم شفاف سازی شوند:
1-نیازهای تصریح شده معمولا در یک قرارداد یا طرح وجود داشته و به وضوح قابل شناسایی هستند.
2-نیازهای تلویحی باید شناسایی شوند چرا که در اغلب موارد خریدار نمی داند که به چه سطحی از کیفیت نیاز دارد یا می تواند آنرا بپذیرد.
3-نیازها معیارمشخص شده یا نامشخص هستند و اغلب شامل جنبه هایی نظیر قابلیت استفاده1، قابلیت اتکا2، قابلیت نگهداری3،ایمنی،هزینه و محیط زیست می باشند.

کیفیت، غذای سحرآمیز !!!
یک غذای سحرآمیز وجود دارد که به همه مشتریان لذت خواهد داد؛ روحیه کارکنان را بالا می برد و در عین حال کارفرمایان را خوشحال خواهد کرد،مهمتر اینکه همه انها رایگان است.

ادامه نوشته

1093 - به سوي اي.آر.پي ايراني

سخنران، در ترسيم چشم انداز آينده كسب و كار، چنين گفت: با قوت گرفتن نقش فناوري و ازجمله اي.آر.پي در سازمانهاي فردا، روز به روز نقش دانشگران سازماني پررنگ‌تر مي شود و سازگار با اين تغييرات، سبكهاي مديريتي نيز ناچار به تغيير هستند.
پس آنچه مسلم است، اين است كه فناوري، مسيرهاي آينده را تغيير مي دهد. براي مثال مي توان از پديده هم خلقي (Co-Creation) نام برد، بدين معني كه همه، از مديريت ارشد سازمان يا مشتريان و ذي‌نفعان، مسئول خلق ايده و ارزش هستند.
دكتر طالبي در بخش پاياني سخنراني، به بيان تجربه موفق بانك كشاورزي در طراحي و پياده سازي سيستم‌هاي يكپارچه، با محوريت رضايتمندي مشتري و براساس ماموريت و چشم‌انداز اين بانك پرداخت.
وي همچنين سيستم بانكداري متمركز (Core-Banking) بانك كشاورزي را به عنوان يك نمونه موفق در سيستم خدمات‌رساني بانكي كشور و دنيا، معرفي كرد.

نقش دانشگاه در توسعه اي.آر.پي
يكي از برنامه‌هاي جانبي اين كنفرانس، برگزاري پانل نقش دانشگاهها در توسعه اي.آر.پي با شركت دكتر علي اكبر جلالي، دكتر رامين نصيري و مهندس سعيد روحاني بود.
در بخشي از اين پانل، مهندس روحاني، چالشهاي آموزش اي.آر.پي در ايران را چنين مطرح كرد: در ايران، كسي به دنبال جهت‌دهي به پژوهشها نيست، زيرا همه گمان مي كنند كه اين كار، وظيفه وزارت علوم است، اما درحقيقت، اين كار، برعهده بخش صنعت است. سازمانها به عنوان سفارش دهندگان پژوهش، بايد به سمت دانشگاهها حركت كنند و در اين ميان، وزارت علوم، مي تواند به عنوان واسطه‌اي براي ارتباط دادن صنعت و دانشگاه عمل كند.
دكتر جلالي نيز، حركت تزهاي دانشگاهي را در مسيري جدا از مشكلات كشور دانست و پرسيد: جايگاه دانشگاه در حوزه پژوهشهاي اي.آر.پي كجاست؟

به سوي هم‌افزايي
شايد همه ما شنيده باشيم و براين باور باشيم كه يكي از بزرگترين ضعفهاي ايرانيان، ضعف در كار گروهي است و ميل به تكروي، در روحيه ايراني جا گرفته است.
تشكيل انجمن اي.آر.پي ايراني با عضويت چند شركت فعال در حوزه توليد اين سيستم‌ها، يك نمونه نقض اين گزاره و يك پديده خجسته است كه مي تواند عرصه رقابت را براي شركتهاي خارجي تنگ كند و علاوه بر ايجاد سازگاري بيشتر برنامه‌ها با اقتضائات شركتهاي ايراني، مانع خروج هنگفت ارز از كشور شود.
تشكيل پانل اين انجمن، در آخرين بخش روز اول كنفرانس، اقدامي براي‌ معرفي اين انجمن و بيان فلسفه و اهداف آن بود.

ادامه نوشته

1088 - سيستم هاي کاري با عملکرد بالا

در محيط بسيار رقابتي امروز، منابع سنتي مزيت رقابتي سازمانها، مانند: تکنولوژي، حق امتيازها و صرفه هاي اقتصادي، با پديده جهاني شدن و ديگر تغييرات محيطي، کارآمدي خود را از دست داده اند. بنابراين، حفظ و جذب کارکنان مستعد، ماهر و منعطف به عنوان گزينه جايگزين اين منابع سنتي، مي تواند به رشد شايستگي‌هاي محوري سازمان کمک کند. از همين رو، مديران به استفاده از کارکردهاي مديريت منابع انساني روي آورده اند (Kok & Hartog, 2006).
هاسليد و بيکر(1996) براين باورند که يک سيستم منابع انساني که به طور مناسبي طراحي و اعمال شده باشد، مي‌تواند در حکم يک دارايي اقتصادي و با ارزش براي يک سازمان موردتوجه قرار گيرد. اگرچه تحقيقات آنها دقيقا مشخص نساخته است که چنين سيستمي چگونه ارزش خلق مي کند. اما بکر و گرهارت (1997) اظهار داشتند که سيستم‌هاي مديريت منابع انساني تاثيري سيستماتيک بر کارکنان سطوح عملياتي سازمان دارند و شرکت را در دستيابي به اولويتهاي تجاري خود رهنمون مي‌سازد؛ اولويتهايي، مانند: کوتاه کردن مدت زمان چرخه توسعه محصول ، افزايش خدمات مشتري، کاهش نرخ گردش کارکنان ماهر و شايسته و غيره. هاسليد (1995) در تحقيقي که در مورد تاثير روشهاي مديريت منابع انساني بر عملکرد شرکت در980 شرکت آمريکايي انجام داد، به اين نتيجه رسيد که اگر شرکتها از روشهاي کاري با عملکرد بالا بيشتر استفاده کنند، نرخ ريزش و گردش کارکنان به شدت کاهش مي يابد و بهره وري و سود شرکت نيز افزايش قابل توجهي خواهد داشت. (‌آرمسترانگ، 1381 : 162 و 164).
در اين مقاله اصطلاح HPWS (سيستمهاي کاري با عملکرد بالا) براي مجموعه روشهاي مديريت منابع انساني، که عملکرد را بهبود مي بخشند، به کار برده شده است. روشهايي که کارکنان را با مهارتها، اطلاعات ، انگيزش ، تعهد و آزادي عمل در تصميم گيريهاي مهم، مانند: خلق نوآوري ، بهبود کيفيت و در نهايت پاسخ سريع به اين قبيل تغييرات آماده مي سازد. اين سيستم‌ها بيانگر طرحي کلي از فعاليت سازماني است که شامل ترکيبات اصلي و به‌هم وابسته، از قبيل: مداخله، مشارکت‌، توانمندسازي، توسعه سازماني، ابراز احساسات ، کار تيمي و پاداشهاي مبتني بر عملکرد کارکنان است. چنين سيستم‌هايي همچنين با توليد بالا ، کيفيت بالا ، جلب رضايت مشتريان و کارکنان و عملکرد مالي شرکت درآينده، نيز مرتبط‌اند. يک تعريف جامع و پذيرفته شده ، HPWS را مجموعه اي از روشهاي کاري متمم و مکمل مي داند که سه بعد وسيع يا دسته هايي از اين روشها را پوشش مي دهد:
1. روشهاي مداخله بالاي کارکنان شامل تيمهاي خودگردان ، حلقه هاي کيفيت و تسهيم اطلاعات شرکت؛
روشهاي منابع انساني شامل فرايندهاي به کارگماري پيچيده ، ارزيابي عملکرد ، نظارت و غيره.
روشهاي پاداش و تعهد ، شامل پاداشهاي مالي، سياستهاي دوستانه‌، چرخش شغل و انعطاف پذيري کارکنان (Drummond & Stone, 2007:193).
بدين ترتيب ، انتظار مي رود با به کار بردن اين روشها در کنار هم، در قالب يک سيستم، شاهد عملکرد بالايي باشيم.

ويژگيهاي HPWS
سيستمهاي کاري با عملکرد بالا، سازمانهايي هستند که از يک رويکرد مديريتي متفاوت نسبت به ديگر سازمانها استفاده مي کنند. هدف اين رويکرد، افزايش سطح عملکرد سازمان از راه مشارکت و مداخله بيشتر کارکنان است. اگرچه صاحبنظران مديريت منابع انساني در توصيف اين سيستم‌ها تاکيد اندکي بر ويژگيها و روشهاي متفاوت مديريتي داشته اند، اما جفري ففر در کتاب برابري انسانها (فصل3 ، 1998) ويژگيهاي عمده اين سيستم‌ها را در قالب هفت بُعد کليدي بر شمرده است:
- امنيت شغلي
- استخدام با دقت بالا
- تيمهاي خود مدير و تمرکززدايي تصميم گيري بعنوان اصول بنيادي طراحي سازماني
- پرداخت بالا به اقتضا و بر اساس عملکرد
- آموزش گسترده
- کاهش تبعيض ها و موانع
- تسهيم گسترده اطلاعات مالي و عملکردي در سراسر سازمان (Pfeffer, 1998)
ايده اصلي HPWS خلق سازماني است که به جاي تکيه برکنترل بر پايه مداخله ، تعهد ، توانمندسازي کارکنان باشد. درسازمانهاي با مداخله بالا، کارکنان خود را در قبال اعمالشان مسئول مي‌دانند و درموفقيتهاي سازماني خود را سهيم مي‌دانند. آنها بيشتر مي دانند، بيشتر کار مي کنند و مشارکت بيشتري دارند. بنابراين قدرت ، دانش و پاداشهايي براي اجرا در بالاترين سطح دريافت مي‌دارند (Aringa,et.al,2003:3).

ويژگيهاي سيستمهاي کاري با عملکرد بالا بنا به اعلام وزارت کار آمريکا (1993) به شرح زير مي باشد:
- سيستمهاي دقيق و گسترده جذب نيرو؛ انتخاب و آموزش،
- سيستمهاي دقيق رسمي تسهيم اطلاعات با افرادي که در سازمان کار مي کنند،
- طراحي دقيق شغل،
- فرايندهاي مشارکت گسترده،
- بررسي ديدگاهها،
- ارزيابي عملکردها،
- رويه هاي کاري مناسب،
طرح هاي پرداخت و پيشبردي که عملکرد خوب کارکنان را کشف کند و به آنها پاداش مالي بدهد (آرمسترانگ‌،1381‌:83 و84).
ديويد پي هانا براين باور است که سازمانهاي با عملکرد بالا اتفاقي يا از راه سياستگذاري و يا صدور فرمان به وجود نمي آيند، بلکه طرح ريزي مي‌شوند. و همه اين سازمانها به گونه‌اي طراحي شده‌اند که به نتايجي که بايد برسند ، مي‌رسند_ الگوي عملکرد بالاي هانا مبتني برپنج متغير مهم است. اگر مديران بخواهند عملکرد را بالا ببرند، بايد به اين پنج متغير توجه داشته باشند. اين متغيرهاي مهم، عبارتند از:
- موقعيت کسب وکار ( نيروهاي موجود در محيط)؛
- راهبرد کسب وکار ( اهداف و ارزشها)؛
- عناصر طراحي ( فناوري ، ساختار و غيره)؛
- فرهنگ؛

ادامه نوشته

1086 - تغييرات استاندارد (ايزو 9001)

در تاريخ 15 نوامبر 2008 (25 آبان 1387) ويرايش جديد استاندارد ISO 9001(ويرايش چهارم) از سوي ISO منتشر شد.
نكته اي كه همين ابتدا بايد به آن اشاره كرد، اين است كه تغييرات اين ويرايش اندك بوده، تغييرات اساسي در آن ديده نمي‌شود. توجه به اين نكته نيز ضروري است كه ويرايش قبلي اين استاندارد (ISO 9001: 2000‌) همچنان تا يك سال پس از انتشار ويرايش جديد، يعني تا تاريخ 15 نوامبر 2009 (25 آبان 1388) مي‌تواند استفاده شده، مورد گواهي قرار گيرد. به عبارت ديگر تا اين تاريخ هر دو ويرايش معتبر بوده و مي‌توانند براي صدور گواهينامه استفاده شوند.
گواهينامه‌هايي كه با ويرايش قبلي اين استاندارد (ويرايش 2000) صادر شده اند بايد حداكثر  تا تاريخ 15 نوامبر 2010 (25 آبان 1389) به روز شوند.
از آنجايي كه تغييرات ويرايش جديد نسبت به ويرايش قبلي جزئي است، به شركت‌هاي داراي سيستم مديريت كيفيت بر مبناي ويرايش قبلي توصيه مي شود هر چه سريعتر در فكر اصلاح سيستم خود بر مبناي ويرايش جديد باشند. همچنين شركت‌هايي كه قصد پياده سازي سيستم مديريت كيفيت را دارند نيز، حتماً از ويرايش جديد استفاده كنند.
در ويرايش جديد 79 مورد تغيير، نسبت به ويرايش قبلي ايجاد شده است كه برخي از آنهابسيار جزئي و برخي ديگر جزئي هستند. 11 تغيير مربوط به مقدمه و پيوست‌ها و 68 تغيير مربوط به بندهاست كه در برخي موارد، تنها جابه‌جايي جمله‌ها را شاهد هستيم.

جزئيات تغييرات
در پيش گفتار، هشت تغيير ايجاد شده كه به طور عمده فعاليت‌هاي كميته فني و چگونگي تدوين اين ويرايش را بيان، کرده است.
0.1. بند اول، جمله دوم: اضافه شدن محيط كسب و كار و تغييرات آن به همراه ريسك‌هاي مرتبط با محيط به مواردي كه طراحي و به كارگيري سيستم مديريت كيفيت را در يك سازمان تحت تأثير قرار مي‌دهد.
"طراحي و به كارگيري سيستم مديريت كيفيت در يك سازمان تحت تأثير قرار مي‌گيرد."
الف- محيط سازمان، تغييرات محيطي وتغيير در ريسک هاي مرتبط با محيط ،
ب- نيازهاي در حال تغيير،
ج- هدف‌هاي ويژه آن،
د-محصولات ارائه شده،
ح- فرايندهاي به كارگرفته شده،
و- اندازه و ساختار سازماني".
0.1. بند سوم: با توجه به تغييرات صورت گرفته، اينک جمله سوم پاراگراف اول در ويرايش قبلي ،به پاراگراف سوم در ويرايش جديد تبديل شده است.
"در اين استاندارد قصد بر اين نيست که يکساني درساختار سيستم هاي مديريت کيفيت يا يکساني در مستندات به وجود آيد."
0.1. بند چهارم: اضافه شدن كلمه قانوني به الزامات مقرراتي و همچنين اضافه شدن اين مورد كه اين الزامات در ارتباط با محصول هستند.
" اين استاندارد بين المللي .... در برآورده كردن خواسته‌هاي مشتري ، الزامات قانوني و مقرراتي قابل كاربرد براي محصول، و ...‌‌"
0.2. بند دوم: به جاي شناسايي فرايند، تعيين فرايند به كار رفته است.
"براي كاركرد اثربخش يك سازمان، فعاليت‌هاي مرتبط به هم متعددي مي‌بايد تعيين شده و مديريت شود. يك فعاليت يا مجموعه اي از فعاليت‌ها كه با استفاده از منابع و با مديريت كردن آنها، تبديل دروندادها به بروندادها را ميسر مي‌سازد، مي‌تواند به عنوان يك فرايند در نظر گرفته شود."
0.2. بند سوم- عبارت " براي ايجاد نتايج مطلوب" اضافه شده است.
" به كارگيري سيستمي ‌از فرايندها در درون يك سازمان همراه با مشخص كردن و تعامل اين فرايندها و مديريت كردن آنها براي ايجاد نتايج مطلوب، رويكرد فرايندي ناميده مي‌شود."
0.3. بند اول- عبارات "ويرايش فعلي"،"به صورت يک زوج همخوان " و عبارت "اگر چه .....به صورت يک زوج همخوان کمک كند" حذف شده اند.
“9001 ISO و 9004 ISO استانداردهاي سيستم مديريت کيفيت هستند و طراحي آنها به گونه اي است که مکمل يکديگر باشند اما هرکدام به صورت جداگانه نيز قابل استفاده هستند."

ادامه نوشته

1059 - خودسنجی کارشناسی تضمین کیفیت

1 - سازمان ها مي توانند در شرايط متفاوت براي رسيدن  به هدف واحد مسيرهاي متفاوتي را طي کنند. اصل.......
الف- رضايتمندي         ب-عملکردي                      ج- هم پاياني                 د- استراتژي

2- سازمان کلاس جهاني سازماني است که....؟
الف-عملکرد رقلبتي بالايي در عرصه ي رقابت جهاني نويد مي دهد .
ب-نيروي کار،تجهيزات وسامانه هاي خود را بهينه مي کند .
ج-به طور پيوسته سازمانهاي مختلف جهاني را مطالعه و تجزيه و تحليل مي کند .
د- همه موارد فوق

3- اين نظريه از کيست؟(امروز ديگر اين مديران نيستند  که مورد سر نوشت کارکنان تصميم مي گيرند بلکه اين تصميم را مشتريان  مي گيرند )
الف دمينگ      ب- جوزف جوران             ج-مايکل همر                    د- مايکل پورتر

4-نقش کنترل کيفيت در سازمان کلاس جهاني چيست؟
الف- بازرسي   ب- مميزي   ج-عملکردي  د-کليدي

5- محصولاتي که انتظارات مشتريان را برآورده کرده يا از آن فراتر روند عبارت  است از ....
الف-کنترل            ب-کيفيت                    ج-تضمين کيفيت             د- کيفيت جامع

6- در يک شرکت توليدي اکثر شکايات مربوط به چه مقوله ايي مي شود؟
الف-برخورد سازمان و مشتري     ب-کالاهاي ناقص   ج-مسائل مربوط به طراحي   د- الف و ج

7- مهمترين فاکتورها در تعيين موفقيت سازمان ها در امر تجارت و سود آوري به شمار مي رود؟
الف-مشتري مداري   ب-رضايت مشتري           ج- کيفيت             د-وفاداري مشتري

8- ارزش درک شده همان
الف-ارزش خريد    ب-ارزش عملکردي             ج- ارزش مالي           د-ارزش کيفي

9- علت شکست محصولات در بازار چيست؟
الف-عدم تصويب مديريت ارشد     ب- پيچيدگي      ج- قيمت          د-همه موارد

10- در فرايند خدمت در مفهوم تام منشور از محصول عام چيست ؟
الف- تميزي و سرويس خوب و ايمن و غذا          ب- سرگرمي در سالن غذا خوري
 ج- تميزي و سرگرمي                                     د- سرويس بهداشتي و صندلي راحت

ادامه نوشته

1052 - از TQM تا BQM

BQM از ترکیب و تلفیق اصول و مفاهیم مدیریت منابع انسانی (HRM) و نظامها و روش های مختلف مدیریت کیفیت  (QM) با نگرش مالی تشکیل شده است .
در این مقاله سعی شده است علل شکست TQM و نارسائی ها و اشکالات در پیاده سازی این نظام مدیریت کیفیت را بررسی کرده و در پی راه حلی برای مرتفع کردن آنها باشد .
BQM از سه وجه سخت (HARD) ، نرم (SOFT) ، مفهوم (CONCEPT) کلمه BLAST به معنای انفجاری و سریع عمل کردن ، تشکیل شده است. وجه سخت آن بر اساس تک تک حروف کلمه B-L-A-S-T به ترتیب شامل BSC  ، Lean ، ABC/M ،   Six Sigma و TQM که مجموعه ای از روش ها و نظامهای کیفیت و مالی می باشند ، تشکیل شده است . وجه نرم آن نیز به همان شکل به ترتیب شامل Belief  ، Learning ، Adaptability ، Staff ، Top
Management که مجموعه ای از اصول و مفاهیم در حوزه مدیریت منابع انسانی می باشد ، تشکیل شده است .
موفقیت های چشمگیر صنایع ژاپنی در دهه های 1970 و 1980 باعث شد سایر کشورهای پیشرفته و صنعتی جهان به تکاپوی بررسی علل این موفقیت افتادند . در دهه 1980 و به پیروی از ژاپنی ها ، مدیریت کیفیت فراگیر ( TQM) مشهور ترین وسیله ای بود که مدیران در ایالات متحد آمریکا برای بهبود کارکرد واحدهای خود بر می گزیدند . پس از شکست بسیاری از شرکت های امریکایی در پیاده سازی موفق مدیریت کیفیت فراگیر و مشاهده موفقیت شرکت
جنرال الکتریک با رهبری جک ولش بکمک روش شش سیگما (Six Sigma) در اواخر دهه 1990باعث شد بسیاری از آنها به سمت این ابزار مدیریت کیفیت گام برداشته و سپس در طی دهه اول 2000 به سمت کارت امتیازی متوازن  (BSC) حرکت کنند . پس از گذشت چند سال از بکارگیری این ابزار مدیریتی در شرکت های مختلف امریکائی ابداع کنندگان آن دلایل شکست آن را بیان نمودند و مشخص گردید اگرچه کارت امتیازی متوازن روش بسیار خوب برای طراحی و پیاده سازی استراتژی ها می باشد ولی به تنهایی موفق نخواهد بود و در بسیاری از شرکت ها منجر به شکست شده است . به همین دلیل شرکت ها به دنبال روشی نوین برای موفقیت در کیفیت می باشند .

وجه سخت BQM:
" آگاهی کارکنان از مدیریت کیفیت فراگیر 4 (TQM) ، شش سیگما (Six Sigma)، مدیریت بر مبنای فعالیت 5(ABM) و تولید به هنگام 6 (JIT) باعث می شود تا کارکنان توانائی و دانش کاهش مستمر هزینه ها ، کاهش زمان چرخه فرآیند ها و بهبود کیفیت را داشته باشند . "
عبارت فوق برگرفته از کتاب نقشه استراتژی آقایان دکتر کاپلان و نورتون جهت طراحی و پیاده سازی استراتژی ها بکمک کارت امتیازی متوازن7 (BSC) بیان شده است .
اگر ابزار مدیریتی هزینه یابی بر مبنای فعالیت 8(ABC) را به ABM اضافه کنیم (M/ABC) و روش تولید ناب (Lean) را جایگزین JIT کرد . (JIT یکی از ابزارهای زیر مجموعه Lean می باشد ) ، می توان تمام روش ها و نظامهای ذکر شده را با نظم و ترتیب مشخصی بکار ببریم تا وجه سخت BQM تشکیل شود .
BSC+ Lean+ ABC/M+ Six Sigma+ TQM=BLAST (Hard) QM
به نظر نویسنده برای نایل شدن به کیفیت مطلوب به تمامی نظام ها و روشهای ذکر شده ولی در زمان و مکان مناسب نیازمندیم .

وجه نرم BQM:
 " بنابر نظر پورتر ، سه عامل بسیار مهم در مفهوم مزیت رقابتی پایدار عبارتند از : خلاقیت ، کیفیت و پیشگامی هزینه ها ، اما پورتر می پذیرد که تمام این عوامل به کیفیت منابع انسانی یک سازمان وابسته می باشند . "
" کیفیت ، که به طور خلاصه به معنای رضایت مشتری است ، امروزه به عنوان کلید دست یابی به مزیت رقابتی به شمار می رود . خلاقیت و کاهش هزینه ها مهم هستند . اما اگر مشتری محصول را رد کند آنها فایده ای ندارند زیرا این دو توقعات مشتریان را جوابگو نیست . کیفیت از طریق کارکنان حاصل می شود و اصل اساسی مدیریت منابع انسانی ، سرمایه گذاری روی کارکنان ، پیش نیاز دست یابی به استانداردهای بالای کیفیت است . استراتژی کیفیت جامع یک استراتژی واقعی مدیریت منابع انسانی است که توسط مدیران کنترل و اجرا می شود . پس باید در استراتژی تجاری آن را لحاظ کرد "
عبارات فوق برگرفته شده از کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی پروفسور مایکل آرمسترانگ   می باشد که به نقش مدیریت منابع انسانی در پیاده سازی موفق نظامهای کیفیت توجه شده ا ست .
به نظر نویسنده مقاله ، بکمک اصول و مفاهیم مدیریت منابع انسانی بخصوص در حوزه های رفتار و فرهنگ سازمانی می توان از شکست نظامهای مدیریت کیفیت پیشگیری نمود .
شرط بنیادی و لازم برای تحول و تغییر در سازمان ایجاد باور سازمانی (Belief) سپس یادگیری سازمانی و حرکت به سمت سازمانهای یادگیرنده (Learning) و در نهایت  تطبیق و انطباق پذیری با تغییرات (Adaptability)  به همراه بکارگیری استعدادها ، توانمندیها ، مهارتها و تخصص کلیه پرسنل (Staff) و سرانجام تعهد و رهبری مدیریت ارشد (Top Management) می تواند نقش بسیار مهمی در پیاده سازی موفق نظامهای کیفیت باشد که وجه نرم BQM را تشکیل می دهند .

ادامه نوشته

1024 - روندتكاملي‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌

‌ ‌ابتدا درمورد سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ بايد پرسيد كه: روند و مسير سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ به‌ كدام‌ جهت‌ سوق‌ داده‌ مي‌شود. درواقع‌ با تدوين‌ استانداردهاي‌ مختلف‌ متعدد و پراكنده‌ يك‌ سردرگمي‌ پيچيده‌ در مديران‌ و مسئولان‌ شركتها و سازمانهاي‌ ايراني‌ به‌وجود آمده‌ است.
‌ ‌اين‌ سيستم‌ها بر دو دسته، سيستم‌هاي‌ عمومي‌ و سيستم‌هاي‌ اختصاصي‌ تقسيم‌ شده‌اند. تعدادي‌ از سيستم‌هاي‌ موجود در زمينه‌ مديريت‌ كيفيت، بدون‌ توجه‌ به‌ نوع‌ و ويژگي‌ صنايع‌ و شركتها تدوين‌ و در كليه‌ آنها قابل‌ اجرا است. حال‌ آنكه‌ برخي‌ ديگر از اين‌ سيستم‌ها براي‌ بخشهاي‌ صنعتي‌ - خدماتي‌ خاص‌ تدوين‌ و منتشر شده‌اند.
‌ ‌از سوي‌ ديگر، توجه‌ و رعايت‌بندها و الزامات‌ استانداردهايISO9000 و عدم‌ نفي‌ آنها در جهت‌گيريهاي‌ اخير براي‌ تدوين‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ ويژگي‌ بارز و مشخص‌ ديگري‌ است‌ كه‌ در اين‌ زمينه‌ مشهود است. به‌طوري‌ كه، در سيستم‌هاي‌ جديد مثل‌ استانداردهاي‌ AS9000  ,TL9000 ,ISO/TS 16949 ,QS-9000,IKCO 9000 ,PD9000 و... كه‌ از دو بخش‌ (يكي‌ بخش‌ تدوين‌ شده‌ براساس‌ الزامات‌ استانداردهاي‌ 9000ISO و ديگري‌ الزامات‌ خاص‌ صنايع‌ و شركتها) تشكيل‌ شده‌اند، نيازمنديهاي‌ استانداردهاي‌ ISO9000 رعايت‌ و تلاش‌ انجام‌ شده‌ صرفاً‌ براي‌ اضافه‌ كردن‌ شرايط‌ و وضعيت‌ خاص‌ آن‌ صنايع‌ به‌ بندهاي‌ موجود استانداردهاي‌ISO9000 بوده‌ است.
‌ ‌يكي‌ ديگر از ويژگيهاي‌ بارز در روند تدوين‌ استانداردهاي‌ مديريت‌ كيفيت، تاكيد بر رعايت‌ نگرش‌ مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌(TQM) در تدوين‌ اين‌ استانداردها است. به‌طوري‌ كه‌ تلاش‌ در تدوين‌ نسخ‌ مختلف‌ از اين‌ استانداردها به‌ سمت‌ تبيين‌ و ايجاد يك‌ تصوير جامع‌ از سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ در چارچوب‌ نگرش‌TQM است. اما سوال‌ اين‌ است‌ كه‌ ويژگيها و مشخصات‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ چيست‚ بدين‌ترتيب، و باتوجه‌ به‌ مقدمه‌ فوق‌ مي‌توان‌ ويژگيها و مشخصات‌ بارز موجود در روند سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ را برشمرد.

3 - روند سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌
‌ ‌روندهاي‌ اصلي‌ موجود و حاكم‌ بر سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ در جدول‌ شماره‌ يك‌ آمده‌ است. ذيلاً‌ هريك‌ از اين‌ روندها / ويژگيها موردبحث‌ و بررسي‌ قرار مي‌گيرد.

1-3 - اختصاصي‌تر شدن: يكي‌ از ويژگيهاي‌ جالب‌ توجهي‌ كه‌ درحال‌
 حاضر درمورد طراحي‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ بر آن‌ توجه‌ شده‌ است، تلاش‌ براي‌ دورشدن‌ از عمومي‌ بودن‌(GENERIC) اين‌ سيستم‌ها و تدوين‌ آنها به‌عنوان‌ سيستم‌هاي‌ اختصاصي‌تر است.

ادامه نوشته

نيازسنجي

 اولين و اساسي ترين گام در تدوين و اجراي برنامه آموزشي ، اجراي صحيح و مبتني بر واقعيت فرايند نيازسنجي است . نيازسنجي درحقيقت سنگ زيرين ساختمان آموزش است باشد كه هرقدر اين سنگ زيرين بنياني تر و مستحكم تر باشد، بناي روي آن محكم ترو آسيب ناپذير است .
در قلمرو آموزش ، نيازسنجي به عنوان يكي از مولفه هاي اساسي و ضروري فرايندبرنامه ريزي درنظر گرفته مي شود و در هر كجا كه مساله تدوين طرحها و اتخاذمجموعه اي از تدابير آموزشي مطرح باشد، از نيازسنجي به طور مكرر ياد مي گردد و مبناي منطقي هر برنامه ، وجود نياز يا مجموعه اي از نيازها است . برنامه ريزان آموزشي درسراسر جهان و درتمامي سازمانهايي كه با آموزش سروكار دارند، ناگزيرند براي تدوين برنامه ها و طرحهاي آموزشي خويش ، دلايل قانع كننده اي داشته باشند. نيازسنجي درواقع فرايند جمع آوري و تحليل اطلاعات است كه براساس آن نيازهاي افراد، گروهها، سازمانهاو جوامع موردشناسايي قرار مي گيرد.
شناخت و تحليل اثربخش نيازهاي آموزشي ، پيش نياز يك سيستم آموزشي موفق است . تعيين نيازهاي آموزشي اولين گام برنامه ريزي آموزش كاركنان و درواقع نخستين عامل ايجاد و تضمين اثربخش كاركرد آموزش و بهسازي است كه اگر به درستي انجام شود مبناي عيني تري براي برنامه ريزي به عنوان نقشه اثربخشي فراهم خواهدشد واحتمال تطابق آن با نيازهاي سازمان ، حوزه هاي شغلي و كاركنان و درنهايت اثربخشي آن افزايش خواهديافت .

 مفهوم نياز
نياز يك مفهوم عمومي است كه در زمينه هاي مختلف كاربرد نسبتا وسيعي دارد وتعاريف متعددي از آن ارائه مي شود. اين تعاريف اگرچه همگي يك نوع مفهوم يا احساس مشتركي را انتقال مي دهند با وجود اين ، از مناظر و ابعاد مختلف و بعضا متفاوتي به آن مي نگرند. اهميت اين ديدگاهها در تعريف واژه هايي مانند نياز از آن جهت است كه عملاطرح ريزي و اقدام در زمينه سنجش و رفع نيازها و به سهم خود نتايج حاصل از آن قرارمي گيرد.
در يك تعريف عمومي ، نياز چيزي است كه براي ارضاء و تحقق يك هدف قابل دسترس ، ضروري يا مفيد است . به طوركلي برداشتها و تعاريف ارائه شده درخصوص نيازها را مي توان به چهار دسته زير طبقه بندي كرد:
1 - نياز به عنوان فاصله بين وضع موجود و وضع مطلوب : يكي از متداول ترين ومقبول ترين تعريف از نيازها است ، نياز به موقعيتي دلالت دارد كه در آن وضعيت موجوديا حاضر با وضعيت مطلوب فاصله دارد. وضعيت مطلوب يا موردنظر دربرگيرنده ايده آلها، هنجارها، ترجيحات ، انتظارات و ادراكات مختلف درباره آنچه كه بايد باشد،است .
2 - نياز به عنوان يك خواست يا ترجيح : اين برداشت از نياز عموما داراي كاربردگسترده اي است . آنچه هسته اصلي اين نظريه تشكيل مي دهد. آن است كه نظرات وعقايد افراد و گروهها درخصوص نيازها كانون اصلي نيازسنجي است .
3 - نياز به عنوان يك عيب يا كاستي : از اين رو ديدگاه عدم وجود دانش ، مهارت و توانايي يا نگرشي و يا ابزار و وسايلي كه منجر به ايجاد اشكال در عملكرد بهينه شود نياز تلقي مي شود. در اين مفهوم نياز هنگامي مطرح مي شود كه در يك مورد خاص سطح حداقل رضايت به دست نمي آيد يا نمي تواند به دست آيد.
4 - برداشت تركيبي : از اين ديدگاه آنچه كه بين وضع موجود و وضع مطلوب قرار دارد،آنچه كه ترجيحات ، علايق و انتظارات افراد را شكل مي دهد و سرانجام آنچه كه برعملكردهاي مطلوب اثرمنفي دارد، همگي نشانگر نياز هستند.

ادامه نوشته

راهكارهاي الگوبرداري مؤثر در بهبود سازمان ... benchmarking

در ابتدا دكتر عالم تبريز در خصوص بهبود و بازسازي سازمان مطالبي را ايراد نمود وي گفت : پيدايش بهبود و بازسازي سازمان بر اساس محيط متغير امروز زمينه اي كه علوم رفتاري كاربردي به وجود آورد مطرح گرديد . تغييرات سريع در محيط سازمان ها كه با دگرگوني محيط هاي اجتماعي همراه بود و منجر به تغيير عمده اي در شيوه زندگي ، نيازها و پايگاه ارزش هاي افراد گرديد ايجاب مي كرد كه ساختار روز فرايندهاي سازماني انعطاف پذير تا حدودي جايگزين الگوهاي سنتي شوند ، ايشان افزود تنها راه مؤثر ايجاد تحول در سازمان ، تغيير فرهنگ و نحوه عملكرد مديران از طريق تحول در سيستم ارزش ها ، باورها ، و روابط پذيرفته شده درون سازمان است و به همين جهت پيدايش OD ضرورت پيدا مي كند .
 وي تصريح كرد OD يك قلمرو پژوهشي در علم مديريت است ، ويژگي عمده در اين زمينه ، كاربردي بودن آن است . غالب تعاريفي كه از OD شده اشاره به جنبه عملي آن دارد . كه نمونه تعاريف آن بدين قرار است « بهبودي سازمان كوششي است :
 1 -  برنامه ريزي شده
 2 -  در سراسر سازمان
 3 -  تحت نظارت مديريت عالي سازمان
 4 – جهت افزايش كارآيي و اثربخشي سازمان

ادامه نوشته

سنگ فرش هر خیابان از طلاست

kim-woo-chongکتاب ” سنگ فرش هر  خیابان  از طلاست” سر گذشت شگفت انگیز کیم-وو-چونگ تاجر کره ای، کسی که پیروزیهای صنعت و بازرگانی امروز کره مدیون سخت کوشانی همانند اوست.
کره کشوری است که در چند دهه پیش همه چیز خود را در اثر جنگ از دست داد ولی با تلاش و زحمات چشم‌گیر کسانی نظیر آقای کیم در مدتی کوتاه از یک کشور فقر و تهیدست به یک کشور صنعتی و پیشرفته جهانی تبدیل شد. نسل تلاشگر کره‌ای که این کشور را از گرسنگی و عقب ماندگی به غنا و ثروت رسانیده هنوز زنده و شاهد تلاشهای پیگیر خود هستند و ما می توانیم این تلاشگران تاریخساز را از نزدیک ببینیم.
“کیم ووچونگ” رییس هیئت مدیره و موسس تشکیلات “دیوو” در ۱۹ دسامبر ۱۹۳۶ درشهر”تااگو” کره به دنیا آمد، او پس از اتمام تحصیلات ابتدایی و متوسطه در سال ۱۹۶۰ موفق به اخذ دانشنامه اقتصاد از دانشگاه ” یانسی” کره گردید. پس از یک سال خدمت در شورای توسعه اقتصادی کره که یک ارگان دولتی است، کار تجاری خود را در شرکت صنایع ” هان سانگ” آغاز نمود و تا قبل از سال ۱۹۶۷ که خود ” شرکت صنایع دیوو” را تاسیس کرد در این شرکت تا مقام مدیریت ارتقا پیدا کرد.
در حال حاضر، شرکت ” دیوو” از طریق بیش از ۷۰ شعبه و نمایندگی در رشته های مختلف صنعتی از قبیل احداث ساختمان، ‌کشتی سازی،‌ تولید و سایل نقلیه، ماشین آلات سنگین و سبک، آدم ماشینی، دستگاه های مخابراتی، ‌محصولات الکترونیکی،‌ وسایل خانه،‌ منسوجات در داخل و خارج از کشور فعالیت داشته و با نقاط مختلف جهان مناسبات تجاری برقرار نموده است.
شرکت “دیوو” با بیش از ۹۱۰۰۰ پرسنل دائم و فروش ۲۲ بیلیون دلار طی  سال ۱۹۹۰، طبق گزارش روزنامه فورچون ، مقام چهل و پنجمین شرکت صنعتی بزرگ جهان را به خود اختصاص داده است. آقای کیم در سال ۱۹۸۷ ضمن اهدا کلیه دارایی خود  ” بنیاد دیدوو” را تاسیس نمود. این بنیاد غیر انتفاعی بوده و تا به حال ۵ بیمارستان عمومی روستایی در کره تاسیس و اداره نموده است. ضمنا آقای کیم تا کنون جوایز بیشماری دریافت نموده و از طرف تعدادی از دانشگاهیان معروف، دکترای افتخاری به ایشان اعطا گردیه است. کتاب ” سنگ فرش هر  خیابان  از طلاست” از تاریخ انتشار یعنی اوت ۱۹۸۹ تا دسامبر ۱۹۹۱ جمعا ۱۲۵۰۰۰۰ نسخه فروش داشته است.
کیم  وو چونگ در این کتاب می نویسد:

•    اگر کسی دچار نا امیدی و بد بینی شود  آنجا نقطه پایان پیشرفت اوست . وقتی دیگران شمارش غیر ممکن ها راآغاز میکنند من شمارش امکانات را شروع میکنم.افرادی که به این نتیجه میرسند که« شاید نشد»  یا «اگه نشه چی ؟» صلاحیت کسب وتجارت ندارند .از لحظه آغاز باید به هر آنچه انجام میدهید ،خوش بین باشید اما یک چیز هست که برای این خوش بینی ضروری است وآن از خود گذشتگی برای رسیدن به هدف است .مغز وشخصیت شما هنگامی رشد میکند که از آن استفاده کنیدوآنرا به حرکت در آورید. خلاقیت با کار سخت وامید ،افزایش می یابد هر کسی که خود را وقف کارش کرده هرگز شکست نخورده است. ادیسون اغلب یک آزمایش را تا دویست بار یا حتی بیشتر تکرار میکرد تا این که یک اختراع را ثبت کند اوبا بی تابی وصف ناپذیری نیروی بالقوه نهفته خود را توسعه داد ویک نابغه شد .

•    تلاش بسیار کنید که هر روز باهوشتر تیزتر وبهتر شوید باید با دیگران دست ودلباز وبا خودتان سخت گیر باشید.هرگز از آنچه در حال حاضر دارید و به دست آورده اید راضی نباشید.خود را برای ادامه زندگی آماده کنید .اگر حرکت نکنید فلج میشوید.حفظ وضع امروز واپس گرایی است.

ادامه نوشته

افزایش کارایی سیستم با استفاده از تکنیک پوکایوکه

پوکا یوکه چیست؟
 پوکایوکه توسط یک مهندس تولید ژاپنی به نام شی جی یو شینگو ابداع شد. او کسی است که باعث ایجاد تحولات عظیمی در بسط مفهوم کنترل کیفیت در ژاپن شد. وی ابتدا  این سیستم را Fool proofing یا اشتباهات احمقانه نام گذاشت که چون برای کارگران خوشایند نبود، نام آن را به Mistake proofing  یا اشتباهات فراموشی تغییر داد و سپس آن را Fail safing  یا خطاناپذیری نامید.پوکا یوکه که به­صورت ( Poh-Kah Yoh-Key) تلفظ می­شود، در انگلیسی به معنای پوکا( خطاهای غیر عمدی) و یوکه (پرهیز) است.نتیجه این­که پوکایوکه سیستمی است که از هدر رفتن انرژی، زمان و منابع قبل از بروز خطا در آینده، جلوگیری می­کند.
اساس پوکایوکه بر احترام به ذکاوت و هوش کارگران مبتنی است. پوکایوکه با حذف کارهای تکراری و فعالیت­هایی که وابسته به حافظه و احتیاط هستند، وقت و فکر کارگران را آزاد می­کند تا آن بتوانند وقت خود را به انجام فعالیت­های ارزش آفرین اختصاص دهند. در محیط پیچیده کاری، ممکن است بعضی از کارها اشتباه انجام شوند و هر روز این امکان وجود دارد که این اشتباهات به تولید محصول معیوب منجر شوند. عیوب، اتلاف محسوب می­شوند و اگر شناسایی نشوند، انتظارات کیفی مشتری را به یاس مبدل خواهند کرد. پوکا یوکه بر این اعتقاد استوار است که نباید حتی تعداد کمی کالای معیوب تولید شود. برای مبدل شدن به یک رقیب جهانی، یک شرکت نه تنها باید فلسفه تولید با عیوب صفر (عدم تولید معیوب) را دنبال کند، بلکه باید آن را در عمل به کار بندد. روش های پوکایوکه مفاهیم ساده ای هستند که برای تحقق همین هدف به کار می روند.نباید انتظار داشت که افراد همه کارها را همیشه مثل ماشین درست و دقیق انجام دهند. یک حواس پرتی کوچک می تواند باعث بروز اشتباه کاری شود. این خطا  لزوما" به عنوان کم کاری یا قصور در کار نیست. بلکه یک نقص طراحی است که باعث شده برای انجام عملیاتی، توجه و دقت عمل زیادی صرف شود و این مشکل بزرگی است.اصول پایه ای پوکایوکه ، طراحی یا استفاده از  ابزارهای پیشرفته یا گاه ساده ، تکنیک­ها و فرایندهایی است که اشتباه کردن را برای استفاده کننده غیر ممکن می­کند. پوکایوکه قانون ساده ایست که باعث صرفه جویی­های کلانی می­شود.با ایجاد خطاناپذیری در سیستم، اگر استفاده کننده در شرایط عادی و نرمال هم نباشد، در استفاده از سیستم نمی تواند خطایی کند و این خود باعث جلوگیری از اتلاف، خرابی، ضایعات و حادثه می شود.
   چه کسی می تواند پوکایوکه را توسعه دهد؟
 در این سیستم روش جالبی وجود دارد. هر کسی از مدیر گرفته تا سرپرست و حتی کارگر می­تواند پوکایوکه را توسعه دهد. (حتی برای افراد خارج از سازمان مانند مدیران و کارمندان  بخش فروش، خدمات پس از فروش و یا جاهائی که با اسناد و مدارک سرو کار دارند). همه کارکنان  دارای این اختیار هستند که با آموزش­های اندکی، در محیط اطراف خود، پوکایوکه های خوبی را اجرا کنند.
 
انواع ابزارهای پوکا یوکه :پوکایوکه به­صورت­های مختلف می­تواند به­کار برده شود.1-       اعلام خطا به­صورت هشدار : برخی از روش­ها فقط قابلیت هشدار دارند، مثل چراغ­های خطر، زنگ اخبار، پیغام خطا، صدای غیر عادی، بوی نامطبوع و ... .برخی از مثال­های این دسته می­ تواند به­ صورت زیر باشد:اگر قطعات خط تولید، رو به اتمام باشد، رنگ زرد روشن می شود. در صورت اتمام قطعات،  رنگ قرمز چراغ و در صورت شارژ  قطعات در خط تولید، رنگ سبر روشن خواهد شد.
برخی از خودروها دارای کیت الکترونیکی­اند که با بالا رفتن سرعت، بیش از حد مجاز، شروع به بوق زدن می کند.2-       بازرسی صد در صد : در این روش با کنترل صد در صد، از تولید محصول معیوب جلوگیری می­شود مثل گیج­های کنترلی، کلید حد مجاز(Limit Switch )، چشمی­ها و ... .
 برخی از مثال­های این دسته می­تواند به­صورت زیر باشد:
  وقتی خودرو در این تونل تست قرار می گیرد، پس از ثبت شماره خودرو توسط بارکد، راه ورودی و خروجی تونل بسته می شود و تا زمانی­که تنظیمات آن انجام نگیرد، در خروجی باز نمی­شود.
 
 هنگام نصب موکت صندوق، با نصب خار طوسی رنگ در ابتدا، کلیه سوراخ­های موکت با سوراخ­های بدنه همراستا می­شوند که به این ترتیب می­توان  خارهای دیگر را به­راحتی نصب کرد.3-       جلوگیری از خطای فراموشی: این مدل پوکایوکه باعث جلوگیری از فراموشی کار می شود، مثل مشخص کردن جای ابزار روی تخته ابزار یا سشوارهای بهداشتی که پس از ترک استفاده کننده، به­طور اتوماتیک خاموش می­شوند و ... .
برخی از مثال­های این دسته می­تواند به­صورت زیر باشد:
  این تخته گم شدن یا نبودن قطعه­ای را در سر جای خود ر نشان می­دهد.
   این دست خشک کن دارای تایمری است که پس از ترک استفاده کننده، به­طور اتوماتیک خاموش می­شود.
4-       خطاناپذیری : نوع پیشرفته پوکایوکه به­صورت ضد خطاست؛ به­گونه­ای که امکان ارتکاب خطا را از استفاده کننده می­گیرد و حتی او را در انجام صحیح کار راهنمایی می­کند، مانند سوکت های رایانه، فلاپی، فیش­های سه پایه تلفن و ... .

ادامه نوشته