مـــــــــد يــــــــــر  ســـــــــــرا

تبیین مؤلفه هاي پیاده سازي مدیریت جانشین پروري در سازمان

39 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
89/12/ تاریخ دریافت: 15
90/5/ تاریخ پذیرش: 5

نکته : خواننده گان گرامی ؛ چون اصل مقاله فایل پی دی اف و دارای محدودیت انتشار به سایر فرمت ها بوده ؛ در بعضی از پارگراف ها و جملا ت متن دارای بهم ریختگی مفهومی است که ضمن پوزش قبلی خواهشمنداست آنرا اصلاح وسپس مطالعه فرمائید . در صورت تمایل به دریافت اصل مطلب می توانید به شماره سوم سال دهم نشریه علمی پژوهشی مدیریت ومنابع انسانی صنعت نفت مراجعه نمایید . با سپاس - مدیرسرا

تبیین مؤلفه هاي پیاد ه سازي مدیریت جانشین پروري در سازمان
(مطالعه موردي: حوزه هاي ستادي شرکت ملی نفت ایران و شرکت هاي تابعه مستقر در تهران)
اکرم هادیزاده مقدم 1 - فرزانه سلطانی 2
چکیده
هدف این مقاله، بررسی میزان به کارگیري و اهمیت ادراك شدة چهار عامل مؤثر براي استقرار
موفق نظام مدیریت جانشین پروري (تعیین خط مشی، ارزیابی کاندیداها، توسعه کاندیداها، و
ارزیابی سیستم مدیریت جانشین پرو ري) در صنعت نفت است. بدین منظور، پرسشنامه اي
پیمایشی در جامعه اي شامل 174 نفر از مدیران و کارشناسان منابع انسانی در حوزه هاي
ستادي شرکت ملی نفت ایران و شرکتهاي تابعه مستقر در تهران با روش نمونه گیري تصادفی
طبقه بندي شده توزیع شد. 62 نفر از آنها بر اساس فرمول نمونه گیري، به عنوان نمونه انتخاب
شدند. در این پژوهش، به منظور بررسی روایی، از روایی سازه و تحلیل عاملی تأییدي استفاده
شده است. داده ها به وسیله شاخص ها و آمار پارامتریک تجزیه و تحلیل شدند. براي آزمودن
فرضیات، از آزمون مقایسه زوجی استفاده شد و سپس، مؤلفه ها بر اساس میانگین و انحراف
معیار، رتبه بندي شدند. در پایان ، با توجه به یافته هاي پژوهش، مؤلفه هایی براي پیاده سازي
مطلوب این نظام، در قالب مدل مفهومی، و پیشنهادها و راهکارهایی براي بهبود آن ارائه شده
است.

a-hadizadeh@sbu.ac.ir ، 1. دانشیار و عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت و حسابداري، دانشگاه شهید بهشتی
2. دانشجوي کارشناسی ارشد مدیریت دولتی (منابع انسانی) دانشگاه شهید بهشتی،
نویسنده مسئول) ) farzaneh.soltani156@gmail.com
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
40 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390

واژه هاي کلیدي
مدیریت جانشین پروري، تعیین خط مشی، شناسایی استعدادها، ارزیابی استعدادها، ارزیابی
نظام مدیریت جانشین پروري.

مقدمه
گسترش سریع و تهاجمی بازار جهانی، فشارهاي زیادي به منظور شناسایی افرادي که داراي مهارتهاي مناسب بوده و تواناییهاي بالقوه هدایت سازمان را در آینده در اختیارخواهند داشت، بر سازمان ها وارد آورده است. رشد اقتصاد رقابتی و تغییر جمعیتی نیروي کار، رقابت شدیدي براي کارکنان ماهر ایجاد کرده، که وجود نظام مدیریت جانشین پرو ري براي جذب و توسعه و نگهداشت نیروي انسانی بااستعداد را براي از طرف دیگر، با بالا .
(Groves, منصبهاي کلیدي سازمان ضروري ساخته است ( 2007رفتن سن اکثر مدیرانِ امروز و نزدیک شدن به سن بازنشستگی، سازمانها با چالش با به وجود آمدن این مشکل، .(S.Slan, کمبود مهارت و دانش مواجه میشوند ( 2005یعنی نایاب شدن استعدادها، بسیاري از کارشناسان پیشنهاد میدهند که سازمانها نظام مدیریت جانشین پروري را براي شناسایی و توسعه کارکنان پرتوان اجرا کنند
.(Dohm, 2000:19)
امروزه با توجه به نیاز روز افزون به نظام مدیریت جانشین پرو ري، تلاشهاي اندکی در زمینه بررسی عوامل مهم براي استقرار نظام مدیریت جانشین پرور ي مطلوب
انجام شده است. بنابراین، مطالعه این امر که عوامل موفقیت استقرار این نظام در صنعت تا چه اندازه به کار گرفته شده اند، در کنار بررسی میزان اهمیت این عوامل، در موفقیت پیاده سازي مدیریت جانشین پروري ضروري است. این مقاله تلاش دارد تا با بررسی شکاف بین اهمیت ادراك شده و به کارگیري این چهار عامل مؤثر، آمادگی صنعت نفت را براي استقرار مدیریت جانشینپروري ارزیابی کند. انتظار میرود این نتایج براي درك بهتر و بهعنوان راهنماي فرایند استقرار مدیریت جانشین پرو ري در صنعت نفت مورد
استفاده قرار گیرند.

بیان مسئله و اهداف تحقیق
در رقابت جهانی امروز، صنعت نفت وظیفه خطیري در دستیابی به جایگاهی بلند،متناسب با شأن کشور عزیزمان ایران، برعهده دارد. در این راستا ، مدیران نقش بسیار
تبیین مؤلفه هاي پیاده سازي مدیریت جانشین پروري در سازمان مهمی دارند. صنعت نفت، با توجه به بالا رفتن دوره بازنشستگی مدیران و ورود مدیران جدیدتر، نیازمند برنامه ریزي براي توسعه و جایگزینی آنهاست. طبق بررسی هاي صورت گرفته به دلیل رشد عرصه هاي جدید، تعویض سریع مدیران یا بازنشستگی نیروهاي فعلی، سالانه تعداد زیادي از منصبها خالی میشود. در نتیجه، سازمان موظف است براي پر کردن این جاهاي خالی، برنامه ریزي مؤثري داشته باشد. بر همین اساس، به نظرمیرسد در سالهاي آتی، رقابت براي یافتن مدیران مستعد و کارآمد در کشور، روز به روز بیشتر شو د و آمادگی براي پر کردن منصبهاي رهبري کلیدي در زمان مناسب،به عنوان یکی از مهم ترین چالشها در پیشِ روي صنعت نفت به شمار میرود. پس بررسی این مسئله که صنعت نفت در حال حاضر در چه نقطهاي قرار گرفته و براي رسیدن به وضعیت مطلوب، نیازمند توجه به چه مؤلفه هایی میباشد، حائز اهمیت است.در این تحقیق، به دنبال پاسخگویی به این سؤال هستیم که آیا بین وضعیت موجود ومطلوبِ نظام مدیریت جانشین پروري در صنعت نفت، تفاوت معناداري وجود دارد یاخیر؟
بنابراین، سطح اهمیت چهار عامل و سطوح استقرار آنها در صنعت نفت موردبررسی قرار گرفته است. برپایه نتایج تجربی این تحقیق، نواحی اي که نیازمند توجه وبهبود بیشتر هستند، شناسایی میشود. سپس پیشنهاداتی براي پر کردن شکاف ها ارائه شده است . بهطور خاص، اهداف این تحقیق عبارتاند از:
1. ارزیابی وضعیت موجود صنعت نفت در مورد عوامل استقرار نظام مدیریت جانشین پروري
2. بررسی و مقایسه اهمیت ادراك شده و میزان به کارگیري پنج عامل مؤثر
3. رتبه بندي مؤلفه هاي مهم براي استقرار مدیریت جانشین پروري

ادبیات پژوهش
در این بخش، ابتدا تعاریفی از مدیریت جانشین پروري، اهمیت و ضرورت آن بیان شده وسپس مدل مورد استفاده در این مقاله و چهار عامل پیاده سازي نظام مدیریت جانشینپروري به اختصار توضیح داده شده است.
با توسعه شدید بازارهاي جهانی، شناسایی افرادي که داراي مهارتهاي مورد نیازو ویژگیهاي لازم براي هدایت سازمان در آینده باشند، فشار مضاعفی بر سازما نها وارد
میکند. بسیاري از رهبران ارشد بیان کردهاند که براي شناخت یک سازمان موفق باید
توانایی آن را در شناس ایی، توسعه، و بهکارگیري استعدادهاي رهبري کارآمد، مورد توجه
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
42 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
بر اساس یک تحقیق در سال 2004 ، سازمان ها سه دلیل .(Barner, قرار داد ( 2006
اساسی زیر را براي استفاده از سیستم مدیریت جانشین پروري ذکر کرد هاند:
کمک به اجراي طرحهاي استراتژیک سازمانی ·
شناسایی نیازهاي جایگزینی بهعنوان ابزاري براي آموزش هاي هدفمند، پرورش ·
و توسعه کارکنان
ایجاد منبعی از کارکنان مستعد که قابلیت ارتقاء دارند (خزانه استعداد) 1 ·
.(Rothwell, 2010)
اگر چه برنامه ریزي جانشین پروري در ابتدایی ترین تعریف خود به شکل ساده
تعریف م یشود، اما در واقع، این برنامهریزي نشأت گرفته از « تعیین راهبران آینده »
راهبرد سرمایه انسانی بهعنوان فرایندي ارادي، به منظور اطمینان از تداوم رهبري در
منصبهاي کلیدي، حفظ و توسعه سرمایه معنوي و سرمایه دانش براي آینده، و تشویق
تعاریف متنوعی از مدیریت .(Hellton & Jackson, افراد به توسعه است ( 2007
جانشینپرور وجود دارد، که در جدول 1 به تعدادي از آنها اشاره شده است.
1999 ) مراحل یک برنامه مدیریت جانشین پروري را به صورت زیر عنوان کرده ) بایهام 2
:است ·
شناسایی شایستگیهاي مدیریتی مورد نیاز بر اساس نیازها، ارزشها و
استراتژيهاي آینده
شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد براي شناسایی نقاط قوت و ·
شکافهاي مهارتی موجود
ایجاد برنامههاي توسعهاي شامل چرخششغلی، برنامههاي خاص و مربیگري ·
انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدي بر پایه عملکرد، تجربیات و ·
توان آنها
نظارت بر سیستم مدیریت جانشین پروري ·
.(Hunte-Cox, کسب حمایت مدیریت ارشد ( 2004 ·
1998 ) در طراحی فرایند مدیریت جانشین پروري، براي مواجهه با ) متز 3
انتظارات و تقاضاهاي حال و آینده، حداقل 5 عامل کلیدي را بااهمیت دانسته است:
1. Talent Pool
2. Byham, 1999
3. Metz, 1998
تبیین مؤلفه هاي پیاده سازي مدیریت جانشین پروري در سازمان
43 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
جدول 1: تعاریفمدیریت جانشین پروري
نام نویسنده سال تعاریف مدیریت جانشین پروري
ولف 1996 برنامه اي است که سازمان به طور نظام مند ، تداوم رهبري را براي
منصبهاي کلیدي تأمین میکند.
کاران و
همکاران
2001 مدیریت جانشین پروري، مزیت رقابتی براي سازمان به وسیله پر کردن
مسیر ارتقاء شغلی سازمانی از طریق افراد بااستعداد براي اطمینان از
وجود این افراد، هم براي زمان حال و هم آینده، براي هر سطح
رهبري در سازمان ایجاد میکند.
بایهام و
همکاران
2002 فرایندي که به سازمان اطمینان میدهد که افراد باتجربه و توانا براي
پر کردن منصب هاي مدیریتی و ارشد موجود است.
روزول 2003 مدیریت جانشین پروري، فرایندي براي آماده سازي افراد براي مواجهه
با نیاز سازمان به استعدادها در یک دوره زمانی بلندمدت است.
دولت آلبرتا 2004 مدیریت جانشین پروري، یک نگرش نظاممند براي اطمینان از داشتن
ذخیره همیشگی از بهترین استعدادها از طریق کمک به توسعه این
افراد است.
روزول 2010 فرایند آماده نمودن افراد براي پذیرش مسئولیتهاي بالاتر
شایستگیها و تواناییهاي کلیدي، انتخاب کاندیداها، توسعه بر مبناي شایستگی،
.(Hunte-Cox, ارتباطات باز، و بازنگري مداوم ( 2004
در این میان، پرکاربردترین مدلها در مدیریت و برنامه ریزي جانشین پرور ي
2010 ،2003 ) و مدل مسیر ارتقاي ) عبارت اند از مدل ستاره اي هفت نقطهاي 1 روزول 2
2006 ) مدل عملکرد ) 2000 ) و مدل تیم تسریع 5 بایهام ( 2002 ). کیم 6 ) رهبري 3 کاران 4
مدیریت جانشین پروري (مقایسه سه مدل اصلی) 7 را با ترکیبی از سه مدل بالا ارائه داده
است. مدل کی م، سه مدل اصلی را با یکدیگر مقایسه کرده و در نهایت 4 مرحله کلی را
از طریق مصاحبه با 7 شرکت چندملیتی آسیایی در امریکا ارائه داده که مراحل هر 3
مدل را دربر میگیرد. این مقایسه و مشابهت ها در جدول 2 آمده است.
1. The Seven-Pointed Star Model
2. Rothwell, 2010
3. Leadership Pipeline Model
4. Charan, 2000
5. Acceleration Pools Model
6. Kim, 2006
7. Operation of Succession Management (Comparison of Three Major Models)
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
44 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
( جدول 2: مدل نظري مدیریت جانشین پروري، کیم ( 2006
مراحل
کاربردي
مدیریت
جانشین پروري
مدل ستاره هفت نقطه اي خزانه تسریع مسیر ارتقاء رهبري
مرحله اول:
تعیین خط
مشی
گام 1: ایجاد تعهد به مدیریت
جانشین پرور ي نظام مند و
پیادهسازي برنامه مدیریت
جانشین پروري
گام 2: ارزیابی نیازها و
شرایط کار فعلی
گام 3: ارزیابی عملکرد شغلی
فردي
گام 4: ارزیابی نیازها و
شرایط کار در آینده
ایجاد مدل خزانه تسریع
گام 1: سازگار کردن مدل
مسیر ارتقاء رهبري با
نیازهاي جانشینی سازمان
گام 2: ایجاد یک زبان
مشترك براي تعیین
معیارهایی براي عملکرد و
قابلیت در سازمان
گام 3: مستندسازي و ابلاغ
معیارها مبتنی بر گام قبلی
ارزیابی:
ارزیابی
کاندیداها
به صورت
انفرادي
گام 5: ارزیابی قابلیت فردي
گام 1: کاندید کردن و
شناسایی افراد با قابلیت
زیاد
گام 2: تشخیص فرصت هاي
توسعه
توسعه:
توسعه کاندیداها گام 6: بستن شکاف توسعه
گام 3: تجویز راه حل هایی
براي فرصتهاي توسعه
گام 4: اطمینان از این که
توسعه اتفاق میافتد
گام 4: ارزیابی کاندیداهاي
جانشین پروري از طریق
ادغام ماتریسعملکرد-
قابلیت
ارزیابی برنامه
مدیریت
جانشین پروري
گام 7: ارزیابی برنامه مدیریت
جانشین پروري
گام 5: بازنگري پیشرفت کار
و تعیین برنامهه اي جدید
گام 5: بررسی جدي
برنامه ها و پیشرفت کل
مسیر ارتقا
مؤلفه هاي بررسی شده در این پژوهش، بر اساس مراحل این مدل است. در ادامه ،
به اختصار هر 4 مرحله توضیح داده شده است.
مرحله اول: تعیین خط مشی
در این مرحله، سازمانها مدلهاي موجود و رویه هاي پیشین در نظام مدیریت
جانشین پروري در پیشینه پژوهش یا سازمانهاي مشابه را مورد بازنگري قرار داده و
خط مشیهایی را براي پیاده سازي سیستم تعیین میکنند. خط مشی، مشخص کننده
.( محدودهاي است که تصمیمهاي آتی باید در داخل آن اتخاذ شوند (رضائیان ، 1380
تبیین مؤلفه هاي پیاده سازي مدیریت جانشین پروري در سازمان
45 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
براي نظام مدیریت جانشین پروري در مرحله تعیین خط مشی، دو بعد تعهد مدیران
ارشد و شناسایی منصبهاي کلیدي حائز اهمیت است.
1. میزان تعهد
در مرحله تعیین خط مشی، تعهد مدیران ارشد و درگیر شدن آنها در برنامه مدیریت
جانشین پروري، یکی از عوامل کلیدي براي پیاده سازي مدیریت جانشین پرو ري مناسب
است. روزول کمبود حمایت مدیران ارشد را به عنوان اولین عامل، در فهرست 7 مشکل
عمومی که بر برنامه ریزي مدیریت جانشین پروري اثر می گذارند بیان کرده است، و اشاره
میکند اگر مدیران ارشد احساس نیاز و ضرورت نداشته باشند، برنامه مدیریت
.(Romejko, جانشین پروري نمی تواند مؤثر باشد ( 2008
2. شناسایی منصب هاي کلیدي
یکی از نقشهاي حیاتی مدیریت جانشین پرور ي، کمک به سازمان در شناسایی
منصبهاي کلیدي است. به بیان دیگر، ما براي کدام شغل هاي ضروري نیاز به توسعه
ول ف ( 1996 ) منصب هاي کلیدي در .(Conger & Fulmer, استعدادها داریم؟ ( 2004
سازمان را منصب هایی دانسته است که اهمیت زیادي در تصمیمات عملیاتی و راهبردي
سازمان داشته و در موفقیت سازمان تأثیرگذارند. وي پیشنهاد داده است که هر سازمان،
معیارهاي خودش را براي شناسایی منصبهاي کلیدي داشته باشد. اما چندین معیار
عمومی براي شناسایی و ارزیابی منصبهاي کلیدي ارائه داده است. این معیارها در
زمانی که منصب هاي کلیدي شناسایی .(Romejko, جدول 3 نشان داده شد هاند ( 2008
شدند، فرایند شناسایی کاندیداهایی براي پر کردن این منصبها شروع خواهد شد
.(Romejko, 2008)
مرحله دوم: ارزیابی کاندیداها
پس از این که منصبهاي کلیدي شناسایی شدند، شرح شغلی براي هر شغل درنظر
گرفته میشود، که وظائف و مسئولیتهاي هر شغل را مشخص میکند. سپس با توجه
به شرح شغل مشخص شده، براي ارزیابی کاندیداهایی متناسب با این مشاغل، دو مرحله
پیشنهاد میشود.
1. شناسایی شایستگیهاي 1 مورد نیاز منصب هاي کلیدي (شرایط احراز)
شناسایی شایستگیهاي مشاغل کلیدي، یک مؤلفه مهم در یک برنامه مدیریت
1. Competency

جدول 3: شاخصهاي شناسایی منصبهاي کلیدي
شاخص توضیحات
مسئولیت
حیاتی
هر منصبی که در صورت نداشتن متصدي در زمان کوتاهی سبب توقف فعالیتهاي
سازمان شود، و اگر این منصب در سازمان نباشد، سازمان آسیب میبیند.
مدیریت
تخصصی
هر منصبی که به تخصص و مهارت خاصی نیاز دارد.
ساختار
سازمانی
تاریخچه و ساختار شرکت میتواند تعدادي از منصبهاي کلیدي را تعریف کند. به طور
مثال، اگر همیشه شرکت منصب نایب رئیس داشته و مسئولیتهاي این منصب براي
مأموریت سازمان ضروري باشد، این منصب مهم تعریف شده است.
پروژه هاي
آینده
در شرکتهاي با رقابت بالا، قبل از توجه به مسئولی تهاي فعل ی، اغلب افراد را براي
نیازهاي آینده استخدام میکنند. شرکتهاي موفق، منصب هاي آینده را شناسایی کرده
و وظایفی که باید در آنها انجام دهند را مورد توجه قرار م یدهند ، نه وظایف
منصبهاي فعلی سازمان را.
جغرافیایی
شرایط جغرافیایی، سازمان را به شناسایی منصبهاي کلیدي هدایت م یکند . باید
مشخص شود که چه شغلی در محیطهاي مختلف مورد نیاز است یا با منصب دیگري
باید جایگزین شود.
ظرفیت
کار
آیا منصبی کلیدي است که تصمیمات با ارزشی میگیرد، یا منصبی که در راستاي
فرایندي است که تصمیمات گرفته میشود؟ اگر تنها منصب مورد نظر است، شاید قبل
از شناسایی منصب کلیدي، سایر فعالی تها باید مورد توجه قرار گیرند.
Systematic Succession Planning: Building Leadership from Within (p.56), by : منبع
R.L. Wolfe, 1996, Menlo Park, Crisp Publications, 1996.
،(2004) بنا بر گفته دوبیسو روزول 1 .(Rothwell, جانشین پروري موفق است ( 2010
شایستگی ها ویژگ یهایی هستند که افراد بهمنظور رسیدن به عملکرد مورد انتظار
استفاده میکنند. این ویژگی ها شامل مهارت، دانش، و جنبه ها یی از تصویر از خود،
انگیزههاي اجتماعی، خصوصیات، الگوهاي فکري، و روش هاي احساس و عمل هستند
شناسایی کردن شایستگیهاي کلیدي مورد نیاز در هر سطح رهبري، .(Weigel, 2006)
(Fulmer & شناسایی و ارزیابی رهبران حال و آینده باقابلیت را امکان پذیر می ساز د
یک مدل شایستگی رهبري به شناسایی شایستگیهاي مورد نیاز براي .Conger, 2004)
.(Weigel, موفقیت سازمان، کمک میکند ( 2006
1. Dubois & Rothwell, 2004
تبیین مؤلفه هاي پیاده سازي مدیریت جانشین پروري در سازمان
47 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
2. شناساییافراد با استعداد
2003 ) مشکل حیاتی در هر برنامه آماده ساز ي رهبران ) همانطور که کاراولی و هال 1
بیان کرده اند، پیش از شناسایی افراد « افراد باقابلیت » آینده را چگونگی تعریف اصطلاح
(Hall & بااستعداد، ابتدا باید استعداد و ویژگیهاي آن در سازمان موردنظر تعریف شود
شناسایی این افراد شامل موجودي رهبران آینده سازمان خواهد شد. .Karaveli, 2003)
اینها افرادي هستند که میتوانند به بالاتر از سطح فعلی خود ارتقا یابند. هنگا م
شناسایی افراد با قابلیت پیشرفت، بایستی به ارزشهاي سازمان، شایستگیهاي رهبري،
عملکرد، و هوش یادگیري آنها نیز توجه شود. شناس ایی باید بر پایه ترکیبی از
ویژگیهاي ثابت و آشکار افراد باشد (مثل توانا یی در سریع یادگرفتن)، و آن ویژگی ها
باید در طول زمان، از طریق یادگیري براي مواجهه با شرایط جدید (مثل مهارتهاي
(Nova Scotia Public Service مذاکره یا تیزهوشی تجاري) توسعه یابند
.Commission, 2005)
مرحله سوم: توسعه کاندیداها
هنگامی که سازمان، شایستگ یهاي مورد نیاز براي مواجهه با نیازهاي آینده سازمان را
شناسایی کند، مجبور است وضعیت موجود سازمان را نیز ارزیابی کند. آیا این
شایستگیها در وضعیت موجود نیز وجود دارند؟ شکاف هاي بین وضعیت موجود و آن
چیزي که براي آینده شناسایی شده چیست؟ پس از این که افراد بااستعداد شناسایی
شدند، وارد خزانه استعدادها میشوند، و با توجه به شرایط احراز شغل شناسایی شده و
شکاف توسعه اي مشخص شده، برنامه هاي آموزشی مورد نیاز براي آماده سازي افراد
بااستعداد براي تصدي مشاغل کلیدي مشخص میشوند. این برنام ههاي آموزشی به دو
دسته زیر تقسیم شدهاند:
1. روشهاي ضمن خدمت: شامل روش هاي گردش شغلی، روش هاي
مربیگري، روشهاي جانشینی موقت و روش مطالعه موردي.
2. روشهاي خارج از محیط کار: شامل روش هاي بازيهاي مدیریتی،
سخنرانی ها، رو ش هاي سمع ی- بصري، و از روش هاي آموزش ایفاي نقش براي
توسعه کاندیداها.
مرحله چهارم: ارزیابی اثربخشی نظام مدیریت جانشین پروري
علی رغم گزینه هاي زیادي که بر اهمیت برنامهریزي و مدیریت جانشینپروري آن تأکید
1. Karaevli & Hall, 2003
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
48 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
میکند، دلیل کاهش برنامه ریزي جانشین پروري در سازما نها آن است که نیروي انسانی
در نشان دادن ارزش برنامهریزي و مدیریت جانشین پرور ي آن به سازمان با شکست
مواجه میشود. ارزیابی، ابزاري است که این ارزش را تعیین می کند . به طور کلی،
ارزیابی برنامه » شاخصهاي ارزیابی در نظام مدیریت جانشین پرو ري به دو دستۀ
« ارزیابی برنامه مدیریت جانشینپروري در نتیجه » و « مدیریت جانشینپروري در فرایند
.(Kim, تقسیم شدهاند ( 2006
1. ارزیابیدر فرایند
ارزیابی برنامه در فرایند میتواند نشان دهد که آیا برنامه مدیریت جانشین پرور ي طبق
برنامه پیادهسازي شده و نحوه پیادهسازي آن تا چه اندازه موفقیت آمیز بوده است.
شاخصهاي ارزیابی فرایند عبارتاند از
بررسی منصبهاي کلیدي داراي جانشین براي سنجش اثربخشی سیستم ·
مدیریت جانشینپروري
ارزیابی پیشرفت شغلی در سازمان بهوسیله مدیریت جانشینپروري ·
ارزیابی دانشمدیران انتخاب شده براي منصبهاي کلیدي (پس از جانشینی) ·
ارزیابی تغییرات رفتاري کاندیداها ناشی از آموزش ·
2. ارزیابی نتیجه
برخلاف ارزیابی مبتنی بر فرایند، ارزیابی مبتنی بر نتیجه، بیشتر بر محصول پایانی
برنامه جانشینپروري تأکید دارد. شاخصهاي ارزیابی نتیجه عبارتاند از
ارزیابی عملکرد فردي کاندیداهاي انتخاب شده براي منصبهاي کلیدي ·
ارزیابی عملکرد سازمانی براي تعیین اثربخشی کاندیداهاي انتخاب شده براي ·
منصبهاي کلیدي
ارزیابی تعهد کاندیداها به پیادهسازي نظام مدیریت جانشینپروري ·
ارزیابی تمایل کارکنان به باقی ماندن در سازمان براي سنجش اثربخشی ·
سیستم مدیریت جانشینپروري
نتیجه تحقیقات داخلیو خارجی
براي جمعبندي مطالب ارائه شده در ادبیات موجود در زمینه مدیریت جانشین پرور ي،
نمایی اجمالی از پیشینه تحقیقات بر اساس کارهاي انجام شده توسط هر محقق،
بهترتیب زمانی در قالب جدول زیر ارائه شده است.
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
49 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
جدول 4: نمایی اجمالی از پیشینه تحقیقات مدیریت جانشینپروري در خارج
موضوعات مطرح شده عنوان
زمان
انجام
یا ثبت
مقاله
محقق/
نویسنده
اولین گزارشات رسمی در مورد مدیریت جانشین پرو ري
بوده است.
این مطالعه شامل 53 شرکت بود و 5 عامل مشترك
شامل تجزیه و تحلیل، انتخاب، ارزیابی، توسعه
استعدادها در سطوح مدیریتی و کنترل موجودي، در
برنامه رسمی براي توسعه مدیریتی شناسائی شد.
Asbury 1947
برنامه سازمانی تعریف » در این پژوهش 5 عامل مشترك
شده، ارزیابی عملکرد، جداول جایگزینی ایجاد شده،
توسعه افراد با قابلیت زیاد، چرخششغلی، و برنام ههاي
در برنام ههاي توسعه مدیریتی شناسایی شده « آموزشی
است.
Chapman 1954
نتیجه این پژوهش نشان داد، سازمان ه ایی که براي
جانشینی آمادهاند کمتر تجربه مشکلات مالی به دلیل
ترك خدمت مدیران را داشتهاند. همچنین، رابطه قوي
بین برنامهریزي براي جانشینپروري و سود سازمان را
نیز اثبات کرد.
Trow 1961
یافتههاي این تحقیق در ادامه آمده است:
هر چه شرکت بزرگتر باشد، بیشتر احتمال دارد که
برنامه جایگزینی/ جانشینپروري رسمی داشته باشد.
شرکتها باید تصدیق کنند که زمان قابلتوجه است، و
برنامهریزي جایگزینی/ جانشینپروري نیز زمانبر است.
یک مدل از برنامهریزي جایگزینی/ جان شینپروري که
پایه یافتههاي این تحقیق بود شامل فرایندهایی براي
دستیابی به دو هدف اصلی در این برنامه بود:
تصمیمگیري براي پر کردن منصبها، که شامل فرایند
شناسایی منصبهاي حیاتی است، و شناسایی شخص
مناسب براي پر کردن آن، که شامل فرایند اداره کردن
مدیران حیاتی براي این منصب ها است.
ضرورت برنامهریزي جایگزینی/ جانشینپروري، ارتباط
بین توانایی افراد با منصبهاي موردنظر است.
Succession/
replacement
planning: Programs
and practices
Carnazza 1982
این تحقیق جزء اولین مقالاتی بود که نیاز به برنامه ریزي
جانشین پروري، م زیتها، بهبود و پیشرفت آن را مطرح
Succession planning
in leading
companies
Mahler 1983
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
50 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
موضوعات مطرح شده عنوان
زمان
انجام
یا ثبت
مقاله
محقق/
نویسنده
کرد.
در این تحقیق، 6 روش براي پیادهسازي برنامه مدیریت
جانشینپروري بیان کردند: 1) درگیر کردن مدیران
ارشد، 2) شرایط لازم اطلاعاتی، 3) ارزیابی، 4) بازنگري
مدیریت، 5) روشهاي توسعه، 6) آموزش
Management
succession and
development
1984 planning Rhodes&
Walker
در این پژوهش بر روي نقش ناگزیر یادگیري و توسعه
مدیریت در آماده شدن براي جانشینپروري تأکید شده
است.
Succession systems
in large
corporations:
Characteristics and
correlates of
performance
Friedman 1986
and Hall
یافتههاي این پژوهش نشان داد که براي موفقیت هرچه
بیشتر سیستم برنامه ریزي جانشی ن پرور ي برقرار شده
لازم است تا مدیران مهارت هاي مرب یگري مؤثرتري را
توسعه داده، شایستگی را در مدل مدیریت عملکرد وارد
نموده و سیستم آموزش مهارتهاي رهبري را که به
افراد در ارتقاء عملکردشان کمک میکند، برقرار نمایند.
Designing
Succession Systems
for New
Competitive
Metz 1998 Realities
تحقیقی در زمینه سیستمهاي مدیریت جانشینپروري و
ستادههاي منابع انسانی انجام داد. هانگ پرسشنامه اي
شامل 10 شاخص که درجه مهارت برنامه ریزي
جانشینپروري را تعیین م یکرد و 4 شاخص کلیدي
ستاده منابع انسانی که شامل، اخلاق کارکنان، جو
سازمانی، نرخ ترك خدمت کارکنان، تعهد سازمانی و
رضایت شغلی میشد، را طراحی کرد. این تحقیق نشان
داد که بعضی از ویژگیها مانند متعهد کردن مدیران
صف، شاخصهاي جانشینپروري غیرسیاسی، قابل اعتماد
بودن کارکنان برنامهریزي جانشین پرور ي، بازنگري و
بازخورد، و سیستم هاي اطلاعاتی مؤثر بر روي عملکرد
منابع انسانی تأثیرگذار است.
Succession
management
systems and human
resource outcomes
Huang 2001
با City of North Vancouver در تحقیقی در شرکت
365 کارمند در مواجهه با بحران بازنشستگی مدیران،
بهدنبال پاسخ به این پرسش بوده است که چگونه
میتوان رهبران آینده را شناسایی و حفظ کرده و دانش
موجود در سازمان را افزایش داد؟ در این راستا مدلی
ارائه شده است.
Identifying
Leadership
Competencies To
Create a Leadership
Succession Plan
Process Comey 2004
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
51 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
موضوعات مطرح شده عنوان
زمان
انجام
یا ثبت
مقاله
محقق/
نویسنده
تحقیقی را بر روي ارتباط بین برنامهریزي جانشینپروري
و توانایی یادگیري سازمانی مورد بررسی قرار داد.
Executive
Succession Planning
and Organizational
learning Capacity
Hunte-Cox 2004
وي جهت برقراري ارتباط بین فرایندهاي راهبردي
سازمان با روش تعیین شایستگی و برنامه ریزي
جانشینپروري، چهار مرحله را بیان داشت که عبارتاند
از:
- اطمینان یابید که مدیران اجرایی سه گام بعدي را
هدایت می کنند؛
- شایستگیهاي اصلی رهبري مورد نیاز براي دستیابی
به آن استراتژي را شناسایی کنید؛
- افرادي را درون سازمان شناسایی کنید که یا این
شایستگیها را دارا هستند و یا توان کسب آنها را دارند،
سپس براي آنها فرصت هاي توسعه براي تبدیل شدن به
کاندیداهاي جانشینی را فراهم آورید؛
- برنامه جانشینپروري را اجرا کنید.
Succession
Planning: Often
Requested, Rarely
Delivered
Cantor 2005
در این پژوهش، ارتباط بین مدیریت جانشین پرو ري و
توسعه رهبري بررسی شده است.
Managing
Succession:
Developing
tommorrow's
leaders today a
future executive
leadership
competency
framwork
Leona 2005
Kolla
نتایج تحقیق نشان داد که برنامهریزي جانشینپروري با
احتمال زیادتري با جانشینپروري داوطلبانه و از درون
سازمان و با احتمال کمتري با جانشینپروري اجباري
همراه خواهد بود. همچنین بیان شد که تمایل طبیعی
شرکت براي آماد هسازي کاندیداهاي منصبهاي مدیریت
اجرایی با اندازه شرکت، میزان تنوع، و ساختار صنعت
مرتبط است.
Organizational
complexity and
succession planning
Naveen 2006
ارتباط بین مدیریت جانشین پرو ري و جبران خدمات
مدیران مورد بررسی قرار گرفته است. دادههاي این
تحقیق از شرکت اگزکیوکامپ در طول 12 سال، از سال
1992 تا 2003 ، جمع آوري شد.
CEO Compensation
and Succession:
An Empirical
Elsaid 2006 Analysis
در پژوهش کیفی با استفاده از مدل خدمات رهبري
پترسون ( 2003 ) که شامل (علاقه به کار، فروتنی، نوع
Servant
Leadership’s Role
in the Succession
Dingman 2006
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
52 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
موضوعات مطرح شده عنوان
زمان
انجام
یا ثبت
مقاله
محقق/
نویسنده
دوستی، بصیرت، اعتماد، توانمندي و نحوه کمک) است،
به بررسی نقش و تأثیر رهبري بر فرایند مدیریت
جانشینپروري پرداخت.
Planning Process: A
Case Study
محققین در نهایت بیان داشتند که بایستی اطلاعات
حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان در جهت ساختاردهی
مجدد واحدهاي کاري و ایجاد طرحهاي توسعه شغلی
کارکنان ب هکار رون د. همچنین آنها اظهار داشتند که
ارزیابی کارکنان میتواند اطلاعات مفید و ارزشمندي در
مورد تغییرات محیط کاري که برنامهریزي
جانشینپروري به آن نیازمند است، فراهم آورد.
Measuring the
Value of Succession
Planning and
Management:
A Qualitative Study
of U.S. Affiliates of
Foreign
Mulitinational
Companies
Kim 2006
در این تحقیق بهمنظور بهبود تلا شهاي برنامهریزي
جانشینپروري، موارد زیر ارائه شد:
- گسترش برنام ههاي هدفمند بهمنظور استخدام افراد
ماهر در منصبهاي حساس؛
- همکاري با نمایندگیهاي دولت پنسیلوانیا براي کمک
به نیازهاي توسعهاي محیط کاري؛
- ارزیابی میزان شایستگی مدلهایی که بهوسیله
نمایندگیهاي دولت پنسیلوانیا براي برنامه
جانشینپروري استفاده می شدند؛
- کمک به نمایندگیها با شکل دهی برنام ههاي پرورشی
فردي کارکنان؛
- ایجاد آموزشگاه ب همنظور آموزش کارکنان ماهر براي
تبدیل شدن به رهبران آتی مورد نیاز پنسیلوانیا؛
- توسعه چارچوب مراد- مریدي و برقراري وبسایتی
براي ارتقاء تلا شهاي شرکت در این منطقه.
Navigating
Pennsylvania's
Dynamic
Workforce:
Succession Planning
in a Complex
Environment
Helton & 2007
Jackson
نتایج حاصل از تحلیل پرسشنامه حاکی از عدمتمرکز
زیاد متخصصین منابع انسانی سازمانها بر برنامههاي
پاسخگویی بحران، برنامههاي ارتباطات بحرانی و
طرح هاي برنام ه ریزي جانشی ن پرور ي در قبل از حادثه
یازدهم سپتامبر سال 2001 بود. اما تمامی
پاسخدهندگان بر میزان توجه زیاد و تصاعدي سازمان ها
بر برنامههاي پاسخگویی بحران، برنامههاي ارتباطات
بحرانی و طرحهاي برنامهریزي جانشینپروري پس از
Crisis Response
Plans, Crisis
Communication
Plans, and
Succession
Planning: The
Effects
of 9/11 on Human
Resource
Preparedness
Hurley- 2008
Hanson
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
53 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
موضوعات مطرح شده عنوان
زمان
انجام
یا ثبت
مقاله
محقق/
نویسنده
حادثه یازدهم سپتامبر سال 2001 توافق نظر داشتند.
محقق با بررسی انواع فرایندهاي ارتباطی که رهبران
سازمانی بهکار می گیرن د، در پی بررسی تأثیر این
فرایندها بر کاربرد و اجراي برنامههاي برنامهریزي
جانشینپرور سازمانی پرداخته شده است. فرایندهاي
ارتباطی غیراستاندارد و نامنظم بین مدیر ارشد و میانی
در روابط جانشینپروري، عدم توجه به ت أثیر بازنشستگی
افراد در دوره ازدیاد نسل، 1 عد متصویب سیاستهاي
استخدامی مناسب، ابهام در پاسخگویی و عدمکاربرد
مداوم نظام من د نمودار برنامه ریزي جانشین پرور ي،
موانعی هستند که محقق در پایان معرفی نمود.
Preparing for
leadership
transition: An
examination of the
impact of
organizational
communication in
the administration
of succession
planning programs
Scott 2008
Kasper
در مطالعه مذکور، هدف اصلی، تعیین میزان اهمیت
برنامه ریزي جانشی نپروري در سازمان هاي دولتی بود.
موارد زیر بهعنوان شاخصهاي اهمیت برنامهریزي
جانشینپروري در سازمان هاي دولتی بیان شدند:
- توانایی برنام ه ریزي جانشی نپرور در شناسایی و توسعه
رهبران جدید؛
- توانایی برن امه ریزي جانشی ن پرور ي در ارائه موفقیت
مالی؛
- توانایی برنام ه ریزي جانشین پروري در تقویت فرهنگ
مثبت سازمانی؛
- توانایی برنام ه ریزي جانشی نپروري در کمک به بقاي
سازمانی؛
- اهمیت برنامهریزي جانشینپروري براي حفظ
شایستگیهاي برتر سازمانی؛
- توانایی برنام هریزي جانشی نپرو ري در آغاز مدیریت
تغییر.
A Case Study
Exploring
Succession
Planning:
Supported by
Quantitative
Analysis of
Governmental
Organizations in the
Kingdom of
Bahrain
2008 Abdulla
Rashed
Mandi
فرضیات تحقیق، بررسی رابطه ادراك مدیران و کارکنان
اداره برنامهریزي نیروي دریایی از دستور نماینده
مدیریت ریاست جمهوري، اجرایی شدن برنامهریزي
جانشینپرور، و بررسی ارتباط برنامهریزي جانشینپروري
با چشمانداز، اهداف و استراتژي سازمانی، استخدام،
Employee Retention
and Succession
Planning for a
Department of the
Nave Program
Office
Tracy 2008
Bagley
1. Baby Boomer
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
54 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
موضوعات مطرح شده عنوان
زمان
انجام
یا ثبت
مقاله
محقق/
نویسنده
مسیر توسعه، پیشرفت شغلی، و حفظ کارکنان بود. نتایج
تحقیق نشان داد که اکثر پاسخدهندگان اعتقاد دارند که
در سازمان آنها، برنامه جانشین پروري با چشمانداز،
اهداف و استراتژي سازمانی، استخدام، مسیر توسعه،
پیشرفت شغلی، و حفظ کارکنان مرتبط شده است، و
این نشان از اجرایی شدن دستور نماینده مدیریت
ریاست جمهوري در برنامههاي جانشین پروري بود.
مطالعه روش تحقیق کیفی را مبناي کار خود قرار داده و
روششناسی پدیدارشناختی را مورد استفاده قرار داد.
نتایج تحقیق هفت عامل را آشکار نمودند که به دو دسته
کلی ویژگی هاي نهاد ي 1 و ویژگی هاي کارمند ي 2 تقسیم
میشوند:
ویژگیهاي نهادي:
1.ایجاد و حفظ منبعی از استعدادهاي برتر؛ 2. اقدامات
اخلاقی 3. انعطافپذیري؛
ویژگیهاي کارمندي:
1. برنامهریزي مسیر پیشرفت شغلی، 2. روابط مراد
مریدي، 3. آموزش؛ 4. بینش
Key Characteristics
of a Succession
Planning Program at
a Government
Reasearch Center
Mark 2008
Romejko
در مطالعه اول ارتباط بین شناسائی استعدادهاي بالقوه و
موجود در سازمان با انواع فرصتهاي توسعه شغلی
(مدیریت جانشینپروري رسمی یا غیررسمی) سنجیده
شد. سپس ارتباط بین اینها با تعهد سازمانی از طریق دو
متغیر واسطه (عدالت سازمانی، حمایت سازمانی) مورد
بررسی قرار گرفت. در مطالعه دوم محقق تأثیر مدیریت
جانشینپروري را بر طرز برخورد مدیران مثل ترك
خدمت و غیره مورد بررسی قرار داد.
The Impact of
Succession
Management
Systems on
Manager
Attitudes and
Organizational
Outcomes
Rebecca 2008
S. Slan
در این کتاب در 4 بخش به معرفی تاریخچه، تعاریف و
مدلهاي شایستگی و ارزیابی وضعیت فعلی و نیازهاي
آینده و چگونگی پر کردن شکاف توسعهاي و در نهایت
ارزیابی سیستم مدیریت جانشینپروري پرداخته است.
Effective
Succession Planning
William 2010
J.Rothwell
Understanding جامعه مورد نظر در این تحقیق 1530 نفر بودند که
2010 Succession Planning Peter E. E.
Mateso
1. Institutional Characteristics
2. Employee Characteristics
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
55 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
موضوعات مطرح شده عنوان
زمان
انجام
یا ثبت
مقاله
محقق/
نویسنده
414 نمونه انتخاب و پاسخ ها دریافت شد. یافت ههاي
تحقیق نشان دادند که اگر چه مدیریت جانشینپروري
در دانشگاه مورد نظر پیادهسازي شده بود، اما این
تلاشها بهطور کلی ناکافی بودند. شرکتکنندگان نیاز به
بهبود این تلاشها را ضروري دانستهاند.
and Management
Efforts
at Midwestern
University:
A Mexed Methods
Study
هدف از این پژوهشپاسخ به سؤالات زیر است:
1.آیا مدیریت جانشینپروري در کاهش زمان بحران هاي
اقتصادي موثر بوده است؟
2.چگونه سازمان ها از طریق مدیریت جانشینپروري
میتوانند زمان بحرانها را کوتاه کنند؟
3.آیا یک برنامه مدیریت جانشینپروري موفق حتی در
دوره بحرانها هم میتواند ادامه یابد؟
An Examination of
Succession
Management in
Organizations
During Times of
Jacqueline 2010 Economics Crisis
S. Fairney
هدف از این مقاله پژوهشی ارزیابی مدل مسیر ارتقا
رهبري براي توسعه مدیران از طریق بررسی تغییرات
شایستگی هاي افراد در سطوح شغلی از پائین به بالا
بوده است. نتیجه تحقیق نشان داد با استفاده از این
مدل، سازمان قادر خواهد بود بهترین افراد را تحت
مناسب ترین آموزش ها قرار داده و مسیر ارتقا مناسب با
آنها را آماده سازد.
Leadership
competencies across
organizational
levels: a test of the
pipeline model
2011
Guangrong
Dai, King
Yii Tang,
Kenneth P.
De Meuse
در این مقاله، نویسنده در مورد سه اصل پیادهسازي یک
برنامه مدیریت جانشینپروري موثر بحث میکند.
شناسائی جانشینان و رهبران بلقوه
توسعه و متعهد کردن کارکنان براي رهبري
حفظ کارکنان توسعه یافته
The Case for
Succession Planning
Jodi 2011
Chavez
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
56 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
جدول 5: نمایی اجمالی از پیشینه تحقیقات مدیریت جانشینپروري در ایران
تحقیق/
مقاله/
کتاب
موضوعات مطرح شده عنوان
زمان
انجام/
ثبت
مقاله
محقق/
نویسنده
مقاله
پژوهشی
در این پژوهش، متغیرهایی مانند وضع
موجود استعدادیابی در ایران و جهان،
ضرورت وجود الگوي استعدادیابی،
مناسبترین نهاد استعدادیاب، مهمترین
نهاد جذبکننده و پرورشدهنده
استعدادها و تعیین اولویت شاخصهاي
مختلف ساختاري، فیزیولوژیکی، روانی-
اجتماعی، آمادگی جسمانی و تکنیکی در
رشتههاي مختلف دو و میدانی مورد
ارزیابی قرار گرفت.
بررسی وضع موجود و
تدوین شاخص هاي
استعدادیابی در رشته دو
و میدانی
1381 علیجانی،
عیدي
مقاله
پژوهشی
تحقیق پژوهشی پرورش
مدیران صنعت نفت
جمهوري اسلامی ایران
1385 صادقی،
لاله؛
ابراهیمی،
صفر
مقاله
پژوهشی
اجراي طرح استعدادیابی،
تحقیق پژوهشی تأمین
مدیر و جانشینپروري در
برق باختر
1386 فرح پرور ،
نیما
مقاله
پژوهشی
مقاله طراحی و تبیین
مدل تفصیلی نظام
جانشینی و جایگزینی
(تجربه پالایش و پخش ).
چهارمین کنفرانس توسعه
منابع انسانی
1387 شجاعی،
سید
عمادالدین؛
دري،
بهروز
کتاب در این کتاب به تجربیات چندین شرکت
بینالمللی اشاره شده است و همین طور
به بحث استعدادیابی و جانشینپروري
اشاره دارد.
استعدادیابی و
جانشینپروري؛ تجربیات
چند سازمان موفق جهانی
در ارتباط با استعدادیابی
و جانشینپروري
1387 ابوالعلائی،
بهزاد
مقاله
پژوهشی
این تحقیق، نخست با استفاده از مصاحبه و
پرسشنامه به تعیین خصوصیات لازم براي
احراز مشاغل مدیریتی در شرکت برق
ارزیابی و انتخاب
استعدادهاي مدیریتی در
شرکت برق تهران
1387 جعفري،
سعید
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
57 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
تحقیق/
مقاله/
کتاب
موضوعات مطرح شده عنوان
زمان
انجام/
ثبت
مقاله
محقق/
نویسنده
پرداخته است. سپس ا ز آزمون هاي هوش،
تست شخصیت ادواردز و مهارت هاي
مدیریتی براي سنجش ویژگیهاي فوق
استفاده نموده است. نتیجه نها یی تحقیق،
انتخاب افراد مستعد براي احراز منصب هاي
مدیریتی و ارائه پیشنهادهایی براي مدیران
و سیاستگذاران شرکت است.
پژوهش در این پژوهش که به صورت کیفی انجام
شده است. ضمن تحلیل شیوه هاي
تسهیلگر و بازدارنده در اجراي برنامه
جانشینپروري در صنایع ملی پتروشیمی،
تلاش شده است تا تجارب مدیران عالی
این شرکت مستند شود. حاصل پژوهش،
تأکید بر عوامل جدیدي است که به لحاظ
فرهنگ سازمانی و رایج در سازمانهاي
ایرانی، ب هویژه از طریق عدمصداقت در ارائه
اطلاعات، عدماعتماد به یکدیگر، و حسادت
نسبت به همکاران، در کنار عوامل
جهانشمولی چون عدمحمایت مدیران
عالی، محاسبه هزینه و منفعت، و فقدان
انگیزه عمومی در میان کارکنان، در برابر
توسعه برنامه جانشین پرور ي مانع ایجاد
میکنند؛ هر چند نیروهاي تسهیلگر
قابلملاحظهاي نیز در روند بهبود سطح
دانش مدیران و توسعه کارکنان ملاحظه
میشود، که فرصت ارزنده اي براي
جانشینپروري ایجاد میکنند.
تحلیل میدان نیرو در
برنامهریزي جانشینپرور
در صنایع ملی پتروشیمی
1388 سبکرو،
مهدي
روششناسیتحقیق
مدل مفهومی و فرضیات تحقیق
با توجه به مدل نظري ارائه شده (جدول 2) و با توجه به تحقیقات و مطالعات مرتبط،
مدل مفهومی در شکل 1 ارائه گردیده است، که مؤلفههاي اصلی تحقیق و شاخصها را
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
58 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
نشان میدهد. بر اساس این مدل، فرضیات تحقیق تدوین شدند که عبارتاند از
1. بین وضعیت موجود و مطلوب نظام مدیریت جانشینپروري در صنعت نفت، تفاوت
معناداري وجود دارد.
1-1 . بین وضعیت موجود و مطلوب تعیین خط مشی مدیریت جانشین پرور ي در
صنعت نفت، تفاوت معناداري وجود دارد.
2-1 . بین وضعیت موجود و مطلوب ارزیابی کاندیداها در سیستم مدیریت
جانشینپروري در صنعت نفت، تفاوت معناداري وجود دارد.
3-1 . بین وضعیت موجود و مطلوب توسعه کاندیداها در سیستم مدیریت
جانشینپروري در صنعت نفت، تفاوت معناداري وجود دارد.
4-1 . بین وضعیت موجود و مطلوب ارزیابی اثربخشی نظام مدیریت
جانشینپروري در صنعت نفت، تفاوت معناداري وجود دارد.
روشتحقیق
تحقیق حاضر با هدف توسعه دانش کاربردي در زمینه بررسی تطبیقی وضعیت موجود و
مطلوب نظام مدیریت جانشینپروري با رویکرد بهینهسازي آن در صنعت نفت انجام
گرفته و موضوع مذکور در آن، هم از حیث نظري و هم در میدان عمل، مورد بررسی و
آزمون قرار گرفته است. بنابراین، این تحقیق از حیث روششناختی، تحقیقی کاربردي
(بر مبناي هدف تحقیق) و حال نگر (بر مبناي زمان) است . بر اساس ماهیت روش، در
این تحقیق از روشتحقیق توصیفی، در دسته تحقیق پیمایشی استفاده شده است.
قلمرو تحقیق
این تحقیق بهمنظور مقایسه تطبیقی وضعیت موجود و مطلوب نظام مدیریت
جانشینپروري در کلیه حوز ههاي ستادي شرکت ملی نفت ایران و شرکتهاي تابعه
مستقر در تهران (قلمرو مکان ی) از اردیبهشت ماه 1389 تا اسفند 1389 (قلمرو زمانی)
صورت گرفته است.
جامعه آماري، نمونه و روشنمونهگیري
در این تحقیق، جامعه آماري شامل 174 نفر از مدیران و کارشناسان حوزه منابع انسانی
است. بر اساس فرمول نمونه گیري زیر، 62 نفر بهعنوان نمونه انتخاب شدند. از میان آنها
57 پرسشنامه بازگردانده شد، که 35 درصد کل جامعه را تشکیل داده است. به دلیل
ناهمگن بودن جامعه از لحاظ حوزههاي تخصصی و شرکت ها ، از نمون هگیري تصادفی
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
59 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
طبقهاي استفاده شده است. حجم نمونه با استفاده از فرمول زیر محاسبه شده است
.( (بازرگان، 1385
شکل 1: مدل مفهومی مدیریت جانشینپروري
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
60 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
N(Z )pq
n
(N )d (Z )pq
2
2
2 2
2
1
a
a
=
- +
که در آن:
حجم نمونه آماري : N
حجم جامعه آماري که در این تحقیق 174 نفر است. : N
نسبت وجود صفت در جامعه آماري است. در اینجا واریانس در سطح : P
است. p=0/ حداکثر در نظر گرفته شده و بنابراین 5
است، p=0/ 1 : نسبت عدموجود صفت در جامعه آماري است در اینجا چون 5 –p یا q
ب هدست میآید. q =1– p =0/5
برابر با Z 0، مقدار / در این تحقیق با در نظر گرفتن سطح معناداري 95 : Z
1/96 است.
0 در نظر گرفته / دقت احتمالی مطلوب است، که در این تحقیق، 1 : d
شده است.
n / / / /
/ / / /
2
2 2
174 1 96 0 5 0 5 62 11 62 173 0 1 1 96 0 5 0 5
´ ´ ´
= = @
´ + ´ ´
جدول 6: نمونهگیري طبقهاي بر اساسحرفه تخصصی افراد
حوزه تخصصی تعداد افراد در
جامعه
تعداد افراد
نمونه
تعداد نمونه
جمعآوري شده
6 کارشناس طرحها و روشهاي اداري 7 20
کارشناس برنامهریزي نیروي انسانی 13 13 36
تحلیلگر سیستمهاي سازمانی 12 12 33
کارشناس آموزش 16 18 52
3 مدیر منابع انسانی 5 13
3 3 کارشناس ساختارهاي اطلاعاتی 8
3 3 کارشناس مطالعات منابع انسانی 9
1 1 کارشناس سنجش و ارزیابی 3
جمع کل 57 62 174
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
61 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
بهمنظور دستیابی به نمونه از روش طبقهاي، نمونهگیري در 3 سطح انجام شد.
در سطح اول، تخصص افراد به 8 حوزه دست هبندي شد. 35 % افراد هر حوزه بهعنوان
نمونه در سطح اول مشخصشد، که عبار تاند از
سپس در مرحله دوم، با توجه به ناهمگن بودن حوزههاي تخصصی در
شرکت هاي حوز ههاي ستادي شرکت ملی نفت ایران و شرکتهاي تابعه مستقر در
تهران، 35 % هر کدام از این حوزهها در شرکتهاي مورد نظر (در صورت وجود حوزه)
مشخص گردید، و بر اساس نمونه گیري تصادفی، افراد هر شرکت در حوزه تخصصی
مورد نظر انتخاب شدند.
ترکیب جمعیتشناختی جامعه آماري
42 % زن / 57 % مرد و 1 / از میان 57 نفر مدیران و کارشناس حوزه منابع انسانی، 9
40 % بین 30 تا 40 / 22 % کمتر از 30 سال، 4 / بودهاند. از لحاظ سن پاسخدهندگان، 8
%33/ 50 تا 60 سال سن داشته اند . 3 %15/ 21 % بین 40 تا 50 سال، و 8 / سال، 1
5% در مقط ع / 61 % در مقطع فوق لیسانس، و 3 / پاسخدهندگان در مقطع لیسانس، 4
26 % بین 5 تا 10 سال، / 33 % کمتر از 5 سال، 3 / دکترا بودند. از لحاظ سابقه خدمت، 3
35 % از افراد 15 سال و بیشتر سابقه داشتهاند. / %5/3 بین 10 تا 15 سال، و 1
17/ 82 % و در مدیریتی 5 / رده شغلی پاسخدهندگان در مقطع کارشناسی 5
درصد است. اطلاعات توصیفی مربوط به حوزه تخصصی پاسخدهندگان در جدول 7 ارائه
شده است.
جدول 7: اطلاعات توصیفی حوزه تخصصی پاسخدهندگان
حوزه تخصصی فراوانی درصد
22/ کارشناس برنامهریزي نیروي انسانی 8 13
10/5 کارشناس طرحها و روشهاي اداري 6
5/3 کارشناس مطالعات منابع انسانی 3
تحلیلگر سیستمهاي سازمانی 21 12
کارشناس آموزش 28 16
5/3 مدیر منابع انسانی 3
5/3 کارشناس ساختارهاي اطلاعاتی 3
1/8 کارشناس سنجش و ارزیابی کارکنان 1
جمع 100 57
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
62 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
طبقه بندي متغیرها
نظام مدیریت جانشینپروري، متغیر وابسته در این تحقیق است. مؤلف ههاي آن، یعن ی
تعیین خط مشی، ارزیابی کاندیداها، توسعه کاندیداها، و ارزیابی سیستم مدیریت
جانشینپروري، متغیرهاي مستقل هستند.
ابزار جمعآوري دادهها و اطلاعات
در این پژوهش، براي گردآوري اطلاعات در زمینه مبانی نظري و ادبیات تحقیق، از
منابع کتابخانهاي، مقالات، کتابهاي مورد نیاز، و شبکه جهانی اطلاعات استفاده شده
است. براي جمع آوري داده ها و اطلاعات براي تجزیه و تحلیل، از پرسشنام ه استفاده
شده است. پرسشنامه این پژوهش داراي 36 سؤال است که بر اساس مدل نظري کیم
2006 ) و متغیرهاي آن تهیه شده است، که فرضیات تحقیق را شامل میشود. )
سؤالات پرسشنامه در دو گروه قرار گرفتهاند: گروه اول، سؤالات جمعیت شناخت ی
(سن، میزان تحصیلات، جنسیت، سنوات خدمت، رده شغلی، حرفه تخصصی)، و گروه
دوم، سؤالات مفهومی است. درجهبندي نظرات پرسشنامه نیز از مقیاس ترتیبی در پنج
سطح (خیلی کم، کم، متوسط، زیاد، خیلی زیاد) در دو ستون براي بررسی وضعیت
موجود (میزان بهکارگیري هر عامل) و وضعیت مطلوب (میزان اه میت هر عامل)
استفاده شده است. امتیازبندي این طیف، براي سؤالات مربوط به کلیه شاخصها به این
امتیاز 1 تعلق می گیرد . « خیلی کم » امتیاز 5 و به « خیلی زیاد » صورت است که به
تمامی شاخصهاي مورد نظر در پرسشنامه بهصورت مستقیم مورد پرسش قرار
گرفتهاند، یعنی به صورت مث بت در پرسشنامه مطرح شدهاند. بعد از طراحی پرسشنامه،
روایی و پایایی پرسشنامه آزمایششد و پرسشنامه بین کارکنان توزیع گردید.
روایی و پایایی
یکی از روشهاي تعیین اعتبار، بررسی اعتبار محتواست. اگر سؤا لها ي ابزار معرف
ویژگیهایی باشند که محقق قصد اندازهگیري آنها را دارد، آزمون داراي اعتبار محتواست.
سؤالات پرسشنامه با بررسی متون متنوع تهیه شده است که به تائید اساتید و خبرگان
در این زمینه رسید و براي انطباق با نیازهاي صنعت نفت، طی جلساتی با مشاوران
صنعتی و مصاحبههایی با افراد خبره در این زمینه، پرسشنامه بوم یسازي شد. بر همین
اساس، براي اطمینان از روایی تحقیق، گام هاي زیر انجام شده است:
مطالعه دقیق ادبیات مربوط به نظام مدیریت جانشین پرو ري و مستندات ·
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
63 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
موجود در این زمینه در صنعت نفت.
تهیه فرم اولیه جمع آوري اطلاعا ت، پرسشنامه پایلوت، مشورت با اساتید و ·
مشاور محترم صنعتی و سایر خبرگان در زمینه مدیریت جانشین پرو ري در
صنعت نفت.
توزیع آزمایشی فرم مورد نظر و حصول اطمینان از قابلفهم بودن پرسشنامهها. ·
علاوه بر روایی محتوا، از تحلیل عاملی تأییدي نیز بهمنظور بررسی روایی استفاده
شده است. براي این منظور، پس از گردآوري دادهها، مدل پژوهش را با استفاده از
نرمافزار لیزرل مورد بررسی قرار دادیم که نتایج آن در ادامه بیان میشود. شاخص هاي
2 (شاخص AGFI ،( 1 ( شاخص ن یکویی برازش GFI ، c برازش مناسب مدل عبارت اند از 2
ریشه میانگین ) RMR 3 (شاخص برازش مقایسهاي) و CFI ،( نیکویی تعدیل شده برازش
توان دوم باقیمانده). بدین صورت که مدلی از برازش مناسب برخوردار است که در آن،
بیشتر از 90 درصد، مقدار CFI کمتر از 3، مقدار (df) به درجه آزادي c نسبت 2
0 باشد (جاکوب و دیگران، / کمتر از 07 RMR بیشتر از 80 درصد، و مقدار GFI ،AGFI
2003 ). شکل زیر، نتابج حاصل از این تحلیل و همچنین شاخصهاي برازش مدل را
نمایشمیدهد.
همانگونه که دادههاي فوق نشان میدهند، کلیه شاخصها حکایت از برازش
مناسب مدل در جامعه مورد بررسی دارند. پس م یتوان نتیجه گرفت که مدل از روایی
مناسب برخوردار است.
براي تأئید پایایی نیز 20 پرسشنامه بین اعضاي نمونه، طی فرایند پیشآزمون
ضریب آلفاي کرونباخ توزیع شد. ضریب آلفاي کرونباخ بین صفر و یک است که در واقع،
همان ضریب همبستگی دادهها در زمانهاي مختلف است. عدد 1 حداکثر همبستگی
دادهها و عدد صفر حداقل همبستگی را نشان می دهد . در این ابزار، پاسخ هر سؤال
% میتواند مقادیر عددي مختلف را اختیار کند. هر قدر درصد بهدست آمده به 100
نزدیکتر باشد، بیانگر قابلیت اعتماد بیشتر پرسشنامه است. قابل ذکر است که ضریب
آلفاي کمتر از 60 %، ضعیف تلقی میشود، دامنه 70 % قاب لقبول، و بیش از 80 %، خوب
تلقی میشود. البته هرقدر ضریب اعتماد به عدد 1 نزدیکتر باشد ، بهتر است (سکاران،
.(1381
1. Goodness of Fit Index (GFI)
2. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI)
3. Comparative Fit Index (CFI)
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
64 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
شکل 2: نتایج حاصل از تحلیل عاملی تأییدي
محاسبه ش د، که براي SPSS ضریب آلفاي کرونباخ با استفاده از نرم افزار
0 است، و در کل، / 0، براي وضعیت مطلوب برابر با 901 / وضعیت موجود برابر با 927
0 محاسبه شد. / ضریب آلفاي کرونباخ برابر با 829
تجزیه و تحلیل اطلاعات
قبل از انجام آزمون فرضیات، ابتدا توزیع دادههاي هر فرضیه با استفاده از آزمون
Chi-Square = 37/62 (P < 0/05)
DF = 13
CFI = 0/82
GFI = 0/87
AGFI = 0/81
Standardized RMR = 0/067
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
65 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
کولموگروف اسمیرنوف مشخص شده است. بر اساس نتایج، هر 4 فر ضیه از توزیع نرمال
برخوردار بوده و از آزمون آماري پارامتریک (آزمون مقایسه زوجی) براي تحلیل دادهها
استفاده میشود. براي رتبه بندي مؤلفهها نیز از میانگین و انحراف معیار استفاده شده
است.
آزمون توزیع دادهها
% بیشتر از 5 sig ، فرضیه اصلی تحقیق چه در وضعیت موجود و چه در وضعیت مطلوب
که نرمال بودن توزیع داده هاست، پذیرفته میشود. H است. بنابراین، 0
فرضیه اصلی تحقیق ks نتایج آزمون
وضع موجود وضع مطلوب
تعداد دادهها 57 57
4/1245 2/ پارامترهاي توزیع نرمال میانگین 2604 0/31745 0/ انحراف معیار 52711
0/082 0/ قدرمطلق 081
0/082 0/ مقدار بیشترین انحراف مثبت 081
-0/071 -0/ منفی 073
0/622 0/614 Z مقدار آماره
0/834 0/845 sig
بنابراین هر 4 فرضیه فرعی نیز به همین شکل از توزیع نرمال برخوردار بوده و از
آزمون آماري پارامتریک (آزمون مقایسه زوجی) براي تحلیل داده ها استفاده می شود.
آزمون فرضیات
استفاده شده است، که نتایج SPSS بهمنظور آزمون فرضیههاي تحقیق، از نرمافزار آماري
حاصله بهترتیب زیر مورد بحث قرار م یگیرند:
فرضیه اصلی
بین وضع موجود و مطلوب نظام مدیریت جانشینپروري، تفاوت معناداري : H فرضیه 0
وجود ندارد.
بین وضع موجود و مطلوب نظام مدیریت جانشینپروري، تفاوت معناداري : H فرضیه 1
وجود دارد.
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
66 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
فرض آماري:
H0: μ1=μ2
H1: μ1≠μ2
جدول 8: نتایج فرضیه اصلی بر اساسآزمون مقایسه زوجی
نتیجه sig* T فرضیه آزمون
رد H0 0 -21/ فرضیه اصلی 901
0 معنادار است. / * در سطح 05
رد م یشود و فرضیه مقابل (ادع ا) H آزمون کوچکتر از 5% است، بنابراین 0 sig
پذیرفته میشود. به عبارت دیگ ر، تفاوت قاب لملاحظهاي بین وضعیت موجود و مطلوب
نظام مدیریت جانشینپروري در سطح خطاي 5% وجود دارد.
جدول 9: نتایج چهار فرضیه فرعی بر اساسآزمون مقایسه زوجی
فرضیه متغیر مستقل متغیر وابسته آزمون
تصمیم Sig* مورد استفاده
1 تعیین خطمشی نظام مدیریت
جانشینپروري
آزمون مقایسه
H زوجی 0 رد 0
2 ارزیابی کاندیداها نظام مدیریت
جانشینپروري
آزمون مقایسه
H زوجی 0 رد 0
3 توسعه کاندیداها نظام مدیریت
جانشینپروري
آزمون مقایسه
H زوجی 0 رد 0
4
ارزیابی سیستم
مدیریت
جانشینپروري
نظام مدیریت
جانشینپروري
آزمون مقایسه
H زوجی 0 رد 0
0 معنادار است. / * در سطح 05
رتبهبندي مؤلفههاي مدیریت جانشینپروري
آنچه در این قسمت به آن پرداختهایم، بررسی وضعیت متغیرهاي مستقل مرتبط با چهار
مؤلفه تعیین خط مشی، ارزیابی کاندیداها، توسعه کاندیداها، و ارزیابی نظام مدیریت
جانشینپرور است. این کار با رتب هبندي متغیرها بر اساس میانگین و انحراف معیار انجام
شده است.
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
67 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
در صورتی که مقدار میانگین در وضع موجود پایینتر باشد، میزان بهکارگیري
شاخص مورد نظر پایین بوده و رتبه بالاتري را به خود اختصاص می دهد . اگر میانگین
دو شاخص با هم برابر باشد، از انحراف معیار استفاده میشود. شاخصی که انحراف معیار
کمتري دارد، به دلیل کم بودن پراکندگی در پاسخ به یک متغیر، میزان بهکارگیري
بیشتري داشته و رتبه بالاتري میگیرد. در صورتی که مقدار میانگین در وضع مطلوب
پایینتر باشد، میزان اهمیت شاخص مورد نظر پایین بوده است و رتبه بالاتري را به خود
اختصاص میدهد. اگر میانگین دو شاخص با هم برابر باشد، از انحراف معیار استفاده
میشود. شاخصی که انحراف معیار کمتري دارد، به دلیل کم بودن پراکندگی در پاسخ
به یک متغیر، میزان اهمیت بیشتري داشته و رتبه بالاتري میگیرد.
جدول 10 : شاخ صهاي مرکزي و پراکندگی دادههاي مربوط به فرضیات فرعی تحقیق و
رتبهبندي بر اساسمیزان استقرار آنها در وضع موجود
فرضیه میانگین انحراف از
میانگین میانه مد انحراف
معیار واریانس رتبه
2 0/477 0/69 2/75 2/62 0/091 2/ تعیین خط مشی 53
1 0/439 0/66 2/25 2/5 0/087 2/ ارزیابی کاندیداها 56
3 0/252 0/501 1/88 1/87 0/066 توسعه کاندیداها 2
ارزیابی نظام مدیریت
4 0/38 0/616 1/75 1/75 0/081 1/ جانشینپروري 93
همانطور که از جدول 10 مشخص است، بیشترین استقرار در وضع موجود
مربوط به ب  عد ارزیابی کاندیداها میباشد، و کمترین استقرار مربوط به ب  عد ارزیابی نظام
مدیریت جانشینپروري، هرچند بهطور کلی، وضع موجود در هر 4 بعد کمتر از حد
متوسط بوده و میزان بهکارگیري ضعیفی داشتهاند.
جدول 11 : شاخصهاي مرکزي و پراکندگی دادههاي مربوط به فرضیات فرعی تحقیق و
رتبهبندي بر اساسمیزان اهمیت آنها در وضع مطلوب
فرضیه میانگین انحراف از
میانگین میانه مد انحراف
معیار واریانس رتبه
3 0/288 0/53 3/62 4/12 0/071 4/ تعیین خط مشی 05
1 0/135 0/36 4/12 4/25 0/048 4/ ارزیابی کاندیداها 35
4 0/194 0/44 4 4 0/058 3/ توسعه کاندیداها 89
ارزیابی نظام مدیریت
2 0/109 0/33 4 4/12 0/043 4/ جانشینپروري 14
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
68 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
طبق جدول 11 در وضع مطلوب با اهمیتترین بعد ارزیابی کاندیداها و
کماهمیتترین توسعه کاندیداها شناخته شده است. بهطور کلی، هر 4 بعد بااهمیت
شناخته شدهاند و میزان اهمیت آنها بیشتر از حد متوسط ارزیابی شده است. حال ،
شاخصهاي مربوط به هر کدام از فرضیات در وضعیت موجود و مطلوب رتبهبندي
میشود.
جدول 12 : شاخصهاي مرکزي و پراکندگی دادههاي مربوط به فرضیه اصلی تحقیق
فرضیه
اصلی میانگین انحراف از
میانگین میانه مد انحراف
معیار واریانس جمع
وضعیت
128/84 0/278 0/527 1/75 2/18 0/069 2/ موجود 26
وضعیت
235/09 0/101 0/317 3/97 4/09 0/042 4/ مطلوب 12
به طور کلی ، داده ها براي فرضیه اصلی نشاندهنده ضعف استقرار مدیریت
جانشینپرور در وضع موجود و اهمیت آن در وضع مطلوب را نشان میدهد که
نشاندهنده وجود شکاف 1 در این زمینه است.
بحث و نتیجهگیري و ارائه پیشنهادات
همانطور که تجزیه و تحلیل دادهها نشان داد، فرضیات تحقیق تائید شده و میان
وضعیت موجود و مطلوب نظام مدیریت جانشینپروري در هر 4 مرحله تعیین خط مشی،
ارزیابی کاندیداها، توسعه کاندیداها، و ارزیابی سیستم مدیریت جانشینپروري در صنعت
نفت، تفاوت معناداري وجود دارد. نتایج ب هدست آمده از این تحقیق، نه تنها تفاوت
معنادار بین مؤلفههاي مدیریت جانشینپروري در وضع موجود و مطلوب را در صنعت
نفت به تأیید رسانده، بلکه امکان رتبهبندي متغیرهاي مستقل برگرفته از این فرضیهها
را در وضعیت موجود و مطلوب فراهم آورده است. رتبه بندي نتایج ب هدست آمده براي
وضع موجود بر اساس میانگین و انحراف معیار، امکان سنجشوضعیت این متغیرها را
در سازمان نسبت به یکدیگر فراهم کرده و نقاط ضعف و قوت سازمان در پیادهسازي
نظام مدیریت جانشینپروري را مشخص ساخته است. همچنین رتب هبندي نتایج به دست
1. Gap
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
69 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
آمده براي وضع مطلوب بر اساس میانگین و انحراف معیار، اهمیت این متغیرها را در
سازمان از دید پاسخدهندگان مشخص کرده است. بر اساس این نتایج میتوان شکاف
متغیرها در وضع موجود و مطلوب را نسبت به یکدیگر مقایسه نمود.
مرحله تعیین خطمشی (فرضیه اول)
یافتههاي حاصل از رتبهبندي 4 م ؤلفه اصلی پیاده سازي ن ظام مدیریت جانشینپروري در
فصل چهارم نیز مرحله تعیین خط مشی را در وضعیت موجود از نظر میزان استقرار و
بهکارگیري، در رتبه دوم قرار داده است. هر چند بهطور کلی، هر 4 مرحله در وضعیت
موجود جامعه مورد نظر، میانگین کمتر از 3 داشته و ضعیف تلقی میشوند، در وضعیت
مطلوب نیز این مرحله از نظر میزان اهمیت براي پیادهسازي نظام در رتبه سوم قرار
4 میزان اهمیت بالایی را نشان می دهد . در / گرفته است، که بهطور کلی با میانگین 05
تعهد مدیران ارشد به نظام » مدل مفهومی تحقیق، مرحله تعیین خط مشی به دو بعد
تقسیم شده، که هر ب  عد، « شناسایی منصبهاي کلیدي » و « مدیریت جانشینپروري
چهار شاخص را دربر گرفته است. در جدول 13 براي هر فرضیه شاخصها از نظر میزان
بهکارگیري و اهمیت بر اساس میانگین و انحراف معیار، رتبهبندي شدهاند.
شاخصهاي مربوط به ب  عد شناسایی منصبهاي کلیدي بیشترین میزان بهکارگیري را
در صنعت نفت داشته اند . میانگین بالاتر از متوسط آنها، حاکی از وضعیت تقریباً
شناسایی مشاغل کلیدي در » رضایتبخش در وضع موجود بوده است.شاخص
بیشترین اهمیت ادراك شده را توسط پاسخدهندگان داشته و « منصب هاي مدیریت ی
بیشترین بهکارگیري را در وضعیت موجود نشان می ده د. ک م اهمیت ترین شاخص در
است. شاخصهاي « شناسایی مشاغل کلیدي در منصبهاي عملیاتی » تعیین خط مشی
در مرحله تعیین « تعهد مدیران ارشد به نظام مدیریت جانشین پرور ي » مربوط به ب  عد
خطمشی، استقرار کمتري داشتهاند، بهویژه شاخص انطباق برنامه مدیریت
جانشینپروري با برنامه راهبردي سازمان، که میانگین پایینی داشته و کمترین استقرار
1 در وضع موجود این مرحله داشته است. ب ا توجه به یافتهها، در / را با میانگین 91
مرحله تعیین خط مشی در صنعت ، توجه چندانی به این مسئله در وضع موجود نشده
است. اما ضرورت این شاخص براي پیادهسازي نظام مدیریت جانشین پرو ري احساس
شده است. اما شناس ایی مشاغل کلیدي در منصب هاي مدیریت ی، بالاترین میزان اهمیت
را داشته، که میزان استقرار آن نیز در مرحله تعیین نقش در میان دیگر شاخص ها ،
بالاترین مقدار بوده است. انطباق برنامه مدیریت جانشین پرو ري با برنامه راهبردي
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
70 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
سازمان بسیار بااهمیت تشخیص داده شده است، اما میزان استقرار آن بسیار پایین بوده
است، که نشاندهنده ضرورت توجه به این شاخص در صنعت میباشد.
جدول 13 : رتبهبندي شاخصهاي فرضیه اول بر اساسمیزان استقرار آنها در وضع موجود و
میزان اهمیت در وضع مطلوب
وضع موجود وضع مطلوب
مؤلفهها
ابعاد شاخصها میانگین انحراف
معیار رتبه میانگین انحراف
معیار رتبه
ارزیابی موانع
پیادهسازي مدیریت
جانشینپروري توسط
مدیران ارشد
5 0/79037 4/017 6 1/025 2/14
انطباق برنامه مدیریت
جانشینپروري با
برنامه استراتژیک
سازمان
2 0/78560 4/2456 8 1/039 1/91
برگزار کردن جلسات
آشنایی با نظام
مدیریت
جانشینپروري در
سازمان
6 0/69909 3/8947 7 0/944 1/96
تعهد مدیران ارشد به نظام مدیریت جانشینپرور
همکاري مدیران ارشد
در حل مشکلات طرح
مدیریت
جانشینپروري
3 0/8080 4/2456 5 0/921 2/28
شناسایی مشاغل
کلیدي در منصب هاي
مدیریتی
1 0/6416 4/26 1 0/888 3/17
شناسایی مشاغل
کلیدي در منصب هاي
عملیاتی
8 0/03721 3/82 3 0/925 0/0351
شناسایی مشاغل
کلیدي در منصب هاي
کارشناسی
7 0/85949 3/8947 4 0/987 2/75
تعیین خط مشی
شناسایی منصبهاي کلیدي
تدوین شرح شغل
منصبهاي کلیدي
شناسایی شده
4 0/91184 4/08 2 0/885 3/0351
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
71 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
در این راستا پیشنهادات زیر ارائه میشود:
عدمآشنایی اکثر مدیران از اهداف و مزایاي برنامهریزي جانشین پرور ي باعث ·
میشود که آنچنان اهمیتی به این برنامهریزي ها نده ند. در این راستا، با آگاهی
دادن در این باره میتوان بر این مشکل فائق آمد. برقراري کلاس هاي آموزشی
قبل از انجام برنامهریزي جانشینپروري، گام مؤثري در این باره است.
برقراري ارتباط و هماهنگی ایجاد جلسات مدیران با مسئولین سازمانهایی که ·
بهطور عملی از مزایاي برنامهریزي جانشینپروري بهره می گیرند.
ساختار سازمانی، بستري براي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري است، چون ·
در این ساختار سازمانی، شرح شغل، شرایط احراز و تقسیم وظایف صورت
میگیرد. مهندسی مجدد در زمینه منص بهاي کلیدي در سازمان و تعیین
شرح شغل دقیق آنها در این حوزه میتواند مفید باشد، بهطوري که وظایف
منصبها مشخص بوده، با یکدیگر تداخل نداشته باشند، و جمع وظایف
مشاغل، مأموریت کلی سازمان را پوشش دهد. مهندسی مجدد، نگاه مجدد به
فرایندها و یکپارچه کردن آنهاست که براي پیاده سازي مدیریت جانشینپروري
نیازمند ساختار جدیدي در راستاي اهداف کلی سازمان است. به عبارت ی،
پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در ساختار موجود صورت نمی گیرد ، بلکه
نیازمند ساختاردهی دوباره مطابق با نگاه فرایندي که از دل مهندسی مجدد
بیرون می آید م یباشد. این ساختار سازمانی بهعنوان ظرفی براي پیادهسازي
مدیریت جانشینپروري است. با این هدف که آیا اینها میتوانند بهعنوان
استخوان بندي یک ظرف (ساختار)، مطرح باشند، بایستی شکل فرایندهاي
تعریف شده در سازمان را ارزیابی مجدد کرد.
امر برنامهریزي و مدیریت جانشینپروري، یک برنامه ریزي متصل و فرایندي ·
است که به فرایند تعیین راهبردها، فرایند برنامهریزي بلندمدت و میانمدت،
فرایند تعیین اهداف، فرایند برنامهریزي کارکنان (منابع انسانی) و غیره
برمیگردد، که نیازمند همراستا بودن برنامه با برنامه استراتژیک کل صنعت
است. برنامهریزي براي جانشینپروري، یک خطمشی در چارچوب هنر تفکر
راهبردي و هنر راهبردي کل سیستم است. مغز این تفکر راهبردي، هدفمند
بودن سیستم بوده، که در راستاي باور مدیران ارشد، مدیران میانی، و کل بدنه
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
72 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
میباشد. متعهد بودن و باور مدیران در این تفکر راهبردي بدین معناست که
مدیران باید در راستاي دو مورد زیر، معتقد و ملزم باشند:
1. اهداف و ارزشهاي سازمان
2. راهبردها و را هکارهاي سازمان
مدیریت جانشینپروري در حلقه مدیریت راهبردي و در چارچوب تفکر راهبردي
قرار میگیرد. تعهد به این قضیه، نیازمند تعهد به اهداف، راهبردها و راه کارهاي سازمانی
است. جانشینپروري براي جهت گیري و اهداف سازمانی درنظر گرفته میشود و یک
الزام است که باید در راستاي اهداف سازمان باشد. بنابراین، با توجه به نتایج تحقیق،
لازم است بازنگري روي این مقوله انجام شود.
مرحله ارزیابی کاندیداها (فرضیه دوم)
یافتههاي حاصل از رتبهبندي 4 م ؤلفه اصلی پیادهسازي نظام مدیریت جانشینپروري در
فصل چهارم نیز مرحله ارزیابی کاندیداها را در وضعیت موجود از نظر میزان استقرار و
بهکارگیري، در رتبه اول قرار داده است. هرچند هر 4 مرحل ه، در وضعیت موجود جامعه
موردنظر میانگین کمتر از 3 داشته و ضعیف تلقی میشوند، در وضعیت مطلوب نیز این
مرحله از نظر میزان اهمیت براي پیادهسازي نظام در رتبه اول قرار گرفته است. نتیجه
نشاندهنده این است که این مرحله براي پیادهسازي نظام مدیریت جانشینپروري بسیار
بااهمیت بوده و جامعه مورد نظر نیز نسبت به دیگر مراحل، به ارزیابی کاندیداها
بهمنظور پیاد هسازي نظام مدیریت جانشینپروري بیشتر پرداخته است، هرچند میانگین
2/56 ارزیابی کاندیداها نشاندهنده میزان استقرار رضایتبخشی نیست. در مدل
تعیین شایستگیهاي موردنیاز » مفهومی تحقیق، مرحله ارزیابی کاندیداها به دو بعد
تقسیم شده، که هر ب  عد چهار شاخص را « شناسایی کاندیداها » و « منصب هاي کلیدي
دربر گرفته است. در جدول 14 شاخص هاي هر فرضیه از نظر میزان بهکارگیري و
اهمیت، بر اساس میانگین و انحراف معیار، رتبهبندي شدهاند.
در بین شاخصهاي مربوط به ب  عد تعیین شایستگی هاي مورد نیاز منصبهاي
بیشترین « شناسایی شایستگی ها » ، کلیدي (شرایط احرا ز) مرحله ارزیابی کاندیداها
اهمیت را دارا بوده و بهکارگیري آن در میان سایر شاخصها بالاتر است، هرچند استقرار
1992 ) گفته کرده است که ) عملی همه شاخصها در حد ضعیفی است. سامرز 1
1. Summers
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
73 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
جدول 14 : رتبه بندي شاخص هاي فرضیه دوم بر اساسمیزان استقرار آنها در وضع موجود و
میزان اهمیت در وضع مطلوب
وضع موجود وضع مطلوب
مؤلفه ابعاد شاخص میانگین انحراف
معیار رتبه میانگین انحراف
معیار رتبه
شناسایی دانش
مورد نیاز
منصب هاي
کلیدي
6 0/77839 4/298 4 0/975 2/6316
شناسایی
مهارت مورد
نیاز منصب هاي
کلیدي
5 0/55069 4/350 5 0/959 2/6140
شناسایی
شایستگی هاي
مورد نیاز
منصب هاي
کلیدي
1 0/6227 4/596 2 0/995 2/7193
تعیین
شایستگی هاي
مورد نیاز
منصب هاي
کلیدي (شرایط
احراز)
شناسایی
رفتارهاي
شغلی مورد
نیاز منصب هاي
کلیدي
4 0/5591 4/386 7 0/901 2/3860
ارزیابی عملکرد
فردي براي
انتخاب
کاندیداها
2 0/5675 4/438 6 1/019 2/5088
ارزیابی
خصوصیات
شخصیتی براي
انتخاب
کاندیداها
3 0/5902 4/386 8 1/076 2/1930
ارزیابی
تحصیلات افراد
براي انتخاب
کاندیداها
8 0/5602 4/15 1 0/987 2/7544
ارزیابی کاندیداها
شناسایی
کاندیداها
ارزیابی
تجربیات شغلی
براي انتخاب
کاندیداها
7 0/543 4/24 3 1/034 2/7018
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
74 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
مدیریت شایستگیها به مدیریت در شناسایی، ارزیابی، توسعه، و بهکارگیري کارکنان »
براي دستیابی به اهداف راهبردي .(Hunte-Cox, 2004) « سازمان کمک می کند
مدیریت جانشینپروري، صنعت نفت باید شایستگیها را براي هر سطح منصبهاي
رهبري تعریف کند. بهدست آوردن یک لیست مناسب از شایستگیها براي یک سیستم
مدیریت جانشینپرور، حیاتی است، زیرا باعث باز شدن پنجره اي براي رفتارهاي آینده
.(Byham, Nelson & Pease, میشود ( 2002
2002 ) ارزیابی عملکرد کارکنان در منصبهاي فعلیشان را شروع خوبی در ) کولینز 1
امر پیادهسازي سیستم مدیریت جانشینپروري میداند. در بین شاخصهاي بعد شناسایی
کم اهمی تترین شاخصاز « ارزیابی تجربیات شغلی » و « ارزیابی تحصیلات افراد » کاندیداها
دید پاسخدهندگان بوده، در صورتی که بیشترین بهکارگیري را براي شناسایی کاندیداها
،« ارزیابی عملکرد فردي » و « ارزیابی خصوصیات شخصیتی » داشته است. همچنین، شاخص
کمترین بهکارگیري را در صنعت داشته است، در صورتی که در بین شاخص ها،
بااهمیتترین معیار براي شناسایی کاندیداها بوده است. این نتایج نشاندهنده نادرست بودن
معیارهاي انتخاب افراد با استعداد در صنعت است.
بنابر اهمیت تعیین افراد مناسب در برنامه ریزي جانشی ن پرور ي، پیشنهاداتی در
این زمینه ارائه میشود:
نظرخواهی از افراد صاحب نظر می تواند د ر برخی موارد مؤثر واقع شود. برخی ·
مدیران و افراد صاحبنظر که بهخوبی از شرایط و فعالیتهاي سازمان مطلع
هستند، میتوانند در شناسایی افراد مناسب به سازمان کمک کنند. یکی دیگر
از مزایاي این روش، مشارکت مدیران در فرایند طراحی برنامۀ جانشین پرور ي
است.
استفاده از تمرینات متنوع و آزمونهاي مختلف براي ارزیابی داوطلبان، ب هویژه ·
آزمون هاي روان سنجی (هوش، شخصیت، خلاقیت، و رفتار اجتماعی)؛ تشویق
مدیران به شرکت کردن در این آزمونها.
انتخاب افراد میتواند بر اساس اطلاعات بهدست آمده از ارزیابی عملکرد افراد ·
نیز صورت پذیرد.
در برخی موارد، براي افزایش دقت و کاهش نظرات شخصی میتوان از چند ·
روش مختلف براي انتخاب افراد بهره گرفت.
1. Collins
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
75 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
گرایشجدي به شایستهسالاري و شایستهگزینی و حمایت مدیران از این مقوله. ·
مرحله توسعه کاندیداها (فرضیه سوم)
یافتههاي حاصل از رتبهبندي 4 م ؤلفه اصلی پیادهسازي نظام مدیریت جانشینپروري در
فصل چهارم نیز مرحله توسعه کاندیداها را در وضعیت موجود از نظر میزان استقرار و
بهکارگیري در رتبه سوم قرار داده است. هرچند هر 4 مرحله در وضعیت موجود جامعه
موردنظر، میانگین کمتر از 3 داشته و ضعیف تلقی میشوند، در وضعیت مطلوب نیز این
3 براي پیاد ه سازي نظام، در رتبه چهارم قرار / مرحله از نظر میزان اهمیت با میانگین 89
گرفته است. نتیجه نشان دهنده این مطلب است که این مرحله براي پیادهسازي نظام
مدیریت جانشینپروري با اهمیت بوده ولی میزان استقرار آن در صنعت براي پیاده سازي
نظام مدیریت جانشینپرور کم بوده است. در مدل مفهومی تحقیق، مرحله توسعه
تقسیم « روشهاي ضمن خدمت » و « روشهاي خارج از محیط کار » کاندیداها به دو ب  عد
شده، که هر بعد، چهار شاخص را دربر گرفته است. در جدول 15 براي هر فرضیه،
شاخصها از نظر میزان بهکارگیري و اهمیت بر اساس میانگین و انحراف معیار،
رتبهبندي شدهاند.
سازمانها براي آماده سازي رهبران آتی، کسب مزیت رقابتی، و حفظ تداوم
بنا بر .(Mandi, بلندمدت خود و...، به برنامه ریزي جانشین پرور روي م یآورند ( 2008
اهمیت توسعه و پرورش افراد در برنامه ریزي جانشی نپروري، پیشنهاداتی در این زمینه
ارائه میشود:
استفاده از روشهاي متنوع توسعه: روش سخنرانی یکی از روشهاي توسعه ·
است که نمیتواند افراد را در بعدهاي مختلف پرورش دهد و استفاده بیش از
اندازه از این روش و کنار گذاشتن سایر روش ها باعث می شود در کار افراد بین
تئوري و عمل فاصله افتاده و آموزش، چندان سودمند نباشد.
گردش شغلی مناسب براي کارآموزان این طرح: گردش شغلی مناسب باعث ·
میشود کارآموزان این طرح، وظیف ههاي مختلف مدیریتی را یاد بگیرند و دانش
مدیریتی خود را افزایش دهند.
تأکید بیشتر بر روش مربیگري: که ب هعنوان یکی از مهمترین روش هاي توسعه ·
براي جانشینی بهشمار میرود.
استفاده از تمرینات شبیهسازي شده در مشاغل مدیریتی (ایفاي نقش). ·
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
76 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
جدول 15 : رتبهبندي شاخص هاي فرضیه سوم بر اساسمیزان استقرار آنها در وضع موجود و
میزان اهمیت در وضع مطلوب
وضع موجود وضع مطلوب
مؤلفه ابعاد شاخص میانگین انحراف
معیار رتبه میانگین انحراف
معیار رتبه
استفاده از روشهاي
آموزش ایفاي نقش
براي توسعه کاندیداها
3 0/703 4/07 7 0/932 1/6667
استفاده از روشهاي
بازي هاي مدیریتی
براي توسعه کاندیداها
6 0/865 3/9649 8 0/935 1/6491
استفاده از سخنرانیها
به عنوان روش هاي
توسعه
8 0/844 3/29 1 1/237 2/9298
روشهاي خارج از محیط کار
استفاده از روشهاي
سمعی- بصري براي
توسعه کاندیداها
7 0/650 3/403 2 0/766 2/1930
استفاده از روشهاي
گردش شغلی براي
توسعه کاندیداها
2 0/580 4/193 4 0/767 1/9825
استفاده از روشهاي
مربیگري براي توسعه
کاندیداها
1 0/655 4/22 6 0/805 1/6842
استفاده از روشهاي
جانشینی موقت براي
توسعه کاندیداها
4 0/731 4/035 3 0/880 2/1053
توسعه کاندیداها
روشهاي ضمن خدمت
استفاده از روش مطالعه
موردي براي توسعه
کاندیداها
5 0/778 3/9649 5 0/742 1/8070
مرحله ارزیابیبرنامه مدیریت جانشینپروري (فرضیه چهارم)
یافتههاي حاصل از رتبهبندي 4 م ؤلفه اصلی پیادهسازي نظام مدیریت جانشینپروري در
فصل چهارم نیز مرحله ارزیابی نظام مدیریت جانشینپروري در وضعیت موجود را از نظر
میزان استقرار و بهکارگیري در رتبه چهارم قرار داده است. در وضعیت مطلوب نیز این
مرحله از نظر میزان اهمیت براي پیاده سازي نظا م، در رتبه دوم قرار گرفته است. نتیجه
نشاندهنده این مطلب است که این مرحله براي پیادهسازي نظام مدیریت
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
77 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
جانشینپروري بسیار بااهمیت است، ولی میزان استقرار آن براي پیادهسازي نظام
مدیریت جانشینپروري در صنعت بسیار پایین بوده است. در مدل مفهومی تحقیق
تقسیم شده، که « ارزیابی نتیجه » و « ارزیابی فرایند » مرحله ارزیابی کاندیداها، به دو ب  عد
هر بعد، چهار شاخص را دربر گرفته است. در جدول 16 براي هر فرضیه، شاخ صها از
نظر میزان بهکارگیري و اهمیت بر اساس میانگین و انحراف معیار، رتبهبندي شدهاند.
جدول 16 : رتبه بندي شاخص هاي فرضیه چهارم بر اساسمیزان استقرار آنها در وضع موجود
و میزان اهمیت در وضع مطلوب
وضع موجود وضع مطلوب
مؤلفه ابعاد شاخص میان
گین
انحراف
معیار رتبه میانگین انحراف
معیار رتبه
بررسی منصبهاي کلیدي داراي
جانشین براي سنجش اثربخشی
سیستم مدیریت جانشینپروري
8 0/64 4/017 3 0/925 2
ارزیابی پیشرفت شغلی در
سازمان بهوسیله مدیریت
جانشینپروري
96
4 0/467 4/175 4 0/844 1/4
ارزیابی دانش مدیران انتخاب
شده براي منصب هاي کلیدي
(پساز جانشینی)
85
5 0/875 1/9 /3509
4
/517
3 0
فرآیند
ارزیابی تغییرات رفتاري
کاندیداها ناشی از آموزش
68
7 0/46 4/035 8 0/805 1/4
ارزیابی عملکرد فردي
کاندیداهاي انتخاب شده براي
منصبهاي کلیدي
29
1 0/865 2/8 /3509
2 0/612 4
ارزیابی عملکرد سازمانی براي
تعییناثربخشی کاندیداهاي
انتخابشدهبرايمنصب هاي
کلیدي
77
1 0/586 4/36 7 0/866 1/1
ارزیابی تعهد کاندیداها به
پیادهسازي نظام مدیریت
جانشینپروري
80
6 0/666 4/05 6 0/875 1/7
ارزیابی سیستم مدیریت جانشین پروري
نتیجه
ارزیابی تمایل کارکنان به باقی
ماندن در سازمان براي سنجش
اثربخشی سیستم مدیریت
جانشینپروري
12
4/14 2 0/757 2/2 /0769
5 0
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
78 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
علی رغم گزینه هاي زیادي که بر اهمیت برنامهریزي و مدیریت جانشینپروري آن
تأکید میکند، دلیلی که براي کاهش برنامه ریزي جانشی ن پرور ي در سازمان ها وجود
دارد آن است که نیروي انسانی در نشان دادن ارزش برنامهریزي و مدیریت
جانشینپروري آن به سازمان با شکست مواجه میشود. ارزیاب ی، ابزاري است که این
بنابر اهمیت این مرحله در برنامه ریزي .(Kim, ارزش را تعیین میکند ( 2006
جانشینپروري، پیشنهادات زیر در این زمینه ارائه میشود:
دادن بازخورد مناسب از عملکرد و نتایج نظام مدیریت جانشین پرور ي به ·
مدیران و کارکنان
استفاده از ارزیابی عملکرد سازمانی در کنار ارزیابی عملکرد فردي براي ·
سنجش اثربخشی
آسیبشناسی دقیق پیادهسازي بر اساس وضعیت موجود، نقش کلیدي در ارائه ·
راهحلهاي اثربخشو اصلاحکننده دارد.
توجه بیشتر به ارزیابی برنامه در طول پیاده سازي ف رایندهاي مربوط به آن و ·
ارائه بازخورد و انجام اصلاحات.
وضعیتفعلی مدیریت جانشینپروري در شرکتملینفتایران
در رقابت جهانی امروز، صنعت نفت وظیفه خطیري در دستیابی به جایگاهی بلند،
متناسب با شأن کشور عزیزمان ایران، برعهده دارد. در این راستا، مدیران نقش بسیار
مهمی دارند. با توجه به بالا رفتن دوره بازنشستگی مدیران و ورود مدیران جدیدتر،
شرکت ملی نفت ایران نیازمند برنامهریزي براي توسعه و جایگزینی آنها می باش د. در
خصوص نیروي انسانی در صنعت نفت، دو رویکرد سیاستگذاري شده است: یکی حفظ
وضع موجود، و دوم حرکت به سمت جذب، توسعه، و نگهداشت نیروي متخصصو
تولیدکننده تکنولوژي (صادقی، 1389 ). در این راستا، فعالیتهایی در چندین سال اخیر
در قالب پرورش مدیران، مدیریت استعدادها، مدیریت سایه، و مدیریت جانشین پرور ي
صورت گرفته است، که منجر به طبقهبندي مشاغل و ایجاد کانون پرورش نخبگان و
کانون ارزیابی شده است (ابراهیمی، 1389 ). خوشبختانه، در کشور ما چندي است که
صنعت نفت تلاشهایی در زمینه پرورش مدیران آینده و مدیریت جانشین پرور ي با
همکاري کارشناسان آغاز کرده و طلیعه یک حرکت نوین را در صنعت کشور نوید داده
است. اما با توجه به وجود نظری ه هاي بسیار زیاد در زمینه مدیریت جانشین پرور ي در
خارج از کشور، این موضوع در سازمانهاي ایران هنوز جوان و ناپخته بوده و نیازمند کار
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
79 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
و تلاش بیشتري در این زمینه است (حسین نژاد، 1387 ). صنعت نفت یکی از
پیشگامان طرح پرورش مدیران و مدیریت جانشینپروري در کشور است، اما همان طور
که نتایج این تحقیق نیز این موضوع را تأیید میکند، براي رسیدن به وضعیت مورد
انتظار و استفاده کاربردي از این نظام، نیازمند بررسی آسیبها و تلاش راسخ براي ادامه
این روند و بهبود مستمر آن میباشد.
محدودیتهاي تحقیق
کارشناسان و مدیران منابع » با توجه به نمونه انتخاب شده در این تحقیق، که ·
بوده، « انسانی شرکت ملی نفت ایران و کلیه شرکتهاي مستقر در تهران
مشکلاتی در توزیع پرسشنامهها وجود داشت، از قبیل تنوع شرکتها و دوري
مسافت برخی از آنها از یکدیگر.
علیرغم داشتن نامه از دانشگاه و مؤسسه مطالعات بینالمللی انرژي مبنی بر ·
تقاضاي همکاري شرکت ها با محقق، به دلیل تنوع شرکتها و منفک بودن
مدیریت واحدها از یکدیگر، هماهنگی با افراد جامعه مشکل و وقتگیر بود.
صدور مجوز براي توزیع پرسشنامهها توسط مدیر هر شرکت بایستی به مدیران
واحدها ابلاغ میشد، سپس با صدور مجوز مدیر واحد، محقق اجازه توزیع
پرسشنامه را بین کارشناسان داشت.
انتخاب ابزار اندازهگیري متناسب با صنعت و بومی کردن آن. ·
نبود دسترسی به بعضی از افراد نمونه که براي نمونهگیري حائز اهمیت بودند. ·
با توجه به این که نمونهگیري طبقهاي بر اساس حوزه تخصصی بود، بهطور
مثال، گروه منابع انسانی در کل جامعه تنها 6 نفر بودند که دسترسی به آنها
بسیار مشکل بود.
بسیاري از افراد جامعه مورد نظر که در فهرست وجود داشت، یا در مأموریت ·
بودند، یا به شهرستان منتقل شده بودند، که به طور کلی از جامعه حذف شدند.
همسان نبودن افراد پاسخدهنده از نظر اعتبار پاسخ ها و ایجاد وزن برا ي ·
پاسخها.
پیشنهادات براي تحقیقات آتی
با توجه به این که اکثر سازمانهاي ایرانی تاکنون برنامهریزي جانشین پرور ي را
بهصورتی مدون انجام ندادهاند، بایستی امیدوار بود با انجام تحقیقاتی دیگر در این
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
80 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
زمینه، ابعاد دیگري از شاخصهاي بااهمیت براي پیادهسازي برنامه مدیریت
جانشینپروري مورد بررسی قرار گیرند تا خلأ موجود در سازمانهاي ما برطرف گردد. با
توجه به نتایج این پژوهش، پیشنهادات زیر براي تحقیقات آتی ضروري بهنظر میرسد:
در سازمانهایی که این نظام پیادهسازي نشده است، م یتوانند به بررسی عوامل ·
زیربنایی براي پیاده سازي این نظام بپردازند و عوامل فرهنگی، ساختاري، و
غیره را مورد توجه قرار دهند. بهنظر می رسد بررسی ت أثیر فرهنگ سازمانی و
ملی بر برنامه ریزي جانشی نپروري م یتواند گزینه مناسبی براي تحقیقات آتی
باشد.
تحقیقات مشابه میتواند منجر به دستیابی به شاخصهایی براي مقایسه نظام ·
مدیریت جانشینپروري در سازمان هاي ایران شود.
این تحقیق، شاخ صهایی براي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري مطرح نمود. ·
پیشنهاد میشود در تحقیقات آینده، تأثیر عواملی مثل مد لهاي شایستگی،
سازمانهاي یادگیرنده، یا مراکز ارزیابی، بر موفقیت نظام مدیریت
جانشینپروري بررسی شود.
تحقیقات مختلفی در زمینه مزایاي برنام هریزي جانشین پرور ي در خارج از ·
کشورمان انجام شده است. لزوم انجام چنین تحقیقاتی در کشور ما نیز احساس
میشود تا مزایاي برنامه از لحاظ فرهنگی نیز مورد سنجش قرار گیرد.
تحقیقات مشابه اي در زمینه آسی بشناسی نظام مدیریت جانشین پروري در ·
سازمانهاي ایرانی بهویژه در صنعت نفت میتواند اجرا شود تا مشکلات و
چالشهاي پیشِ روي این نظام بهطور دقیق و عمیق مورد بررسی قرار گیرد.
منابع
تهران سازمان مطالعه و .« مبانی سازمان و مدیریت » ،( 1. رضائیان، علی ( 1380
تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت).
روشهاي تحقیق در » ،( 2. سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس؛ حجازي، الهه ( 1385
انتشارات آگاه، تهران. ،« علوم رفتاري
روشهاي تحقیق در » ،( 3. سکاران، اوما؛ ترجمه صائبی شیرازي ( 1384
تهران، مؤسسه عالی آموزش و پژوهشمدیریت و برنامهریزي، چاپ ،« مدیریت
سوم.
4. صادقی، میرمحمد ( 1389 )، نشریه دانش نفت
تبیین مؤلفههاي پیادهسازي مدیریت جانشینپروري در سازمان
81 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
http://www.daneshenaft.ir/cvid/143/cid/CMSContent/content/3311/
default.aspx
پرورش مدیران صنعت نفت جمهوري » ،( 5. ابراهیمی، صفر؛ صادقی، لاله ( 1385
اداره کل توسعه مدیریت. ،« اسلامی ایران
6. Barner, R. (2006), “Bench Strenght”, San Francisco, American
Management Association.
7. Byham, W.C.; Nelson, G.; Pease, M. (2002), “Cultivating leaders
with an acceleration pool”, Health Forum Journal, 28-30.
8. Charan, R.; Drotter, S.; Noel, J. (2001), “The leadership pipeline:
How to build the leadership powered company”, San francisco,
Jossey-Bass.
9. Conger, J.; Fulmer, R. (2003), “Developing your leadership
pipeline”, Harvard business review, 76-85.
10. Dohm, A. (2000), “Gauging the labor force effects of retiring baby
boomers”, Monthly Labor Review.
11. Fulmer, R.M.; Conger, J.A. (2004), “Growing your company’s
leaders: How great organizations use succession management to
sustain competitive advantage”, New York, AMACOM.
12. Groves, K.S. (2007), “Integrating leadership development and
succession planning best practices”, Journal of Management
Development, 239-260.
13. Helton, K.; Jackson, R. (2007), “Navigating Pennsylvania’s
dynamic workforce: Succession planning in a complex
environment”, Public Personnel management, 335-347.
14. Karaevli, A.; Hall, D. (2003), “Growing leaders in turbulent times:
Is succession planning up to the challenge”, Organizationall
dynamics.science direct elsevier science journals database, 62-79.
15. Kim, Y. (2006), “Measuring the value of succession planning and
management: A qualitative study of U.S. affiliates of foreign
multinational companies”, For PhD Degree, The Pennsylvania State
University.
16. Nova Scotia Public Service Commission (2005), “A guide to
succession management”.
17. Romejko, M.A. (2008), “Key charachteristics of succession
planning program at a government research center”, A dissertation
for the degree of doctor of education in organizational leadership,
United State, Pepperdine University.
18. Rothwell, W.J.; Kazanas, H.C. (2003), “The strategic development
of talent”, Amherst, MA, HRD Press.
19. Rothwell, W.J. (2010), “Effective succession planning: Ensuring
Leadership Continuity and Building Talent from Within”, 4th
edition, New York, American Management Association.
فصلنامه علمی- پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت
82 / سال سوم / شماره 10 / زمستان 1390
20. Rothwell, W.J. (2010), “The manager's guide to maximize employee
potential: Quick and Easy Strategies to Develop Talent Every Day”,
American Management Association.
21. S. Slan, R. (2005), “Leadership succession: The justice perceptions
of high potential, identification practices”, Dissertation for MA
degree, University of Guelgh.
22. Weigel, N. (2006), “Developing Leadership capacity by creating
succession management system”, Dissertation for MA degree in
Leadership and Training, Royal Roads University.
23. Wolfe, R.L. (1996), “Systematic succession planning: Building
leadership from within”, Menlo park, Crisp publitions Ltd.