با این سه نفر مشورت نکنید

زندگی جمعی مستلزم شور ومشورت با یکدیگر است و کسانی موفق ترند که از مشورت دیگران بهره می برند.
تسنیم: شور ومشورت در کوچکترین امور زندگی با اعضای خانواده تا تصمیم گیری در امور اداری و حتی سیاسی و اجتماعی در سطوح مختلف مورد سفارش واقع شده چرا که تجربه ثابت کرده  تصمیمات حاصل از تفکر جمعی عمدتا به نتایج مثبتی نیز می انجامد.

امیرالمومنین حضرت علی علیه السلام از مشورت کردن با سه گروه نهی فرموده اند.

ایشان می فرمایند:
بخیل را در مشورت کردن دخالت مده ،که تو را از نیکوکاری باز می دارد و از تنگدستی می ترساند
ترسو را در مشورت کردن دخالت نده که در انجام کارها روحیه تو را سست می کند
حریص را در مشورت کردن دخالت نده ،که حرص را با ستمکاری در نظرت زینت می دهد.

همانا بخل و ترس و حرص ،غرائز گوناگونی هستند که ریشه آنها بدگمانی به خدای بزرگ است.

(بخشی از نامه 53 نهج البلاغه/ترجمه مرحوم دشتی)

منبع : http://www.fardanews.com/fa/news/291112

قصد ارائه مطلب در میان جمعی را دارید از گفتن این ۱۰ مورد بپرهیزید!

شاید برای شما هم پیش آمده که در محل كار يا دانشگاه یا هنگام تدريس و ...، قرار باشد مطلبی را ارائه دهید. از شیوه ی ارائه، پاورپوینت و خود محتوا که بگذریم، می رسیم به نبایدهای ماجرا، یعنی به طور ساده یعنی حرف هایی که اگر موقع ارائه به زبان نیایند، وجهه شما بهتر حفظ می شود.
 
بنیانگذار وبسایت TheNextWeb از جمله کسانی است که تجارب بسیار زیادی  در این زمینه دارد و ۱۰ مورد از این نباید ها را برای ما بر می شمرد.
 
۱. هرگز نگویید: امروز خیلی خسته ام!
خیلی از مواقع جملاتی نظیر "همین دیروز به من خبر دادند"، "تازه از سفر برگشتم و خیلی خسته ام" یا جملات مشابه را در کنفرانس ها یا جلسات ارائه شنیده اید. نکته این جا است که برای مخاطبین اصلا مهم نیست که شما خسته اید یا نه، آنها آمده اند بهترین شما را ببینند. اگر واقعا آمادگی ندارید خیلی راحت جلسه را لغو کنید، یا قرصی، قهوه ای، چیزی میل کرده و سپس به جلسه ی ارائه بروید.
 
۲. هرگز نگویید: بعدا به این موضوع بر می گردیم!
اگر مخاطبین شما مشتاقانه خواهان تعامل با شما هستند، و از شما سوالی می پرسند، یا خواهان توضیح در مورد مطلب خاصی هستند، از این موقعیت استثنایی استفاده کنید. هرگز نگویید "در اسلاید بعدی به سوال شما جواب می دهم"، بلکه همان لحظه از موقعیت استفاده کنید، به اسلاید بعدی بروید و مخاطبین خود را هشیار نگه دارید، و آن ها را به تعامل بیشتر تشویق کنید.

ادامه نوشته

سرمایه روانشناختی سازمان

امروزه در کنار سرمایه انسانی و اجتماعی، سرمایه روانشناختی را می­توان به عنوان مزیت رقابتی در سازمانها در نظر گرفت. شاید در سالهای قبل سرمایه های ماشینی سازمان حرف اول را در میدان رقابت می زدند، اما اکنون آنچه سازمانها را از یکدیگر متمایز می سازد، سرمایه های انسانی آنها است. اما در این میان چرا بعضی سازمانها از این سرمایه بهره بیشتری می­برند. پاسخ به این سوال به میزان آشنایی افراد از انسانها بستگی دارد. آنچه در دوران ماشین بیشتر بر آن تکیه می شد، ماشین و عدم توجه به نیازهای انسانی بود، اما با شکست این ایده کم کم جا برای توجه به نیازهای انسانی باز شد.

نباید فراموش کنیم که انسانها ماشین نیستند و دارای ساخت روانی پیچیده ای هستند که بسیار بسیار بر روند کاری آنها اثر گذار است. ساخت روانی که از آن می توان تحت عنوان سرمایه روانشناختی سازمان نام برد. اما سوالی که مطرح می شود آن است که منظور از سرمایه های روانشناختی سازمان چیست؟

از آنجا که سرمایه های روانشناختی سازمان بسیار گسترده اند، در زیر به بخشی از آنها اشاره می­کنیم.

تاب آوری، خودکارآمدی، مثبت اندیشی، توانایی حل مساله، مدیریت استرس و فشار روانی، مدیریت خشم، تفکر انتقادی، توانایی حل تعارض و توانایی کار تیمی، انگیزش پیشرفت و آگاهی های اجتماعی.....

ادامه نوشته

خانواده و كارآفريني

كار آفريني مفهومي است كه همراه با خلقت بشر وجود داشته است. مروري بر ادبيات كارآفريني نشان مي‌دهد كه مفهوم كارآفريني براي اولين بار توسط اقتصاددانان مطرح شد. سپس با توجه به اهميت و نقش كارآفريني در شكل‌گيري تحولات اقتصادي در جوامع، دانشمندان علوم اجتماعي نيز به بررسي ويژگيهاي فردي و اجتماعي كارآفرينان پرداختند. خانواده، كانوني است كه در شكل‌گيري اين ويژگيها، مي‌تواند نقش حياتي ايفا كند. در جوامع سنتي كه مردان نقش «نان‌آوري» و زنان نقش «خانه‌داري و تربيت فرزندان» را بر عهده داشتند، انتقال ايده كسب و كار بيشتر از طرف مرد صورت مي‌گرفت؛ ساختار جديد خانواده درجامعه امروز و به تبع آن خروج زن از خانه، ظهور جلوه‌هاي تازه‌اي از بروز خلاقيت و نوآوري را در هر دو جنس زن و مرد باعث شد. بدنبال اين تغيير نگرش؛ شيوه توليد،‌ سبك زندگي و نقش‌هاي والدين در درون خانواده نيز دچار دگرگوني شد. به شكلي كه هر كدام از والدين با رفتار خود مي‌توانند در رشد اعتماد به نفس،‌خلق ايده‌هاي جديد در خانواده و تعيين مسير شغلي فرزندان، نقش‌هاي اساسي را ايفاء كنند.
اگر خانواده را از ديدگاه نهادي مورد بررسي قرار دهيم به اين نتيجه مي‌رسيم كه كه خانواده از نظر كمي و كيفي مي‌تواند كانون اصلي انديشه كار و تلاش و پرورش روحيه خلق ايده و كار در افراد باشد. تحقق اين امر مستلزم توجه ويژه والدين به ابعاد و ساحتهاي حيات فردي فرزند از هنگام تولد تا زمان تكوين شخصيت اوست.

ادامه نوشته

چه کسی حق آن یکی را می‌خورد؟

 خط داستانی این حکایت را از محمود معظمی شنیده‌ام (البته، درست‌ترش این است که بگویم دیروز در دفتر که با دوستان مشغول صرف ناهار بودیم، خانم سحر دیانتی این داستان را از قول ایشان نقل کرد) ؛ اما در متن حاضر، آن را به‌صورت آزاد بازنویسی کرده‌ام. لطفا بخوانید و حتما دیدگاه‌های ارزشمند خود را اینجا بنویسید. و اما حکایت: در یک بعدازظهر زیبای اوایل پاییز که هوا نه گرم بود و نه سرد و باد لطیفی می‌وزید، دو نفر در باغی بزرگ روی سبزه‌ها نشسته بودند و در سایۀ درختی تناور و پر شاخ و برگ، مشغول خوردن عصرانه‌ای سبک بودند. یکی از این دو نفر نابینا بود. در حالی‌که ظرف پنیر و نان و خوشه‌های خوش‌رنگ انگور روی سفره بود، با خودش اندیشید:

«این رفیق من که بیناست، شاید از نقص من سوء استفاده کند و دوتا دوتا انگورها را بخورد! نباید بگذارم حق مرا بخورد!»

و شروع کرد حبه‌های انگور را دوتا دوتا خوردن.

همین‌طور که مشغول خوردن بود و هرازگاهی هم لقمه‌ای نان و پنیر به دهان می‌گذاشت، دوباره فکری از سرش گذشت:
«این رفیق من اصلا اعتراض نکرد که چرا من دارم دوتا دوتا انگور می‌خورم! پس لابد خودش دارد چهارتا چهارتا می‌خورد که عین خیالش نیست! نمی‌گذارم حقم را مفتکی توی گلویش بریزد!»

ادامه نوشته

رهبران آینده

لحظه ابدی اکنون مهمترین زمان در زندگی هر فردی است .

از آنجا که سازمانهای نیز از افراد تشکیل شده اند ، پس لحظه ابدی اکنون برای آنها نیز باید از هر چیزی مهم تر باشه .

نکته مهم اینجا است که همه دنیا چشم به سمت جایی به نام آینده دوخته . این یعنی زندگی جریان داره و من هم میخوام  که جریان داشه باشه .

اما رمز عبورش که معمولا یادمون میره اینکه که آینده کودک حال است و در بطن مادری به نام زمان حال رشد میکنه . هرچقدر این مادر توانمند تر باشه و بتونه بهتر کودکش را تغذیه کنه ، میشه بیشتر روی این کودک حساب کرد.

 مدیریت سالها است که باز نشسته شده ولی هنوز هم دعوت به کار است و  بزرگترین سوا لی که از خودش میپرسه اینه که جانشین من( رهبری ) باید چه خصوصتی داشته باشه و چی باید بهش یاد بدم که بتونه سکان دار  کشتی سازمان در این اقیانوس خروشان باشه؟

هِی گروپ (Haygroup) در سال 2012 از 4500 مدیر در بیش از 300 سازمان در سراسر دنیا میپرسه : کیفیت های مورد نیاز برای رهبری که نیاز به توسعه دارند چیه؟!

ادامه نوشته

تيم سازی موفق- ابزاری مفید برای مشارکت اثربخش کارکنان

هنگامی که مديری قصد ايجاد تيم‌هايي موثر برای ايجاد يک محيط کار موفق دارد، بايد به اين درک برسد که خود نقش مهمی در اين امر دارد.
اعضای يک تيم، بخشی از سازمان هستند که به موفقيت کلی آن در رسيدن به ماموريت و اهداف تعيين شده آن کمک می‌کنند. يک تيم، مسوول توليد نتايج و دستيابی به اهداف سازمان است. معمولا اعضای يک تيم، نمايندگان واحدهای مختلف از سازمان يا بخشی از آن هستند. هر عضوی از تيم نيز وظيفه‌ای ويژه برای تکميل پازل تصوير هدف تيم به عهده دارد.  در بسياری از سازمان‌ها، مشاهده می‌شود که تعداد زيادی تيم کاری تشکيل شده است. اما آسيب جدی اين تيم‌ها در آن است که فاقد هدفی مشخص و واضح هستند؛ به همين دليل اغلب اين تيم‌ها خروجی ملموس و ارزش آفرينی برای سازمان‌ها ندارند. با اعمال مديريت مناسب، تيم‌سازی ابزار مفيدی برای مشارکت کارکنان برای ايجاد و تداوم موفقيت کسب‌وکار است. تقويت رويکرد تيمی در سازمان، به افزايش سودآوری از طريق بهبود و توسعه محصولات توليدی، خدمات و ارتباطات سازمان کمک خواهد کرد.
معرفی ابزار
در اين نوشتار با ابزاری برای تيم سازی موفق تر در يک سازمان آشنا خواهيد شد؛ ابزاری که با عنوان «12C» شناخته می‌شود. در معرفی اين ابزار در برخی موارد به نکاتی کلیدی اشاره شده و در بعضی ديگر طرح سوالاتی به شما کمک می‌کند به نکات کلیدی دستيابی پيدا کنيد:
1. چارچوب(Context): آيا اعضای تيم می‌دانند که دقيقا به چه دليلی در آنجا حضور دارند؟ آيا آنها به خوبی اطلاع دارند تيمی که در آن حضور دارند چگونه به تحقق اهداف کسب‌وکار سازمان مرتبط است؟ اعضای تيم بايد به خوبی بتوانند به پرسش‌های مذکور پاسخ دهند.

ادامه نوشته

الگو بودن -ابزاری مهم در رهبری سازمانی

احتمال دارد در طول تجربه کاری خود با چنين مديرانی روبه‌رو شده باشيد: مديری که به کارکنان تاکيد می‌کند، اضافه کاری برای کارکنان ممنوع است، اما خود تا ديروقت در محل کار می‌ماند يا مديری که استفاده از اينترنت را ممنوع اعلام می‌کند؛ اما خود در محل کار اقدام به خريد اينترنتی می‌کند يا مديری که بر رعايت و کاهش هزينه‌های شرکت تاکید دارد؛ ولی برای دفتر کار خود اقدام به خريد مبلمان و دکوراسيون با معروف‌ترين و گران‌ترين نام تجاری می‌کند.
بدترين شيوه ممکن رهبری برای يک سازمان اين است که مدير آن اين پيغام را به کارکنان منتقل کند: «شما هر کاری را که من می‌گويم انجام دهيد، نه کاری که من انجام می‌دهم!» وقتی چنين اتفاقی رخ می‌دهد شما به راحتی می‌توانيد کاهش انگيزه و حسن نيت را در ميان کارکنان خود ببينيد.
افراد سازمان با مشاهده رفتارهای دوگانه- اينکه چيزی گفته شود و کاری ديگری کاملا مخالف آن انجام شود- احساس خيانت می‌کنند و اين موضوع می‌تواند برای سازمان بسيار مخرب باشد. اگر اين وضعيت برای شما نيز اتفاق افتاده باشد، احتمالا احساس نااميدی و شکست را در اين شرايط تجربه کرده‌ايد.
يک جمله قديمی در تعبير تفاوت رهبری و مديريت می‌گويد: «رهبران کار درست را انجام می‌دهند؛ ولی مديران درست کارها را انجام می‌دهند.» به عنوان يک رهبر بخشی از وظيفه سازمانی شما الهام بخشی به کارکنان و جهت‌دهی آنان برای رسيدن به چشم‌انداز سازمان است. برای اين کار، شما بايد اين کار را به صورت عملی و با رفتار خود به کارکنان نشان دهيد.

ادامه نوشته

خداقوت فرمانده...

داشتم رو روتوش تصویر حاجی کار میکردم ، پدر اومد کنارم نشست. متوجه تصویر سردار که شد به شوخی گفت :**قاسم لودر دزد...**

بعدشم گفت جای خسته نباشید بنویس خداقوت.(از طرف من) آخه با هم همرزم بودن. نفهمیدم منظورش از"** لودر دزد**" چیه تا اینکه چند دقیقه پیش یه سرچ تو گوگل کردم و به یه ماجرا از زبان "سید علیرضا میرکمالی" یکی از رزمندگان استان کرمان برخوردم ، شرحش رو اینجا قرار میدم:

در منطقهٔ عملیاتی جنوب پاسگاه زید، یک دستگاه لورد کاواساکی، بعد از عملیات رمضان به دلیل اصابت ترکش به سرسیلندرش از کار افتاده بود. با همّت و شجاعت بچّه های مهندسی رزمی لشکر 41 ثارالله کرمان، که بنده هم عضو آن واحد بودم،لودر به غنیمت گرفته شد. با توجّه به کمبود دستگاه های سنگین جهادی و راه سازی در آن زمان، داشتن یک دستگاه لودر باعث افتخار محسوب می گردید، آن هم اگر جزء غنائم جنگی می بود. این لودر داخل یک سنگر روبروی خطّ مقدّم عراق و در دید مستقیم نیروهای آن ها قرار داشت. به محض این که هوا تاریک می شد؛ بچّه ها اوایل شب در آن هوای تاریکِ تاریک، که دید دشمن کم بود، همراه با گروه تأمین از خاکریز حرکت می کردند و خودشان را به سنگری که لودر در آن جا بود، می رساندند.

ادامه نوشته

پنج مشخصه‌ بزرگ‌ترین مدیران جهان

اغلب اوقات کارفرمایان در ارتباطات خود با کارمندان‌شان دقت نمی‌کنند، آنها باید توجه داشته باشند که دقیقا همان چیزی را از کارمندانشان دریافت می‌کنند که به ایشان می‌دهند.
وقتی کارمندان شما می‌دانند که شما به آرای ایشان و به زندگی‌های‌شان توجه دارید، آنگاه احساس ارزشمندی بیشتری می‌کنند. آنها به نوبه خود، این توجه شما را به فرم یک کارمند اختصاصی جبران می‌کنند و به شما احترام می‌گذارند. یک صاحب کسب و کار چه چیزی بیشتر از این می‌خواهد؟ اکنون، مساله تنها بر سر اطمینان حاصل کردن از این امر است که شما مشخصه‌ توجه و تمرکز مورد نیاز برای هدایت کارمندان را کسب کرده‌اید.
در اینجا  پنج مشخصه بزرگ‌ترین مدیران کسب و کار امروز را ذکر می‌کنیم.

مردمی باشید
به طور معمول، مردم به نحوی باطنی یا قلبی با مدیران همانندسازی می‌کنند. گفته می‌شود این امر به آن خاطر است که چنین مردمی باور دارند نوعی احساس ویژه در آنها شکوفا می‌شود که این پیام را می‌دهد: «مرا انتخاب کن». وقتی به عنوان بخشی از یک جمعیت هدایت می‌شوید، بسیار بیشتر پذیرفته‌شده خواهید بود. آن افرادی که «مافوق جمعیت» هستند به منزله‌ اقلیت نخبه‌گرا دیده می‌شوند و ارتباط گرفتن  با این دسته از افراد دشوار است.

فروتن باشید
مدیران بزرگ می‌دانند که هیچ کس، از جمله خود آنها، بهتر یا بدتر از سایرین نیست. هر کس ارزش خاص خودش را دارد و مهارت‌ها به طور جمعی در آنها حاضر است.
مدیران بزرگ طوری مرتبه و موضع خودشان را تعیین می‌کنند که اگر روزی گروه را ترک کنند، گروه همچون سابق قدرتمند بر جا بماند. مدیران بزرگ مقاومت و نیرومندی را در گروه افزایش می‌دهند و افراد را از وابستگی به یک فرد خاص می‌رهانند.

ساده و بی‌تکلف باشید

ادامه نوشته

هفت عادت کارکنان کارآمد در سازمان‌ها نوپا

موضوع جذب و پرورش نیروی انسانی در سازمان‌های تازه تاسیس و شرکت‌های نوپا، ساز و کار و رویکردی متفاوت نسبت به تشکیل تیم‌های کاری در سازمان‌های بزرگ می‌طلبد. بنابراین منابع انسانی کارآمد در این قبیل سازمان‌ها باید واجد شرایطی خاص و ویژه باشند، چرا که کار کردن در یک استارتاپ مقوله‌ای کاملا متفاوت از کار در شرکتی پا گرفته است. گاه حتی ممکن است آن چه در سازمان‌های بزرگ و قدیمی دارای ارزش و اهمیت است، در سازمان‌ها نوپا موجب خسارت و تضعیف فرهنگ سازمانی باشد. به همین دلیل کارکنان یک کسب وکار نوپا باید دارای ویژگی‌های متفاوتی باشند که در ادامه به گوشه‌ای از آنها اشاره می‌شود:

1- مادی نگر نیستند
کسب وکارهای بزرگ عموماٌ نیازمند صرف سرمایه‌های کلان و قابل توجهی هستند. اما اغلب کسب و کارها به ویژه بنگاه‌های کوچک و متوسط برای آغاز کار، سرمایه کمتری را می‌طلبند. جالب آنکه عمده‌ی شرکت‌های برتر معرفی شده در فهرست موسسه Inc.5000 ، در میان شرکت‌های خود-راه‌انداز قرار دارند و با سرمایه‌ای ناچیز شروع به کار کرده‌اند. در واقع رابطه چندانی میان حجم سرمایه‌گذاری صورت گرفته با میزان موفقیت بلند مدت کسب و کارهای کوچک و نوپا متصور نیست.کارمندان مناسب برای استارتاپ‌ها، توجه چندانی به دکوراسیون دفتر و یا وجود تجهیزات اداری کامل و موارد سطحی از این دست ندارند، بلکه دغدغه آنها کار با حداقل امکانات درمیان موجی از مشکلات است. بنابراین پول و مادیات از اولویت‌های آنها به شمار نمی‌رود.

2- اجرایی هستند نه ذهنی، ضمن آنکه مجهز به فناوری فکر هستند.

ادامه نوشته

قدرت اعتماد ؛ ابزاری فولادين برای مدیریت سازمانی

آزمون روانشناسی معروفی در سال 1960 توسط والتر ميشل انجام شد که در آن یک پژوهشگر، شکلاتی را به کودکان 4 ساله می‌داد و تاکيد می‌کرد اگر به مدت چند دقيقه تحمل کنند و شکلات اول را نخورند، شکلات ديگری به عنوان جايزه دريافت خواهند کرد.
  بعضی از بچه‌ها در همان ثانيه‌های اول شکلات را می‌بلعيدند، اما بعضی از آنها تا چند بار و حتی تا 20 دقيقه منتظر بازگشت پژوهشگر برای دريافت شکلات‌های بعدی می‌ماندند.
جالب اينجا است 14 سال بعد، پژوهشگران دوباره به سراغ همان بچه‌ها رفتند و دريافتند بچه‌هايي که صبر کرده و شکلات دوم را دريافت کرده بودند، قابل اعتمادتر، مستقل‌تر و با اعتماد به نفس بسيار بالاتری نسبت به کودکانی بودند که نتوانسته بودند صبر کنند.
اما اين آزمايش نشان می‌دهد که مبنای انتظار کودکان برای دريافت جايزه، اعتمادی است که به پژوهشگر داشته‌اند و چنانچه وعده‌ای که به کودک داده شده بود، عملی نمی‌شد، از کودک سلب اعتماد می‌شد و ديگر برای دريافت جايزه‌های بعدی صبر نمی‌کرد. اعتماد يک اقدام هيجانی بزرگ بر مبنای پيش‌بينی قابليت اعتماد از مخاطب است. اعتماد مانند پوسته تخم مرغ کاملا شکننده است که با يک خطای کوچک می‌توانيد باعث شکستن آن شويد.
اعتماد در هر جنبه‌ای از زندگی روزمره ما حاکم است. اعتماد بنياد مهمی برای ايجاد ارتباطات سالم و اثربخش با ديگران است. حتی می‌توان ادعا کرد که اعتماد با ميزان ثروت ما نيز گره خورده است.

ادامه نوشته

توسعه عملكرد نيروي كار؛روش‌هايي براي تشویق تیم‌هاي موفق سازمان

حتما شنیده‌اید که دریافت بهترین کارآیی از تیم به ارائه پاداش و قدردانی از عملکرد آنها وابسته است.

 اما انجام این کار آسان نیست، به‌خصوص از آنجا که غالب سیستم‌هاي مدیریتی بیشتر بر کارآیی فردی متمرکز هستند و تشویق کار تیمی را به صورت جدی در دستور کار قرار نمی‌دهند. خوشبختانه برای تشویق و افزایش کارآیی تیم لازم نیست در فرآیند ارزیابی سازمانی یا سیستم حقوق و دستمزد بازنگری کنید. شما به‌عنوان مدیر تیم مي‌توانید برای رسیدن به این هدف از رفتارهای درستی که تحت کنترل شما هستند کمک بگیرید و عملکرد تیم خود را بهبود بخشید.
 
افراد خبره چه مي‌گویند
در دهه‌هاي گذشته بحث در سازمان‌ها بر سر این مساله بود که چگونه باید کارآیی افراد را اندازه‌گیری كرد و مورد تشویق قرار داد. البته بسیاری از آنها در تلاش برای رسیدن به این هدف، پا از حد خود فراتر گذاشتند.
مایکل مانکینز به‌عنوان یکی از شرکای شرکت “برین اند کمپانی” و از نویسندگان مجموعه “تصمیم بگیرید و ارائه دهید: پنج روش برای افزایش کارآیی در سازمان” نیز درباره این مطلب این‌گونه توضیح مي‌دهد: “هرچند در راه رسیدن به این هدف زیاده روی شد، اما در نتیجه آن، اکنون شاهد شکل‌گیری تیم‌هاي خوبی هستیم”. اما در عین حال دبورا اكونا به‌عنوان استاد مدیریت دانشکده ام‌اي تی اسلون و یکی از نویسندگان مجموعه “تیم‌هاي ایکس: چگونه تیم‌هایی بسازیم که رهبری کنند، نوآوری داشته باشند و موفق شوند” معتقد است اختصاص دادن پاداش به افرادی که در یک تیم همکاری مي‌کنند مي‌تواند بسیار مشکل باشد. او مي‌گوید “در اغلب موارد مرزها نامشخص هستند و افراد همزمان در چند تیم کار مي‌کنند که این مساله کار را برای مدیران آنها سخت‌تر مي‌کند“.

با وجود این، او و مانکینز هر دو موافق هستند که انجام درست این کار، ارزش تلاش برای آن را دارد. مانکینز مي‌گوید: “دادن پاداش به تیم، نه‌تنها کارآیی تیم را به شدت ارتقا مي‌بخشد، بلکه باعث افزایش تجربه شخص نیز مي‌شود”.

ادامه نوشته

نكات مديريتي1977:براي افزايش مشارکت کارمندان باید کاری کرد!

اطلاعات جدیدی درباره مشارکت کارمندان در دست است که نشان می‌دهد میزان مشارکت در حال کاهش است. تحقیق جدیدی از موسسه گالوپ نشان می‌دهد مشارکت کارمندان در بین آمریکایی‌ها به زحمت به 30 درصد می‌رسد یعنی از هر ده نفر، هفت نفر یا ترک کار می‌کنند یا نسبت به کارفرمای خود متعهد نیستند.
تحقیقات زیاد نشان داده است که مشارکت کارمندان که شاخص به کارگیری بهترین کارآیی کارمندان در محیط کار است، فقط به یک ارزیابی سازمانی محدود نمی‌شود. بلکه این مساله یک ضرورت در کسب و کار است که با بازده سازمانی گره خورده است، از جمله میزان سود سازمان، رضایت مشتریان و گردش مالی. تحقیقی که در سال 2012 درباره سرمایه انسانی توسط مکنزی انجام شد نیز نشان داد سازمان‌هایی که بالاترین امتیازها را از لحاظ ایجاد انگیزه در کارمندان دارند، حدود 60 درصد بیشتر احتمال دارد که در زمره برترین شرکت‌ها از لحاظ سلامت کسب و کار قرار گیرند. یک تحقیق داخلی که توسط شرکت ما انجام شد نیز همین ارتباط را نشان داد. البته مشارکت یک تجربه احساسی و کاملا شخصی است؛ پرداختن به آن نه تنها آسان نیست بلکه پیچیده نیز هست. اما رهبران سازمان‌ها باید این موضوع را مورد توجه قرار دهند. نه تنها به خاطر کارمندان، بلکه به خاطر شرکت. در اینجا به نکاتی اشاره می‌شود که به شما کمک می‌کند در این حوزه موفق‌تر باشيد:
 
با اصول روانشناسی مثبت و تحقیقات در زمینه مشارکت کارمندان آشنا شوید

ادامه نوشته

كسب‌وكارهاي كوچك؛اگر واقعا به نظر دیگران نیاز دارید، به دنبال آن باشید

آیا تا به حال از شما خواسته شده تا در محل کارتان بازخورد داشته باشید، اما احساس كنيد این درخواست صادقانه نیست؟
برای مثال یکی از دوستان من که در یک شرکت بزرگ بین‌المللی فعالیت می‌کرد اخیرا ‌مطلبی را در وبلاگ مدیرعاملش منتشر کرد که در آن ‌نظرات و دیدگاهش را ‌در مورد سوالاتی که آن مدیر در وبلاگ پرسیده بود،  مطرح کرده بود. هفته بعد با او تماس گرفته شد و به دلیل به اشتراک‌گذاری این نظرات در وبلاگ مدیر عامل، مورد سرزنش قرار گرفت. ‌او در ابتدا توضیح داد که این خواسته ‌خود مدیر بوده تا نظرات و انتقاداتشان را ‌مطرح کنند. بنابراین او کار اشتباهی انجام نداده و فقط به خواسته ‌ مدیر خود عمل کرده است.
مسلما در اقدام بعدي نظرات او سریعا از روی ‌پست‌های وبلاگ مدیرعامل پاک شدند.
اگرچه ما عموما از یک مدیرعامل توقع بیشتری داریم‌، اما درحقیقت این ‌نوع درخواست‌هایی که در آن از کارمندان خواسته می‌شود ‌انتقادات و پیشنهادهای خود را مطرح کنند، صرفا چیزی جز درخواست‌های سطحی نیستند که به امری کاملا شایع و معمول تبدیل شده‌اند؛ چه در میان اعضای خانواده یا جمع دوستان و همکاران.

ادامه نوشته

مهارت‌های مدیریتی1976:صدای کارکنان را بشنوید!

امروزه تقریبا همه افرادی که با علم مدیریت و علوم نزدیک به آن در ارتباط هستند به اهمیت رضایت مشتری، ارتباط با مشتری، سازمان مشتری محور و شنیدن صدای مشتریان واقفند و با مباحث مربوط به آنها آشنا هستند، اما صدای کارکنان موضوعی است که کمتر شنیده شده است.
 در دنیای کسب‌وکار امروز، تاکید بر کارمندان به عنوان سرمایه‌های انسانی که ارزشمندترین سرمایه‌ها است، اهمیت بسیاری یافته است.‌ این اهمیت به خصوص در سازمان‌های خدماتی که کارمندان به طور مستقیم با مشتریان در ارتباط بوده و منفعت‌های سازمان را به آنان انتقال ‌می‌‌دهند، اهمیت دو چندان ‌می‌‌یابد. بنابر‌این توجه بیشتر به کارمندان، هم به عنوان سرمایه‌های امروز و هم به عنوان عاملان رضایت مشتری و بهره‌وری سازمان افزایش یافته است. یکی از مباحثی که باید به آن توجه ویژه کرد، مبحث صدای کارکنان است.
نگاهی به تاریخچه سازمان‌ها نشان ‌می‌‌دهد شنیده شدن‌ این صدا سیر طولانی مدتی را طی کرده است. در ابتدای ظهور سازمان‌ها، کارکنان به طور کامل زیر سلطه سازمان‌ها کنترل ‌می‌‌شدند. رفته رفته کارگران و کارمندان توانستند نمایندگانی از میان خود انتخاب کنند تا ‌این نمایندگان بتوانند به نوعی نظرات آنان را به مدیران انتقال دهند. پس از آن با پیش رفتن‌ این فرآیند کارمندان توانستند دست به مذاکرات و چانه‌زنی‌های دسته جمعی با کارفرمایان و سازمان‌های خود بزنند و  نظام و قوانینی را در سازمان حاکم کنند که از آنها حمایت کند. از همین نقطه بود که کم کم پای کارمندان در تصمیم‌گیری‌ها نیز باز شد و تعارضات بین مدیران و کارمندان بر سر سهم خواهی خود از تصمیم گیری آغاز گشت.

ادامه نوشته

شش نشانه‌ از فرهنگ بد شرکت‌ها

شاخص‌های سلامت محیط کار و تحقیقاتی که «فرهنگ» سازمانی را در هسته پاسخگویی به اینکه چرا استعدادها در سازمان‌ها جذب یا دفع می‌شوند قرار می‌دهند، بسیار زیادند. اما شما نمی‌توانید چیزی را که ندارید از دست بدهید؛ برای بیشتر بنگاه‌های تازه تاسیس، عقاید و رفتارهایی که «فرهنگ» را ایجاد می‌کنند در همان روز اول و اغلب بدون تلاش آگاهانه‌ای، شکل می‌گیرند.
وقتی چشم‌‌انداز این موضوع را بررسی می‌کنید، با شرکت‌های بزرگی مواجه می‌شوید که نمونه‌های بارز فرهنگی غنی هستند: انعطاف‌پذیری ساعات كاري شرکت گوگل، خدمات به مشتری زاپوس و طراحی‌های خاص دفتر کار شرکت فب (Fab). اما چرا مایکروسافت و یاهو را نمی‌توان در این زمینه نام برد؟ این دو شرکت مزیت‌های مشابهی با شرکت‌های نام‌برده دارند و نسبتا به طور مشابه برای کارمندان و خدمات خود هزینه، می‌کنند. چرا برخی بنگاه‌های تازه‌تاسیس در رقابت به عنوان بهترین محیط‌های کاری در صدر قرار می‌گیرند، در حالی که دیگر بنگاه‌ها به‌رغم زمان، انرژی و تلاش یکسانی که صرف می‌کنند، روند نزولی دارند؟
من به همراه تیم مدیریتی‌ام، به جای زیر نظر گرفتن بهترین عملکردها، سعی کردیم از انجام برخی اقداماتی که از تجربیاتمان در شرکت‌های بزرگ و کوچک جمع‌آوری کرده بودیم، خودداری کنیم؛ شرکت‌هایی مانند مایکروسافت، گوگل، دلویت، گوددی (GoDaddy)، اکتیو نت‌ورک
(Active Network)، تریوا (Thriva)، اکس‌پدیا (Expedia) و چند شرکت دیگر که همه آنها از نظر فرهنگی جایگاه‌های کاملا متفاوتی دارند. به طور خلاصه، برای ایجاد فرهنگ درست در شرکت جدیدمان، تصمیم گرفتیم ابتدا بررسی کنیم که چرا برخی از شرکت‌ها فرهنگ بدی دارند. بر این اساس به این نتیجه رسیدیم که نشانه‌های فرهنگ بد عبارتند از:
1)     درگیر شدن در شایعه‌پراکنی‌ها
سروکار داشتن با افرادی که شایعه درست می‌کنند، مخرب‌تر از آنهایی است که نادان هستند. شایعه‌پراکنی در محیط کار در تضاد با شفافیت و تعامل است، حتی اگر شایعه درست کردن از روی بدخواهی نباشد، اما فرهنگ و انرژی یک سازمان را در طول زمان تخریب می‌کند. در این صورت، به جای ایجاد روابطی مبتنی بر اهداف و شایستگی‌ها، کارمندان ترجیح می‌دهند با تشکیل گروه‌هایی به صحبت‌های زائد بپردازند.

ادامه نوشته

نامه ای از بابا لنگ دراز

جودی! کاملا با تو موافق هستم که عده ای از مردم هرگز زندگی نمی کنند و زندگی را یک مسابقه دو می دانند و می خواهند هرچه زودتر به هدفی که در افق دوردست است دست یابند و متوجه نمی شوند که آن قدرخسته شده اند که شاید نتوانند به مقصد برسند و اگر هم برسند ناگهان خود را در پایان خط می بینند. درحالی که نه به مسیر توجه داشته اند و نه لذتی از آن برده اند.

دیر یا زود آدم پیر و خسته می شود درحالی که از اطراف خود غافل بوده است. آن وقت دیگر رسیدن به آرزوها و اهداف هم برایش بی تفاوت می شود و فقط او می ماند و یک خستگی بی لذت و فرصت و زمانی که ازدست رفته و به دست نخواهد آمد. ...

جودی عزیزم! درست است، ما به اندازه خاطرات خوشی که از دیگران داریم آنها را دوست داریم و به آنها وابسته می شویم.

ادامه نوشته

روش مدیریت سر آلکس فرگوسن

سر الکس فرگوسن در گفتگویی بسیار خواندنی با مجله هاروارد بیزنس ریویو روش مدیریت خود در منچستریونایتد را شرح داده است. در این مطلب گزیده هایی از صحبت های سر الکس را می خوانید.
سایت گل – سر الکس فرگوسن، مربی اسطوره‌ای منچستریونایتد متدها و ذهنیتی را فاش کرده که باعث شد او در 26 سال مربی‌گری 28 قهرمانی بزرگ به دست بیاورد.

مربی اسکاتلندی اجازه داد اساتید دانشکده بازرگانی هاروارد متدهای او را در آخرین فصل حضورش در اولدترافورد زیر نظر گرفته و بررسی کنند. او همچنین در بازدید از دانشگاه هاروارد متدهایش را برای دانشجویان بیشتر توضیح داده است.
فرگوسن در مصاحبه‌ای مفصل با مجله هاروارد بیزنس ریویو گفته که اولین کارش پس از پیوستن به شیاطین سرخ تمرکز روی جوانان بود.

هراس و ستایش
هیچ کس دوست ندارد از او انتقاد شود. آدم‌های کمی هستند که با نقد بهتر شوند؛ اکثرا با تشویق بهتر می‌شوند. پس تلاش کردم که زمانی که می‌توانستم از تشویق استفاده کنم. برای یک بازیکن – یا برای هر انسانی – هیچ چیز بهتر از این نیست که بشنود: "کارت عالی بود". این بهترین کلماتی است که تاکنون ساخته شده. نیازی نیست که از صفات تفضیلی استفاده کنید.

ادامه نوشته

شعر:برای آنها که میخواهند مدیر باشند ....

سخت آشفته و غمگین بودم…

به خودم می گفتم:
بچه ها تنبل و بد اخلاقند
دست کم میگیرند
درس ومشق خود را…
باید امروز یکی را بزنم، اخم کنم
و نخندم اصلا
تا بترسند از من
و حسابی ببرند…
خط کشی آوردم،

درهوا چرخاندم...

ادامه نوشته

آموزش انگیزش پیشرفت به روش مک کله لند

چهار مرحله آموزشی انگیزش پیشرفت مک کله لند به مدیران اجرایی:
·        در مرحله اول، موضوع انگیزه پیشرفت طرح می شد شرکت کنندگان با این مطلب آشنا می شدند که انگیزه‌ها قابل تغییرند.

·        در مرحله دوم، معنی و مفهوم انگیزه پیشرفت و چگونگی سنجش و اندازه گیری انگیزه پیشرفت به شرکت کنندگان آموزش داده می شد.

·        به افرادی که این دوره را می دیدند یاد داده می شد که در مسیر پیشرفت و کسب موفقیت‌های بزرگ چگونه باید عمل کنند. به آنها یاد داده می شد موقعیت‌ها و شرایطی از کار را ترجیح دهند که در آن مسئولیت‌های فردی وجود داشته باشد، میزان مخاطره در حد متوسط باشد و نتایج عملکرد و باز خورد به سرعت به فرد داده شود. در این مرحله مربی از نمونه‌های واقعی استفاده می کرد واز آنها می خواست که با توجه به تجربه‌های شخصی خود این مفاهیم را توجیه کنند. پس از آن مربی نتیجه عملکرد را به افرادی که از نظر رفتار پیشرفت گرا بودند ارائه می داد. این موضوع باعث می شد که هر کس نتیجه عملکرد خود را با نتیجه عملکرد کسی که انگیزه پیشرفت در او بسیار بالاست، مقایسه کند.

ادامه نوشته

معرفی کتاب824 : قدرت ارتباطات

کاستلز در این کتاب جدید بر نقش شبکه های ارتباطی در قدرت سازی در جامعه و مخصوصا قدرت سیاسی تاکید می کند. او قدرت را «ظرفیت نسبی [تعریف می کند] که یک کنشگر اجتماعی را قادر می سازد تا به صورت ناهمسنگ به روش هایی که در جهت خواست، منافع و ارزش های کنشگران قدرتمند عمل می کند و بر تصمیمات سایر کنشگران اجتماعی اثر بگذارد» (صفحه 10). قدرت یک ویژگی افراد یا گروه ها نیست بلکه یک رابطه است. این تعریف به صورت آشکار با شبکه ها و جامعه شبکه ای که موضوع اصلی این کتاب است، تناسب دارد.

ادعای اصلی کاستلز این است که :
1) شبکه های ارتباطی نقش اصلی را در قدرت سازی در هر شبکه ای، از جمله شبکه های شرکتی، مالی، صنایع فرهنگی، فناوری یا شبکه های قدرت، دارند و

2) برنامه ریزی تک شبکه ها و انتقال میان شبکه های مختلف منابع اصلی قدرت هستند. او حتی می گوید که برنامه ریزان شبکه ها (شرکت های رسانه ای، نهادهای همگانی، ناشران، سردبیران، متخصصان) و انتقال دهندگانی مثل روپرت مرداک که شبکه های رسانه ای، فرهنگی، سیاسی و مالی را به هم پیوند می دهد، دارندگان قدرت در جامعه شبکه ای هستند (صفحه 429).

ادامه نوشته

نكات مديريتي1975: راز موفقیت در ایجاد ارتباطات موثر در کنفرانس‌ها

اکثر مدیران حرفه‌ای هر ساله مدتی را برای شرکت در کنفرانس‌ها و سمینار‌ها صرف می‌کنند.من در ۱۵ سال گذشته در بیش از ۲۰۰ کنفرانس سخنرانی کرده یا شرکت کرده‌‌ام.
به دست آوردن ایده‌های جدید و آموختن تجربیات دیگران از دل این کنفرانس‌ها بسیار ارزشمند است ولی در واقع ارزشمند‌ترین و مهم‌ترین دارایی موجود در هر کنفرانس اشخاصی هستند که شما می‌توانید در طی یک کنفرانس با ایشان ملاقات کنید و ارتباطی اثربخش را با آنها برقرار سازید.
1.      پیش از شروع کنفرانس در خصوص سخنرانان و افراد شرکت‌کننده تحقیق کرده و اطلاعاتی از ایشان به دست آورید:
سعی کنید یک یا دو هفته قبل از آغاز هر کنفرانس نگاهی به لیست اسامی سخنرانان بیندازید. همچنین اگر به اسامی افراد شرکت‌کننده نیز دسترسی داشتید بد نیست که آن لیست را هم چک کنید. در خصوص کسانی که می‌خواهید حتما با ایشان ملاقاتی داشته باشید اطلاعات بیشتری به دست آورید و از طریق ایمیل و شبکه‌های اجتماعی  تماسی با آنها برقرار کنید. در طی این فعالیت‌ها سعی کنید دریابید که چگونه می‌توانید واقعا به ایشان کمک کنید و سپس آمادگی خود را برای کمک به آنها اطلاع دهید. تلاش كنيد در طی بازه‌ زمانی کنفرانس فرصت ۱۰-۱۵ دقیقه‌ای را برای نوشیدن چای یا قهوه با آنها هماهنگ کنید و با این روش از گرفتار شدن در میان انبوه جمعیت جهت صحبت کردن با آنها خلاص شوید.

ادامه نوشته

اهميت مديريت احساسات در محيط‌كار: در برابر ناراحتی شدید کارمندان چگونه رفتار کنیم؟

افراد خبره چه می‌گویند
بسیاری از مدیران با رفتارهای احساساتی چندان راحت نیستند— فرقی ندارد که این رفتار مثبت باشد یا منفی. جفری سانچز بورکس به‌عنوان استادیار مدیریت و سازمان در دانشکده بازرگانی راس در دانشگاه میشیگان می‌گوید: «افراد فکر می‌کنند برای آنکه حرفه‌ای جلوه کنند باید احساسات خود و اطرافیانشان را نادیده بگیرند» و این طرزفکر در بسیاری از شرکت‌های آمریکایی نیز تفکر غالب است، اما در هر صورت نمی‌توان تاثیر احساسات را بر افراد انکار کرد. او ادامه می‌دهد: «ما نمی‌توانیم انسانیت خود را نادیده بگیریم.» آن‌کریمر، نویسنده: «نقش احساسات در محیط کار جدید» نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «بدون دخالت احساسات حتی نمی‌توانیم تصمیم بگیریم در محیط کار چه بپوشیم تا چه رسد به اینکه به انجام معاملات بپردازیم یا یک ارائه مهم را به انجام رسانیم.» گریه کردن یک عکس‌العمل بیولوژیک نسبت به استرس است. یک روش بازسازی احساسی است(و به دلایل روانشناسی در خانم‌ها زودتر فعال می‌شود). پس به جای نادیده گرفتن اشک‌های کارمندانتان، به آن پاسخ دهید. در اینجا چند اقدام عملی ذکر می‌شود.
 
خودتان باشید
وقتی با یک کارمند گریان روبه‌رو می‌شوید، اولین عکس‌العمل طبیعی تان باید کمک کردن باشد. سانچز بورکس توصیه می‌کند با آن شخص طوری رفتار کنید که گویی فردی از شبکه اجتماعی شما در خارج از محیط کار است. او می‌گوید: ‹‹این قابلیت در همه ما وجود دارد، اما باید بدانیم چگونه در محیط سازمان از آن استفاده کنیم.››
آنچه شما انجام می‌دهید، مثل تعارف کردن دستمال کاغذی، پرسش از دلیل ناراحتی، در آغوش گرفتن یا پیشنهاد پیاده روی در خارج از شرکت، به رابطه شما بستگی دارد و اینکه چه مدت با هم کار کرده‌اید و اینکه فرهنگ سازمان شما چیست. مهم این است که به فرد اهمیت بدهید و بگذارید گریه کند نه اینکه موضوع را نادیده بگیرید و درباره شخص قضاوت کنید.

ادامه نوشته

اهميت مديريت احساسات در محيط‌كار؛در برابر ناراحتی شدید کارمندان چگونه رفتار کنیم؟

افراد خبره چه می‌گویند
بسیاری از مدیران با رفتارهای احساساتی چندان راحت نیستند— فرقی ندارد که این رفتار مثبت باشد یا منفی. جفری سانچز بورکس به‌عنوان استادیار مدیریت و سازمان در دانشکده بازرگانی راس در دانشگاه میشیگان می‌گوید: «افراد فکر می‌کنند برای آنکه حرفه‌ای جلوه کنند باید احساسات خود و اطرافیانشان را نادیده بگیرند» و این طرزفکر در بسیاری از شرکت‌های آمریکایی نیز تفکر غالب است، اما در هر صورت نمی‌توان تاثیر احساسات را بر افراد انکار کرد. او ادامه می‌دهد: «ما نمی‌توانیم انسانیت خود را نادیده بگیریم.» آن‌کریمر، نویسنده: «نقش احساسات در محیط کار جدید» نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «بدون دخالت احساسات حتی نمی‌توانیم تصمیم بگیریم در محیط کار چه بپوشیم تا چه رسد به اینکه به انجام معاملات بپردازیم یا یک ارائه مهم را به انجام رسانیم.» گریه کردن یک عکس‌العمل بیولوژیک نسبت به استرس است. یک روش بازسازی احساسی است(و به دلایل روانشناسی در خانم‌ها زودتر فعال می‌شود). پس به جای نادیده گرفتن اشک‌های کارمندانتان، به آن پاسخ دهید. در اینجا چند اقدام عملی ذکر می‌شود.
 
خودتان باشید
وقتی با یک کارمند گریان روبه‌رو می‌شوید، اولین عکس‌العمل طبیعی تان باید کمک کردن باشد. سانچز بورکس توصیه می‌کند با آن شخص طوری رفتار کنید که گویی فردی از شبکه اجتماعی شما در خارج از محیط کار است. او می‌گوید: ‹‹این قابلیت در همه ما وجود دارد، اما باید بدانیم چگونه در محیط سازمان از آن استفاده کنیم.››

ادامه نوشته

نکات مدیریتی1973:برای افزایش بهره‌وری، عادت‌های سازمان خود را تعریف کنید

ما اغلب به نحوه عملکرد خود در محل کار فکر نمی‌کنیم، اما توانایی ما در بهبود روش انجام کارها به تعریف و شکل عادات ذهنی و عملی روزانه ما بستگی دارد که «کار استاندارد» ما را تشکیل می‌دهد.
 
به عنوان مثال، به تجربه دوستم لین کلی توجه کنید. اوحدود دو سال قبل  به عنوان رییس بخش بهبود مستمر به راه‌آهن یونیون پاسیفیک پیوست که بزرگ‌ترین شبکه ریلی ایالات متحده با بیش از 46000 کارمند است. وقتی او وارد این کار شد، به سرعت دریافت که بخش بزرگی از نیروی کار شرکت طی دهه آینده بازنشسته خواهند شد. به همین خاطر سازمان شروع به مستندسازی روش‌های عملیاتی استاندارد کرد تا دانش حرفه ای و تخصص کارمندان را بدست آورد. او به من گفت ‹‹ در ابتدا من فکر می‌کردم کار استاندارد، افراد را به روبات تبدیل خواهد کرد. اما نه تنها اینگونه نبود، بلکه ما یاد گرفتیم از کار استاندارد برای مشارکت کارکنان در مستندسازی و بهبود کارشان استفاده کنیم. مدیران فکر می‌کنند باید بهترین روش را پیدا کنند و سپس آن را اجرایی کنند. بنابراین ما به دنبال یافتن گروه‌هایی بودیم که برای پیشرفت در کار استاندارد خود تلاش کنند و آن را در بخش خود اجرایی کنند››.

ادامه نوشته

نکات مدیریتی1972: نحوه درک و استفاده بهتر از فرصت‌ها

برای آنکه کارآفرین موفقی باشید یا اساسا در هر کاری موفق شوید باید بتوانید در صورت ایجاد یک فرصت مناسب از آن استفاده کنید. از آن مهم‌تر اینکه باید قادر باشید یک مشکل یا خلأ را تشخیص دهید و یک راه‌حل خلاقانه برای آن بیابید. (البته باید این توانایی را نیز داشته باشید که راه‌حل مورد نظر را اجرایی کنید، اما بدون درک فوری فرصت‌ها، هیچ دستاوردی نخواهید داشت).

پس دقیقا چگونه یک فرد می‌تواند استفاده بهتری از فرصت‌ها داشته باشد؟

شاید بگویید این یک موضوع غریزی است- یک شخص، یا در یک کار خوب است یا خوب نیست. این پاسخ اشتباه است. دوباره تلاش کنید.بسیار خوب، پس شاید موضوع تمرین یا تجربه مطرح باشد. اما شاید این‌گونه نباشد. در ادامه دلیل آن را توضیح خواهیم داد.بی‌شک، بلاتکلیفی انسان را مستهلک می‌کند، اما در این مقاله راز استفاده از فرصت‌ها را به شما می‌گوییم: تمرکز بر پیشرفت.همانطور که بارها در مقالات ‌هاروارد و همچنین در کتاب خود تحت عنوان «تمرکز» نوشته‌ام، زمانی که در موقعیت کارآفرینی خود (یا در حرفه یا به طور کلی در اهداف خود)

فرصت پیشرفت، انجام یک کار بزرگ یا پاداش برایتان فراهم شود، این به آن معنا است که شما بر پیشرفت خود تمرکز کرده‌اید. این اتفاق زمانی می‌افتد که شما به این موضوع فکر کرده باشید که تعریف شما از موفقیت چیست و در صورت رسیدن به چه نقطه‌ای خود را موفق می‌دانید.برعکس، اگر تمرکزتان بر این باشد که به هر قیمتی که شده آنچه به سختی به دست آورده‌اید را حفظ کنید، همواره از خطر پرهیز کنید و بگذارید همه کارها به آسانی و بدون دغدغه و چالش انجام شود، در اینصورت تمرکز بر پیشگیری دارید.

ادامه نوشته

نکات مدیریتی1971:چرا باید به کار منعطف برای کارمندان توجه داشت؟

با نگاه به فراسوی مجادلات مرسوم، درمی‌یابیم چه کسانی بیشترین نفع را از انعطاف‌پذیری کار می‌برند و اینکه چطور می‌توانید این نفع مطلوب را به پرسنل‌تان ارائه کنید.
وقتی یک شرکت بزرگ درباره‌ موضوعی اکیدا بحث‌انگیز موضع‌گیری می‌کند، افراد معمولا بدون دقت در جزئیات سریعا جهت‌گیری و طرفداری می‌کنند. این مساله در خصوص ساعات کاری منعطف هم اتفاق افتاد؛ پس از تصمیم شرکت ‹‹یاهو›› (Yahoo) و ‹‹بهترین معامله››(Best Bargain) که از ساعات کاری منعطف انتقاد کردند،استانداردهای جدیدی برای هر یک از نیروهای کار برقرار شد. اکنون که خشم و غضب نسبت به این روال، تحلیل رفته و کم شده، ارزشش را دارد که نگاهی ژرف‌تر به این موضوع بیندازیم و ببینیم چطور این مساله بر کسب‌و‌کار خود شما هم تاثیر می‌گذارد.
با این حال وقتی صحبت از خط‌مشی‌های یاهو می‌شود کار منعطف و دورکاری، اغلب به تناوب استفاده شده است، اما هر کدام از آنها به امور متفاوتی مرتبط هستند. مثلا کار منعطف تنها موقعی مناسب است که برنامه‌‌های زمانی فرصت‌هایی برای انعطاف‌پذیری داشته باشند، در این صورت کارمندان می‌توانند زودتر به محل کار بیایند و زودتر آنجا را ترک کنند یا می‌توانند به جای هشت ساعت کار طی پنج روز، چهار روز را ده ساعته کار کنند.
 
کار منعطف، گرایشِ عمده و جریان اصلی نیست ‹‹ كمیته سرشماری و آمار کار››  (BLS) به این اشاره می‌کند که در قیاس با اکثریت کارمندانی که خود را با مبنای رایج وفق داده‌اند، تنها 5 درصد از کارمندان درخواست کار منعطف می‌دهند. این درصد از سال 2003 تنها یک درجه رشد داشته است. (متاسفانه، کمیته مذکور، فراوانی و دیگر سطوح کار منعطف را دنبال نکرده است).

ادامه نوشته

چرا بهترین کارمندان كارشان را ترک می‌کنند؟

گفته می‌شود کارمندان شرکت‌ها را ترک نمی‌کنند، بلکه مدیران را ترک می‌کنند.
آمارها نشان می‌دهد این روزها تعداد کارمندانی که شغل‌شان را ترک می‌کنند بالا رفته است. اما با وجود بالا بودن نرخ بیکاری چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ توانایی حفظ کارمندان بااستعداد، مهارتی حیاتی برای کلیه مدیران است. در اینجا شش دلیلی که کارمندان خوب مدیرانشان را ترک می‌کنند و روش‌های حفظ آنها عنوان شده است:
1)     نداشتن دیدگاه
در بیشتر شرکت‌ها، تنها عده کمی از کارمندان به دیدگاه‌ها و برنامه‌ریزی‌های مالی شرکت علاقه نشان می‌دهند یا حتی در مواردی دقیقا می‌فهمند رسیدن به هدف مالی شرکت چه معنایی دارد. به عنوان یک مدیر، نباید اهداف مالی را با دیدگاه مالی اشتباه بگیرید. سعي كنيد كارمندان را با ديدگاه خود آشنا كنيد. مثلا والت دیزنی، استاد تصویر کردن دیدگاهی از آینده بود. وقتی دو دخترش در یکی از پارک‌های لس‌آنجلس سوار بر چرخ‌وفلک بودند، او رویای تاسیس پارک دیزنی‌لند را در سر می‌پروراند. او که روی نیمکتی در کنار والدین دیگر نشسته بود، مکانی را تصور می‌کرد که در آن هم کودکان و هم والدینشان بتوانند با هم بازی کنند. دیدگاه دیزنی امروز ارزش 128 میلیارد دلاری دارد. 
2)     نداشتن ارتباط با چشم‌انداز کلی
در بررسی موسسه گالوپ در مورد اشتغال کارمندان این سوال مطرح شده است: ‹‹ماموریت یا هدف شرکت من است که باعث می‌شود احساس کنم شغل من مهم است؟›› تحقیقات گسترده این موسسه نشان می‌دهد بین ارزیابی کارمندان از این سوال و حفظ کارمندان، معیارهای مشتری، بهره‌وری و سودآوری رابطه مستقیمی وجود دارد. گالوپ نتیجه‌گیری می‌کند که ‹‹بهترین فضاهای کاری به کارمندان احساس هدفمند بودن می‌دهند، به آنها کمک می‌کنند که احساس کنند به جایی تعلق دارند و به آنها توانایی می‌دهد که تفاوت ایجاد کنند.››نمونه خوب این پویایی، شرکت گوگل است. با اینکه تقریبا هیچ کس دقیقا نمی‌داند موتور جست‌وجوی گوگل چگونه کار می‌کند، ماموریت شرکت واضح است: ‹‹سازماندهی اطلاعات سراسر دنیا و دسترس‌پذیر کردن و کارآمد کردن این اطلاعات.›› شرکت‌ها و مدیران موفق می‌دانند استراتژی‌های کسب‌وکار ممکن است تغییر کند، اما ماموریت شرکت نه.
3)     نداشتن حس همدلی

ادامه نوشته

نکات مدیریتی1970 :چگونه شناخت بهتری از افراد داشته باشیم

چه در کسب و کار و چه در زندگی، مهم‌ترین انتخاب‌های ما به انسان‌ها ارتباط پیدا می‌کند.
اما با این وجود، قضاوت درباره افراد کار آسانی نیست. چگونه می‌توانیم قضاوت اولیه خود را درباره افراد بهبود بخشیم و از استخدام افراد نامناسب پیشگیری کنیم و درعین حال فرصت رشد بهتری را برای افراد لایق فراهم کنیم.
آسان‌ترین راه این است که به ویژگی‌های  اکتسابی افراد توجه کنیم، مثل تحصیلات دانشگاهی، سرمایه شخصی، موقعیت اجتماعی یا عناوین شغلی. در عین حال، شبکه‌های اجتماعی نیز ابعاد بیشتری از شخصیت فرد را برای ما روشن می‌کنند.
اما این عوامل و نشانه‌های خارجی تنها بخش کوچکی از شخصیت فرد را روشن می‌کنند، البته داشتن این شناخت لازم است اما کافی نیست. برای شناخت افراد لازم است جزئیات بیشتری را درباره آنها بدانیم که ابعاد شخصیت آنها را برای ما روشن‌تر کند. مهارت با آموزش به دست می‌آید، اما شخصیت و رفتار و منش، به طور کامل با آموزش قابل حصول نیست.
قضاوت درباره ابعاد خارجی و مهارت افراد اغلب هدفمند است و روش خاص خود را دارد. اما ارزیابی ویژگی‌های جزئی‌تر افراد مانند نیات یا رفتار و منش آنها بسیار بسیار مشکل‌تر است و نیاز به ارتباط تک به تک، گوش دادن فعال و مشاهده دقیق دارد. به همین خاطر، بهتر است یک مصاحبه کاری را بیشتر یک ارزیابی رفتاری در نظر بگیریم تا یک جلسه پرسش و پاسخ درباره مهارت‌ها.
من طی سال‌ها به گردآوری پرسش‌هایی مشغول بوده‌ام که به بهبود قضاوت افراد کمک کند، به خصوص در زمینه شخصیت و رفتار. در اینجا ده سوال مطرح می‌شود که به شما کمک می‌کند برای استخدام افراد در پست‌های کلیدی به «چرا»ها و «چگونگی»‌هایی که در پس ذهن افراد نهفته است پی ببرید:
1-    نسبت حرف زدن به گوش دادن چقدر است؟ شما نیاز به افرادی دارید که دارای اعتماد به نفس هستند و از بیان نظراتشان واهمه‌ای ندارند، اما اگر نسبت حرف زدن به گوش دادن بیش از 60 درصد باشد باید از خودتان بپرسید چرا. آیا به این خاطر است که این شخص خود- محور بوده و علاقه به یادگیری از دیگران ندارد یا تنها به این علت است که تحت فشار بوده و این امر ناشی از اضطراب او است.
2-     آیا این شخص انرژی می‌دهد یا انرژی می‌گیرد؟ افراد خاصی وجود دارند که هر کجا باشند از خود انرژی منفی منتشر می‌کنند. حتما تاکنون به این گونه افراد بر خورده اید. برعکس، افرادی هم هستند که همواره با انرژی مثبت و خوش بینی به زندگی نگاه می‌کنند. یک ضرب‌المثل چینی می‌گوید بهترین راه گرفتن انرژی، دادن آن است. افرادی که انرژی می‌دهند، افراد غمخوار، دلسوز و بخشنده هستند و از نوع انسان‌هایی هستند که دوست دارید با آنها وقت بگذرانید.

ادامه نوشته

برگزاری جلساتي متمرکز بر نتایج

‹‹بث ویلیامز ›› با نگاه به صفحه نمایش رایانه خود آهی از سر کلافگی کشید و گفت:
یک جلسه یکشنبه دیگر رسید و باید دوباره به جلسه توسعه محصول بروم. او همچنین یک جلسه هم با تیم خود داشت و پس از آن نیز با گروه بازاریابی جلسه‌ای دیگر داشت. وی با نگاه به زمان‌‌بندی هفتگی خود دریافت که نیمی از زمان خود را باید به جلسات اختصاص دهد و فکر کرد که چطور می‌تواند به کارهای خود برسد.
از نظر او اگر این جلسه واقعا باعث انجام دادن کاری می‌شد زیاد بد نبود؛ اما جلسه با تیم توسعه محصول تنها تصمیم دو هفته پیش را دوباره بازبینی می‌کرد و کار جدیدی انجام نمی‌شد. جلسه بازاریابی هم یک گپ دوستانه بود و تنها صحبت‌هایی معمولی درباره بازاریابی اخیر انجام می‌شد. اگر ‹‹بث›› به این جلسه نمی‌رفت افراد ناراحت می‌شدند. در شرکت آنها مدیران  مجبورند در جلسات خود را نشان دهند و چیزی بگویند که توانايي آنها را نشان دهد.
‹‹بث ویلیامز›› تنها یکی از مدیرانی است که با مشکل تعداد زیاد جلسات مواجه هستند. مدیران عالی و میانی در بسیاری از سازمان‌ها بیش از 50 درصد زمان خود را در جلسات سپری می‌کنند. طبق نتایج یک پیمایش تقریبا زمان دو سوم جلسات پیش از تصمیم‌گیری‌های مهم تمام می‌شود. بنابراین، جای شگفتی نیست که 85 درصد از مدیرانی که مورد پیمایش قرار گرفتند در مورد کارآیی و اثربخشی جلسات نارضایتی دارند.
مشکلی که این وضعیت ایجاد می‌کند تنها کلافگی مدیران نیست، بلکه اتلاف زمان افراد و عدم دستیابی به تصمیمات مهم است. سازمان‌هایی که در تصمیم‌گیری موفق بوده‌اند یاد گرفته‌اند که جلسات خود را به همان دقتی مدیریت کنند که سایر بخش‌های کسب‌وکار خود را مدیریت می‌کنند. این مقاله چهارراه را برای تحت کنترل قرار دادن جلسات و  به کارگیری آنها در جهت بهبود عملکرد سازمانی ارائه می‌کند.
1-   جلسات غیرضروری را حذف کنید
برخی جلسات متمرکز بر نتایج هستند؛ اما برخی دیگر این‌طور نیستند. سازمان‌هایی که عملکرد بهتری دارند برنامه زمانی خود را نگاه می‌کنند و در گام اول جلسات غیر ضروری را حذف می‌کنند؛ یعنی کارهایی را که نباید انجام شوند، مشخص می‌کنند. این کار نیازمند آن است که تصمیمات مهم و حیاتی سازمان را تعیین و سپس برای آنها اولویت‌‌بندی کنید. این فهرست می‌تواند هم تصمیمات یکباره و بزرگ را در بربگیرد و هم تصمیمات متداول و کم اهمیت‌تر را که طی زمان ارزش قابل ملاحظه‌ای خواهند داشت. اگر یک جلسه فاقد یکی از این دو تصمیم باشد آن را لغو کنید.

ادامه نوشته

حکایت : دزدی بانک

در يک دزدی بانک در، گانک ژو، چين، دزد فرياد کشيد، همه شما در بانک، حرکت نکنيد. پول مال دولت است و زندگی به شما تعلق دارد »
همه در بانک به آرامی روی زمين دراز کشيدند. اين «شيوه تغيير تفکر» نام دارد، تغيير شيوه معمولی فکر کردن.

هنگاميکه يک خانم بصورت تحريک آميزی روی ميز دراز کشيد، دزد فرياد کشيد: «خانم خواهش ميکنم متمدن باشيد! اين يک دزدی است نه تجاوز جنسی»
اين را می گويند؛ «کار کشته بودن» روی چيزی تمرکز داشته باشيد که برای آنکار آموزش ديده ايد.

 هنگاميکه دزدان بانک به خانه رسيدند، جوانی که (مدرک ليسانس مدیریت بازرگانی داشت) به دزد پيرتر(که تنها شش کلاس سواد داشت) گفت « برادر بزرگتر، بيا تا بشماريم چقدر بدست آورده ايم»
دزد پيرتر با تعجب گفت؛ «تو چقدر احمق هستی، اينهمه پول شمردن زمان بسيار زيادی خواهد برد. امشب تلويزيون ها در خبرها خواهند گفت ما چقدر از بانک دزديده ايم»  

ادامه نوشته

پنج آموزه بازاریابی از آقای خاص دنیای فوتبال

خوزه مورینیو، آقای خاص دنیای فوتبال به چلسی بر می‌گردد. در زیر به پنج آموزه بزرگ بازاریابی از معروف‌ترین مربی فوتبال جهان اشاره می‌كنیم.

1. از قطبی شدن نظرات نترسید
در پی ركود اقتصادی بسیاری از برندها و بازاریابان از ترس فلج شده‌اند. خواه این ترس در پی از دست دادن سهم خود در بازار به نفع رقبا و واگذاری مشتریان بوده یا در سطحی شخصی با خطر اخراج از حرفه خود ارتباط یابد، بازاریابان از پذیرفتن خطر طفره رفته‌اند.

نه فقط مورینیو به عنوان یك مربی در قطبی كردن عقاید تجربه پیدا كرده بلکه به نظر می‌رسد كه از ترسی كه در دل بسیاری از بازمانده‌ها رخنه كرده، مبرا است. او درباره احتمال حمله به خود گفته كه چنانچه باشگاه تصمیم بگیرد كه به خاطر كسب نتایج ضعیف به من حمله كند، این بخشی از بازی است. در این صورت من یك میلیونر خواهم بود و البته پس از چند ماه مدیریت یك باشگاه دیگر را بر عهده می‌گیرم.
در حالی كه حقوق شما به عنوان مدیر ارشد بازاریابی شاید به طور متوسط یك میلیون پوند باشد، عقل حكم می‌كند كه اگر بخواهید نظر موافق همه را به خود جلب كنید، با هیچ كس ارتباط درستی نخواهید داشت.

اما البته هر برند یا بازاریابی نمی‌تواند از عهده این كار برآید. واضح است كه مورینیو می‌تواند فشار شدید وارده در پی یك ایده قطبی كننده را بپذیرد. او در مصاحبه با یك خبرنگار فشار را یك آنفولانزا مرغی دانسته. او با اشاره به فشار ناشی از وجود یك سری مشكلات در اسكاتلند آن‌ها را جالب ندانسته و ترس از آن را بیشتر از خود ماهیت فوتبال عنوان كرد.

2. اندیشه محاصره كننده را در آغوش بگیرید
اگر مورینیو كتابی می‌نوشت، احتمالا به فدرت روحیه محاصره كننده می‌پرداخت. این فرهنگ در بسیاری از موارد افراد را بهترین دانسته و اهمیتی به تنفر دیگران از خود نمی‌دهد، در نتیجه سزاوار پیروزی نیز هست. این فلسفه تا حدی آشكارا منفی است اما خود را موظف به قبولی این خط مشی می‌كند كه باید با هدفی مشترك گروهی از افراد با افكار مختلف را با یكدیگر متحد نمود.
فرانك لمپارد در گفتگو با بی بی سی گفته كه او (خوزه مورینیو) روحیه برنده شدن را با خود به هر جا می‌برد. او طرز فكری را در بازیكنان خود به وجود می‌آورد كه از بیرون بسیار بسیار قدرتمند است.

ادامه نوشته

معرفی کتاب 755 : چگونه بدرخشيم ...

چه چيز باعث درخشش يك فرد مي شود؟
چه چيز افرادي را كه حس رضايت از زندگي دارند را نسبت به افرادي كه حس پشيماني دارند ممتاز مي نمايد؟
اين جا يك نكته وجود دارد: اين موضوع ربطي به پول موجود در حساب بانكي، شهرت، جوايز، رتبه و ... ندارد. بسياري از افراد كارها را اول از همه به پايان نمي برند ولي با اين حال به عظمت دست مي يابند و مدت ها در خاطر افراد باقي مي مانند، در حالي كه بسياري از آن هايي كه كار را اول از همه به پايان مي رسانند، فرد بزرگي تلقي نمي شوند و زود به فراموشي سپرده خواهند شد.
اهميتي ندارد كه دارايي ات در بانك چقدر است. هوش و استعداد نيز بر خلاف آن چه كه مردم تصور مي كنند مهم نيست. آموزش، تعليم و تربيت، كمال، هوش، سخنوري و خوش تيپي اهميت دارند ولي در درجه اول نيستند.

موضوعي كه واقعا اهميت دارد اين است كه شما با آن چه كه داريد چه مي كنيد؟
اگر هيچ چيز نتواند مانع پيشرفت شما شود، اگر شما ريسك كنيد و از تمام وجود مايه بگذاريد، اگر شما به خوبي به دنيا خدمت كنيد، شما از كاري كه كرده ايد راضي خواهيد بود و مي درخشيد، در چشم دنيا مي درخشيد، در چشم كساني كه برايتان اهميت دارند و هم چنين در چشمان خود.
هرچه يك مدير بيشتر بتواند به افرادش كمك كند، مدير بزرگ تري خواهد شد و هم چنين سازمان عالي تري خواهد داشت. به زبان ساده تر؛ بهترين مديران، موثرترين عملكرد را در افرادشان ايجاد مي كنند و كارآمدي را در نهاد افرادشان مي پرورانند. اين قضيه براي مربيان فوتبال، رهبران اركستر، مديران عامل شركت ها ي بزرگ و صاحبان مشاغل كوچك نيز صادق است. آن ها مانند كيمياگراني هستند كه سرب مديريت نهفته افراد را به طلا تبديل مي كنند. دقيق تر بگويم آن ها طلاي وجود هر كس را كشف و آن را استخراج مي كنند.

ادامه نوشته

مدیریت بر مبنای توانمندسازی منابع انسانی

ویژگی سازمانهای امروزی پویایی و پیچیدگی ،‌ابهام و سنت گریزی است و دائماً از محیط اطراف خود تاثیر می پذیرند ، و تغییر را به عنوان ضرورتی اجتناب ناپذیر پذیرفته اند . پیش بینی تغییرات با دقت نسبتاً معقول با اشكال مواجه خواهد بود. با درك این مهم كه تغییر جزء لاینفك و ذات سازمانهای هزاره سوم شده است ، قدرت سازگاری و انطباق با تحولات اخیر در عرصه های مختلف اقتصادی اجتماعی ، افزایش می یابد. به منظور غلبه بر شرایط نامطمئن ، پیچیده و پویا تنها راهی كه پیش روی مدیران قرار دارد ، تواناسازی سازمان و كاركنان از طریق كسب دانش و مهارتی كه به سرعت كهنه و منسوخ می شود. از این رو، داشتن نیروی انسانی توانا و كارآمد كه بنیاد ثروت ملی و دارائیهای حیاتی سازمان به حساب می آیند، منافع بسیار زیادی برای سازمانها ، شركتها و بنگاه های اقتصادی به دنبال خواهد داشت .
 
تواناسازی ظرفیتهای بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی كه از آن استفاده كامل نمی شود، در اختیار سازمانها می‌گذارد. هرگاه سازمانها بخواهند در دنیای پیچیده و پویای امروزی ادامه حیات دهند ، به این نیروی بالقوه نیازمندند و بایستی آن را مورد استفاده قرار دهند. از این رو، وجود تغییرات سریع ، پیشرفتهای تكنولوژیك و رقابتهای آشكار و پنهان در دنیا ، اهمیت و ضرورت تواناسازی را بیش از پیش آشكار ساخته است . فرایند تواناسازی كاركنان نیز نیاز به مدیریت و رهبری دارد . به مدیریتی با ویژگیهای تسهیل گری ، حامی ، مربی و راهنما نیاز دارد.

ادامه نوشته

ده اصل برای یک مدیریت کارآمد و موثر

کار اصلی شما به عنوان مدیر این است که اطمینان یابید فعالیت های بخشِ تحت نظر شما تا حد ممکن مؤثر و کارآمد باشد.

اگر شما بتوانید خوب آنها را هدایت کنید، آنها راضی تر، فعال تر و دقیق تر خواهند بود.

پس بهتر است که با درایت و هوشمندی مدیریت، وظیفه هدایت کارمندان را به خوبی انجام دهید.

یادتان باشد: اگر کارمندانتان راضی نباشند، هیچگاه قادر نخواهند بود که ارباب رجوعهایتان را که همان دانش آموزان و اولیای آنها می باشند را راضی نگاه دارند!

برای ایجاد یک مدیریت کارآمد و موثر به توصیه های زیر عمل کنید :

 1. روحیه کار تیمی ایجاد کنید.

2.  اعضاء تیم همه حرفه ای باشند.

3.  روزی چند نفر را تحسین کنید.

4.  خوب ببینید و خوب گوش دهید.

ادامه نوشته

ده نكته برای شروع یك كار جدید

در زیر به 10 نكته برای ایجاد تاثیری فوق العاده روی رئیس و همكارانتان اشاره می كنیم :

 1- بین كارها كمی استراحت كنید.
اگر قبل از رفتن به سراغ یك كار جدید كمی به خودتان استراحت دهید، می توانید برنامه های كاری قبل را از ذهنتان پاك كرده و خودتان را برای برنامه های جدید آماده كنید. انسانها مخلوقات عادت هستند. هر شغلی، مخصوصاً كاری كه مدت زمان زیادی در آن بوده باشید، یك نوع عادت و روتین در زندگیتان ایجاد می كند و باعث می شود بدون اینكه خودتان بخواهید، میلی به تغییر نداشته باشید. حیت چند روز استراحت بین كار قدیم و كاری كه تازه می خواهید شروع كنید میتواند به شما كمك كند خودتان را برای روتین كاری جدید و محیط كارتان آماده كنید.

 2- تحقیق كنید.
احتمالاً طی دوره مصاحبه ها و مقدمات شروع كار روی كارفرمای جدیدتان خوب تحقیق كرده اید. الان وقتش رسیده كه تحقیقاتتان را تمام كنید و درك خودتان را درمورد كارفرمای جدید تكمیل كنید. اگر بین كار قدیم و كار جدیدتان چند روز استراحت بیندازید می توانید از آن زمان برای این منظور استفاده كنید. برای تحقیق كردن درمورد كارفرمای جدید، هر نوشته ای در مورد این شركت جدید به شما كمك می كند، از جمله كتاب راهنمای كارمندان. هدف شما دو جنبه دارد: یكی فهمیدن در مورد كاری كه شركتتان انجام می دهد و اینكه شما به چه درد آن می خورید و یكی برای دانستن اینكه چه انتظاری از محیط كارتان داشته باشید. اگر شما یا كسی در شبكه تخصصیتان كسی را در آن شركت می شناسد، برنامه بریزید و قبل از روز اول قرار ملاقاتی برای ناهار یا یك قهوه با او بگذارید و با این روش از او اطلاعات بگیرید.

 3- حرفه ای لباس بپوشید.
نشان دادن یك ظاهر مرتب، تاثیر مثبتی بر كلاس و عادات كار شما دارد. درنتیجه، وقتی كار جدید را شروع می كنید، باید یك تا دو درجه بالاتر از سطح كارتان لباس بپوشید. وقتی چند روز مهم و حیاتی اول تمام شد، می توانید كمی راحت تر لباس بپوشید بدون اینكه نگران باشید دیگران تصور كنند وضعیت مالیتان خوب نیست.

 4- زود بیایید، دیر بروید.
اگر قرار باشد دیرتر از همه وارد شركت شوید و زودتر از همه خارج شوید، باعث می شود دیگران تصور كنند علاقه ای به بودن در آن محیط ندارید. این میتواند خیلی خطرناك باشد، مخصوصاً در چند هفته اول شروع كارتان. درعوض، سعی كنید همیشه كمی زودتر از بقیه به محل كارتان برسید و برای ترك آنجا هم عجله نداشته باشید. این كار باعث می شود همه تصور كنند به كارتان علاقه مند هستید و بعدها اگر یك روز دیر سر كار برسید همه فكر می كنند كه حتماً مشكل مهمی داشته اید.

ادامه نوشته

چهل وپنج جمله مدیریتی از چهل وپنج کتاب مدیریت

1- اجرا بزرگ‌ترین مساله ی مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.

2- شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند. …

3-به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.

4-در بازاریابی نوین )بازاردانی(به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.

5- رمز برد و پیروزی روشن است: بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.

6- انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.

7- هنر بازاریابی امروز بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.

8- مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.

9- مسیر ناهموار تحوی باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحوی چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.

10- به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.

11- دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: با قلم(کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)

ادامه نوشته

ده خصلتی که عقل را کامل می‌کند

عقل شخص مسلمان تمام نيست، مگر اين كه ده خصلت را دارا باشد.
فرهنگ نیوز: امام علی بن موسی الرضا المرتضی(ع) در حدیثی گهربار ده خصلت و نشانه کامل بودن عقل را بیان فرموده‌اند.

امام هشتم حضرت رضا(ع) فرمودند:
عقل شخص مسلمان تمام نيست، مگر اين كه ده خصلت را دارا باشد:

۱ـ از او اميد خير باشد
۲ـ مردم از بدى او در امان باشند
۳ـ خير اندك ديگرى را بسيار شمارد
۴ـ خير بسيار خود را اندك شمارد
۵ـ هر چه حاجت از او خواهند دلتنگ نشود

ادامه نوشته

مراقب این مدل «دوستت دارم» باشیم

- زبان آدم که خوب بشود اخلاق آدم هم خوب می​شود اگر یک کلماتی که خوب نیست و انسان خوشش نمی​آید که بشنود رااز گنجینه لغاتتان حذف کنید و اصلا بر زبان جاری نکنید به همان اندازه اخلاقتان بهتر می​شود، شادی تان بیشتر می​شود و تهذیب نفس می​شوید.

- هر شب خودتان را محاکمه کنید که آیا امروز یک کاری کردید که دل کسی شاد بشود و نفع شخصی نداشته باشد و صرفا بخاطر دل دیگری بوده باشد آیا یک لبخندی زدید و یا محبتی کردید که دل کسی را گرم کرده باشید و یا دستی برای کمکی دراز کردید که صرفا بخاطر خدا بوده باشد.

- ان الله غنی عن العالمین در اصل ناز خداوند است، و ناز برای این می​کنند که ببینند طرف چقدر خریدار است ناز می​کنند که یک عده ای که مدعی اند بگذارند و بروند.

- دوست داشتن را باید دید از چه نوع دوست داشتنی است، آیا مانند شیر است که آهو دوست دارد و گربه که موش دوست دارد، باید دید وقتی کسی می​گوید دوستت دارم آیا معنی اش این است که می​خواهد ما را خرج خودش کند و ما را بخورد و ما را به مصرف خودش برساند یا دوستت دارم به این معنی است که تو دوست من هستی و خاطرت پیش من عزیز است و اگر کاری داشتی برایت انجام می​دهم اگر بیمار شدی تاصبح برای تو بیدار می​مانم.

- اصل افطار ما سخن پروردگار ماست یاد خدا بهترین غذاست غذای روح ما، غذای جان ما یاد پروردگار و جمال پروردگارمان است اگر او را دیدید (آن وقت) افطار است تا او را ندیدید خودتان را روزه بدانید.

- بیشتر مردم به خاطر کارهای بد دیگران عصبانی می​شوند و چون یک آدم جاهلی چیزی نفهمیده عصبانی می​شوند در صورتیکه هر وقت خودتان کار بدی کردید باید عصبانی شوید.

ادامه نوشته

هنر مذاکره ؛ سبک‌های رفتاری مذاکره

بعضی از کارشناسان این علم، "مذاکره" را به این صورت تعریف کرده اند: " مذاکره شناسایی دقیق موقیعت خود و دیگران در زمانی است که آنچه شما می‌خواهید با آنچه دیگری می‌خواهد تضاد دارد و یا ناهماهنگ است. مذاکره روشی اجرایی برای حل اختلافات است. روندی است که با اجرای آن، سازش و یا توافق حاصل شده و از بحث و درگیری جلوگیری می‌شود ". جالب اینجاست که در بسیاری از مواقع، نقطه نظر افراد آنطور که در ابتدا به نظر‌ می‌آید در تضاد نیست و مذاکره موثر می‌تواند به دو طرف یاری کند تا به شرایط و جایگاه طرفین را درک کرده و در مورد یک راه حل موثر، به توافق برسند. در زمانی که اختلاف نظر پیش می‌آید، افراد قصد دارند به بهترین نتیجه ممکن به نفع خود، دست پیدا کنند. اما کارشناسان مذاکره بر این باورند که تنها راه دسترسی به نتیجه "موفقیت آمیز پایدار"، در نظر داشتن منافع طرفین و احترام به خواسته‌های متقابل است. مذاکره در شرایط مختلفی معنا و قواعد خاص خود را ایجاد می‌کند؛ مثلا در امور بین الملل، سیستم‌های قضایی و قانونی، دولت، اختلافات صنعتی و یا روابط داخلی و خصوصی؛ هر کدام از این شرایط ، اشکال خاصی از مذاکره را می‌طلبد. با این وجود، مهارت‌های کلی مذاکره می‌تواند در بازه گسترده ای از فعالیت‌ها به کار گرفته شود. آموختن و به کارگیری این مهارت‌ها می‌تواند به حل اختلافات ما با دیگران کمک شایانی کند.

ادامه نوشته

توسعه شايستگی ؛ ابزار ارتباط اهداف سازمان با عملکرد افراد

تعريف و ‌اندازه‌گيری شاخص‌های اثربخشی به ويژه شاخص عملکرد کارکنان، بخش اساسی از شغل شما به عنوان يک مدير است.
سوال اين است، مهارت‌ها، رفتارها و نگرش مورد نياز کارکنان برای انجام اثربخش نقشی که در سازمان دارند را چگونه تعريف می‌کنيد؟ چگونه از احراز شرايط شغلی ايشان اطمينان حاصل می‌کنيد؟ به عبارتی ديگر، چگونه می‌فهميد چه شاخص‌هايي بايد در عملکرد کارکنان ‌اندازه‌گيری شود؟
بعضی مديران گمان می‌کنند آموزش‌های رسمی برای ‌اندازه‌گيری صلاحيت کارکنان قابل اعتماد هستند. برخی معتقدند آموزش‌های حين کار و کسب تجربه موثرتر است و بعضی ديگر بر اين باورند اثربخشی کارکنان با ويژگی‌های شخصيتی آنان ارتباط مستقيم دارد. البته همه اين موارد مهم است اما هيچکدام تضمينی برای عملکرد مناسب افراد در سازمان به ما نمی‌دهد. رويکردی کامل‌تر برای اين موضوع، اتصال عملکرد افراد به اهداف سازمان است. برای اين کار سازمان‌های موفق از واژه«شايستگی» استفاده می‌کنند که به طور يکپارچه دانش، مهارت، قضاوت و نگرش مورد نياز برای انجام موثر يک کار را پوشش می‌دهد. با در اختيار داشتن شايستگی‌های مورد نياز در هريک از نقش‌های سازمانی که بيان‌کننده نوع رفتار مورد انتظار و ارزش‌های سازمانی برای رسيدن به اهداف سازمانی باشد، علاوه بر دستيابی کارکنان به عملکرد موثرتر و درک توان بالقوه خود، آنها می‌توانند سهم خود را در رسيدن سازمان به اهداف نهايي لمس کنند.

ادامه نوشته

در برابر ناراحتی شدید کارمندان چگونه رفتار کنیم

دلایل زیادی برای ناراحتی افراد در محیط کار وجود دارد؛ این دلایل می‌توانند شخصی باشند (مثل طلاق، بیماری و مشکلات فرزندان) تا کاری (مثل شکست پروژه، عملکرد نامناسب در محیط کار یا همکاران نامطبوع). با توجه به مدت زمانی که در شرکت سپری می‌شود، شکی نیست که کارمندان در مواردی دچار احساسات منفی می‌شوند، اما شما به‌عنوان یک مدیر چگونه باید با یک کارمند پریشان و ناراحت رفتار کنید؟

افراد خبره چه می‌گویند
بسیاری از مدیران با رفتارهای احساساتی چندان راحت نیستند— فرقی ندارد که این رفتار مثبت باشد یا منفی. جفری سانچز بورکس به‌عنوان استادیار مدیریت و سازمان در دانشکده بازرگانی راس در دانشگاه میشیگان می‌گوید: «افراد فکر می‌کنند برای آنکه حرفه‌ای جلوه کنند باید احساسات خود و اطرافیانشان را نادیده بگیرند» و این طرزفکر در بسیاری از شرکت‌های آمریکایی نیز تفکر غالب است، اما در هر صورت نمی‌توان تاثیر احساسات را بر افراد انکار کرد. او ادامه می‌دهد: «ما نمی‌توانیم انسانیت خود را نادیده بگیریم.» آن‌کریمر، نویسنده: «نقش احساسات در محیط کار جدید» نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «بدون دخالت احساسات حتی نمی‌توانیم تصمیم بگیریم در محیط کار چه بپوشیم تا چه رسد به اینکه به انجام معاملات بپردازیم یا یک ارائه مهم را به انجام رسانیم.» گریه کردن یک عکس‌العمل بیولوژیک نسبت به استرس است. یک روش بازسازی احساسی است(و به دلایل روانشناسی در خانم‌ها زودتر فعال می‌شود). پس به جای نادیده گرفتن اشک‌های کارمندانتان، به آن پاسخ دهید.

ادامه نوشته

یــاد نــیـــک

هر که از ما کند به نیکی یاد      
یادش اندر جهان به نیکی باد
  مولانا

اگر کسی در حق کسی نیک گوید ، آن خیر و نیکی به وی عاید می شود . و در حقیقت ، آن ثنا و حمد به خود می گوید . نظیر آن چنان باشد که کسی گرد خانه خود گلستان و ریحان کارد ، هر باری که نظر کند ، گل و ریحان بیند ، او دایماً در بهشت باشد . چون خو کرد به خیر گفتن مردمان ، چون به خیر یکی مشغول شد ، آن کس محبوب وی شد ، و چون از ویش یاد آید ، محبوب را یاد آورده باشد. و یاد آوردن محبوب گل و گلستان است و روح و راحت است و چون بد یکی گفت آن کس در نظر او مبغوض شد

ادامه نوشته

چهار درس مدیریتی که باید از هنر آموخت

مردم برای رفتن به سینما،‌ تئاتر یا کنسرت پول صرف می‌کنند؛ اما چرا کارشناسان همچنان اثر آموزنده هنر بر کسب‌وکار را نادیده می‌گیرند؟
چند سال پیش، وقتی با مطالعه‌ای تشریحی روبه‌رو شدم که در آن گفته شده بود بیش از 15 درصد اعضای سازمان کارآفرینان (EO) سابقه هنری دارند، در حالی که کمتر از 5 درصد آنان تحصیلاتی مرتبط با کسب‌وکار داشته‌اند، تصمیم گرفتم مقاله‌ای را تحت عنوان «کارآفرینان: هنرمندان دنیای کسب‌وکار» در نشریه‌ای منتشر کنم. در این مقاله عنوان شده که ریاضی و علوم طبیعی بسیار باارزشند، اما مدیریت واقعی در هنر آموخته می‌شود. چهار درسی که می‌توان از هنر در زمینه مدیریت آموخت، عبارتند از:
 
1) پروژه‌ای را از ابتدا تا انتهای آن مدیریت کنید
بسیاری از برنامه‌های مدرسه‌های کسب‌وکار، دربرگیرنده طرح‌های کسب‌وکار هستند که به ندرت به سرمایه‌گذاری یا موفقیت منجر می‌شوند. دانشجویان این مدارس، مثل دانشجویان رشته‌های هنرهای نمایشی باید طوری تربیت شوند که بعدا در کار بتوانند مفهومی را از نقطه صفر ایجاد کنند و این مفهوم را طوری تصحیح کنند که بتوانند آن را به صورت یک دیدگاه قانع کننده بیان کنند. همچنین آنها باید این توانایی را داشته باشند که نیروی کار ماهر استخدام کنند، افراد را به موقع و بر اساس بودجه به سوی انجام کار کامل هدایت کنند، محصولاتشان را بفروشند و به سرعت واکنش مشتری را گردآوری کنند.

ادامه نوشته

بررسي و شناخت دلايل عمده ترك كار

با وضع بد بازار کار، بسیاری از صاحبان کسب و کارها این مساله را حق مسلم خود می‌دانند که کارمندان‌شان کار را ترک نخواهند کرد.
این برخورد غیررسمی در قبال حفظ کارمندان، باعث تقلیل تعهدات کارفرما به موضوعات مرتبط با کارمند می‌شود. در نتیجه، این یک تصمیم اشتباه است که مسلم فرض کنید با استعدادترین کارمندان شما، خصوصا سوپراستارهای تیم کاری‌تان، به پیشنهادهایی که از سوی شرکت‌های رقیب ارائه می‌شود، توجه نخواهند کرد. این فرض که یک محیط شغلی ضعیف به طور خودکار به سطوح بالایی از حفاظت از کارمندان می‌رسد، یک اشتباه هولناک است. اگر شما به دام این فرض اشتباه افتاده‌اید و این شیوه اندیشیدن را اجرا می‌کنید، پس احتمالا خطر دریافت نامه‌های استعفا از سوی با ارزش‌ترین پرسنل، تهدیدتان می‌کند.این سه سوال را از خودتان بپرسید تا معلوم شود که آیا باید نگران ترک کار کارمندانتان باشید یا نه. 

ادامه نوشته

تربیت اناری

زمانی‌ در بچگی باغ انار بزرگی داشتیم که ما بچه ها خیلی دوست داشتیم،تابستونا که گرمای شهر طاقت فرسا می شد، برای چند هفته ای کوچ می کردیم به این باغ خوش آب و هوا که حدوداً 30 کیلومتری با شهر فاصله داشت، اکثراً فامیل های نزدیک هم برای چند روزی میومدن و با بچه هاشون، در این باغ مهمون ما بودن، روزهای بسیار خوش و خاطره انگیزی ما در این باغ گذروندیم اما خاطره ای که میخوام براتون تعریف کنم، شاید زیاد خاطره خوشی نیست اما درس بزرگی شد برای من در زندگیم!

تا جایی که یادمه، اواخر شهریور بود، همه فامیل اونجا جمع بودن چونکه وقت جمع کردن انارها رسیده بود، 8-9 سالم بیشتر نبود، اون روز تعداد زیادی از کارگران بومی در باغ ما جمع شده بودن برای برداشت انار، ما بچه ها هم طبق معمول مشغول بازی کردن و خوش گذروندن بودیم! بزرگترین تفریح ما در این باغ، بازی گرگم به هوا بود اونم بخاطر درختان زیاد انار و دیگر میوه ها و بوته ای انگوری که در این باغ وجود داشت، بعضی وقتا میتونستی، ساعت ها قائم شی، بدون اینکه کسی بتونه پیدات کنه!

ادامه نوشته

چگونه از تعدیل نیرو در شرایط بحران جلوگیری کنیم؟

وقتی بحران بزرگ اقتصادی سال‌هاي اخیر به اوج خود رسید، بسیاری از شرکت‌ها تغییر ساختار داده و هزاران کارمند اخراج شدند.
اما شرکت هانی‌ول در عوض از کارمندان خود خواست مرخصی بدون حقوق بگیرند و با این کار موقعیت خود را برای بازگشت رونق تثبیت کرد. دیوید کوت، مدیر عامل هانی‌ول، چگونگی انجام این کار را توضیح می‌دهد.

وقتی در سال 2002 مدیر عامل شرکت هانی‌ول شدم، این شرکت دوره پرچالشی را گذرانده بود. در سال 1999 هانی‌ول با شرکت الایدسیگنال ادغام شده بود و مدت کوتاهی پس از آن مالکیت شرکت دیگری به نام پیت‌وی را به دست آورد. از طرفی فرهنگ این سه شرکت هرگز با هم تناسب نداشت و از طرف دیگر هانی‌ول مرتب سود خود را از دست داده بود و 8 میلیارد دلار اعلام بدهی کرده بود. این شرکت که بیش از 100 سال در صنعت شیمیایی فعالیت می‌کرد، تعهدات زیست محیطی داشت که هیچگاه به آنها عمل نکرده بود. هانی‌ول ظرف چهار سال سه مدیر عامل تغییر داده بود و تغییرات زیادی در دیگر سطوح مدیریتی اعمال کرده بود. تقریبا هیچ محصول جدیدی در این شرکت تولید نمی‌شد، چون مدیران برای افزایش سود سرمایه‌گذاری نمی‌کردند. 
در 5 سال اول شروع کارم، تلاش کردیم بسیاری از این مشکلات را رفع کنیم. به عنوان مثال، حسابداران محافظه‌کارتری را به‌کار گرفتیم و تعهداتمان را در مورد محیط زیست بیشتر مورد توجه قرار دادیم. همچنین در محصولات و خدمات جدید سرمایه‌گذاری کردیم و حتی آنها را به خارج از کشور توسعه دادیم. سهم درآمد شعبه‌هاي خارج از آمریکا از 41 درصد در سال 2002 به 54 درصد در سال 2012 افزایش یافت.

ادامه نوشته

خلاصه کتاب 105 : رهبری 360 درجه

تغییر ساعت کار شرکت دیگر امکان خواندن کتاب در اتوبوس و مترو را از من یکی گرفته ، چرا که ۹۵ درصد رفت و آمد را می بایست سرپا بایستیم . با این وجود خواندن حتی صفحه ایی از کتاب رهبر ۳۶۰ درجه اشتیاق و نیروی تازه ایی می بخشید تا شاداب و با انگیزه سرکار حاضر شوم . از ویژگیهای دیگر خواندن این کتاب این بود که سنت حسنه بخوانید و جا بگذارید را رعایت کردیم و من پانزدهمین نفر شرکت هستم که این کتاب را خوانده ام .

 هر چند کتاب زیادی در زمینه مدیریت نخوانده ام اما کتاب رهبر ۳۶۰ درجه جان سی . ماکسول با ترجمه دکتر مرتضی ذوالانوار یکی از بهترین کتابهایی بوده است که در زمینه مدیریت خوانده ام  . نکته جالبی که می توانم از کتاب بگویم مثال های زنده و بیاد ماندنی است که آقای ماکسول در بخش بخش کتاب آورده اند . و اينكه اين كتاب را من چهاردهمين نفري هستم كه مي خوانم .

ادامه نوشته

خلاصه کتاب 104 : مدیریت نگرش اثر جان ماکسول

اثر نگرش

اثر نگرش بر شیوه رهبری
نگرش همواره یک پای تیم رهبری است و در کارها نقش دارد. موفقیت هر تیم فقط در گرو داشتن استعداد نیست. داشتن استعداد لازم است اما کافی نیست. بدون استعداد نمی توان پیروز شد ولی با داشتن استعداد هم می توان باخت. آنچه برد را، با داشتن استعداد تضمین می کند نگرش برد است.
پنج نکته زیر اثر نگرش را بر کار تیمی و بر رهبر تیم نشان میدهد:
1. نگرش چنان قدرتی دارد که می تواند تیمها را به اوج برساند یا به زمین بزند؛ نقطه تمایز رهبران واقعی با مردم عادی در دیدگاه و نگرش آنهاست، نه در شایستگی و استعدادشان. استعداد درخشان در کنار طرز فکر فاسد یک تیم بد میسازد ولی در کنار نگرش خوب تیمی عالی حاصل خواهد داد.
2. نگرشها وقتی در معرض نگرشهای دیگر قرار میگیرند میل به ترکیب دارند؛ استعداد و تجربه واگیردار نیست اما نگرش یک فرد در تیم به سادگی به دیگران منتقل خواهد شد. مدیرانی که در برخورد با مشکلات روحیه خود را حفظ میکنند اثر مشابهی بر دیگران خواهد گذاشت.
3. سرعت پخش نگرش بد بیشتر از نگرش خوب است؛ داشتن ژست منفی موجب خلق احترام نخواهد شد بلکه به شخص لطمه هم میزند.
4. نگرش حالتی ذهنی و درونی است، بنابراین تشحیص نادرست بودن آن به سادگی ممکن نیست؛ نگرش واقعیت هرکس را برملا میکند و تظاهر آن کارها و حرکات اوست. حتی اگر نتوان عیب خاصی روی رفتار کسی گذاشت در بسیاری مواقع میتوان نگرشی منفی را در او تشخیص داد. میتوان شماری از نگرشهای فاسد که موجب تباهی تیمها خواهد شد را به شرح زیر شمرد:

ادامه نوشته

گزیده هایی از کتاب رهبری (Leadership)

مدیران از تغییر عاجزند، رهبران قدرت تغییر دارند. برای هدایت افراد به مسیرهای تازه باید نفوذ داشته باشیم.
    هر کس به نوبه خود رهبر است زیرا رهبری یعنی نفوذ بر دیگران!
    توان رهبری-چه خوشمان بیاید و چه نیاید- همواره تکلیف کارآیی ما و اثر بالقوه آن بر سازمان را تعیین می کند.
    موفقیت، کم و بیش در دسترس همه است، اما دامنه توفیق در زندگانی شخصی بدون توان رهبری محدود است.
    یکی از مهمترین مسائل برای ما اینه که بدونیم که باید توانایی خود را در رهبری بالا ببریم. و البته قبل از اون باید به این نتیجه رسیده باشیم که اطلاعات و دانش ما در زمینه رهبری محدوده. به اصطلاح باید بدونیم که نمی دونیم. بنجامین دیزرائیلی نخست وزیر وقت انگلستان گفته است: ((توجه کردن به بی توجهی به حقایق، گامی است بزرگ به سوی دانایی))
    قدیمی ها می گویند پهلوان روی تشک مسابقه پهلوان نمی شود، بلکه روی تشک، دیگران از پهلوانی او باخبر می شوند. اگر می خواهید بدانید پهلوان ها چطور پهلوان می شوند باید به برنامه روزانه آنها نگاه کنید.
    لازمه رهبری، علاوه بر پیشگامی، پیروی آگاهانه دیگران از رهنمودها و آرمانهای رهبر است.

ادامه نوشته

نکات مدیریتی1321 : وظایف مدیران برای افزایش بهره‌وری و کارآمدی

این‌گونه نیست که مدیران فقط در سر کار حاضر شوند و به طور تصادفی به انجام مسوولیت‌های خود بپردازند. مدیران کارآمد، به خوبی می‌دانند چگونه این پنج مسوولیت اصلی خود: برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت کارکنان، رهبری و کنترل را انجام دهند.
·         برنامه‌ریزی: این مرحله شامل تعیین نقشه راه برای دستیابی به یک هدف خاص است. به عنوان مثال، فرض کنید هدف سازمان رشد فروش شرکت باشد. در گام اول، مدیر باید تصمیم بگیرید برای دستیابی به این هدف چه اقداماتی لازم است. این اقدامات می‌توانند شامل افزایش تبلیغات، افزایش موجودی انبار یا افزایش تعداد کارمندان فروش باشد. این اقدامات در قالب یک برنامه تدوین می‌شوند. وقتی این برنامه تهیه شد، مدیر می‌تواند برای رسیدن به هدف که همان رشد فروش شرکت است، آن را دنبال کند.
 
·         سازماندهی: بعد از تهیه برنامه، لازم است مدیر تیم ابزارهای لازم را طبق برنامه سازماندهی کند. تعیین شرح وظایف و تفویض اختیار دو عامل مهم در سازماندهی هستند.
 
·         هدایت کارکنان: بعد از آنکه مدیر نیازهای خود را تعیین و سازماندهی کرد، اکنون نیاز به استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه کارمندان دارد. مدیران در سازمان‌های بزرگ اغلب برای این منظور از واحد منابع انسانی کمک می‌گیرند.

ادامه نوشته

استخدام و اخراج

درس نخست: افرادی را استخدام کنید که در ارزشهای شما سهیم هستند – پاملا مارون
برداشتها:
• استخدام افرادی که از نظر فنی صلاحیت دارند اما در ارزشهای رهبران شرکت سهیم نیستند، می تواند پیامدهای مخربی داشته باشد.
• وقتی کارکنانی دارید که با آنچه انجام می دهیدو با ماموریت و دیدگاههای شرکت همدل نیستند، اداره کردن و رشد دادن شرکت به علت بروز دردسرها و وقفه های ناشی از نقل و انتقال کارکنان، کار بسیار سختی خواهد بود.
• هنگام استخدام، افراد را از همان بدو امر غربال کنید تا مطمئن شوید که ارزشهای مشترکی را مطرح می کنند. در طول مصاحبه، سوالاتی را بپرسید که می توانند مشخص کنند آیا آن فرد به کاری که شرکت انجام می دهد، اعتقاد دارد یا نه.
• گزاره ارزش خود را درهمان بدو امر رو کنید، از کارکنان جدید بخواهید آن را امضا کنند، و به آن بگویید که انتظار دارید از آن تبعیت کنند.

درس دوم: بهترین افراد از درون و بیرون سازمان خود استخدام کنید – لورن فلانگان
برداشتها:
• بزرگ ترین مسئله ای که شرکتها دارند، افراد است. و خیلی از شرکتها این گرایش این گرایش را دارند که بهترین افراد را از داخل یا خارج استخدام نکنند.
• افراد تمایل دارند افرادی را استخدام کند که مثل خودشان باشند یا با آنان احساس راحتی کنند. ام این کار همیشه بهترین تیم مدیریتی را به ارمغان نمی آورد.
• بهترین تیم مدیریتی از روز نخست، تیمی است که سعه صدر دارد و در طی مرحله کشف انتقادپذیر است، اما با تعهدی 100درصدی پشت تصمیمات اتخاذ شده می ایستد.
• کیفیت تفکر کار تیمی و تبادل آرا جزو عناصری هستندکه تیمهای خارق العاده را از تیمهای مدیریتی معمولی متمایز می سازند.

ادامه نوشته

طراحی شغل با رویکرد سازماندهی و کسب نتایج

مدیریت را با وظایف معادل برنامه ریزی، سازماندهی، کارمندیابی، هدایت، هماهنگی و کنترل می دانند

در این بین سازماندهی را فراگردی تعریف می کنند که طی آن با تقسیم کار میان افراد و گروههای کاری و ایجاد هماهنگی میان آنها، برای کسب اهداف تلاش می شود. با این وصف فراگرد سازماندهی مشتمل بر سه مرحله ذیل است:
v طراحی و تعریف کارها و فعالیتهای ضروری
v دسته بندی فعالیتها بر حسب مشاغل و منصب های سازمانی تعریف شده
v برقراری رابطه میان مشاغل و منصبهای سازمانی، برای کسب اهداف مشترک *

بدین ترتیب یک راه تعریف سازمان این است که بگوییم واحدی است که دروندادها را از محیط اطراف گرفته و از طریق انجام یکسری ”کارها“ آنها را به کالا و خدمات تبدیل می کند. با این حال، کار ورودی که باید انجام شود، باید تقسیم شود تا بتوان از طریق منطقی آن را هماهنگ نمود و می توان گفت ”کار“ تلاشهایی است که در جهت تولید و دستیابی نتایج انجام می شود. از سوی دیگر یک کار می تواند به عنوان مجموعه ای از وظایف و مأموریتها و مسئولیتها دیده شود که به کارمند تخصیص داده شده است.

ادامه نوشته

هدف گذاری بر مبنای مدل HARD

وی در کتاب خود از تحقیقی می نویسد که فقط 13 در صد پاسخ دهندگان به آن معتقد بوده اند که هدف گذاری می تواند به آنها کمک کند که تبدیل به انسانهای بهتری که دوست دارند بشوند. بیشتر مردم اهداف متوسطی برای خود تعیین می کنند که باعث نمی شود که آنها از صمیم قلب بر روی آنها وقت و انرژی بگذارند.

وی می نویسد که اگر شما هم نسبت هم حال دنبال کردن اهداف خود را ندارید و آنها شما را بر سر شوق و ذوق نمی آورد و در هنگام بروز اولین مشکل آنها را رها می کنید.  باید اهدافی را برای خود تعیین کنید که دارای صفات HARD باشند.HARD متشکل از کلمات اول چهار کلمه است
H. Heartfelt
A. Animated
R. Requires
D. Difficult

اولین ویژگی: خواسته قلبی
اگر هدفی که تعیین کرده اید متعلق به خودتان نباشد و اگر چیزی نباشد که از صمیم قلب آن را بخواهید به احتمال زیاد به آن دست نخواهید یافت ولی اگر چیزی باشد که برایتان مهم است زمین و آسمان را بهم می دوزید تا آن را بدست آورید.

چرا شما به دنبال این هدف هستید؟ پاسخ به این سوال بسیار مهم است . اگر جواب شما شبیه جوابهای ذیل است:
·        چون رئیسم می گوید که رسیدن به آن مهم است.
·        چون  خود را مجبور حس می کنم.
·        چون همسرم / دوستم / مردممی گویند که موضوع با ارزشی است.

ادامه نوشته

ساماندهي نيروي انساني

نيروي انساني با تجربه و كارآمد از هر سرمايه‌اي بالاتر است. خداوند متعال در پس خلقت عالم با آن همه شگفتي، آنگاه كه به خلق انسان مي‌رسد مي‌فرمايند فتبارك‌الله احسن الخالقين. متاسفانه داشتن يك سيستم پارلماني بدون اتكا به احزاب شناسنامه‌دار يكي از علل مهم اين عارضه است. در كنار آن تنگ نظري‌ها نيز دليل ديگري است.
اين ضايعه در حوزه اقتصاد، سياست، فرهنگ و ورزش و... به چشم مي‌خورد، ناگهان در حوزه ديپلماسي ده‌ها سفير و كارمند باتجربه خانه‌نشين مي‌شوند. حساس‌ترين مناصب به آدم‌هاي بي‌تجربه داده مي‌شود. خروجي چنين فرآيندي روشن است، براي توضيح چند مثال بيان مي‌شود:
1- ما در حوزه دفاعي پيشرفت‌هاي مهمي داشته‌ايم، به نظر نگارنده يكي از علل اصلي ثبات در مديران اين حوزه به دليل حساسيت مقامات بالاي نظام است. نوعا كادرها در اين حوزه با تغيير وزرا حفظ شده‌اند. نتيجه آن پيشرفت‌هاي شگرف در اين باب است.

ادامه نوشته

حکایت : ساعت گم شده

 روزی کشاورزی متوجّه شد ساعتش را در انبار علوفه گم کرده است.  ساعتی معمولی امّا با خاطره ای از گذشته و ارزشی عاطفی بود.  بعد از آن که در میان علوفه بسیار جستجو کرد و آن را نیافت از گروهی کودکان که در بیرون انبار مشغول بازی بودند مدد خواست و وعده داد که هر کسی آن را پیدا کند جایزه ای دریافت نماید.
     کودکان به محض این که موضوع جایزه مطرح شد به درون انبار هجوم آوردند و تمامی کپّه های علف و یونجه را گشتند امّا باز هم ساعت پیدا نشد.  کودکان از انبار بیرون رفتند و درست موقعی که کشاورز از ادامۀ جستجو نومید شده بود، پسرکی نزد او آمد و از وی خواست به او فرصتی دیگر بدهد.  کشاورز نگاهی به او انداخت و با خود اندیشید، "چرا که نه؟ به هر حال، کودکی صادق به نظر میرسد."
     پس کشاورز کودک را به تنهایی به درون انبار فرستاد.  بعد از اندکی کودک در حالی که ساعت را در دست داشت از انبار علوفه بیرون آمد.  کشاورز از طرفی شادمان شد و از طرف دیگر متحیّر گشت که چگونه کامیابی از آنِ این کودک شد.  پس پرسید، "چطور موفّق شدی در حالی که بقیه کودکان ناکام ماندند؟"

ادامه نوشته

نگاه مثبت

يكي از اساتيد دانشگاه شهيد بهشتي خاطره جالبي را كه مربوط به سالها پيش بود نقل ميكرد:
"چندين سال قبل براي تحصيل در دانشگاه سانتا کلارا کالیفرنیا، وارد ايالات متحده شده بودم،
سه چهار ماه از شروع سال تحصيلي گذشته بود كه يك كار گروهي براي دانشجويان تعيين شد كه در گروه هاي پنج شش نفري با برنامه زماني مشخصي بايد انجام ميشد.
دقيقا يادمه از دختر آمريكايي كه درست توي نيمكت بغليم مينشست و اسمش كاترينا بود پرسيدم كه براي اين كار گروهي تصميمش چيه؟
گفت اول بايد برنامه زماني رو ببينه، ظاهرا برنامه دست يكي از دانشجوها به اسم فيليپ بود.

پرسيدم فيليپ رو ميشناسي؟
كاترينا گفت آره، همون پسري كه موهاي بلوند قشنگي داره و رديف جلو ميشينه!
گفتم نميدونم كيو ميگي!

ادامه نوشته

جدول مقایسه‌ای مهارت انجام کار در 60 کشور

یکی از مهم ترین ابزارها و در عین حال اولویت های مورد نیاز در بازار کار کشور این است که افراد جوان و نیروهای تازه نفس دارای مهارت و تخصص تصدی مشاغل گوناگون را بر عهده بگیرند. کمبود نیروی متخصص و تکنسین در بازار کار کشور در شرایط فعلی یکی از مهم ترین ضعف ها محسوب می شود که نه تنها بی توجهی اغلب کارجویان را به این مقوله نشان می دهد، بلکه نواقص و ضعف های نظام آموزشی کشور را نیز خطاب قرار می دهد.
امروز یکی از دلایل اصلی بیکاری جوانان 15 تا 29 ساله در کشور و همچنین علت های پُرشمار بودن بیکاران در این گروه سنی به فقدان مهارت عملی انجام کار در این بخش برمی گردد. این موضوع باعث شده تا بیشتر کارفرمایان از جذب نیروهای جوان و متقاضی کار به دلیل ناتوانی در پذیرش تصدی مشاغل مختلف امتناع کنند.
امتناع کارفرمایان از جذب کارجویان بدون مهارت
با وجود روشن بودن و وضوح این نقص در نیروهای متقاضی کار کشور، سیستم آموزشی تلاش چندانی برای رفع این نقیصه در سال های حضور افراد در آموزش نکرده و این مسئله همچنان به عنوان یکی از چالش های بازار کار کشور باقی مانده است.

ادامه نوشته

در هنگام استعفای یک کارمند، چه اقدامی باید کرد؟

استعفای یک کارمند اغلب برای سازمان ضرر تلقی می‌شود و کنار آمدن با استعفای وی، بستگی به شرایط شرکت دارد.

اما مجبورید با این حقیقت روبه‌رو شوید. دیر یا زود، حتی کارمندان بهترین کارفرماها هم استعفا خواهند داد. این کارمندان تصور می‌کنند فرصت شغلی بهتری یافته‌اند یا همسر آنها فرصت شغلی در کشوری دیگر پیدا کرده است. دلایل استعفای کارمندان نامحدود هستند. اما استعفای هر کارمند، کارفرما را با سوالات زیادی مواجه می‌سازد. چطور استعفای کارمند را اعلام می‌کنید؟ چه کسانی باید از این استعفا آگاه شوند؟ چه زمان استعفای کارمند را به اطلاع سایرین خواهید رساند؟ در اینجا به سوالاتی که ممکن است در این خصوص داشته باشید پاسخ داده شده است.
وقتی کارمندی استعفا می‌دهد، قاعده کار این است که ابتدا این تصمیم خود را به‌طور شفاهي به شما اعلام کند. در مرحله بعد شما از او می‌خواهید تا استعفای کتبی خود را با ذکر تاریخ پایان خدمت به شما تحویل دهد. این امر شما را در برابر مطالبات نابجای کارمندان محافظت می‌کند.

نحوه برخورد با استعفای کارمندان
استعفای یک کارمند همیشه در روند کار اخلال  ایجاد می‌کند. البته اگر کارمندی که استعفا می‌دهد برای سازمان مهم و ارزشمند باشد و شما تصمیم بگیرید تا او برای دو هفته پایانی همچنان به کار خود ادامه دهد، همه چیز به خوبی و خوشی پایان خواهد یافت. این به آن معنا است که شما هنوز حضور فرد را تا آخرین روز کاری یک همیاری مثبت تلقی کرده‌اید.
کارمند مستعفی می‌تواند با ارائه جزئیات لازم در مورد پروژه‌های در دست کار و ایمیل زدن به دوستان و همکاران برای اعلام ترک کار، پایان کاری مثبت داشته باشد. اطمینان حاصل کنید که کارمندان دیگر را موظف به انجام وظایف فرد مستعفی کرده باشید. آنها می‌توانند با آن شخص مشورت کرده و چالش‌ها و جزئیات کار را بیاموزند. به علاوه، اگر فرد استعفا دهنده با مشتریان در ارتباط بوده است، می‌تواند فرد جایگزین خود را که قرار است مسوولیت‌های او را بپذیرد به مشتریان معرفی کند.

ادامه نوشته

ایرانیان رتبه سوم تنبلی اجتماعی جهان !

در کشور ما فرهنگ یقه سفیدی پذیرفته شده، یعنی افراد درس می خوانند تا کار نکنند و اگر کسی درس نخواند باید کار کند، یعنی فرار کردن از کار و زحمت یک نوع زندگی است. این خصایص اخلاقی منفی در جامعه به یکی از ویژگی های رفتاری ناپسند تبدیل شده است.
ایسنا: بسیاری از عادت های فرهنگی و صفات اجتماعی ما ریشه در تنبلی اجتماعی دارد. ایرانی ها ضمن این که دارای میزان تنبلی بالاتر از متوسط جهانی هستند، جایگاه سوم را به خود اختصاص داده اند.
 
در همین راستا در کشور ما فرهنگ یقه سفیدی پذیرفته شده، یعنی افراد درس می خوانند تا کار نکنند و اگر کسی درس نخواند باید کار کند، یعنی فرار کردن از کار و زحمت یک نوع زندگی است. این خصایص اخلاقی منفی در جامعه به یکی از ویژگی های رفتاری ناپسند تبدیل شده است.
 
در گذشته هر کسی که کار می کرد و بیشتر زحمت می کشید، زرنگ قلمداد می شد، اما امروزه برعکس زرنگی را می توان در عدم تمایل به درس خواندن در مدارس و دانشگاه ها و در کار اداری بعضی از کارمندان مشاهده کرد
 
میزان بالای تماشای تلویزیون در ایران به جای کتاب خوانی و تمایل زیاد به استخدام در دستگاه دولتی (پشت میزنشینی)، همچنین عدم تمایل برای کسب تخصص و مهارت و کارآفرینی و وجود تعطیلی فراوان سالانه از جمله ویژگی های دیگر است.

ادامه نوشته

رابطه بهره وری و انگیزه کاری کارکنان

بي‌انگيز‌گي كاركنان تقريبا همواره ناشي از يكي از عوامل زير است:
گزينش،
هدف‌هاي مبهم و نامشخص،
نظام ارزيابي عملكرد،
نظام قدرداني و پاداش‌دهي سازمان
يا عدم توانايي مدير در نشان‌دادن و قبولاندن كارآمدي نظام‌هاي ارزيابي
و پاداش‌دهي سازمان به كاركنان.
بهترين روش براي درك وضعيت انگيزه كاركنان، وابسته دانستن آن به سه رابطه مي‌باشد.
زماني كه هر سه رابطه مذكور قدرتمند است، كاركنان به احتمال بسيار زياد انگيزه دارند،
چنانچه هر يك از اين سه رابطه يا هر سه آنها ضعيف باشند،
به احتمال زياد تلاش و عملكرد كاركنان با مشكل روبه‌رو مي‌شود.
اين سه رابطه را با طرح پرسش‌هاي سه‌گانه مورد بررسي قرار مي‌دهيم.

پرسش اول:
آيا كاركنان عقيده دارند كه اگر حداكثر تلاش خود را در كار معمول دارند در ارزيابي عملكردشان منظور خواهد شد؟

در مورد بسياري از كاركنان، پاسخ به اين پرسش متاسفانه «نه» است؛
چون ممكن است آنها از نظر مهارتي كامل نباشند،

ادامه نوشته

با تعارض در محیط کار چه کنیم؟!

اغلب شما حداقل چند بار تجربه ی تلخ تعارض با «همکار» خود را داشته اید. اگر نداشته اید خوش به حالتان! «تعارض» از چند منظر قابل بررسی است و من امروز از منظر روابط بین فردی به آن می پردازم.

تعارض بین همکاران معمولاْ اجتناب ناپذیر است. در این میان نقش مدیران فوق العاده تعیین کننده است. متأسفانه مدیران سازمان های ما به گونه ای رفتار می کنند که گویی تعارض بین همکاران حاصل نواقص شخصیتی آنهاست. آنها به افرادی که غالباْ درگیر تعارض با همکاران خود هستند لقب «مشکل آفرین» می دهند و تلاش می کنند به عنوان راه حل تعارض آنها را منتقل و اخراج کنند.

اگرچه به نظر می رسد برخی از افراد به دنبال ایجاد دردسر و فتنه اند ولی این امر درصد کوچکی از تعارضات سازمانی را تشکیل می دهد. تعارض قابل حل است و به بیان صحیح تر «قابل مدیریت» است. در نظریه های تعارض آنجا که سخن از نواقص شخصیتی است، چهار منشأ تعارض شناسایی شده است که این چهار مورد را به انضمام کانون های پیدایش هریک در جدول زیر ملاحظه می کنید:

ادامه نوشته

نحوه مدیریت تیم‌های کاری شکست خورده

احیای یک تیم کاری که قبلا شکست خورده، کار آسانی نیست، اما غیرممکن هم نیست. هر مدیری ترجیح می‌دهد مدیریت یک تیم موفق را به دست بگیرد. اما حقیقت این است که برخی تیم‌ها – چه در میادین ورزشی و چه در کسب‌وکار– پیوسته رنج شکست را تحمل می‌کنند، بدون اینکه هیجان پیروزی را تجربه کنند

برای تغییر حس شکست تیم‌هایی که با موفقیت ناآشنا هستند، چه کارهایی باید انجام داد؟ جو فرانتیرا و دنیل لید، در کتاب خود با عنوان «تحول تیمی: راهنمایی برای دگرگونی تیم‌هایی با عملکرد ضعیف» راهکارهایی را برای هدایت و متحول کردن تیم‌های بی‌انگیزه ارائه داده‌اند.تعجبی ندارد که این کتاب مثال‌هایی را از ورزش‌های حرفه‌ای به عنوان مدل اصلی انگیزه و ایجاد تغییرات توسعه‌ای در رفتار ارائه می‌هد. درست همان طور که یک مربی ورزشی ورزشکاران معمولی را به تمرین اضافی تشویق می‌کند، مدیران هم باید روش‌هایی را برای کمک به کارمندان بیابند تا آنها هدف و اخلاق کاری خود را بشناسند و آن را تقویت کنند
تغییراتی در این مقیاس یک شبه اتفاق نمی‌افتند و بنابراین آن را یک جریان بلند مدت در نظر بگیرید. نکته‌های زیر از کتاب مزبور گرفته شده که به احیای تیم کاری شما کمک میکند

    وقتی مسیر توسعه و پیشرفت را در پیش می‌گیرید، سعی کنید روحیه شکستی را که از قبل باقی مانده، از بین ببرید. هر چقدر تیم شما بیشتر نگران شکست‌های احتمالی باشد، احتمال کشیده شدن آنها به سمت شکست بیشتر است
     با واقعیت روبه رو شوید و شکست‌ها را – از جمله عملکرد تیمی و فردی – صادقانه ارزیابی کنید. سرپوش گذاشتن روی اشتباهات یا مطرح کردن امور به شکلی کلی موثر نخواهد بود و در این‌صورت کارمندان شما پی به اشتباهات خود نخواهند برد

ادامه نوشته

مدیرعامل توئیتر: آنچه از تجربه آموختم

دیک کوستولو مسیر پر پیچ و خمی را برای رسیدن به مدیرعاملی توئیتر طی کرده است و شرکتی که اداره می‌کند، هم برای خودش و هم برای دیگران، همواره منبع شگفتی‌زایی بوده است.

کوستولو در سال 2009 به عنوان مدیر عملیاتی شرکت توئیتر برگزیده شد و پس از مدتی، وقتی اوان ویلیامز برای تولد فرزندش به مرخصی رفته بود، ابتدا به طور موقت و بعد به طور ثابت، به جای او مدیرعامل شد. شرکت سرمایه‌گذاری Foundry Group در مورد شیوه مدیریت او در توئیتر، مصاحبه‌ای با وی انجام داده است.

در مورد مسیر شغلی پرپیچ و خم
کوستولو دانشجوی مهندسی کامپیوتر در دانشگاه میشیگان بود. او در سال آخر دانشگاه در کلاس‌های بازیگری شرکت کرد و هنگام فارغ التحصیلی با اینکه پیشنهادهای کاری زیادی از سوی شرکت‌های تکنولوژی داشت، وارد یک گروه تئاتر کمدی شد. چندی بعد سرنوشت او را به سمت فیدبرنر (از وبگاه‌های زیرمجموعه گوگل) کشاند.

• من فکر می‌کنم سابقه کار در تئاتر، به مدیریت امروز من کمک کرد. یکی از کارهایی که فکر می‌کنم به عنوان مدیرعامل فعلی توئیتر به درستی انجام می‌دهم این است که در همه جا حاضر هستم. برای وقت صرف کردن با کارمندانم، در کنار آنها حضور فیزیکی دارم. این موضوعی است که شما در
بداهه‌گویی‌های نمایش یاد می‌گیرید.

ادامه نوشته

یازده ویژگی کارکنان برجسته: آیا آن‌ها را دارید؟

آیا ویژگی‌های کارکنان برجسته در محیط‌های کاری در حال ناپدید شدن هستند؟ اگر این چنین است، لازم است بجنبید تا ببینید چگونه می‌توانید برخی از این رفتارها را بیاموزید و خودتان را در بازار کار، رقابتی سازید. برای به‌تر ساختن خودتان در کار کردن، لحظه‌ای منتظر نمانید! برخی از ویژگی‌های کارکنان برجسته که مدیران آن‌ها را می‌پسندند، عبارتند از:

۱- مدیریت بر خود
با شناخت نقش‌ها و مسئولیت‌های‌تان در سازمان محل کارتان، خود را مدیریت کنید. به‌علاوه یاد بگیرید چگونه می‌توانید یک گام از حداقل‌های ضروری نقش کنونی‌تان فراتر روید. کشف کنید چه چیزی برای رئیس شما یک مزیت رقابتی محسوب می‌شود. آیا خودتان را به‌بود می‌دهید؟ آیا می‌دانید نقاط قوت کلیدی شما کدام‌اند؟ آیا بد کار می‌کنید؟ نقاط ضعف‌تان را با درس‌آموزی از طریق دوره‌های آموزشی و خودآموزی (مثل کتاب خواندن! / م.) برطرف کنید.

۲- مدیریت بر رئیس خود
احتمالا یکی از ویژگی‌های مهم‌تر کارکنان برجسته توانایی مدیریت رئیس‌ خود است. این البته معنای‌اش پاچه‌خواری نیست! بلکه به این معنا است که بدانید او چه چیزهایی را دوست دارد و چه چیزهایی را نه، و روش کاری‌ش چگونه است. مثلا: اگر او دوست دارد وضعیت پیشرفت کارها را از طریق ای‌میل دریافت کند، احتمالا فردی است که دهنیتی تصویری دارد (یعنی دوست دارد خودش با خواندن اطلاعات، تخیل کند که چه اتفاقاتی افتاده است! / م.) در مقابل، اگر او دوست دارد اخبار و اطلاعات را بشنود، احتمالا ذهن‌اش بیش‌تر ماهیت شنیداری دارد. بنابراین باید یاد بگیرید چگونه اخبار بد را به او بدهید و چگونه او را برای جلسات و مسائل پیش‌بینی نشده آماده کنید. مطمئن باشید خیلی زود خودتان شخصا به یکی از مزیت‌های رقابتی تیم رئیس‌تان تبدیل خواهید شد!

ادامه نوشته

برای دیگران دست و پا باشید

باب باتلر در سال ١٩٦٥ در انفجار مین زمینی در ویتنام پاهایش را از دست داد؛ قهرمان جنگ شد و با استقبال رسمی به وطن بازگشت. بیست سال بعد او ثابت کرد که قهرمانی از قلب انسان نشأت می‌گیرد.
یک روز گرم تابستانی، باتلر در تعمیرگاهش، در شهر کوچکی در آریزونای امریکا، کار می‌کرد که ناگهان صدای فریادهای ملتمسانۀ زنی را از منزلی نزدیک کارگاهش شنید. صندلی چرخ‌دارش را به آن سو هدایت کرد امّا بوته‌های درهم و انبوه مانع از حرکت صندلی چرخ‌دار و رسیدن او به منزل مزبور میشد. از صندلی‌اش پایین آمد و روی سینه در میان خاک و خاشاک و بوته‌ها خزید؛ اگرچه سخت دردناک بود، امّا توانست راه خود را باز کرده پیش برود.
خودش تعریف می‌کند که، "باید به آنجا می‌رسیدم، هر قدر که زخم و درد رنجم می‌داد." وقتی باتلر به آنجا رسید متوجّه شد که دختر سه سالۀ آن زن به نام استفانی هینز به درون استخر افتاده و چون دست‌هایش را از بازو از دست داده امکان شنا نداشته و اینک زیر آب بی‌حرکت مانده بود. مادرش بالای استخر ایستاده و سراسیمه و دیوانه وار جیغ میزد و فریاد می‌کشید. باتلر به درون آب شیرجه رفت و خود را به ته استخر رساند و استفانی کوچک را بیرون آورد و در کنارۀ استخر نهاد. رنگش سیاه شده و ضربان قلبش قطع شده بود و از نفس هم خبری نبود.
باتلر بلافاصله تنفّس مصنوعی و احیاء ضربان قلب را شروع کرد و مادر استفانی هم به آتش نشانی زنگ زد. به او جواب دادند که متأسّفانه پزشک‌یاران به دلیل تلفنی قبل از او، بیرون رفته‌اند. مادر نومید و درمانده باتلر را بغل کرده هق هق می‌گریست.

ادامه نوشته

روش‌های متفاوت رهبری تیم‌ها و موارد استفاده آنها

تبدیل یک تیم از یک مجموعه معمولی به یک مجموعه فوق‌العاده، یعنی درک تفاوت بین مدیریت و رهبری. به گفته نویسنده «مدیریت یعنی درست انجام دادن کارها و رهبری یعنی انجام درست‌ترین کارها.»
مدیر و رهبر دو وظیفه جداگانه دارند؛ ولی ما معمولا آنها را با هم جابه‌جا می‌کنیم. هدف مدیر، هموار کردن مسیر موفقیت تیم است. مدیران وظیفه تامین احتیاجات گروه برای ثمره بیشتر و بهتر را بر عهده دارند. آنها اعضای گروه را برای مقابله با مشکلات و سطوح بالاتر آماده می‌کند. هدف مدیر تضمین ثبات کیفیت بالای عملکرد اعضا و مدیریت آنها در چالش‌های پیش رويشان است.
در مقابل هر یک از اعضای گروه می‌تواند یک رهبر باشد به این شرط که دارای نبوغ خاص بوده و با قدرت خلاقیتش مرزها را برای خلق ایده‌های جدید بگسلد. رهبر یک تیم کسی است که در زمینه‌های مختلف کسب‌وکار سررشته دارد و می‌تواند با تکیه بر آن به مدیر و گروه کمک کند. یک رهبر با قدرتش رهبری می‌کند نه با عنوانش.
در مقابل بهترین مدیران نیز به راحتی اجازه می‌دهند تا رهبران گروه پیشرفت کرده و به واسطه آن گروه و حتی خود مدیر رشد کنند.
اما با وجود بهترین مدیران و رهبران نیز، زمانی با چالش‌ها و تغییراتی در روند کارها برخورد می‌کنید و خودتان را در وضعیتی می‌بینید که نمی‌دانید در آینده چه چیزی رخ خواهد داد. کسی انتظار ندارد که تمام پاسخ‌ها و قوانین مورد نیاز را از قبل آماده داشته باشید و با مشتی آهنین به پیش بروید. در برخی از پروژه‌ها، وقتی با تمام قوا متمرکز حرکت به جلو هستید، به موانع و مشکلاتی بر می‌خورید که برای غلبه بر آن باید از ذره ذره افکار و توشه مهارت‌های همه افراد تیم بهره گیرید.

ادامه نوشته

یک ذهن خسته را چگونه شاداب کنیم؟

حافظ می‌سراید: «فراغتی و کتابی و گوشۀ چمنی»، و دل انسان را با خودش می‌برد به لحظات آرام و آرامش‌بخشی که گاهی وقت‌ها در زندگی خیلی کم یافت می‌شود. در هیاهوی آمد و رفت روزانه و صدای ماشین‌ها و هجوم مسافران و عابران، اگر حواسمان نباشد و برای دمی آرامش برنامه‌ریزی نکرده باشیم، ذهن‌مان به‌سرعت فرسوده خواهد شد و آن وقت است که ماشین موفقیت ما با هن و هن پیش می‌رود. تلاش می‌کنیم اما کمتر نتیجه می‌گیریم. عرق می‌ریزیم و می‌دویم اما دیرتر می‌رسیم. از رسیدن لذت نمی‌بریم. وقتی به خواسته‌ای می‌رسیم آن‌قدر خسته‌ایم که توان لذت بردن از آن را نداریم. و این خستگی، بیشتر ناشی از ذهن است. خستگیِ تن با شبی خواب برطرف می‌شود، اما برای رفع خستگی ذهن باید هوشمندانه‌تر عمل کرد. بیایید داستانی را در همین زمینه با هم بخوانیم:

روزی کشاورزی متوجه شد ساعتش را در انبار علوفه گم کرده است. ساعتی معمولی بود، اما خاطره‌ای دلپذیر از گذشته داشت و کشاورز آن را بسیار دوست داشت. بعد از آن‌که در میان علوفه بسیار جست‌وجو کرد و آن را نیافت، گروهی از کودکان را که در بیرون انبار مشغول بازی بودند به کمک خواست و وعده داد که هر کس آن را پیدا کند جایزه‌ای خواهد گرفت.

کودکان به‌محض این که موضوع جایزه مطرح شد به درون انبار هجوم آوردند و تمامی کپّه های علف و یونجه را گشتند امّا باز هم ساعت پیدا نشد.  کودکان از انبار بیرون رفتند و درست موقعی که کشاورز از ادامۀ جست‌وجو ناامید شده بود، پسرکی نزد او آمد و از وی خواست به او فرصتی دیگر بدهد.  کشاورز نگاهی به او انداخت و با خود اندیشید: «چرا که نه؟ به هر حال، کودکی صادق به نظر می‌رسد.»

ادامه نوشته

بهداشت روان و محيط كار

مشاغل بخش مهمي از زندگي انسانها هستند. اشتغال به كار همراه با ايجاد يك منبع درآمد به افراد كمك مي كند تا خواسته هاي شخصي خود را برآورده ساخته، شبكه هاي اجتماعي تشكيل داده و به جامعه خدمت كنند. در عصر تكنولو‍‍‍‍ژي جديد در دنيا استرس هاي مختلفي وجود دارد كه بعضي از اين استرس ها مربوط به محيط كار است. مردم احساس مي كنند كه سوار بر يك دستگاه تردميل هستند و فرار از آن امكان پذير نيست. همه چيز با سرعت و شدت در حال انجام است و هيچ فرصتي براي توقف فرد و لحظه اي براي تفكر در تنهايي وجود ندارد. كاملاً قابل درك است كه اين شكل از زندگي و چنين فشارهايي سبب اضطراب و مشكلات روحي و جسمي فراوان براي فرد خواهد شد. بيشتر افراد شاغل، فشارهاي رواني در كار را به گونه اي تجربه كرده اند.

فشار روانی و کار
استرس تا حدي كه فرد را در جريان كاري كه برعهده دارد هوشيار نگه دارد، مفيد است و انسان با روبرو شدن با استرس به آن دسته از الگوهاي رفتاري روي مي آورد كه قبل از آن برايش كارايي نداشته است. براي برخي افراد استرس محركي است كه انجام بعضي كارها را حتمي مي سازد، اما گاهي در برخي ديگر، به سبب فشارهاي رواني كار، فرسودگي شغلي يا كارزدگي ايجاد شده و شخص توان مقابله با آن را نداشته و مي تواند براحتي زندگي او را تحت تأثير قرار دهد.

فشار كاري باعث فرسودگي رواني مي شود، حالتي كه با خستگي روحي و نگرش هاي منفي و بدبينانه نسبت به خود و ديگران همراه مي باشد.
در كنارضررهاي ناشي از استرس كاري بر روان مثل افسردگي، اضطراب، خشم و...، طولاني شدن آن مي تواند بر سلامت جسماني نيز تأثير بگذارد و در نتیجه باعث كاهش رضايتمندي شغلي و تعهد سازماني، افزايش غيبت كاري و كاهش بهره وري گردد. بيشتر وقت افراد در محيط كار مي گذرد و به همين دليل محيط كار اهميت زيادي در تأمين سلامت جسماني و رواني افراد دارد.

ادامه نوشته

روش های خلاقانه برای جذب نیروهای انسانی شایسته

به تازگی یک شرکت ژاپنی، کوهپیمایی را یکی از شروط استخدام و قبول کارمند قرار داده است. این یکی از خلاقانه ترین تصمیماتی است که تا حالا در زمینه منابع انسانی و جذب و استخدام نیروی پرسنلی به گوش رسیده است. وقتی با دقت بیشتری در تار و پود این شرط عجیب و غریب استخدامی بنگریم می توانیم به پیامدها و نکات ارزنده این تصمیم پی ببریم. این شرط از چندین زاویه و با تکیه بر چندین صفت مشخصه مثبت، مسائلی را در ابعاد گوناگون اجتماعی، فکری، جسمی و فرهنگی به ما نشان می دهد که ما در ذیل به 11 مورد آن اشاره ای مختصر می کنیم.
1.شرایط فیزیکی: اولین و شاید ساده ترین برداشت از این حرکت پی بردن به وضعیت جسمانی افراد یا همان سلامتی و تندرستی فیزیکی خواهد بود. چه امری از این مهم تر که بنیادی ترین سرمایه یک سازمان از سلامت و تندرستی کافی برخوردار باشد.

2.انعطاف پذیری: در وحله نخست همین که این افراد شرط غیر معمول استخدامی این شرکت را نسبت به  وضعیت عادی دیگر شرکت ها ترجیح داده اند، روحیه انعطاف پذیری آنها می باشد. مطمئناً وجود این پرسنل، سازمان را در پویایی همیشگی قرار می دهد زیرا آنان قدرت سازگاری با هر شرایطی را دارند و پذیرای تغییرات سازمانی خواهند بود.

3.ریسک پذیری: کسانی که این شرط را قبول نموده، در واقع خطرات آن را نیز به جان خریده اند (قبول ریسک). آنان که از شروع این صعود تا پایان راه را با موفقیت به پایان رسانده اند و از موقعیت های سختی که ما بین راه پیش آمده، فرار نکرده اند و در واقع ریسک پذیر و متعهد بوده اند همان افرادی هستند که گاه توانایی نجات یک سازمان را دارند. این افراد درصد موفقیت بالایی نسبت به ریسک گریزها و توانایی خلق یک پیروزی را از دل یک شکست دارند و در واقع همان کورسوی امید هستند.

4.خلاقیت و ابتکار: خلاقیت با میزان ریسک پذیری رابطه مستقیم دارد. یعنی افرادی که ریسک پذیر هستند از قوه خلاقیت بالا برخوردارند و می شود گفت این افراد همان خصیصه های افراد گروه 3 را  دارا هستند. آنان مدام پیگیر شناخت مسیرهای تازه، سریع و گوناگون در راه پیش روی هستند و در این زمینه ابتکار فراوان به خرج می دهند. آنان صرفاً دنباله رو  فرد پیش روی نیستند و در واقع می توان آنها را در زمره رهبران آینده دانست، کسانی که نمی هراسند، فکر می کنند و ابتکار به خرج می دهند.

ادامه نوشته

نکاتی برای مصاحبه استخدامی

رزومه را به دقت مطالعه نمایید تا متوجه شوید  دارای ساختار مناسب، قابل قبول و حاوی اطلاعات مرتبط با موقعیت شغلی مورد نظر هست یا خیر؛
•    اگر حجم رزومه های دریافتی زیاد است، توصیه می شود برای غربالگری آنها از یک تیم چند نفره استفاده شود. البته تمام اعضای تیم باید آگاهی لازم نسبت به موقعیت شغلی مورد نظر را داشته باشند و از قبل باید با نکات مهم غربالگری رزومه ها آشنا شوند؛
•    مشخصات فردی درج شده در رزومه را با دقت مطالعه نمایید. (هستند رزومه هایی که با وجود تجربیات کاری و تحصیلی مناسب، فاقد هرگونه آدرس ایمیل یا اطلاعاتی جهت تماس با آنها هستند.)
•    سابقه تحصیلی فرد را با دقت بررسی کنید. به سال های آغاز و پایان مقاطع تحصیلی فرد دقت نمایید.
•    آیا در رزومه سابقه کاری مشابه آنچه شما برای موسسه / پروژه تان دنبالش هستید وجود دارد؟ (تطابق با شرح شغل مورد نظر)؛
•    فقط بررسی عناوین شغلی در رزومه ها کافی نیست و در صورت اشاره به شرح وظایف فرد، باید آنها را نیز با دقت مطالعه کرد.
•    سابقه کاری در هر شغلی که در رزومه ذکر شده چقدر است؟
•    آیا تنوع شغلی در رزومه زیاد است؟ ممکن است که تنوع شغلی زیاد در رزومه نشانه چندان خوبی نباشد. چرا که ممکن است نشان دهنده تعهد پایین فرد نسبت به کارهای قبلی اش باشد. البته در صورت جوان بودن داوطلب ممکن است این فاکتور مبنایی برای حذف فرد نباشد چراکه در بیشتر مواقع اینگونه افراد در مسیر پیدا کردن کارراهه شغلی خود هستند. توصیه می شود برای حصول اطمینان با این افراد مصاحبه تلفنی صورت گیرد.


•    رزومه را مرور کنید تا ببینید که از املا و انشاء درستی برخوردار است یا خیر.
•    به زمان های ذکر شده در رزومه توجه کنید: آیا سوابق کاری و تحصیلی به هم متصل هستند و یا فواصل زمانی بین آنها دیده می شود؟
•    آیا تاریخ ها، فعالیت ها و مسئولیت های فرد نشانی از پیشرفت وی در کارها دارد؟

ادامه نوشته

تجزيه و تحليل شغل

در هر سازمان، فعاليت هايى وجود دارد كه بايستى براى سهولت پيشبرد آنها به اداره ها و واحدها و پست ها و وظايف كوچك تقسيم شود تا فعاليت ها با كارآيى بيشترى انجام گردد و امر كنترل به راحتى صورت گيرد. كوچك ترين واحد كار كه وظايف مشابه در آن جمع مى شود شغل ناميده مى شود. در واقع شغل عبارت است از گروهى وظايف كه از نظر نوع و سطح پيچيدگى با هم مشابه اند. با توجه به آن، تجزيه و تحليل شغل به دنبال تعيين وظايف مشاغل و خصوصيات انسانى مورد نياز براى انجام آن مشاغل در يك سازمان مى باشد؛ بنابراين تجزيه و تحليل شغل، روش ها و رويه هايى است كه از طريق آن، وظايف و مسؤوليت هاى شغل، شرايط كارى شغل و رابطه اش با مشاغل ديگر و همچنين دانش و مهارت هاى مورد نياز براى انجام شغل مشخص مى گردد.

تجزيه و تحليل شغل در سه موقعيت انجام مى گردد
1. هنگامى كه سازمان ايجاد مى شود درواقع تجزيه و تحليل شغل، براى اولين بار صورت مى گيرد.
2. هنگامى كه مشاغل جديد ايجاد و توسعه داده مى شود.
3. هنگامى كه مشاغل بر اثر تكنولوژى جديد، روش ها يا سيستم هاى جديد، تغييرات قابل ملاحظه اى داشته باشند.
از طريق تجزيه و تحليل شغل، واقعيت هاى مربوط به مشاغل آنچنان كه هست جمع آورى و تجزيه و تحليل و ثبت مى گردد. اطلاعات حاصل از طريق تجزيه و تحليل شغل در ابتدا براى تدوين شرح شغل و شرايط احراز شغل، مورد استفاده قرار مى گيرد. قبل از توضيح آنها به شرح اهميت و نقش تجزيه و تحليل شغل در انجام وظايف مديريت منابع انسانى مى پرداريم.

تجزيه و تحليل شغل، اساسى ترين ابزار مديريت منابع انسانى

ادامه نوشته

مصاحبه های شایستگی مدار

چگونه می توان مصاحبه بر اساس شایستگی را متفاوت از مصاحبه های معمولی انجام داد؟
مصاحبه های معمولی (که مصاحبه غیر ساختارمند نیز نامیده می شوند) در حقیقت مکالمه ای است شامل  چند پرسش مربوط به آنچه که مصاحبه کنندگان می جویند ؛ با این وصف که در این خصوص هدف مشخصی غیر از درک کلی شما به عنوان یک فرد در ذهن ندارند. سوالات تقریباً شانسی بوده و گاهی می تواند خیلی باز باشد. به عنوان نمونه سوالی مثل «شما چه پیشنهادی می توانید به شرکت ما ارائه دهید» می خواهد که اطلاعاتی عمومی در مورد شما جمع آوری کند ولی هیچ مهارت یا شایستگی خاصی را تست نمی کند. در یک مصاحبه ساختار نیافته، کاندیدا بر اساس احساس کلی که بر جای می گذارد مورد قضاوت قرار می گیرد؛ بنابراین به نظر می رسد که فرآیند ذهنی باشد.

مصاحبه های شایستگی محور (که به آنها مصاحبه های ساختارمند و رفتاری نیز گفته می شود) بیشتر نظام مند بوده و هر پرسشی مهارت یا شایستگی خاصی را هدف قرار می دهد. از کاندیداها پرسشهایی پرسیده می شود که مربوط به رفتارشان در شرایط خاصی است و ایشان باید با مثالهای واقعی جواب دهند. مصاحبه کنندگان آنگاه با پرسیدن سؤالاتی در مورد توضیحات مشخص شده در مورد رفتار یا مهارت کاندیدا، عمیقتر می شوند.

مصاحبه بر اساس شایستگی چه مهارتها و شایستگی هایی را می آزماید؟
لیست مهارتها و شایستگی هایی که می تواند تست شود، بر اساس سمتی که این روش را برای آن به کار می برید، متفاوت است. به عنوان مثال برای سمت دستیار شخصی مهارتها و شایستگی ها شامل مهارتهای ارتباطی، توانایی سازمان دهی و اولویت بندی و توانایی کار تحت فشار هستند. برای یک مدیر ارشد، مهارتها و شایستگی ها ممکن است شامل مهارت نفوذ و مذاکره، مهارتی برای غلبه بر استرس و فشار و مهارت رهبری و ظرفیت قبول ریسکهای حساب شده باشد.

در اینجا لیست خلاصه ای از مهارتها و شایستگی های معمول که ممکن است از شما پرسیده شود آمده است.

شما چه سؤالاتی در مصاحبه بر اساس شایستگی می توانید بپرسید؟
اگرچه اغلب سؤالات تمایل دارند که مثالهایی از شرایطی که شما مهارتهای خاصی را نشان داده اید بپرسند، اما آنها می توانند در غالبهای مختلفی ظاهر شوند. مثالها شامل موارد ذیل می شوند:
    چگونه اطمینان پیدا می کنید که روابط کاری مناسبی با همکاران بالاتر خود برقرار نموده اید؟
    یک نمونه از شرایطی ارائه دهید که مجبور بودید یک تنش را با مشتری داخل یا خارج سازمان حل کنید.
    چگونه افرادی که پیشاپیش برای درگیری آماده شده اند را تحت تأثیر قرار می دهید؟
    به ما از شرایطی بگویید که تصمیمی گرفتید و سپس نظر خود را تغییر دادید.

ادامه نوشته

از دنياي واقعي فاصله نگيريد!

واقع‌گرا باشيد. اگر مي‌خواهيد تصميمي را به صورت جدي و درست تحليل كنيد، آن را از فضاي ايده‌هاي مجرد، به دنياي واقعي بياوريد.

در يك مطالعه، وقتي از رانندگان وسايل نقليه پرسيده مي‌شد كه «آيا حاضر هستيد سوخت پاك‌تر خريداري كنيد؟» همه پاسخ مثبت مي‌دادند. وقتي همين مساله در دنياي واقعي به اجرا گذارده شد، اتفاق ديگري افتاد. رانندگان وقتي افزايش قيمت سوخت را ديدند، اكثرا اعلام نارضايتي كردند!

به استثناي تصميم‌هاي فوري و روزمره، اكثر تصميم‌گيري‌هاي ما در فضاي ذهني مجرد و تئوريك شكل مي‌گيرند. در پاسخ به پرسش‌هاي مختلف، مثلا در مورد اين پرسش كه: «براي فردا يا سال آينده خود چه تصميمي داريد؟» به صورت مجرد فكر نكنيد. مطمئن باشيد كه وقتي از دريچه دنياي واقعي به مسائل نگاه مي‌كنيد، براي آنها پاسخ‌هاي متفاوتي مي‌يابيد.

تفاوت دنياي مجرد و دنياي واقعي را مي‌توانيد در تصميم‌گيري‌هاي مردم در مورد انجام امور خيريه مشاهده كنيد. براساس مطالعه‌هاي انجام‌شده، زماني كه انسان‌ها يك فقير يا يك قرباني مشخص را مي‌بينند، بيشتر احتمال دارد به او كمك كنند تا حالتي كه، آمارهاي شگفت‌آور فقر و بدبختي، پيش روي آنها قرار داده مي‌شود. دبورا اسمال، جورج لونشتاين و پاول اسلويك در مطالعات خود به اين نتيجه رسيدند كه اگر به انسان‌ها پنج دلار بدهيد و با نشان دادن عكسي از يك دختر گرسنه در يك كشور محروم، بخواهيد اين پنج دلار را صرف كمك به او كنند، اكثر انسان‌ها اين كار را انجام مي‌دهند، اما وقتي آمار گرسنگي در جهان و ميزان كمبود غذا را به آنها اعلام مي‌كنيد، كمتر به انجام كار خير ترغيب مي‌شوند.

با استفاده از همين ايده، آقاي پاول گرين در وارتون، روشي تحت عنوان تحليل همه‌جانبه (Conjoint Analysis) براي «تحقيق در بازاريابي» ابداع كرد كه در انواع صنايع، از هتل‌هاي زنجيره‌اي گرفته تا صنعت خودرو، به كار گرفته مي‌شود.

ادامه نوشته

چگونگي مديريت هيات هاي كارآمد در سازمان‌ها

شرکت در جلسات هیات‌ها ساعات زیادی از وقت مدیران را تلف می‌کند. برخی از این هیات‌ها کارآیی چندانی هم ندارند و فقط به شکلی بی‌رویه تکثیر می‌شوند. در بهترین حالت، رهبران کلیدی در 6، 8 یا حتی10 هیات فعالیت مي‌کنند. امامشکل این جاست که، شرکت در این هیات‌ها ضروری است.

دیدگاه مدیران درباره‌ اعطای آزادی به کارکنان می‌تواند نقش مهمی در کارآیی آنها داشته باشد. به تازگی نمونه‌هایی از کاهش تعداد هیات‌های کاری و
تاثیرات مثبت این کار بر کارآیی عملیاتی سازمان در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک مشاهده شده است که موارد زیر از جمله‌ آنها است:

• یک شرکت تولید کننده‌ تعداد هیات‌هايش را به نصف (از30 به 15) کاهش داد. به گفته‌ یکی از مدیران: پیش از این اقدام نمی‌دانستیم باید کارکنانمان را به کدام هیات بفرستیم تا بتوانیم موافقت نهایی را اخذ کنیم. با كمتر شدن تعداد هيات‌ها تمركز در آنها افزايش يافت.
• نمونه‌ای دیگر یک شرکت استخراج معدن است. این شرکت بیش از 40 هیاتش را حذف کرد و فقط 10 عدد از آنها را باقی
گذاشت.
• نماینده‌ مدیر یک صندوق سرمایه‌‌گذاری نیز از تعداد زیاد هیات‌ها شکایت داشت: «من تقریبا تمام ساعات روزم را در جلسات هیات می‌گذراندم». اما پس از آنکه توافقی برای خط مشی جدید شکل گرفت این مشکل برطرف شد.
طبق این خط مشی، اعضای تیم رهبری نمی‌توانند در بیش از سه هیات شرکت داشته باشند. همچنین زمانی را که مدیران برای شرکت کردن و آماده شدن در جلسات هیات صرف می‌کنند نباید از 20 درصد کل ساعات کاری تجاوز کند.

ادامه نوشته

گـنـجــیـنـه رازهـــا

خشنودی دلها 

عمــر بـه خشنـودي دلها گـذار
تـا ز تـو خشنود شـــود كـردگـار
درد ستــاني كـن و درمـان دهي
تـات رسـاننـد بــه فـرمـانـدهـي
گرم شو از مهر و ز كين سردباش
چون مه و خورشيد جوان مرد باش
هـر كـه بـه نيكي عمل آغـاز كـرد
نيــكـي او روي بـــدو بــاز كـــرد
گنبــد گــردنـده ز روي قيــاس
هست ­به ­نيكي و بدي­خودشناس

نظامی

ادامه نوشته

تقسیم کار در سازمان

ساختار سازمان سیستمی متشکل از وظیفه، گزارش دهی، رابطه ها و اختیار است که امور سازمان در محدوده آن انجام می شود. با استفاده از ساختار سازمانی کارهای به صورت رسمی تقسیم، گروه بندی و هماهنگ می شود. هنگامی که مدیران در صدد طرح ریزی ساختار سازمان برمی آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه نمایند. این ها عبارتست از تقسیم کار، گروه بندی کار، زنجیره فرماندهی، حوزه یا قلمرو کنترل ، تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها. منظور از ساختار سازمان تنظیم و هماهنگی اقدامات کارکنان به گونه ای است که تحقق اهداف سازمان را میسر می سازد. ساختار سازمان مبین شکل و تخصص فعالیت های سازمان است. ساختار سازمان دو مساله مهم را در سازمان انجام می دهد:
1-ساختار سازمان می بایست نیروی کار موجود را بر حسب وظایفی که باید انجام دهند تقسیم نماید. حتی سازمان های کوچک از تقسیم کار استفاده می نمایند.
2-ساختار باید وظایف تقسیم شده را به گونه ای ترکیب و هماهنگ نماید که بازده مورد نظر بدست آید. هر اندازه وظیفه های تقسیم شده به یکدیگر وابسته تر باشند نیاز بیشتری به هماهنگی خواهد بود. تفاوت ساختار سازمان ها با یکدیگر به دلیل تفاوت نوع تقسیم کار و هماهنگی وظیفه ها می باشد.

1-تقسیم کار:
در نخستین سال های قرن بیستم، هنری فورد از طریق تولید اتومبیل به وسیله یک خط مونتاژ به شهرت و ثروت زیادی رسید. به هر کارگر شرکت کاری خاص و تکراری واگذار شده بود. در زمان کنونی برای بیان تقسیم بندی کارها به اجزای کوچک تر از عبارت یا اصطلاح تقسیم کار استفاده می شود. اگر کارهای تقسیم شوند، سازمان می تواند در بسیاری از موارد کارایی خود را بالا ببرد یا مانع از عدم کارایی شود. کارگر یا کارمند بر اثر تکرار مهارت لازم را برای انجام کارهای کسب می نماید. او پس از انجام یک کار و پرداختن به مرحله دیگری از کار، وقت کمتری را از دست می دهد. مساله مهم دیگر این است که از دیدگاه سازمانی اموزش های تخصصی از کارایی بالایی برخوردارند. یافتن و آموزش افراد برای انجام کارهای خاص و تکراری چندان مشکل نیست و هزینه کمتری باید برای آن صرف کرد. از طریق تشویق به ابتکار عمل و اختراع دستگاه های جدید، تقسیم کار می تواند موجب افزایش کارایی گردد.

ادامه نوشته

ســـــــــــاده باشـــــــــــیم

ساده که میشوی

همه چیز خوب میشود

خودت
غمت
مشکلت
غصه ات
هوای شهرت
آدمهای اطرافت

حتی دشمنت

یک آدم ساده که باشی

برایت فرقی نمیکند که تجمل چیست

که قیمت تویوتا لندکروز چند است
فلان بنز آخرین مدل ، چند ایربگ دارد
مهم نیست
نیاوران کجاست
شریعتی و پاسداران و فرشته و الهیه
کدام حوالی اند
رستوران چینی ها

گرانترین غذایش چیست

ساده که باشی

همیشه در جیبت شکلات پیدا میشود

همیشه لبخند بر لب داری

بر روی جدولهای کنار خیابان راه میروی
زیر باران ، دهانت را باز میکنی و قطره قطره مینوشی
آدم برفی که درست میکنی

شال گردنت را به او میبخشی

ساده که باشی
همین که بدانی بربری و لواش چند است
کفایت میکند
نیازی به غذای چینی نیست

آبگوشت هم خوب است

ساده که باشی  ...  ...  .

آدمهای ساده را دوست دارم ؛

بوی ناب آدم میدهند.

پیاده‌سازی الگوی رهبری هوشمند در سازمان‌ها

کتاب رهبری هوشمند(Intelligent Leadership) را می‎توان یکی از برترین کتابهای منتشر شده در سال 2013 در حوزه‎ی رهبری و مدیریت کسب و کار دانست. این کتاب از حیث کاربردی بودن با درونمایه‎های کتاب ارزنده‎ی«7 عادت مردمان موثّر» اثر استفان کاوی و نیز کتاب «قدرت نامتناهی» به قلم تونی رابینز قابل مقایسه است. جان مَتون، به تازگی کتاب رهبری هوشمند را در 256 صفحه به بازار عرضه کرده است. ساختار کتاب به گونه‎ای است که مهارت، و اشتیاق لازم برای دست یافتن به دانش رهبری سازمانی را در ما بوجود می‎آورد و موجب ارتقای هوش بهر رهبری در درون افراد می‎شود. اثربخشی مضاعف، تفکر راهبردی و منعطف، تمرکز عملیاتی، و توازن از دیگر دست آورهای دانشی این کتاب برای اهالی کسب و کار است.
کتاب رهبری هوشمند مبتنی بر کند و کاو پیرامون سه ابزار تازه و منحصر به فرد در رهبری کسب و کار در محیط به شدت متلاطم و فرا رقابتی حاضر است: چرخه موفقیت رهبری سازمانی، نقشه بلوغ و پختگی رهبری سازمانی و مدل اناگرام (مدل 9 وجهی) رهبری سازمانی.

رهبری کسب و کار
رویکرد کلی این کتاب مبتنی بر بهبود قابلیت‎های کلیدی و تاکتیکی(از قبیل فن مذاکره و تعامل، تفکر راهبردی و انتقادی، تصمیم‎گیری، رهبری تیم و استعدادها) و تلفیق این قابلیت‎ها با ویژگی‎های ذاتی مثل ارزش‎ها، شخصیت، و باورهای افراد است.

ادامه نوشته

مهندسی اعتماد آفرینی

اعتماد کردن یا اعتماد نکردن، مسأله این است! مسأله‌ای که همواره در تصمیم‎گیری‎های ما جای دارد و راه گریزی از آن نیست، چرا که ما هر روز مجبوریم تا انتخاب کنیم که به چه کسی اعتماد کنیم و به چه کسی خیر. رهبران کسب و کار می‎توانند به مدد مهارت خود در مهندسی اعتماد به گونه‎ای بر تصمیم‎گیری‎های کارکنان‎شان تأثیر گذارند که آن‎ها نه فقط به مدیران بالادست خود اعتماد کنند، بلکه نسبت به دیگر همکاران خود و سازمان نیز اعتماد داشته باشند.
رابرت هرلی (Robert Hurley) در کتاب 256 صفحه‎ای خود با عنوان تصمیم به اعتماد (The Decision to Trust) که در سال 2011 به بازار عرضه شد، مدلی به نام مدل تصمیم به اعتماد (DTM) را معرفی کرد که دربردارنده‎ی 10 عامل بود. سه عامل اولیه مرتبط با فرد اعتماد کننده است، این سه عامل عبارتند از: سطح تحمل ریسک و ریسک‎پذیری، سطح تعادل روانی اعتمادکننده (Trustee)، و جایگاه قدرتی فرد اعتمادکننده.

و اما هفت عامل دیگر همان‎گونه که روی شکل مشخص است، عوامل موقعیتی هستند، این عوامل عبارتند از: امنیت، تشابهات، هم‎سویی منافع، سطح خیرخواهی درک شده توسط طرفین، توانمندی و صلاحیت، قابلیت پیش‎بینی، و قدرت تعامل. سه عامل نخست بیشتر به شخصیت فرد مقابل در نظر فردی که می‎خواهد به او اعتماد کند برمی‎گردد، در حالی که 7 عامل دیگر بیشتر در خصوص ادراک فرد اعتمادکننده از موقعیت است و به آن بستگی دارد.
این عوامل ده‎گانه می‎تواند به مدیران سازمان‎ها در تشخیص دلایل و چرایی وجود سطح اعتماد پایین و یا بالا در سازمان کمک کند. هم‎چنین رهبران کسب و کار قادر خواهند بود تا از این طریق نقش مثبت و یا منفی خود را در این معادله بیابند. در ادامه یادداشت به مرور پنج تاکتیک مهندسی اعتماد برای جلب اعتماد سایرین می‎پردازیم:
1-    منافع خود را هم‎راستای کسانی قرار دهید که اعتماد آن‎ها را می‎خواهید
رهبران مسلط به مهندسی اعتماد سعی می‎کنند با همسو ساختن منافع ذی‎نفعان و پرهیز از مقابل هم قرار دادن آن‎ها و ایجاد تضاد منافع، به یک هم‎افزایی دست یابند.

ادامه نوشته

هفت قانون مدیریت خلاق برای رهبری افراد خلاق

شاید برخی از افراد خلاق‎، انسانهایی دمدمی مزاج، گاه عصیان‎گر و غیرقابل پیش‎بینی، و یا حتی گستاخ و خودبین به نظر رسند، اما با این حال نمی‎توان به راحتی از قابلیت‌های شگرف آن‎ها چشم پوشید. در واقع اگر نتوانید بهره‌وری لازم را از کارمندان خلاق خود داشته باشید، آن‎گاه است که شاید دیر یا زود حتی ناگزیر به اعلام ورشکستگی شوید!  البته در مقابل، اگر تنها افرادی را استخدام کنید که چندان جاه‎طلب و سرکش نیستند و به راحتی می‎توانید بر آن‎ها مدیریت کنید، شرکت شما در بهترین حالت یک سازمان متوسط خواهد بود. پدیده‎‎ی «خلاقیت سرکوب شده» از تومورهای بدخیم و کشنده‎ی سازمانی است.
هر چند که بسیاری از سازمان‎ها به ظاهر بر طبل نوآوری می‎کوبند، اما تعداد انگشت شماری از آن‎ها به واقع از اراده‎ی نگهداری و پرورش کارمندان خلاق (عاملان نوآوری) برخوردارند و نمی‎توانند پرسنل خلاق خود را شاد و یا حتی آن‎ها را بهره‎ور نگاه دارند. با این وجود، پس روش‎های مدیریت و حفظ کارکنان خلاق از چه قرار است؟
1-    به آن‎ها دل و جرأت شکست خوردن را بدهید:
حتماً شما نیز پدر و مادرهایی را دیده‎اید که گاه خراب‎کاری‎های فرزند خود را تحسین می‎کنند. شکست دروازه‎ی تجربه‎آموزی و موفقیت است. بنابراین شرایط حمایتی بی‎قید و شرطی را برای کارمندان خلاق خود به‎وجود آورید. زیرا که نوآوری زاییده‎ی عدم قطعیت، ریسک، و آزمون و تجربه است.
افراد خلاق ذاتاً انسانهایی آزمون‎گر هستند، لذا به آن‎ها اجازه دهید تا با بازی به سبک خود به آزمون و خطا دست بزنند. البته آزمون و خطا بی‎هزینه هم نیست، اما با این حال هزینه‎ی آزمون و خطا کمتر از هزینه‎ی نوآور نبودن در بازار متلاطم کنونی است.
2-    چیدمان مهره‌های درست پیرامون افراد خلاق:
بدترین کاری که می‎توان در حق افراد خلاق کرد این است که آن‎ها را وادار کنیم تا با فردی شبیه خود کار کنند، افراد هم‎جنس از نظر خلاقیت ممکن است در چنین شرایطی به تقابل ایده‎ها بپردازند، تا ابد طوفان فکری کنند، و یا به سادگی یکدیگر را نادیده بگیرند. البته نمی‎توان آرایش پیرامونی کارکنان خلاق را با افراد بسیار کسالت بار (کاملاً منفعل و غیر خلاق) و کاملاً عادی تشکیل داد، چون این افراد درکی از یکدیگر ندارند. در عین حال نتایج یک تحقیق اخیر حاکی از آن است که تیم‎هایی که از اعضای مختلف و متنوع تشکیل یافته‎اند و پذیرای دیدگاه‎های یکدیگر هستند، با حداکثر خلاقیت و نوآوری عمل می‎کنند. بنابراین راهکار این خواهد بود که افرادی را به عنوان همکار کارکنان خلاق‎تان منصوب کنید که نه آن‎قدر نامتعارف باشند که بتوانند ایده‎های افراد خلاق را به چالش بکشند، و نه آن‎قدر متعارف باشند که نتوانند با افراد خلاق همکاری کنند. برای مثال در دنیای فوتبال رونالدو برای آن‎که رونالدویی واقعی باشد به بازیکنانی مثل آلونسو و راموس نیازمند است.
3-    افراد خلاق را تنها در کارهای معنادار دخیل کنید:
نتایج تحقیقات نشان می‎دهند که نوآوران بالفطره چشم‎انداز روشن‎تری دارند. آن‎ها موضوعات مختلف را با زاویه‎ی دید باز و از بالا می‎نگرند و به همین دلیل تسلط بیشتری بر مسائل دارند. آن‎ها نمی‎توانند خود را درگیر کارهای بی‎مفهوم و بی‎معنی کنند. این رویکرد صفر و یک (یا همه چیز یا هیچ چیز)در افراد خلاق تداعی‎گرخلق و خوی هنرمندان است، که تنها در صورتی که به آن‎ها ایده‎ای الهام شود می‎توانند بدرخشند. لذا سرچشمه الهام‎بخشی معناداری و کار معنادار است. بنابراین افراد وقتی در اوج خلاقیت قرار می‎گیرند که ذهن تشنه و جوهره‎ای معنادار داشته باشند و نبوغ درونشان هدایت‎گرشان باشد.
4-    افراد خلاق را تحت فشار قرار ندهید:

ادامه نوشته

پــــنـــجاه سوال برای آزاد کردن ذهن

در دگرش تلاش خواهیم کرد از این دست مطالب و نوشته ها بطور متناوب منتشر کنیم.زیرا طرح سوال یکی از مهمترین فعالیت هایی است که نتیجه آن ایجاد تغییر ، تحول و دگرگونی است.

بقول استاد عزیزی “سوال ذهن را قلاب می کند.” همیشه یافته های بزرگ بشریت نتیجه اندیشیدن به یک سوال ساده است و گاه حاصل تغییر زاویه نگاه به سوالی است که ممکن است بارها آن را شنیده اما از منظری جدید هرگز به آن ننگریسته بودیم.

به شما دوست خواننده پیشنهاد می کنم همه سوال ها را یکبار مرور کنید و این صفحه را در لیست علاقه مندی های خودتان داشته باشید و هر چند روزی یکبار به آن سری بزنید و به یکی از سوال ها که برای شما بیشترین کشش را ایجاد می کند لحظاتی بیاندیشید.


سوال هایی که در ادامه می بینید جواب درست یا غلط قطعی ندارند.
گاهی سوال درست همان جواب درست است!

۱) اگر نمی دانستی چند ساله هستی، تخمین خودت چند سالگی بود؟

۲) کدام بدتر است؟ شکست؟ یا هیچ تلاشی نکردن؟

ادامه نوشته

باورهای غلـــط

 

دوازده دروغی که دیگر نباید به خود نگویید!

۱)هنوز دلیلی برای شادی در زندگی ام ندارم
در هر اشتباه یا درگیری ای پیامی نهفته است. بعضی از مردم پیام را در نمی یابند چون یا در حال پرخاشگری با خودشان هستند که چرا اشتباه کرده اند یا از آن مسئله و درگیری بیش از حد ناراحت شده اند. وقتی از نداشتن ها در زندگی عصبانی می شوی در واقع خود را از لذت آن چه داری محروم می کنی. شادترین مردم لزوماً خوشبخت ترین آن ها نیستند و از هرچیزی بهترینش را ندارند آن ها فقط از آن چه دارند نهایت استفاده را می برند. دلیل آن که بسیاری از مردم دست از تلاش و کوشش می کشند آن است که یا به آن چه از دست رفته خیره شده اند! یا به درازی راهی که در پیش دارند فکر می کنند درحالیکه می توانند به حال و مسافتی که پیموده اند بیاندیشند.

۲)رؤیاها غیر ممکن اند!

هرگز اجازه ندهید کسانی که خودشان دست از رؤیاهایشان کشیده اند شما را تحت تأثیر قراردهند. بهترین کاری که می توانی انجام دهی آن است که پیرو قلبت باشی! ریسک کن! به دنبال انتخاب های امن و راحت نباش، از آن چه ممکن است اتفاق بیافتد نهراس. هیچ اتفاقی نخواهد افتاد. اگر به راهت ادامه دهی به آن چه می خواهی می رسی. بگذار رؤیاهایت بزرگتر از ترس هایت باشند و عملت از سخنت گویاتر. هرروز کاری انجام بده که بعدها به خاطرش از خودت ممنون باشی.

۳)افرادی هستند که مرا آزار می دهند

زندگی کوتاه است. مراقب خودت باش. اگر کسانی هستند که دائماً آزارت می دهند باید آنقدر برای خودت ارزش قائل باشی که آن ها را ترک کنی. ممکن است در ابتدا ضربه بخوری ولی درست خواهد شد. گاهی دوری گزیدن نه تنها نشانه ضعف نیست بلکه نشانه ی نهایت قدرت است. دور نشده ای که دیگران ارزشت را بدانند، از آن ها دور شده ای چون سرانجام خودت ارزش خودت را دانسته ای.

ادامه نوشته

نکته مدیریتی : فرق مدیر و رهبر

در پنجمین مجمع جهانی مدیریت ، یکی از سخنرانان از اصول رهبری سخن می گفت .

اینکه 4 بخش اصلی دارد :
1.       آموزش دادن
2.       دادن اطلاعات
3.       الهام بخشی و تشویق
4.       انجام دادن

فرض کنید می خواهید به فرزندتان دوچرخه سواری بیاموزید .

شما دو راه دارید ، می توانید مدیر باشید و به سبک مدیران این کار را انجام دهید و یا می توانید ره بر باشید و در نقش یک مربی خوب و دوست داشتنی ظاهر شوید .

ادامه نوشته

چگونه در محیط کار شادی آفرین باشیم؟

شادی مقوله ای حاضر و آماده نیست. چند سال پیش در یک مطب کار می‌کردم. همیشه به مباحث پزشکی علاقمند بودم و این شغل به من اجازه می‌داد که به راحتی در مطب رفت و آمد کنم. من می‌توانستم حتی در حین عمل جراحی در اتاق بمانم. حتی در مورد نسخه‌ها اطلاعاتی بدست آورده بودم. با بیمارهای قسمت فیزیوتراپی صحبت می‌کردم و …

به طور کلی شغل خوبی بود ولی من از آن راضی نبودم. هر جایی که می‌خواستم سرک می‌کشیدم و حتی مسئولیت‌هایی داشتم که به حق شایستهٔ آن بودم. در مدت کوتاهی در آن جا روی من حساب می‌شد ولی دوستان زیادی نداشتم البته اگر همان چند نفر را دوست بنامیم! اگرچه محیط کارم خوب بود و درست به همان کاری مشغول بودم که عاشقش بودم ولی هر روز از تصمیمم به ادامهٔ آن کار ناخشنود تر می‌شوم. از شغلم متنفر نیستم ولی آیا این شرایطی است که در پی‌اش بودم!؟ آیا در آینده بهتر خواهد شد؟ یا باید سعی کنم برای همیشه با این شرایط کنار بیایم!؟

ادامه نوشته

آشنایی با مبانی تسهیلگری

آشنایی با مهارت‌های تسهیلگری؛ یادگیری روش‌های موثر تسهیلگری جلسات مشورتی؛ افزایش مهارت در ارتباط و هم‌افزایی بیشتر در جلسات؛ کسب اطلاعات در مورد روش‌های جلب مشارکت؛ مفاهیم بهتری از تسهیلگری و فنون آن.
س.ش: ممنون! کاری که هم اکنون انجام دادیم "گام نخست تسهیلگری" است؛ یعنی شناخت نیاز مخاطب! به طور مثال، نکاتی که شما متذکر شدید جهت جلسه امروز را برای من تا حدی تغییر داد و باعث شد که من متوجه بشوم که قصد شما از شرکت در این کارگاه فقط کسب اطلاعات در مورد تسهیلگری کارگاه‌های آموزشی نیست، بلکه اکثر شما می‌خواهید در مورد تسهیلگری "جلسات مشورتی و کاری" نیز تکنیک‌های تسهیلگری را بدانید. پس من با مثال‌های جامع تر و فراتر از تسهیلگری "کارگاه آموزشی" این جلسه را پیش خواهم برد.
نکته‌ای که باید در مورد تسهیلگری به خاطر داشته باشیم این است که: در هر جلسه‌ای که پای تسهیلگری به میان می‌آید، قدم اول شناخت نیاز مخاطب است و نه اینکه بدون هیچ شناختی از نیاز مخاطب، موضوع مد نظر را مطرح کنیم.
هیچ تکنیکی برای موفقیت تسهیگلری - چه در جلسات کاری و چه آموزشی- کارساز نخواهد بود مگر اینکه شما مخاطب خود را تا حدی بشناسید. این شناخت می‌تواند از تحقیق در مورد سازمان، پروژه‌های مشابه قبلی، نیازهای آموزشی آنان و یا صحبت با کسانی ایجاد شود که نسبت به مخاطب شما شناخت دارند. تسهیلگران زیادی را دیده‌ام که پس از ورود به جلسه متوجه می‌شوند که چیزی از فعالیت‌های سازمان و افراد مخاطب خود نمی‌دانند.
بدون داشتن اطلاعات کافی در مورد مخاطب خود چطور می‌توانید در طول جلسه موضوع را با جذابیت لازم برای آنان پیش ببرید.
و اما هدف از تسهیگری چیست؟

ادامه نوشته

دوســـــت خـــــــــــــوب

 يكي از روزهاي سال اول دبيرستان بود. من از مدرسه به خانه بر مي گشتم كه يكي از بچه هاي كلاس را ديدم. اسمش مارك بود و انگار همه‌ي كتابهايش را با خود به خانه مي برد.

با خودم گفتم: 'كي اين همه كتاب رو آخر هفته به خانه مي بره. حتما ً اين پسر خيلي بي حالي است!'
من براي آخر هفته ام برنامه‌ ريزي كرده بودم (مسابقه‌ي فوتبال با بچه ها، مهماني خانه‌ي يكي از همكلاسي ها) بنابراين شانه هايم را بالا انداختم و به راهم ادامه دادم.
همينطور كه مي رفتم،‌ تعدادي از بچه ها رو ديدم كه به طرف او دويدند و او را به زمين انداختند. كتابهاش پخش شد و خودش هم روي خاكها افتاد.
 عينكش افتاد و من ديدم چند متر اونطرفتر، ‌روي چمنها پرت شد. سرش را كه بالا آورد، در چشماش يه غم خيلي بزرگ ديدم. بي اختيار قلبم به طرفش كشيده شد و بطرفش دويدم. در حاليكه به دنبال عينكش مي گشت، ‌يه قطره درشت اشك در چشمهاش ديدم.

ادامه نوشته

افسردگی دوستی مهربان است

افسردگی همانند دیگر احساسات انسان، دوستی مهربان است که اگر ذهنمان را پذیرای پیام او کنیم، در می یابیم که با نیتی خالص و عاشقانه ،قصد دارد ما را به بیداری و یکپارچگی برساند. افسردگی همیشه ناشی از این است که شرایط زندگی ما با خود واقعی و خواسته های قلبی مان هماهنگ نیست. افسردگی می گوید: ” تو آنچه را که می توانی باشی رها کرده ای و به کمتر از آن رضایت داده ای.”

افسردگی دوستی مهربان است که از دیدن ما رنج می برد.

 چه چیز باعث رنج ما می شود؟

هرگاه اسیر ترس ها و شک های درون خود نسبت به قابلیت بروز خواسته ها، رویاها و ایده های خلاقمان هستیم و به خاطر این ترس ها از عمل دست می شوییم، رنج می کشیم. کم کم با فاصله گرفتن از قدرت و پتانسیل خود ، افسردگی به سراغمان می آید تا بلکه هشدار دهد.

وقتی به زبان و پیام افسردگی توجه می کنیم ، می بینیم تا روزی که مصمم به تغییر شرایط زندگی خود نشده ایم،طعم تلخ افسردگی در زبان ما می ماند و رنج ما ادامه پیدا می کند.

ادامه نوشته

چــرخ زنـــدگــی

دایره ای شش بخشی برای ارزیابی وضعیت فعلی در مسیر زندگی - الگویی از مکتب کمال

معنای بخش‌های مختلف چرخ زندگی:

- موفقیت‌های فردی: چقدر به علاقه‌های فردی خود توجه دارید و برای انجام آنها وقت می‌گذارید؟ چقدر احساس می‌کنید بهترین دوست خودتان هستید و کارهایی را که دوست دارید انجام می‌دهید؟ آیا اگر مثلا به عکاسی علاقه دارید، می‌خواهید دوره‌های آموزشی دلخواهتان را بگذرانید، کتاب‌هایی را که دوست دارید بخوانید، به سفر بروید، در رستورانی با خوتان خلوت کنید و خودتان را به یک غذای خوشمزه مهمان کنید و... برای این کارها وقت می‌گذارید؟ هر چه بیشتر بتوانید به این امور بپردازید و احساس رضایت داشته باشید که این علائق شما پاسخ مناسب می‌گیرند و به‌عبارت دیگر، مورد غفلت و چشم‌پوشی واقع نشده‌اند، امتیاز شما در این بخش بالاتر است.

ادامه نوشته

ده خطای رایج در تصمیم‌گیری

1. اثر ابهام (Ambiguity Effect): این نظریه بیان می‌کند که وقتی ما شواهد محکمی برای پشتیبانی از تصمیماتمان نداریم، آنگاه احتمال اینکه چیزی را انتخاب کنیم که بیشتر احتمال وقوع دارد نسبت به چیزی که از نتیجه آن مطمئن نیستیم، بیشتر است. به عنوان مثال، فردی که برای تصمیم‌گیری درباره سرمایه‌گذاری در یک تکنولوژی قدیمی یا یک تکنولوژی جدید فکر می‌کند، ممکن است به انتخاب تکنولوژی قدیمی روی آورد، زیرا که ریسک‌های سرمایه‌گذاری در یک تکنولوژی جدید برای او ناشناخته است.

2. ناهماهنگی شناختی (Cognitive Dissonance): این حالت زمانی رخ می‌دهد که ما به واسطه وجود دو عقیده متضاد در ذهنمان احساس ناراحتی می‌کنیم. ناهماهنگی شناختی تقریبا در تمام تصمیم‌هایی که می‌گیریم

ادامه نوشته

حکایت : قورباغه در کلاس

قورباغه توی کلاس ورجه ورجه میکرد.
آقای افتخاری گفت : قاسم! این قورباغه را از کلاس بینداز بیرون.
قاسم گفت : آقا اجازه؟ ما از قورباغه میترسیم.
آقای افتخاری گفت : ساسان! تو این قورباغه را بینداز بیرون. ساسان گفت : آقا اجازه؟ ما هم میترسیم.
آقای افتخاری گفت : بچه ها! کی از قورباغه نمیترسه؟.

من گفتم : آقا اجازه؟ ما نمیترسیم. آقای افتخاری گفت : کیف و کتابت را بردار و زود از کلاس برو بیرون. گمان میکنم که محمود مرا   لو داده باشد؛ وگرنه آقای افتخاری از کجا میدانست که من قورباغه را به کلاس آوردم؟!.

شیوۀ راه رفتن انسانها...

انسان‌ها به شیوه هندیان بر سطح زمین راه مى‌روند. با یک سبد در جلو و یک سبد در پشت سر.

در سبد جلو, صفات نیک خود را مى‌گذاریم. در سبد پشتی, عیب‌هاى خود را نگه مى‌داریم.

به همین دلیل در طول زندگى چشمانمان فقط صفات نیک خودمان را مى‌بیند و عیوب همسفرى که جلوى ما حرکت مى‌کند.

ادامه نوشته

تغيير چشم‌انداز برای رسيدن به اهداف

ميگويند در كشور ژاپن مرد ميليونري زندگي ميكرد كه از درد چشم خواب بچشم نداشت و براي مداواي چشم دردش انواع قرصها و آمپولها را بخود تزريق كرده بود اما نتيجه چنداني
نگرفته بود. وي پس از مشاوره فراوان با پزشكان و متخصصان زياد درمان درد خود را مراجعه به يك راهب مقدس و شناخته شده ميبيند.
وي به راهب مراجعه ميكند و راهب نيز پس از معاينه وي به او پيشنهاد میکند كه مدتي به هيچ رنگي بجز رنگ سبز نگاه نكند.
وي پس از بازگشت از نزد راهب به تمام مستخدمين خود ميدهد با خريد بشكه هاي رنگ سبز تمام  خانه را با سبز رنگ آميزي كند . همينطور تمام اسباب و اثاثيه خانه را با همين رنگ عوض ميكند.

ادامه نوشته

تعطیلات و مرخصی ها در قانون كار

 
1- آیا کارگر می تواند با کارفرما برای انجام کار در روز جمعه بدون تعطیل یک روز دیگری از هفته موافقت داشته باشد؟
استفاده از تعطیل هفتگی در هر حال برای کلیه کارگران مشمول قانون کار اجباری بوده و به کارگیری کارگران حتی با جلب رضایت و توافق کتبی آنها و یا در شرایط استثنایی و اضطراری در روز تعطیل هفتگی بر خلاف حکم صریح قانون خواهد بود. بدیهی است چنانچه به دلایل مورد اشاره در ماده 62 قانون کار، کارگر در روز جمعه اشتغال به کار داشته باشد، حتی در موارد خاص و بطور موردی- ترتیب مقرر در تبصره یک ماده یاد شده الزامی می باشد.
 
2- آیا می توان تعطیل هفتگی جمعه را بدون توافق کارگر به روز معین دیگری در هفته انتقال داد؟

تعطیل یک روز معین در هفته به عنوان تعطیل هفتگی در همه حال و بدون هیچ استثنایی اجباری بوده و این تعطیل علی الاصول در روز “جمعه” خواهد بود و تغییر آن به روز دیگری در هفته چنانچه در امور مربوط به خدمات عمومی نبوده و نوع و یا ضرورت کار نیز آنرا ایجاب نکند (که در صورت بروز اختلاف در این زمینه حل آن با مراجع حل اختلاف می باشد) صرفاً با توافق طرفین امکان پذیر است.

ادامه نوشته

غیبت کردن از چه کسانی جایز است؟

غیبت کردن از برخی افراد جایز شناخته شده است، البته شاید این نوشته باعث خوشحالی برخی شود، شاید... زیرا بعضی از افراد دائما در حال غیبت کردن از دیگران‌اند و با خواندن این نوشته متوجه می‌شوند که شاید این نوع از افراد در میان آنانی که غیبتشان را کرده‌اند وجود دارد.

ادامه نوشته

زندگی شاد چیست؟ زندگی پرمعنا کدام است؟

استیون هاوکینگ می گوید معنای زندگی هر فرد همان است که خود انتخاب می کند

شادی و زندگی معنادار و هدفمند از مهمترین عواملی هستند که مردم خوشبختی خود را با آن می سنجند. با اینکه زندگی شاد و با معنا با هم در ارتباط متقابل هستند اما دانشمندان می گویند این دو کاملا با هم تفاوت دارند.
سلامتی، دوست داشته شدن، موفقیت در کار، بزرگ کردن فرزندانی سالم، خدمت به کشور یا پایبندی به اعتقادات معمولا از رموز خوشبختی و رضایت از زندگی به شمار می روند اما هیچکدام نمی توانند باعث شاد زیستن شوند.

این نتیجه تحقیق روانشناسان دانشگاههای فلوریدا، مینه سوتا و استنفورد است که درویژه نامه "جورنال روانشناسی مثبت" منتشر شده است.

ادامه نوشته

شفاف باشید؛ کارمندان نمی‌توانند ذهن شما را بخوانند

به عنوان یک مدیر، چه برنامه‌ریزی‌هایی انجام داده‌اید؟ آیا کارمندان شما می‌دانند چه کارهایی باید انجام دهند تا به این هدف برسند؟

آیا می‌دانند انتظارات شما از آنها چیست؟ و وقتی «چرایی» و «چگونگی» انجام امور را دریافتند، آیا به اندازه کافی به آنها استقلال می‌دهید تا کارها را به طور موثر و به موقع انجام دهند؟ اینها مسائل واقع بینانه کسب وکار هستند که همه مدیران با آن روبه‌رو می‌شوند. برای توجه موثرتر به این مسائل و رسیدن به اهداف کسب وکار به شیوه‌ای درست، تفکراتی وجود دارد که به آنها اشاره می‌شود.

ادامه نوشته

همچون یک کارمند فکر می‌کنید یا همچون یک کارآفرین؟

حال می‌خواهیم بدانیم که آیا شما همچون کارآفرین فکر می‌کنید یا همچون کارمند؟ چه در یک کسب‌وکار مشغول به کار شویم، چه کسب‌وکار خودمان را راه بیندازیم، در هر صورت، توانایی ما برای شناسایی طرز فکر کسب‌وکارمان و نیز توانایی ما برای شناسایی طرز فکر سازمانی که به ما پول پرداخت می‌کند، می‌تواند به روابط کاری موفق یا حتی به فاجعه ختم شود.
سازمان‌هایی که تفکر کارآفرینان را ارج می‌نهند تمایل دارند تا بیش از همه از جذب کارمندان عادی اجتناب کنند و پرسنل کاری بسیار قدرتمندی را تشکیل دهند. از طرف دیگر، سازمان‌هایی که تفکر کارمندان را ارج می‌نهند تمایل دارند تا طرز فکر کارآفرینان را مشکل‌زا عنوان کنند و مدیریت و کنترل‌اش را سخت بدانند. دسته اول با طرز فکر کارآفرینان همراه‌اند و دسته دوم با طرز فکر کارمندان همدلی بیشتری دارند. اینجا 10 راهی را که با استفاده از آنها می‌توانید طرز فکرتان را مشخص کنید، معرفی می‌نماییم.
1. یک کارمند به کار خود همچون کسب‌وکار نگاه می‌کند. یک کارمند به یک روز کاری خوب و یک حقوق خوب در پایان دوره کاری توجه می‌کند. کارمندان در پی اجرای مسائل کاری خود هستند.
2. یک کارآفرین می‌داند که کسب‌وکار پشتیبان کار کارمند است. یک کارآفرین می‌داند که کسب‌وکار به چه نحوی خوب پیش می‌رود و چرخ‌دنده‌های این فعالیت به چه نحوی جا می‌افتند. کارآفرینان مراقب کارآیی و فرآیندهای کار هستند.
3. یک کارمند از ساختاری صلب پشتیبانی می‌کند که برای کسب‌وکار بنیادین است. کارمندان نقش خود و چگونگی اجرای این نقش در کسب‌وکار را به خوبی می‌فهمند.

4. یک کارآفرین از فرآیندی منعطف پشتیبانی می‌کند که قلب کسب‌وکار است. کارآفرینان درمی‌یابند که نسبت جزء و کل در یک شرکت چگونه است و اجزا به چه نحوی نقش‌شان را درون یک کل بازی می‌کنند. کارآفرینان می‌خواهند تضمین دهند که بخش‌های گوناگون شرکت می‌توانند به خوبی در بلندمدت با همدیگر فعالیت کنند و امور گوناگون را پیش ببرند.

ادامه نوشته