چرا هر كس به فكر گليم خويش است

كلمه «اخلاق» بلافاصله نصيحت را تداعي مي كند. در جامعه ما رايج ترين راه براي حل مشكلات اخلاقي، نصيحت است. بر همين اساس، صدا و سيما براي مقابله با تنزل وضعيت اخلاقي، مخاطبانش را نصيحت مي كند، در دانشگاه ها دروس اخلاق مي گذارند و به افراد مي گويند كه اخلاق چيست و راه درست زندگي اخلاقي چيست، «مشاوران» نيز در كتاب ها و رسانه ها و مطب ها از مراجعين و مخاطبين خود مي خواهند كه زندگي را به نحوي ديگر ببينند و تحول را از درون خود آغاز كنند.مسوولان روابط عمومي از طريق تابلوهاي شهري روزانه ساكنان شهر را نصيحت مي كنند و به الگوي مناسب زندگي دعوت مي كنند.

چرا با وجود حجم انفجارگونه نصيحت، وضعيت اخلاقي راضي كننده نيست؟ اگر بود كه اين همه نصيحت لازم نبود. اگر اخلاق رعايت مي شود، چرا بايد بازگرداندن پول گمشده به صاحبش تا اين حد باعث شادماني شود؟ جز اين است كه كمتر كسي انتظار چنين رفتاري را داشته است؟ اين بدان معناست كه عمل اخلاقي، عملي است كمياب و در نتيجه شگفت آور.

ادامه نوشته

روش های مهارخشم

همه ما در لحظاتی احساس خشم و عصبانیت می‌کنیم و همه ما آدم‌های عصبانی و تندخویی را می‌شناسیم که زندگی کردن با آنها بسیار سخت و دشوار است. خشم به طور کلّی احساس خوشایندی نیست امّا یک هیجان طبیعی و سالم است. ما معمولاً پس از آن که احساس ناراحتی یا آسیب‌پذیری می‌کنیم خشمگین می‌شویم. خشم به ما قدرت می‌دهد تا مقابله کنیم. معمولاً وقتی ناراحتی و آسیب‌پذیری به خشم تبدیل می‌شود ما احساس نومیدی و بی‌پناهی نمی‌کنیم. خشم به ما کمک می‌کند تا به تهدیدها واکنش نشان دهیم. به ما امکان می‌دهد که در مقابل حملات از خودمان دفاع کنیم. امّا خشم هنگامی مشکل‌زا می‌شود که ما در حال عصبانیت عملی انجام دهیم که به دیگران آسیب رساند (روحی یا جسمی). بنابراین با وجودی که واکنش نشان دادن به هنگام خشم و عصبانیت، عملی طبیعی است امّا باید مراقب بود که این واکنش به دیگران آسیب نرساند. به این فرایند، مهار یا مدیریت خشم می‌گویند.
روش مختلفی برای مدیریت خشم وجود دارد که از آن جمله می‌توان به روش‌های زیر اشاره کرد:

روش‌های آرامش تن (Relaxation Techniques)
با آرام کردن دستگاه عصبی خودمختار می‌توان به فرونشاندن خشم کمک کرد. برخی از روش‌های این کار عبارتند از تنفس عمیق و مدیتیشن و شمارش

• تنفس عمیق
تنفس عمیق روشی است که می‌توان برای به آرامش رسیدن سریع مورد استفاده قرار داد. در صورتی که به طور مرتب آن را انجام داده باشید اثر آن بیشتر است.
۱- از طریق بینی نفس بکشید. مدتی که هوا را به داخل می‌کشید باید به اندازه شمارش آهسته یک تا سه باشد.
۲-هنگامی که هوا را به داخل می‌کشید معده خود را به طرف بیرون فشار دهید.
٣-هوا را از طریق دهان خود بیرون دهید. این کار باید به اندازه شمارش آهسته یک تا شش طول بکشد.
۴- این کار را دوبار دیگر تکرار کنید

ادامه نوشته

پنج اس چیست ؟

سوا کردن(sort)

سری کردن/دسته بندی کردن(or straighten set in order)
نظافت(shine or sweep)
استانداردسازی(standardize)
نگهداری/خود نظمی (sustain or self-discipline)

5s زمانی که jit (تولید به هنگام) در تویوتا به کار گرفته شد بوجود آمد.اساس 5s این است که محیط کار نباید انباشته باشد.محیط شلوغ و کثیف بسیار دست و پا گیر است و همه انسانها دوست دارند که در یک محیط تمیز و مرتب و با اطمینان کافی کار بکنند.

ادامه نوشته

بیست وسه نکته برای غلبه بر خشم

1) خود را دوست داشته باشید تا هرگز گرفتار خشم‌های مخرب نخواهید شد.
۲ ) خود را از شر توقعاتی که از دیگران دارید نجات دهید.
۳ ) رفتارهای خشم برانگیز را بررسی کنید و راهی صحیح برای ابراز احساسات خود بیابید.
۴ ) در هنگام عصبانیت سعی کنید پیش کسی بروید که برای او احترام خاصی قایل هستید و او را دوست دارید.
۵ ) لحظات عصبانیت خود را با قید زمان و مکان و واقعه‌ای که باعث عصبانیت شما شده یادداشت کنید.
۶) از شخصی که دوستش دارید بخواهید تا هنگام عصبانیت‌، به شما با گفتار یا اشاره‌های توافق شده‌، هشدار دهد.
۷ ) پس از بروز خشم اعلام کنید که خطا کرده‌اید.

ادامه نوشته

اوبــونــتــــو

یک پژوهشگرانسان شناس، در آفریقا، به تعدادی از بچه های بومی یک بازی را پیشنهاد کرد
او سبدی از میوه را در نزدیکی یک درخت گذاشت و گفت هر کسی که زودتر به آن برسد آن میوه های خوشمزه را برنده می شود
هنگامی که فرمان دویدن داده شد ، آن بچه ها دستان هم را گرفتند و بایکدیگر دویده و در کنار درخت، خوشحال به دور آن سبد میوه نشستند. وقتی پژوهشگر علت این رفتار آن ها را پرسید وگفت درحالی که یک نفراز شما می توانست به تنهایی همه میوه ها را برنده شود،چرا از هم جلو نزدید؟ آنها گفتند ": اوبونتو"* ؛ به این معنا که: "چگونه یکی از ما می تونه خوشحال باشه، در حالی که دیگران ناراحت اند"؟

اوبونتو" در فرهنگ "ژوسا" یعنی : من هستم، چون ما هستیم"

 در یک سازمان هم اگر تفکر مدیر و کارمندان بر این اصی استوار باشد که سازمان وجود دارد و ما در کنار آن وجود داریم؛ تمامی کارکنان و پرسنل بقای خود را در گرو بقای سازمان یا کارخانه یا... می بینند و با تمام وجود برای پیشرفت آن تلاش می کنند.

شناسایی و مدیریت ذینفعان

اگر به فکر اجرا و پیاده سازی یک پروژه تولیدی و یا خدماتی هستید٬ باید دغدغه "شناسایی و مدیریت ذینفعان" را داشته باشید. ذینفع در یک پروژه٬ فرد (یا افرادی) است که می‌تواند به نوعی بر برنامه ریزی٬ فرآیند و یا نتیجه پروژه شما تاثیر گذار باشد و یا این که از روند برنامه ریزی٬ فرآیند و یا اجرای پروژه شما به صورت مستقیم و یا غیر مستقیم تاثیر پذیرد. پروژه‌ها معمولا دارای شمار متعدد و طیف متنوعی از ذینفعان شامل افراد حقیقی و یا حقوقی مانند مخاطبین پروژه، تیم اجرایی، حامیان مالی و یا یک سازمان قانون گذار هستند.

مثال: یک سازمان غیر دولتی را در نظر بگیرید که در بخش کودکان یک بیمارستان تخصصی سرطان٬ در حال انجام پروژه "قصه خوانی و بازی درمانی" برای کودکان مبتلا به سرطان است. هدف این پروژه کاهش استرس کودکان و ایجاد فضایی شادتر برای مقابله با بیماری است.
این سازمان در تعاریف خود، ذینفعان پروژه‌اش را بر حسب ایفای نقش هر یک٬ به گروه‌های زیر طبقه‌بندی می‌کند:
•ذینفعان اولیه: که بطور مستقیم و یا غیر مستقیم از روند اجرای پروژه تحث تاثیر قرار می‌گیرند و یا آن را تحت تاثیر قرار می‌دهند. به طور مثال کودکان مبتلا به سرطان و والدین آنها ذینفعان اولیه پروژه هستند چرا که فعالیت‌های پروژه حداقل گوشه‌ای از زندگی آنها را تحت تاثیر قرار خواهد داد.
•ذینفعان ثانویه: این افراد در انجام فعالیت‌های پروژه، مشارکت چندانی ندارند اما حضور آنان، سیاست‌گذاری‌هایشان، نحوه عملکردشان در جامعه و ارتباطی که با پروژه ما برقرار می‌کنند می‌تواند به نوعی فعالیت‌های پروژه را تحت تاثیر قرار دهد. به طور مثال، بنیاد امور بیماری‌های خاص، وزات بهداشت و سازمان‌هایی که قبلا در اجرای پروژه‌های "قصه خوانی و بازی درمانی" تجربه داشته‌اند و تجربیات آنها می‌تواند راهگشای فعالیت‌های آتی پروژه باشد، ذینفعان ثانویه پروژه هستند.

ادامه نوشته

کلیدهای توفیق

برای موفق شدن لازم است: همتی برآورده و توبه نموده، سپس به مراقبه و محاسبه بپردازید به این نحو که:

۱-هر روز صبح که از خواب بیدار می‌شوید، قصد جدی کنید که: هر عملی که پیش آید، رضای خدا، عز اسمه را مراعات خواهم کرد. آن وقت در هر کاری که می‌خواهید انجام دهید، نفع آخرت را منظور خواهید داشت و همین حال را تا شب، وقت خواب، ادامه خواهید داد.

۲-وقت خواب، چهار - پنج دقیقه‌ای در کارهایی که روز انجام داده‌اید، فکر کرده و یکی یکی از نظر خواهید گذرانید، هر کدام مطابق رضای خدا انجام یافته، شکر بکنید و هر کدام، تخلف شده استغفار بکنید و این رویه را هر روز ادامه دهید. این روش اگر چه سخت و در ذائقه نفس تلخ می‌باشد، ولی کلید نجات و رستگاری است.

۳- هر شب، پیش از خواب، اگر توانستید، سور مسبحات یعنی: سوره حدید، حشر، صف، جمعه و تغابن را بخوانید و اگر نتوانستید، تنها سوره حشر را بخوانید.

۴- اگر یک کاه برداری، در همه عالم(هستی) اثر می گذارد!»؛ (پس گناه کردن چه اثری بر هستی می گذارد؟)

۵-ما بزرگ ترین و مهم ترین کاری که در عالم داریم و هیچ کاری از اطوار و شئون زندگی ما مهمتر از آن نیست، این است که خودمان را درست بسازیم.

۶- درس اخلاق، گفتنی نیست، عمل است.

۷-گاهی یک عصبانیت، بیست سال انسان را به عقب می اندازد. عناوین دنیوی، اگر وفا و دوام داشته باشند تا لب گورند و نوعاً هم، بی‌وفا هستند، بعد از آن مائیم و ابد ما.

ادامه نوشته

چند اصل اساسی در روان درمانی

*بخشش اجباری نیست.
بخشش فرد دیگری، قبل از این که نسبت به او واقعاً احساس بخشودگی به وجود آید، نتیجه مطلوبی ندارد. درست است که بخشیدن کسانی که در گذشته به نحوی ما را آزار داده اند یا تاثیرمنفی روی شخصیت ما گذاشته اند، کار خوبی است، اما بخشیدن کسی برای کم کردن بار احساس گناه از روی دوش وی، به تنهایی کافی نیست. بخشش یک فرآیند روحی- روانی است که در طول زمان در فرد رخ می دهد و وقتی فرد آماده بخشیدن شد، اتفاق می افتد، نه زودتر یا به اجبار. در نهایت بخشیدن دیگران یک انتخاب است برای باقی ماندن در کوه خشم و تنفر و یا رها کردن این احساسات منفی. بنابراین بخشش به زدودن احساسات منفی از روح و روان فرد کمک شایانی می کند اما همزمان باید با احساس خشم و انزجار ناشی از خشونت، توهین یا سرزنش که در فرد به وجود آمده است نیز کنار آمد. در واقع بخشش از همین جا شروع می شود و نه از احساسی که سعی می کنیم به آن برسیم. بنابراین نباید بر احساسات منفی به طور کامل سرپوش گذاشت. در واقع خشم موجه و بروز صحیح آن، اولین گام شجاعانه در مسیر طولانی و گاه رنج آور بخشش است. البته بخشیدن به مفهوم فراموش کردن نیست. ما می توانیم حتی کسانی را که خطای خود در قبال ما را قبول ندارند، ببخشیم هر چند با دشواری بیشتر.بخشش به معنای فراگیری بخشیدن خود به خاطر اشتباهات احتمالی و کنار آمدن و درک اشتباهات دیگران و در نهایت بخشیدن آن هاست. نکته این جاست که هر قدر بتوانیم دیگران را ببخشیم، قادریم خود را نیز ببخشیم.

ادامه نوشته

خاک سرد است خیلی سرد

اول با شیون های جگرخراش شروع شد
 و ناباوری و خشمی که در  فریاد ها بود
بعد از آن زاری بود, حقیقی , عمیق و دردناک
تا صبح که جسد هنوز خانه بود صدای مویه ها شنیده می شود
فردا تعداد حنجره ها بیشتر شد و  فریاد های درد به تدریج به جملاتی نمایشی برای شنوندگان تبدیل شد
بعد تشیع جنازه بود و لا اله اله اله
عصر صدای جمعیت بود و نوحه خوان
بعد غذا بود که صدا ها را خیلی خوب پوشش می داد
بعدا از فقط در رزوهای سوم و هفتم و دهم صدای گریه شنیده می شد که زیاد هم طول نمی کشید
امروز روز چهاردهم است و تنها صدای همهمه هنگام ناهار و شام  می آید.
کودکی بازی می کند , ماشینی می آید و زنانی و مردانی که با هم صحبت میکنند
و حتی یکبار  شنیدم که کسی چیزی گفت و همه خندیدند و به سرعت ساکت شدند
کودک همچنان درحیاط بازی می کند

--------

آري فلاني, زندگي اين است
بيا امروز كه هستيم با هم كمي و فقط كمي مهربانتر باشيم

بخنديم و بخندانيم و لبي را به خنده اي خوشرنگ كنيم
فردا حتما فرصت نيست
شايد ها را كنار بگذاريم  

شرکت‌های موفق چگونه نوآوری ایجاد می‌کنند؟

 
نوآوری مستمر و پایدار وضعیتی است که در آن یک سازمان تلاش می‌کند تا در تمام جنبه‌های کسب وکار از جمله مدیریت، توزیع، عملکرد و مشتریان نوآوری کند و اینگونه بهره‌وری را بالا ببرد. این کار نیازمند یک رویکرد مدیریتی منسجم و سازمان یافته است که تمامی عملکردها را از کنترل و هدایت در سطح هیات مدیره و مدیرعامل گرفته تا هماهنگ کردن تمام مسیر از طریق سرمایه گذاری در حوزه فناوری و اجرای آن را، در بر گیرد.
مهم تر از همه اینکه باید توجه داشت نوآوری مقصد نیست، بلکه یک مسیر است. یک تشکل اقتصادی موفق، پس ازرسیدن به یک هدف،دست از نوآوری نمی‌کشد، بلکه دائما درگیر فرآیندهای اختراع، کشف و اختراع مجدد است.
سه مثال زیر را در نظر بگیرید:
شرکتی که به واسطه یک موفقیت خاص یا یک محصول موفق شهرت یافته: بازار گوشی‌های هوشمند با اپل و سامسونگ – که درصدد تسلط کامل بر بازار از طریق نوآوری در (تولید) محصول هستند- داغ است. زمانی گوشی‌های بلک بری درهمه جا و به راحتی در دسترس اغلب کارفرمایان و اهل تجارت قرار داشت. تنها پنج سال پیش بود که آر.آی.ام یکی از مشهورترین شرکت‌های فناوری در دنیا که با نام بلک بری شناخته می‌شود ،کنترل بازار تلفن‌های هوشمند را دست داشت. اما زمانی نگذشت که رونق خیره‌کننده دستگاه‌های آی‌فون و آندروید، محصولات این شرکت و نوآوری بزرگش را ، تنها به یادگاری در دنیای اختراعات تبدیل کرد.

ادامه نوشته

حکایت : گنجشک وآتش

پرسیدند : چه می کنی ؟
پاسخ داد : در این نزدیکی چشمه آبی هست و من مرتب نوک خود را پر از آب می کنم و آن را روی آتش می ریزم !
گفتند : حجم آتش در مقایسه با آبی که تو می آوری بسیار زیاد است ! و این آب فایده ای ندارد !
گفت : شاید نتوانم آتش را خاموش کنم ، اما آن هنگام که خداوند می پرسد : زمانی که دوستت در آتش می سوخت تو چه کردی ؟
پاسخ میدم : هر آنچه از من بر می آمد !

دوستی نه در ازدحام روز گم می شود نه در سکوت شب ، اگر گم شد هرچه هست دوستی نیست . . .‬

چگونه یک رهبر سازمانی فوق‌العاده باشیم

در سازمان‌های غیر دولتی پیشرو، همواره پای مدیرانی فوق‌العاده در میان است. به عنوان مثال، حضور مدیرانی چون خانم توران میرهادی و خانم نوش‌آفرین انصاری در شورای کتاب کودک و حضور خانم سعیده قدس در موسسه محک تاثیر بسزایی در موفقیت این سازمان‌ها داشته‌است. در سازمان‌های بین‌المللی هم شاید بتوان از موسسه پزشکان بدون مرز نام برد که توسط گروه معدودی از پزشکان و روزنامه نگاران فرانسوی در سال ۱۳۵۰ شمسی شکل گرفت و به دلیل توان رهبری و مدیریت گروه شکل‌دهنده، اکنون در ۶۰ کشور دنیا فعال است.
اما پرسش این‌جاست که چه خصوصیاتی، رهبر یک سازمان را تبدیل به یک رهبر فوق‌العاده می‌کند؟ آیا وجه تمایز آنان با سایر مدیران/ رهبران سازمانی، در تواناییشان برای تشویق هر چه بیشتر اعضا به کارهای گروهی است؟ آیا تیزبینی و خلاقیت ویژه‌ای دارند؟ و یا جسارت و روحیه‌ عمل‌گرای آنها کلید موفقیتشان است؟

پنج مرحله‌ برای عبور از مرحله رهبری سازمانی خوب به رهبری سازمانی فوق العاده (از خوب تا فوق‌العاده)
از دیدگاه جیمز کالینز – محقق برجسته حوزه پایداری و رشد شرکت‌ها- رهبران سازمانی می‌توانند پنج مرحله را تجربه کنند؛ در هر مرحله رهبر سازمانی به جز خصوصیت بارز آن مرحله، خصوصیات مرحله قبلی را نیز داراست.
• مرتبه یک: افرادی با توانایی‌ زیاد
در نخستین مرتبه، فرد با دانش تخصصی مشخصی آشناست و استعداد و توانایی لازم برای ارایه یک فعالیت خیلی خوب را دارد.
• مرتبه دو: اعضا با مشارکت فعالانه
در این مرتبه، فرد فعالانه از دانش و مهارت‌های خود استفاده می‌کند تا گروه موفق شود. او به خوبی با بقیه اعضا همکاری می‌کند تا بهره‌وری مناسبی داشته ‌باشند.
• مرتبه سه: مدیر تلاش‌گر
یک مدیر تلاش‌گر توانایی سازماندهی گروهی افراد برای رسیدن به اهداف مشخص را دارد.
• مرتبه‌ چهار: رهبر موثر

ادامه نوشته

تضاد ؛ فرصتی برای رشد

وقتی با دوستی برخورد می کنیم که مثل ما فکر نمی کنه
وقتی با عزیزی مواجه می شویم که نظراتش ظاهراً کاملاً مخالف با نظرات ماست
وقتی با انسانی روبرو می شویم که خط بطلان بر اندیشه ها ، باورها و اساسی ترین اصول اعتقادی ما می کشد
به یاد این اثر بسیار ارزشمند از مارکوس رائتز بیوفتیم:
شاید او هم به همان حقیقتی ناظر است که ما ناظریم! ولی از زاویه ای دیگر
سعی کنیم علاوه بر شنیدن نظرات دیگران ، زاویه دید آنها را هم دریابیم
از این طریق خیلی راحت تر از گرفتاری در دام تعصب رهایی می یابیم
از این طریق خیلی راحت تر به تفاهم می رسیم
از این طریق خیلی راحت تر به حقیقت نزدیک می شویم
فقط باید باور کنیم که ما هم به همه حقیقت آن گونه که هست آگاه نیستیم
فقط باید باور کنیم که دو مفهوم ظاهراً متضاد ممکن است وجوه متفاوتی از یک حقیقت باشند که ما ارتباط بین آنها را نمی دانیم و به همین دلیل متضاد به نظر می آیند

مدیر فعال و منفعل

علمای مدیریت برای«مدیریت»تعاریف‏ مختلف و متفاوتی را ارائه داده‏اند و در هر دیدگاه‏ و مکتب،اهداف و وظایف گوناگونی برای مدیر تعیین گردیده است.براساس شاخص‏ها و تعاریف‏ هر مکتب،می‏توان مدیران را به دو دسته موفق و ناموفق تقسیم کرد.مدیران موفق،مدیرانی هستند که توانایی و قدرت تحقق اهداف و وظایف‏ محوله خویش را دارند و مدیران ناموفق،به آن‏ گروه از مدیران اطلاق می‏شود که از انجام این مهم‏ ناتوان و قاصرند.

مدیران موفق را نیز می‏توان براساس میزان و چگونگی کسب موفقیت به گروههای مختلف‏ تقسیم کرد که در این نوشتار آنها به دو گروه مدیران‏ موفق فعال و مدیران موفق منفعل طبقه‏بندی‏ می‏شوند.

مدیران موفق فعال آن دسته از مدیران هستند که آگاهانه و قدرتمندانه و با بهره‏وری از برنامه پویا و رشدیابنده برای تحقق اهداف تلاش می‏کنند و مدیران موفق منفعل به مدیرانی اطلاق می‏شود که‏ صرفا وظایف محوله خویش را انجام می‏دهند. طبقه‏بندی مذکور در نمودار زیر ترسیم شده است:
 اینک با عنایت به طبقه‏بندی فوق،چند ویژگی از ویژگیهای مدیران موفق فعال در مقایسه با مدیران‏ موفق منفعل تشریح می‏شوند:

ادامه نوشته

راهنمای جلسات : چگونه جلسات کاری مفیدی داشته باشیم

مدیریت جلسات موضوع بسیار مهمی است که متاسفانه ، اکثر مدیران از اهمیت آن غافل می شوند و به همین جهت بخشهای مهمی از زمان خود را د رجلسات پیاپی و مختلف سپری می کنند بی آنکه نتیجه ی کافی از آن دریافت کرده باشند . در زیر چند پیشنهاد کاربردی برای موثر تر شدن جلسات آمده است :
برگزاری جلسات کاری سرزنده و لذت بخش، کارآیی جلسه را نیز افزایش می‌‌دهد و بر خلاف آنچه بسیاری فکر می‌‌کنند، در این گونه جلسات خطر ایجاد تنش وجود نخواهد داشت.
مدیریت چنین جلساتی کار چندان سختی نیست و برای برگزاری موفق آن چهار قانون ساده وجود دارد:

1) همیشه هدفی مشخص برای جلسه داشته باشید و امکان برقراری ارتباط در سطح گسترده را فراهم کنید.
2) کسانی را که در جلسه شرکت می‌‌کنند به افرادی که حضورشان برای تحقق اهداف جلسه ضروری است، کاهش دهید.

ادامه نوشته

امید

 تعدادی موش آزمایشگاهی رو به استخر آبی انداختند و زمان گرفتند تا ببینند چند ساعت دوام میارند،
 حداکثر زمانی رو که تونستند دوام بیارند 17 دقیقه بود.
 سری دوم موشها رو با توجه به اینکه حداکثر 17 دقیقه می تونند زنده بمونند به همون استخر انداختند،
 اما این بار قبل از 17 دقیقه نجاتشون دادند.
 بعد از اینکه زمانی رو نفس تازه کردند دوباره اونها رو به استخر انداختند.
 حدس بزنید چقدر دوام آوردند؟
 26 ساعت !!!!!!!!!!!!

ادامه نوشته

نگرش "راه حل گرا" و هفت مرحله ‌تصمیم‌گیری سیستماتیک

مواجه با مشکل، بدبختی و بدشناسی نیست! صورت مساله‌ای است که با آن مواجه شده‌ایم و باید برای حل آن به دنبال بهترین تصمیم باشیم؛ شاید فرصت تازه‌ای به دست آمده باشد برای یادگیری!"
هر روز، هر هفته و هر ماه با تعداد بسیار زیادی از انتخاب‌ها و تصمیم‌های کوچک و بزرگ مواجه هستیم. نحوه برخورد ما با مسایل مختلف و تصمیم‌گیری در خصوص آنها، تاثیر بسیار مهمی بر پیشرفت فردی ما دارد. در انتخاب‌های فردی، گاه افسوس می‌خوریم که ای کاش در خصوص یک مساله، تصمیم بهتر و اصولی‌تری گرفته بودیم. در فعالیت گروهی و سازمانی هم شاید بتوان گفت سازمان‌های موفق آنهایی بوده‌اند که تصمیم‌های بهتری گرفته‌اند.

نگرش راه-حل گرا به زندگی
به هنگام رویارویی با یک مساله، ممکن است سه نوع عکس العمل داشته باشیم:
یک: اگر با مساله‌ای پیچیده و ناراحت کننده مواجه شویم، گاهی از آن فرار می‌کنیم. مثلا سعی می‌کنیم حواس خود را پرت کنیم و به موضوعات دیگر توجه بیش از حدی ‌کنیم، یا در حالیکه ذهن ما به شدت درگیر مساله است، مدام به خود می‌گوییم: این که مساله‌ای نیست. برخی افراد هم به فکرها و رفتارهای خرافاتی پناه می‌برند و عده‌ای دیگر، هیچ کاری انجام نمی‌دهند تا اتفاقات محیط، شرایط را عوض کند. همه‌ این رفتارها فرار از تصمیم‌گیری است.

ادامه نوشته

اخــــــــــــــــــــوت

اخوت در لغت عرب فقط معادل مفهوم برادرى نيست، بلكه معنايى گسترده‌تر دارد. الغدير، ج 3، ص 113
شـيـخ انصارى از كتاب وسائل الشيعه از كنزالفوائد شيخ كراجكى از اميرالمؤمنين على (ع) روايت كـرده اسـت كه رسول مكرم اسلام (ص) فرمود: هر مسلمانى بر برادر خود سى حق دارد كه ذمه او برى نمى‌شود مگر اينكه آن را ادا كند يا صاحب حق بر او ببخشد:
1-  يغفر زلته، لغزش او را ببخشد.
2-  و يرحم عبرته، بر اشكش رحمت آورد.
3-  و يستر عورته، عيبهايش را بپوشد.
4-  و يقيل عثرته، چون درافتد، دست او گيرد.
5-  و يقبل معذرته، پوزش او را بپذيرد.
6-   و يرد غيبته، چون او را غيبت كنند، از او دفاع كند.
7-  و يديم نصيحته، هميشه خيرخواه او باشد.
8-  و يحفظ خلته، برادرى و مودتش را حفظ كند.
9-  و يرعى ذمته، امان او را مراعات كند.
10- و يعود مرضه، در بيمارى عيادتش كند.

ادامه نوشته

تفاوتـهای نامحسـوس در زنـان و مـردان

آلن پیز (Allan Pease)، استاد ولادیمیر پوتین نخست وزیر کنونی روسیه و نویسنده
یکی از ده کتاب پر فروش ارتباطات قرن با نام "چرا مردان گوش نمی‌دهند و زنان
نمی‌توانند نقشه بخوانند"، ترجمه شده به شصت زبان با فروش بیش از یازده میلیون
نسخه و مرد شماره یک فنون مذاکرات و تحلیل حرکات بدن و نویسنده پانزده جلد
کتاب مطرح در جهان بود. آلن پیز، عضو انجمن بیمه‌گران و موسسه تحقیقات مدیریت
آمریکاست. آنتونی رابینز، نویسنده نامدار درباره او می‌گوید: من با شرکت در
دوره آموزشی و شنیدن و به کار بردن ایده‌های فوق العاده آلن، قدرت ارتباطات
خود را چندین برابر کردم.
خلاصه‌ای از مباحث آلن پیز در سمینار بین‌المللی مدیریت فنون ارتباطات،
مذاکرات و فروش که در مورد تفاوتهای زنان و مردان عنوان شده را در ادامه ایمیل
مرور می‌کنیم که امیدواریم برای شما دوستان درخور توجه باشد.

تفاوت در سیستم بینایی :
شبکیه، داخلی‌ترین لایه چشم دو نوع گیرنده دارد: سلول‌های استوانه‌ای (١٣٠
میلیون) که در نور ضعیف تحریک می‌شوند و سفید و سیاه را تشخیص می‌دهند و
سلول‌های مخروطی (هفت میلیون) که به ما توانایی دیدن رنگ و جزییات ظریف اشیا
را می‌دهند. این سلول‌های مخروطی را کروموزوم X منتقل می‌کند. زنان دو
کروموزوم X دارند. به این دلیل، بیش از مردان دارای سلول‌های مخروطی هستند و
در نتیجه، رنگ اشیا را بسیار واضح‌تر دیده و توصیف می‌کنند. مردان تنها قادر
به توصیف رنگ‌های اصلی هستند: قرمز، آبی، و زرد. زنان می‌توانند رنگ‌های شیری،
نیلی، ارغوانی، بنفش و سدری را نیز توصیف کنند.

سفیدی چشم در انسان کاملا واضح است. این بخش حرکت چشم‌ها و تغییر جهت دید را
که هر دو برای ارتباط بین انسان‌ها ضروری است، در انسان ممکن می‌سازد. سفیدی
چشم زنان بیش از مردان است، چرا که ارتباط مستقیم با افراد بخش اصلی فرایند
برقراری ارتباط در زنان است و هر چه سفیدی چشم بیشتر باشد، بیشتر می‌توان
سیگنال‌های گوناگون بصری را ارسال و یا دریافت کرد. به این وسیله، بهتر
می‌توان تغییر مسیر طرف مقابل را دنبال کرده و تجزیه و تحلیل کرد.
زنان نسبت به مردان از حس بینایی قوی‌تری نیز برخوردارند؛ گویی برای مدیریت
خانه، دارای یک نوع نرم افزار مغز هستند که آنان را قادر می‌سازد پیرامون خود
را تا دست کم ٤٥ درجه از چپ و راست و همچنین از بالا و پایین خود ببینند.
زاویه دید گسترده بسیاری از زنان حتی تا ١٨٠ درجه هم می‌رسد. چشمان مردان
بزرگتر از چشمان زنان است و برای دیدی تونل مانند ولی بسیار دور برنامه ریزی
شده‌اند. به عبارت دیگر، او می‌تواند چیزهایی را که درست مقابلش است، روشن
ببیند؛ حتی در فاصله‌ای دور مثل دیدن با یک ذره‌بین.

ادامه نوشته

چگونه بر افکار مشوش خود غلبه کنیم!!!

چگونه افکار خود را بارور کنیم ؟

آیا تا کنون برایتان پیش آمده است که بخواهید کاری را انجام دهید اما آنقدر در مورد آن موضوع فکر کرده اید که زمان را از دست داده اید و آن موضوع بازخوردی را که می توانست داشته باشد را از دست می دهد و از اهمیت آن کاسته می شود .

- جمله هایی به این سبک را شاید بسیار شنیده باشید اما حقیقتا آیا می دانید چگونه می توانید افکار خود را رشد دهید ؟ چگونه می توان به یک فکر ناب و عالی رسید ؟

هر فکر جدیدی که در ذهن شما به وجود می آید از کجا نشات می گیرد ؟

هر فکر ، نظر ، ایده ای که در ذهن شما زاییده می شود نتیجه نیاز روحی و جسمی شما به آن فکر است ، گاهی این نیازها مدت هاست که در ذهن شما وجود دارند نه یک روز یا یک هفته بلکه در مواردی به سال ها یا ماه ها قبل بازمی گردند .

ادامه نوشته

ویژگی سازمان های متفکر

جیم کالینز در دو کتاب معروف خود به نام های "از خوب به عالی" و "ساختن برای ماندن"، ویژگی های سازمان های با عملکرد بالا را چنین بر     می شمارد:
1- آنها دارای یک ایدئولوژی مرکزی شفاف دارند که از موارد زیر ساخته شده است:
a. قصد پایدار
b. چشم اندازی از آینده مطلوب
c. ارزش های بنیادین
2- تلاش برای حفظ ایدولوژی مرکزی و در عین حال میل به پیشرفت و تغییر
3- حفظ ایدئولوژی از طرق زیر انجام می شود
a. پیگیری برای به پایان رساندن ورای سود
b. داشتن یک تیم مدیریتی تربیت شده در داخل سازمان
c. داشتن فرهنگ تعلق و غیرت سازمانی
4- پیشرفت از طرق زیر صورت می گیرد:
a. اتخاذ اهداف بزرگ و جسورانه
b. آزمون چیزهای بسیار و نگهداری از آنچه که کار می کند
c. زیستن بر اساس استاندارد"به اندازه کافی خوب است هرگز وجود ندارد"
5- سرمایه گذاری برای سازمان پایدار نه رهبری کاریزماتیک یا ایده محصولات عالی
6- داشتن پرسنل منضبط، با نظم در اندیشه که به اعمال منظم منهی می شود
7- پرسنل منضبط:
a. دارای سطح پنجم رهبری هستند یعنی
i. شخصیت متواضع و اراده حرفه ای که خواهان نتایج خوب برای همه است.
ii. به سازمان می اندیشند نه به شهرت، فرصت و قدرت
b. خواهان افراد شایسته هستند، کسانی که خودانگیزه، خود انضباط و به دنبال سرافرازی باشند
8- نظم در اندیشه شامل موارد زیر می شود:
a. به عقیده ای که در انتها پیروز می شود وفادارند، هرآنچه که باشد
b. آنها با واقعیت های نه چندان خوشایند، رو در رو می شوند
i. ایجاد محیطی که صدای حقیقی در آن شنیده شود
ii. از طریق پرسش ها رهبری می کنند نه جواب ها

ادامه نوشته

انواع صله رحم

قرآن:
وَ الذینَ یَصلونَ ما اَمرَ اللهُ بهِ اَن یُوصلَ
وَ اعبُدوا اللهَ وَ لاتُشركُوا بِهِ شَیْئاً وَ بالوالِدینِ احساناً و بِذِی القُربی
و اتَّقوا اللهَ الَّذی تَسائَلونَ بِهِ‌ و الاَرحامَ انَّ اللهَ كانَ عَلیكُمْ رَقیباً
اَكرم عَشیرتَكَ، فَاِنَّهم جَناحُكَ الّذی بهِ تَطیرُ، وَ‌ اَصْلُكَ الّذی اِلیهِ تَصیرُ، وَ‌ یَدُكَ الَّتی بِها تَصوُلُ

صله رحم فقط دید و بازدید نیست. چگونه صله رحم کنیم؟

1 . كمك جانی:
 "هر كس با جان و مالش، صله رحم كند، خدای متعال اجر صد شهید به او می دهد"

2 . كمك مالی:
«و آتِ ذَالقربی حقَّهُ و المِسكینَ»
امیرمؤمنان علی علیه السلام : «فَمَنْ اَتاهُ اللهُ مالاً فَلْیَصِله بِه قَرابَتَهُ»

3 . كمك فكری و دینی

ادامه نوشته

کمک به ماهی

ماهیمون هی میخواست یه چیزی بهم بگه . تادهنشو وا می کرد آب می رفت تو دهنش نمی تونست بگه . دست کردم تو آکواریوم درش آوردم . شروع کرد ازخوشالی بالا پایین پریدن . دلم نیومد دوباره بندازمش اون تو . اینقده بالا پایین پرید خسه شد خوابید . دیدم بهترین موقع تا خوابه دوباره بندازمش تو آب. ولی الان چندساعته بیدار نشده . یعنی فکرکنم بیدار شده دیده انداختمش اون تو قهر کرده خودشو زده به خواب .\...

این داستان رفتار بعضی از آدم هایی است که کنارمونند . دوستشون داریم و دوستمون دارند ولی ما رونمی فهمند و فقط تو دنیای خودشون دارند بهترین  رفتار را با ما  میکنند. وای بحال روزی که از ما رو بر گردونند آنوقت تازه نوبت سخت گیری هاشون میرسه

راهنمای برنامه ریزی : ده دلیل هنگ کردن مغز ما

تا حالا شده که ندانید می خواهید چه کار بکنید ، کل روز رو به وبگردی و پرسه زدن های بی دلیل در اینترنت بگذرانید و آخر وقت متوجه شوید که هیچ کار مفیدی انجام نداده اید ؟
اگه پاسخ شما مثبت است ، مغز شما احتمالاً هنگ کرده است !
و اما چرا ؟
چون احتمالاً برنامه ای ندارد .
ولی ما که آدم های منظم و برنامه ریزی هستیم ... مشکل از کجاست ؟

1. شاید منظم و با برنامه نیستیم و خودمان خبر نداریم !
بعضی وقت ها وقت گذرانی ما پشت کامپیوتر و یا میز کارمان به منزله کار کردن قلمداد می شود . و جالب اینجاست که خودمان هم باور می کنیم که واقعاً کاری انجام داده ایم . حتی در آخر وقت انقدر خسته می شویم که .... !!
ولی بیاییم کمی صادق تر باشیم ... واقعاً کار مفیدی انجام داده ایم ؟ پاسخ نامه مهمی را داده ایم ؟ برای قسمتی از کار که معطل ما مانده است ، تصمیمی گرفته ایم ؟

2. ترس از تصمیم گیری
بعضی وقت ها کاری را برای خودمان تعریف کرده ایم و الان باید تصمیمی بگیریم که بقیه کار به آن وابسته است ، ولی جرات گرفتن این تصمیم را نداریم .
چرا ؟ چون ممکن است تصمیم بدی باشد ، چون ممکن است عده ای از دست ما ناراحت نشوند ، چون ممکن است این تصمیم کار را خراب کند و .....
اگر تصمیم نگیریم چه می شود ؟ حداقل به ظاهر خودمان و دیگران را ناراحت نکرده ایم ! در عوض هیچ کار مفیدی هم نکرده ایم . و چه بسا همین تصمیم نگرفتن ، باعث متوقف شدن کار و سردرگمی همکارانمان شده باشد .

ادامه نوشته

خودباوري در دوران بحران

بزرگ‌ترين خطر تهديدكننده شركت‌ها در هنگام بحران نه كمبود نقدينگي، نه كاهش فروش، نه سررسيد اسناد و حساب‌هاي پرداختي و نه عدم وصول مطالبات است، بلكه بزرگ‌ترين تهديد، «مديران ناآماده براي بحران و هراسان در راس بنگاه‌هاي اقتصادي» است.
بنابراين بهتر است پيش از هر اقدامي، مديريت بر خود را بياموزيم. در ادامه الگويي ساده از مديريت بر خود در هنگام بحران را تشريح خواهيم كرد.

1. خونسرد باشيد
مديران به سبب مسووليت خطير خود، بيش از هر فرد ديگري در سازمان در معرض خطر استرس و فشارهاي عصبي هستند؛ اما استرس باعث مي‌شود كه كارآيي مدير در لحظات بحراني كه بيش از هر زمان ديگري نيازمند تفكر و تحليل است، در عمل و زير فشار استرس و افكار منفي به شدت كاهش يابد. اتفاق بدتر اين است كه مدير اين استرس را به سازمان منتقل كند و سازمان را به دستپاچگي و حركات غير معقول بكشاند.
برايان تريسي، در كتاب خود به نام «مديريت بحران» كه به بحث مديريت بحران‌هاي زندگي افراد مي‌پردازد، به دو احساس منفي كه در نتيجه بحران پديد مي‌آيند، اشاره مي‌كند. از نظر وي، اين دو احساس «ترس از شكست» و «ترس از طرد شدن» هستند. ترس از شكست هنگامي است كه به شدت خطر از دست رفتن پول، مقام و مشتريان بر اثر بحران را احساس مي‌كنيد و ترس از طرد شدن هنگامي است كه مي‌انديشيد مورد انتقاد ديگران قرار خواهيد گرفت و احساس مي‌كنيد كه توانايي و شايستگي كافي را براي مهار بحران در سازمان خود نداريد يا دست كم ديگران اين گونه فكر مي‌كنند.

ادامه نوشته

جمع‌سپاری

کرادسورسینگ یا جمع‌سپاری به معنای روشی است که طی آن، انجام فعالیتی که در شرایط سنتی توسط یک کارمند و یا پیمانکار انجام می‌شد، هم‌اکنون به یک جمع یا شبکه ناشناخته و عموما بزرگی از افراد، به صورت فراخوان عمومی سپرده می‌شود. این امر در صورتیکه به عنوان یک همکاری تعریف شده باشد، در قالب تولید مشارکتی خواهد بود و در غیر این صورت به شکل فعالیت انفرادی اتفاق می‌افتد که اغلب نیز همین‌ طور است (Howe, 2008).

تفاوت بین جمع‌سپاری و برون‌سپاری در این است که در جمع‌سپاری، واگذاری به یک گروه خاص و یا یک شرکت شناخته شده صورت نمی‌گیرد، بلکه به انبوهی از مشارکت کنندگان ناشناس و طی فرآیند «فراخوان عمومی»انجام می‌شود با تاکید بر این که مشارکت کنندگان محدود به افراد مجرب و حرفه‌ای نبوده (Schenk, 2009) و حضور قشر آماتور نیز ضروری می‌باشد. تفاوت دیگر از این قرار است که در جمع‌سپاری بسیاری از مشارکت کنندگان ممکن است تصادفا و به طور همزمان و موازی بر روی یک ارائه مشابه کار کنند که در این میان از بین نتایج حاصله، برترین دستاورد منطبق با نیاز اعلام شده انتخاب می‌شود.

ادامه نوشته

حراج وسایل شیطان

به روایت افسانه‌ها، روزی شیطان همه جا جار زد که قصد دارد از کار خود دست بکشد و وسایلش را با تخفیف مناسب به فروش بگذارد.

او ابزارهای خود را به شکل چشمگیری به نمایش گذاشت. این وسایل شامل خودپرستی، شهوت، نفرت، خشم، آز، حسادت، قدرت‌طلبی و دیگر شرارت‌ها بود.

ولی در میان آنها یکی که بسیار کهنه و مستعمل به نظر می‌رسید، بهای گرانی داشت و شیطان حاضر نبود آن را ارزان بفروشد.
کسی از او پرسید: «این وسیله چیست؟»
شیطان پاسخ داد: «این نومیدی و افسردگی ا‌ست.»
آن فرد با حیرت گفت: «چرا این قدر گران است؟»

ادامه نوشته

حکایت : همسایه بد

روزی مردی برای خود خانه ای بزرگ و زیبا خرید که حیاطی بزرگ با درختان میوه داشت. در همسایگی او خانه ای قدیمی بودکه صاحبی حسود داشت که همیشه سعی می کرد اوقات او را تلخ کند و با گذاشتن زباله کنار خانه اش و ریختن آشغال آزارش می داد .
یک روز صبح خوشحال از خواب برخاست و همین که به ایوان رفت دید یک سطل پر از زباله در ایوان است. سطل را تمیز کرد ، برق انداخت و آن را از میوه های تازه و رسیده حیاط خود پر کرد تا برای همسایه ببرد .وقتی همسایه صدای در زدن او را شنید خوشحال شد و پیش خود فکر کرد این بار دیگر برای دعوا آمده است . وقتی در را باز کرد مرد به او یک سطل پر از میوه های تازه و رسیده داد
 
و گفت: " هر کس آن چیزی را با دیگری
قسمت می کند که از آن بیشتر دارد  .

هفت روش ساده برای افزایش کارایی و بهبود نتایج جلسات

عاملی که وقت کارکنان سازمان را به خود اختصاص می‌دهد جلسات سازمانی است، به طوریکه %50 از زمان در دسترس یک فرد صرف جلسات فردی یا دو نفره می‌شود. مطابق نظر اکثر افراد نیمی از زمان این جلسات بیهوده از بین می‌رود و این بدان معناست که %25 از کل زمان در دسترس فرد در جلسات روزانه از بین می‌رود.

در زیر به 7 روش ساده برای افزایش کارایی و بهبود نتایج جلسات اشاره خواهیم کرد:
 1.       ضرورت تشکیل جلسه:
خیلی از جلسات، پیرو به جلسات گذشته بوده و غیرضروری می‌باشد و می‌توان از راههای دیگری به نتایج این جلسات دست یافت. مثلاً می‌توان از یک یادداشت کوچک استفاده کرد، از یک کنفرانس تلفنی کمک گرفت، می‌توانید با افراد به صورت مجزا و فردی صحبت کنید و یا حتی این موضوع را تا جلسه‌ای دیگر به تعویق انداخته و در آن جلسه مطرح کرد.
 
2.       یک دستور جلسه بنویسید:
چنانچه ضروری بودن جلسه برای شما قطعی به نظر می‌رسد، هدف واضحی را برای جلسه تعیین کرده و آن را در قسمت بالای صورتجلسه بنویسید. یک از ابزارهای عالی مدیریت زمان، نوشتن یک پاراگراف درخصوص هدف برگزاری جلسه می‌باشد. با این جمله شروع کنید «ما این جلسه را برای دستیابی به اهداف زیر برگزار می­کنیم»: سپس به شرح تفضیلی اهداف بپردازید، این کار به صورت چشمگیر و قابل توجهی به جلسه شما نظم می‌بخشد.

ادامه نوشته

امتحان شفاهی فیزیک در دانشگاه

:استاد سختگیر فیزیک اولین دانشجو را برای پرسش فرا میخواند و سئوال را مطرح میکند
شما در قطاری نشسته اید که با سرعت هشتاد کیلومتر در ساعت حرکت میکند و ناگهان شما گرما زده شده اید، حالا چکار میکنید؟

:دانشجوی بی تجربه فورا ً جواب میدهد
. من پنجره کوپه را پائین میکشم تا باد بوزد

:اکنون پروفسور میتواند سئوال اصلی را بدینترتیب مطرح کند
حال که شما پنجره کوپه را باز کرده اید، در جریان هوای اطراف قطار اختلال حاصل میشود

:و لازم است موارد زیر را محاسبه کنید
محاسبه مقا ومت جدید هوا در مقابل قطار؟

تغییر اصطکاک بین چرخها و ریل؟
آیا در اثر باز کردن پنجره، سرعت قطار کم میشود و اگر آری، به چه اندازه؟

.حسب المعمول دهان دانشجو باز مانده بود و قادر به حل این مسئله نبود و سرافکنده جلسه امتحان را ترک کرد

ادامه نوشته

هدایت جلسه‌های کاری به بهترین شکل

"تکنیک‌هایی برای پیش از جلسه، حین جلسه و بعد از جلسه"

برگزاری "جلسات" برای انجام هر فعالیت گروهی و با هدف همفکری، اطلاع رسانی و یا هماهنگ نمودن کارها لازم است. اداره‌ موثر جلسات کاری، مهارتی است که تاثیر زیادی در پیشرفت گروه دارد. بی‌شک اگر به تجربه‌های خود رجوع کنید، جلسات خوب و موثری را به یاد می‌آورید که بعد از تمام‌شدن، همه موضوعات به خوبی بررسی شده‌ بودند و هر کس وظیفه‌اش را می‌دانست. همچنین، جلسات خسته‌کننده و بی‌حاصلی را هم به یاد می‌آورید که بعد از صحبت‌ فراوان، ابهام زیادی باقی ماند، مسئولیت‌های فردی مشخص نشد و یا تصمیمی که لازم بود، گرفته نشد. اصولا یک جلسه‌ موثر، اهداف مشخصی را برآورده ساخته، منجر به جریانات مثبتی در روند کار شده و در حداقل زمان ممکن برگزار می‌شود. در این مقاله مهم‌ترین تکنیک‌ها و نکته‌های لازم، برای برگزاری یک جلسه‌ کاری موثر آمده‌ است.
در سال‌های ۸۸ تا ۹۰، حسام مسئول هماهنگی جلسات در گروه داوطلبانه‌ «مترجمان سپهر» بوده‌است؛ در طول این مدت، جلسه‌های خوبی برگزار می‌شد. ابهام‌های کار به صورت گروهی برطرف می‌شد، اعضا مشارکت خوبی در تصمیم‌ها داشتند و معمولا هماهنگی‌ها مختصر و مفید انجام می‌گرفت. ابتدای سال ۹۱ حسام اعلام کرد که پذیرش تحصیلی گرفته و از اول تابستان باید به کارهای آمادگی سفر بپردازد و از ابتدای پاییز هم به صورت اینترنتی با گروه همراه خواهدبود.

ادامه نوشته

بازاريابي در محيط خصمانه و آشوبناك

پيتر دراكر مي نويسد:‌مؤسسه‌ي بازرگاني فقط دو وظيفه دارد: بازاريابي و نوآوري؛ چرا كه بازاريابي و نوآوري، توليد‌كننده‌ي نتايج هستند و بقيه‌ي فعاليتها هزينه‌آورند. اما مديران ارشد شركتها و صاحبان كسب و كار از كاركرد واحدهاي بازاريابي رضايت چنداني ندارند و تقريباً بخش عمده‌اي از وقت و كوششهاي خود را صرف بازاريابي مي‌كنند. آنها انتظار دارند كه بخش بازاريابي با چالشهاي اصلي شركت برخورد فعالانه‌تري داشته باشد و فراتر از چارچوبهاي سنتي 4‌پي، به كشف فرصتها و تهديداتي اقدام كند كه موجوديت كسب‌وكارشان را تهديد مي‌كند.

اين چالشها خصوصاً براي مديران و صاحبان كسب‌وكار در ايران نسبت به همتايانشان در ساير كشورها بسيار بيشتر است؛ چرا كه ما با تحريمها و فشارهاي سخت و روزافزون دشمنان نظام روبه‌رو بوده و هر روز به گونه‌اي با چالش مهم و جديدي روبه‌رو مي‌شويم؛ چالشهايي كه نه تنها فراتر از حيطه‌ي كنترل مديران به روندها و رويدادهاي بازار شكل مي‌دهند بلكه، حتي مسئولان كشور هم در بسياري موارد براي مديريت كردن آنها با مشكلات زيادي روبه‌رو مي‌شوند، مشكلا‌تي كه به آشفته كردن بازار ارز، بازار كالا، بازار پول و سرمايه منجر شده و ميزان تلاطم و نوسانات محيطي را افزايش مي‌دهد. يقيناً در چنين شرايطي، با روشهاي مرسوم توصيه شده در كتابهاي درسي بازاريابي نمي‌توان مديريت اثربخشي در اين محيط پيچيده و آشوبناك داشت و ضرورت دارد كه راهبردهاي جديدي متناسب با اين شرايط تدوين كنيم.

ادامه نوشته

اخلاق تشکیلاتی

رشد دادن مسئولیت‌پذیری سازمان درقبال حقوق همه عناصر محیط‌‌، چه محیط داخلی و چه محیط خارجی‌‌، و رشد پیش‌بینی‌پذیری رفتار و عملکرد یک سازمان از سوی همه عناصر محیط‌‌، بزرگترین شاخص رشد اخلاقی وسلامت اداری یک سازمان و تشکیلات است‌.
سازمان‌ها‌‌ی ما در دست‌یابی به ‌این وضعیت مطلوب با موانع نگرشی‌، ساختاری و محیطی روبرو بوده‌‌اند‌. فرافکنی و پارادوکس "‌من به شرط او‌"‌، نمونه‌ای از موانع نگرشی‌، دولت‌سالاری و فقدان منشور اخلاقی‌، نمونه‌ای از موانع ساختاری و فضای رقابتی نابرابر جهانی نمونه‌ای از موانع محیطی برای رشد سلامت اداری سازمان‌هاست‌.
در اینجا برای رشد جهشی سلامت اداری چهارگام راهبردی به اختصار تبیین شده است‌:
نخست آنکه‌: اخلاق حرفه‌ای‌، گرچه دربرگیرنده اخلاق فردی و اخلاق شغلی است اما از هر دو فراتر رفته و به سازمان به عنوان یک مجموعه حقوقی ناظر است‌. بنابراین باید از فروکاستن سلامت اداری به اخلاق فردی و حتی اخلاق شغلی پرهیز کرد‌ه و جز به اخلاق حرفه‌ای رضا نداد‌.
دوم آنکه‌: امروزه رویکردی استراتژیک به اخلاق حرفه‌ای پیدا شده است‌ و به همین دلیل مسئولیت معنوی شرکت‌ به مدیران استراتژیست سپرده می‌شود ‌، نه به واحد پرسنلی و نه حتی به مدیران اجرایی .             
سوم آنکه‌: در حوزه اخلاق باید دو نوع رویکرد "‌فضیلت‌گرایانه‌" و "‌مسأله‌محور‌" را از یکدیگر تفکیک کرد‌. نگرش سنتی به معضلات اخلاقی صرفاً "‌فضیلت‌محور‌" است‌، نه "‌مسأله‌محور‌"؛ درحالی که آنچه از معضلات اخلاقی سازمانی گره‌گشایی می‌کند رویکرد‌"مسأله محور‌" است‌. چون معضله اخلاقی‌، یک مسأله است‌ و برای حل اثربخش آن نیازمند کسب تخصص و مهارت هستیم‌.
 چهارم آنکه‌: اخلاق سازمانی نه لزوماً فرد ـ وابسته و نه حتی سازمان ـ وابسته است‌، بلکه علل و عواملی برون فردی‌: محیطی و ساختاری هم دارد‌. غفلت از این دسته عوامل درمقام تبیین و تحلیل معضله اخلاقی تصمیم گیری ما را از واقع بینی دور خواهد کرد.

ادامه نوشته

کاربرد مصاحبه در استخدام

یکی از فعالیتهای جاافتاده در بحث استخدام، مصاحبه است. فرض بر این است که در مصاحبه های استخدامی، مصاحبه کننده درکی عمیق تر و مستقیم تر از داوطلب استخدام خواهد یافت که این درک میتواند سازمان را در جهت توفیق در جذب نیروهای جدید یاری کند. اما آیا همیشه و همه جا مصاحبه شدنی و قابل استفاده هست؟
ابتدا لازم است با چند نکته در مورد مصاحبه آشنا شویم:
- مصاحبه با داوطلب استخدام، بر اساس اطلاعات موجود از فرد داوطلب و مهم تر از آن بر اساس شاخصه های مورد نظر برای شغل، باید انجام شود.
- یافته های مورد انتظار از مصاحبه باید روشن باشد، یعنی قبل از مصاحبه، باید روشن باشد که این مصاحبه در پی کشف چه نقاط روشن نشده ای در مورد داوطلب است.

ادامه نوشته

پنج استراتژی برای مدیریت بر محیط کاری

اختلاف نظر در فضای کار به مشکلات زیادی دامن می‌زند. هر مناقشه‌ای در فضای کار به استرس و فشار روانی در کارمندان دیگر راه می‌برد. این مشکلات روانی به کاهش بهره‌وری سرتاسر کسب و کار شما منجر می‌شوند، چراکه هر مناقشه‌ای در فضای کار باعث می‌شود که عده‌ای از کارمندان همکاری مناسبی با یکدیگر نداشته باشند و طرفین درگیر، از توافق با یکدیگر خودداری کنند.

آمار پژوهشی نشان می‌دهد که مدیران مختلف نزدیک به 24 تا 60 درصد از زمان حضورشان در شرکت را به حل مشکلات بین کارمندان می‌گذرانند تا از عدم همکاری آنها و کاهش بهره‌وری شرکت جلوگیری به عمل آورند.

 بنا به آمار انستیتو مناقشات کاری آمریکا (WBI) نزدیک به 35 درصد از نیروی کار در آمریکا از مناقشه‌ها و جدل‌های بین کارمندان در فضای کاری گله می‌کنند، چراکه بی‌دلیل پایشان به برخی از این دعواها و بحث‌ها کشیده شده است و در بسیاری از موارد، از کار اخراج شده‌اند. البته نباید گمان کرد که صرف این جدل‌ها مشکل‌زا هستند. مساله‌ مهم عملا بر سر اختلاف عقیده و تعارض‌های شخصیتی است. ما در اینجا نکاتی را برای مدیریت بر محیط کاری و مناقشات آن مطرح می‌کنیم. مدیران می‌توانند از این نکات در جهت دست‌یافتن به بهترین کارکرد نزد کارمندان سود برند.

1. صدای همه‌ طرفین مناقشه را خوب بشنوید. شما به عنوان مدیر یک شرکت باید به طرفین مناقشه فرصت بدهید تا بخشی از ماجرا را از جانب خودشان تعریف کنند. وقتی همه حرف بزنند، هیچ صدایی شنیده نمی‌شود. اما وقتی نکات را روی میز بیاورند و همه چیز مکتوب شود، آنگاه راه حل مشکلات نیز مشخص می‌شود. اغلب کارمندان احساس بهتری خواهند داشت اگر مطمئن باشند که به سخنان و نوشته‌هایشان توجه خواهد شد. اگر به کارمندانتان فرصت مشارکت در حل مشکل را بدهید، آنها نیز دغدغه‌ بیشتری نشان خواهند داد. کارمندان باید حس کنند که می‌توانند آزادانه در حضور مدیران مشکلات کاری‌شان را مطرح کنند.

ادامه نوشته

حکایت : روی سکه

در خلال یک نبرد بزرگ، فرمانده قصد حمله به نیروی عظیمی از دشمن را داشت. فرمانده به پیروزی نیرو‌هایش اطمینان کامل داشت ولی سربازان وی دو دل بودند.

فرمانده سربازان را جمع کرد، سکه‌ای از جیب خود بیرون آورد، رو به سربازان کرد و گفت:
«سکه‌ای را بالا می‌اندازم، اگر رو بیاید پیروز می‌شویم و اگر پشت بیاید شکست می‌خوریم.»
بعد سکه را به بالا پرتاب کرد. سربازان همه به دقت به سکه نگاه کردند تا به زمین رسید.

سکه به سمت رو افتاده بود.
سربازان نیروی فوق‌العاده‌ای گرفتند و با قدرت به دشمن حمله کردند و پیروز شدند.
پس از پایان نبرد، معاون فرمانده نزد او آمد و گفت: «قربان، شما واقعا می‌خواستید سرنوشت جنگ را به یک سکه واگذار کنید؟»

ادامه نوشته

قدرت پنهان شبکه‌های اجتماعی

قدرت چیست و منشأ قدرت کجاست؟ این پرسش، در هر عصری می‌تواند پاسخ خاص خود را داشته باشد. چرا که مؤلفه‌های قدرت، اهرم‌ها و روش اعمال آن، بر اساس واقعیات جاری در بستر جامعه تعریف می‌شود. در عصر حاضر، تحت تأثیر جریان رشدیابنده فناوری‌های نوین اطلاعات و ارتباطات، مقوله «قدرت»، مفهوم و ماهیتی نوین یافته است. اظهارنظر در مورد قدرت همیشه به «زمینه» بستگی دارد، و فضای سایبر یک حوزه‌ جدید و مهم از قدرت است.

در چنین وضعیتی، پاسخ ما به پرسش آغازین این نوشتار چه خواهد بود؟ برای پاسخ دادن به این پرسش، کافیست به یکی از پدیده‌های مولود فناوری‌های نوین اشاره کنیم: «شبکه‌های اجتماعی فضای سایبر».

شبکه‌ های اجتماعی، پیشینه‌ای به قدمت حیات بشر داشته و پیوندی آشکار با هم‌زیستی اجتماعی انسان‌ها در کنار یکدیگر دارند. آنچه قابلیت شبکه‌های اجتماعی عصر کنونی را از گذشته متمایز می‌سازد،  بستر شکل گیری شبکه‌ های اجتماعی و مکانیزم‌های ارتباطات درونی آنها است. این قابلیت‌ها، توانایی تغییر در معادلات سنتی قدرت را نصیب این شبکه‌ها نموده است. کاستلز[۱] ویژگی‌های عمده شبکه‌های اجتماعی فضای سایبر را  در انعطاف‌پذیری (بازسازی و واکنش‌پذیری در برابر تغییرات محیطی)، مقیاس‌پذیری (کوچک و بزرگ‌ شدن) و توانایی تداوم حیات، بدون وابستگی به مرکزیتی واحد ذکر می‌کند.

ادامه نوشته

چرا جوانان از کارآفرینی می‌ترسند؟

جوانان معمولاً به خاطر ترس از شکست و ناکامی و نداشتن سرمایه یا فشاری که روی آن‌هاست، یک کار مستقل را شروع نمی‌کنند و محققان بر این باورند که مهمترین دلیل این ترس این است که جوانان امروز الگوی مناسبی از کارآفرینان جوان گذشته ندارند که از آن‌ها پیروی کنند‎.

بررسی‌ای که سازمان انگلیسی‎ Enterprise Insight ‎انجام داده درباره این نکته بحث کرده که ادبیات کارآفرینی در دهه ۱۹۸۰ شروع شده ولی دیگر تغییری نکرده و در آن دوره کارآفرینان قدیمی سعی کردند راهی برای نسل بعدی باز کنند. این سازمان می‌گوید کارآفرینان جوان اغلب تمایل دارند که جایگاه خود را در دنیا پیدا کرده و اثری از خود باقی بگذارند اما این ادبیات که مناسب دوره کنونی نیست و ترس از شکست و فشاری که از سوی خانواده، معلم و دوستان برای پیدا کردن شغل بر جوانان وارد می‌شود، باعث شده که آن‌ها از محقق کردن ایده‌هایشان چشم‌پوشی کنند‎.
در اینجا این فرض وجود دارد که اکثر جوانان فاقد مهارت‌های تجارتی و کاری هستند از این رو باید کسی مستقیماً آنان را هدایت کند و به آن‌ها یاد دهد که چگونه در این عرصه فعالیت کنند و سیاست گذاران باید بدانند که اگر جوانان حمایت شوند و به کارآفرینی تشویق شوند، بسیاری به شروع یک کسب و کار جدید تشویق می‌شوند‏‎.

این به آن معنی است که باید شبکه‌ای منسجم برای جوانان ایجاد شود که بر تحقق ایده‌های جوانان، ارتقای الگوی موجود و خلق فرصت‌های کاربردی و عملی تأکید و تمرکز دارد‎.

ادامه نوشته

بر کدام پله مشارکت ایستاده‌ایم؟

انسان‌ها اجتماعی زندگی می‌کنند و این زندگی اجتماعی همواره نیازمند فعالیت‌های گروهی و مشترک انسان‌هاست. بدون این مشارکت فعال و آگاهانه شهروندان یک اجتماع، امور آن به خوبی به پیش نمی‌رود.
پرسش‌های بسیاری در باره مشارکت وجود دارد: اصولاً مشارکت چیست ؟ چه مراحلی دارد؟ چه روش‌هایی برای مشارکت وجود دارد؟ چگونه می‌توان روحیه‌ای مشارکت‌جو داشت؟ و هر یک از ما در کدام پله مشارکت ایستادهایم؟

مشارکت واژه‌ای عربی و بر وزن مفاعله به معنای شرکت دوجانبه و متقابل افراد برای انجام امری می‌باشد. در زبان انگلیسی معادل این لغت Participation است که فرهنگ انگلیسی آکسفورد آن راا، کنش یا واقعیت شرکت داشتن و سهم داشتن معنی کرده است. یکی از دانشمندان علوم اجتماعی، مشارکت را سهمی در چیزی یافتن و از آن سود بردن یا در گروهی شرکت جستن و با آن همکاری داشتن تعریف کرده است.

مشارکت یک حق است. یعنی هر یک از شهروندان یک جامعه حق مشارکت در مدیریت آن را دارند.این حق، دادنی نیست که به شکل یک هدیه یا لطف به شهروندان اعطا شود، بلکه ذاتی است. هر کسی که در یک اجتماع زندگی می‌کند، حق دارد در تعیین سرنوشت خود دخالت داشته باشد و مسئولین یک جامعه در برابر حق شهروندان بر مشارکت، این تکلیف را دارند تا مشارکت شهروندان را تسهیل کنند.

ادامه نوشته

ده کتاب برای کمک به بهتر فکر کردن، کارآفرینی و ارتباط برقرار کردن

در مورد بهبود فزاینده و پیوسته شخصی، من تعدادی کتاب را در زیر لیست کرده‌ام که در سال گذشته آنها را یا خواندم و یا بازخوانی کردم و ممکن است شما هم بخواهید به عنوان بخشی از سیر پیشرفت پیوسته خودتان آنها را بخوانید.

۱٫ مغز شما در کار: استراتژی‌هایی برای غلبه بر حواس‌پرتی، بازیابی تمرکز و دقیق‌تر کار کردن در تمام طول روز. در طول ده بیست سال گذشته دانشمندان کشفیات مهمی در مورد مغز و اینکه مغز چطور کار می‌کند انجام داده‌اند. دیوید راک عصب شناس نیست اما مفسر عصبی خوبی برای شواهد علمی است و به خوبی و با اصطلاحات ساده توضیح می‌دهد که مغز چطور کار می‌کند و اینکه چطور درک و فهم خودمان از مغز می‌تواند ما را در مدرسه، محل کار و دیگر جاها کمک کند.

۲٫ برای چگونگی یادگیری مردم طراحی کنید: این کتاب ساده و خوشخوانی است. اگر شما درباره یادگیری الکترونیکی، مغز و حافظه زیاد مطالعه کرده‌اید شاید این کتاب چیز جدید زیادی برای گفتن به شما نداشته باشد اما محتوای خوبی برای متخصصان و دانشجویان دارد که می‌تواند به آنها کمک کند تا بفهمند مردم چگونه یاد می‌گیرند و اینکه چطور آزمون‌های آموزشی (مثل سخنرانی) که به بهتر درگیر کردن شونده‌گان کمک می‌کند طراحی کنند.

ادامه نوشته

چه رنجی...

چه رنجی است لذت ها را تنها بردن

و چه زشت است زیبایی ها را تنها دیدن

و چه بدبختی آزاردهنده ای است

تنها خوشبخت بودن!   

دکتر علی شریعتی  

ترفندها و حيله‌هاي مذاكراتي

روش محدوديت اختيار يا اختيار مشكوك
بايد دانست كه مذاكره با افراد بدون اختيار كافي، نتيجه مذاكرات را به تباهي مي‌كشاند. در ضمن بايد دقت كرد كه گروه خودي نيز بايد با اختيارات مشخص از پيش تعيين شده كه كاملا براي افراد توجيه شده باشد در جلسات شركت جويند.

تشخيص اختيار افراد بعضا به سادگي صورت نمي‌پذيرد. در مذاكرات بين‌المللي، مذاكره‌كنندگان عمدتا برگه‌اي به نام اختيارنامه دارند كه محدوديت اختيار طرف را براي مذاكره و توافق به‌طور كامل تشريح مي‌كند. ولي در مذاكرات داخلي مي‌توان در بعضي موارد از طريق كارت ويزيت و درك سمت طرف، به ميزان اختيار وي پي برد. البته اين مساله هميشه اتفاق نمي‌افتد؛ چراكه بارها اتفاق افتاده كه سمت فرد، مديريت عامل يك سازمان بوده؛ ولي حرف نهايي را رييس هيات‌مديره زده است. در ضمن در كارت ويزيت‌ها برخي از سمت‌هاي ذكر شده نمي‌تواند ميزان اختيار موجود در پشت سمت را افشا كند. مثلا مدير پروژه راه‌اندازي و... اين‌گونه سمت‌ها معمولا نشان نمي‌دهند كه فرد حرف آخر را مي‌زند يا كس ديگري در پشت صحنه وجود دارد.

 راه ديگر براي تشخيص اختيار طرف، سوال كردن از وي است؛ ولي بايد دقت كرد سوال نبايد به گونه‌اي مطرح شود كه به شخصيت وي توهين شود. مثلا مي‌توان اين جمله را به كار برد: آيا نياز هست كس ديگري نيز در جلسه حضور داشته باشد يا جمع حاضر مي‌تواند توافق نهايي را انجام دهد؟ طبيعي است جملات بسيار زيادي را مي‌توان طراحي كرد كه در عين درك ميزان اختيار طرف، شخصيت فرد را نيز با موضوع مذاكره توام نكرده باشد. اگر فرد مقابل در پاسخ خود داراي اختيار كافي بود، مذاكره را ادامه دهيد؛ ولي اگر متوجه شديد اختيار كافي ندارد، يا تقاضاي برگزاري جلسه با فرد مختار را مطرح كنيد يا در هنگام مذاكره تمامي مطالب مورد نظر خود را مطرح نكنيد و خط كف خود را مشخص نكنيد.

ادامه نوشته

چه‌طور کارمندانی خوشحال داشته باشیم؟

مدیران همیشه باید مطمئن شوند که کارمندانشان مولد و خوشحال باقی بمانند و از کاری که انجام می‌دهند رضایت داشته باشند. اما چه‌طور می‌توان کارمندان خوشحال را از کارمندان ناراحت تمیز داد؟
چهار نکته که نشان می‌دهند کارمندانتان به توجه شما نیاز دارند
1. کارمندی همیشه دیر می‌آید یا بیش از حد تلفن می‌زند و خبر می‌دهد که مریض است.
یک کارمند خوشحال سر وقت داخل محیط کارش حاضر می‌شود و اغلب اوقات بهانه مریضی نمی‌گیرد. اگر کارمندی از کار خویش راضی باشد، دلیلی ندارد که دچار خستگی مزمن شود. اما اگر چنین چیزی در کارمندانتان مشاهده نمی‌کنید، باید خطر را جدی بگیرید.
اول بررسی کنید و ببینید که آیا کارمند شما دلیل موجهی دارد (مثلاً مرگ در میان نزدیکان یا مسائل شخصی) یا خیر. اگر کارمندتان همیشه از این بهانه‌ها می‌آورد که «داخل ترافیک گیر افتادم» یا «کار واجبی برای انجام دادن داشتم» شاید در واقع به دنبال مکان‌های بهتر و رضایت‌بخش‌تری برای کارکردن می‌گردد. آنها شاید به مصاحبه‌های کاری می‌روند یا با دوستانی که فرصت‌های شغلی می‌شناسند قرار ملاقات می‌گذارند.
یک کارمند ناراحت اغلب به خاطر این فکر که باید دوباره سر کار برود، مریض می‌شود. مریضی‌های رایج در این موارد سردردهای استرسی یا مشکلات معده است.
2. کارمندان شما استراحت‌های طولانی می‌کنند.

ادامه نوشته

نحوه مدیریت افراد کمال‌گرا

آیا یک فرد کمال‌گرا در تیم شما وجود دارد؟ اگر این طور است، خوشبختانه رییس شما به دنبال استانداردهای بالایی در پروژه است و کسی را می‌خواهد که به جزئیات اهمیت می‌دهد، اما متاسفانه فرد کمال‌گرا احتمالا آنقدر به جزئیات پروژه می‌پردازد که قادر به اولویت‌بندی کارها نیست.
آیا می‌توان ویژگی مثبت افراد کمال‌گرا را بدون در نظر گرفتن ویژگی‌های منفی، تحت کنترل در آورد؟ آیا می‌توانید به این شخص کمک کنید که از سختگیری خود بکاهد؟ بله حتما چنین است. مدیریت یک فرد کمال‌گرا چالش انگیز است اما غیرممکن نیست و اگر به خوبی هدایت شود برای هر دو طرف سودمند خواهد بود.

آیا می‌توان ویژگی مثبت افراد کمال‌گرا را بدون در نظر گرفتن ویژگی‌های منفی، تحت کنترل در آورد؟ آیا می‌توانید به این شخص کمک کنید که از سختگیری خود بکاهد؟ بله حتما چنین است. مدیریت یک فرد کمال‌گرا چالش انگیز است اما غیرممکن نیست و اگر به خوبی هدایت شود برای هر دو طرف سودمند خواهد بود.

متخصصان چه می‌گویند؟

ادامه نوشته

پنج راه برای جلوگیری از خستگی‌ کارمندان

(1) هر کارمندی دوست دارد بر کار خودش کنترل کامل داشته باشد. او دوست دارد زمام امور خودش را در دستانش داشته باشد. او حتما پذیرای انتقادات مدیران بالارتبه هست، اما باید مسائل روحی را هم مد نظر قرار داد. ما معتقد هستیم که بهتر است استقلال کاری کارمندان حفظ شود. در این صورت، آنها آرامش بیشتری خواهند داشت. هرچه بیشتر به کار کارمندان‌تان سرک بکشید، آنها نیز زودتر عصبی و خسته خواهند شد. البته شما حق دارید که به عنوان مدیر در جریان امور باشید. اما آنها دوست دارند خودشان کارشان را انجام دهند. سعی کنید آنها را با نتایج کارشان قضاوت کنید. کمتر در امورات‌شان مداخله کنید تا روحیه‌شان را از دست ندهند. در فصل داغ تابستان خستگی فیزیکی آنها نیز افزایش می‌یابد و هر انتقادی می‌تواند این خستگی را تشدید کند.
(2) پیش از اینکه کارمندی را استخدام یا اخراج کنید، باید به فکر‌ مساله‌ خستگی او باشید. وقتی می‌خواهید کسی را استخدام کنید ابتدا باید به کارنامه‌اش در زمینه‌
کسب‌وکار نگاهی بیندازید. اما این کار ابدا کافی نیست. مهارت‌ها و تجارب او اهمیت بسیار زیادی دارند. اما باید یادتان باشد که شخصیت او نیز مساله‌‌ مهمی است. به باور ما، شخصیت کارمندان و توانایی‌های روحی‌شان بخش اصلی در استخدام یا حتی اخراج او محسوب می‌شود. شاید کسی که استخدام می‌کنید تجارب و مهارت‌های زیادی داشته باشد. اما چه بسا همین فرد توانایی‌های فیزیکی خوبی نداشته باشد. مطمئنا در شرایط سخت کار (همچون گرمای شدید تابستان) به او نیز سخت خواهد گذشت. نتیجه‌ استخدام چنین فردی ضرر به کل شرکت است. پس بهتر است به توانایی‌های فیزیکی و روحی یک فرد پیش از استخدام یا اخراج وی خوب فکر کنید.

ادامه نوشته

جمع سپاری؛ برون سپاری کارها به کاربران

دامنه گسترش رسانه های اجتماعی امروز دیگر به حوزه رسانه ختم نمی شود. بلکه کارکرد این رسانه ها در حوزه های گوناگون مانند کسب و کار اجتماعی  شکل گرفته است و همچنان در حال شکل دادن مفاهیم جدید در عرصه تکنولوژی  است.
آنچه که مسلم است، در ذات این رسانه ها، اجتماعی از کاربران وجود دارد و مطمئا این سوال پیش می آید که چطور از این اجتماع برای فعالیت های سازمانی و تجاری استفاده کنیم که همه در این روند برنده باشند. اینجاست که باید به مفهوم جمع سپاری (CrowdSourcing) بپردازیم.

به زبان ساده، جمع سپاری: همان برون سپاری است اما با این تفاوت که کار به جای ارائه به یک نفر یا مجموعه به یک جمع سپرده می شود.
به عبارتی دیگر، جمع سپاری  آن مشارکت و همکاری افزایشی در چارچوب “خرد جمعی” است. نه متاثر از تکنولوژی نه مقتم بر آن است که چارچوب کسب و کار را دچار تحول کرده است. برای درک بهتر این موضوع دیدن این ویدیو خالی از لطف نیست.

در پارادایم جمع سپاری، خلق محصول از انحصار شرکت ها و افراد متخصص خارج می شود و مصرف کنندگان دست به دست می دهند تا کالای مورد نیازشان را هم آفرینی کنند. جمع سپاری یک الگوی کسب و کار مبتنی بر وب است

واژه جمع‌سپاری یا انبوه‌سپاری است که توسط آقای «هاو» در سال ۲۰۰۶مطرح شده‌است و می‌تواند در دستور کار کسب و کارها قرار گیرد (هاو، ۲۰۰۶). در مقاله ای در وایرد مطرح شد.

ادامه نوشته

چرا باید تیم بسازیم؟

معمولا بهترین لحظه‌هایی که در کار تجربه می‌کنم، قرار گرفتن در کنار مدیرانی است که مسیر کاری طولانی را گذرانده‌اند (این موضوع الزاما با سن و سال رابطه مستقیم ندارد) و در صحبت‌های آنها جملاتی طلایی پیدا می‌شود که بی‌نهایت ارزشمند هستند. دو سه سال پیش مشاور یک شرکت بودم که در صنعت برق مشغول بود و نمونه یک کارآفرینی موفق بود. یک کار دو سه نفره کوچک تبدیل شده بود به یک کسب و کار بسیار موفق. گاهی صحبت‌های کاری که تمام می‌شد، با مدیرعامل شرکت که اتفاقا به لحاظ سنی جوان هم بودند شروع می‌کردیم به گپ زدن و این صحبت‌ها بسیار لذت‌بخش هم بود.

در تمام جلسه‌ها ایشون به من می‌گفت آقای مهندس باید تیم شد. باید تیم ساخت. باید با آدمهایی کار کرد که بشه باهاشون تیم رو حفظ کرد.

جواب دادن به این سوال که چرا باید تیم ساخت و تیمی کار کرد مثل جواب دادن به این سواله که چرا انسان به زندگی اجتماعی احتیاج داره؟ اما همونقدر که جواب به این سوالات بدیهی است، پیچیده هم هست. خیلی از ما هر روز ارزش کار تیمی رو تایید می‌کنیم. خیلی از ما پذیرفته‌ایم که تیم بودن خوب است. این موضوع تیم سازی در ناخودآگاه ما قرار گرفته. ولی در لایه‌های زیرین این موضوع، دلایلی وجود دارد که ارزش کار تیمی را بیشتر نشان می‌دهد.

ادامه نوشته

مشكلات كار تيمي/وقتی تیمتان به دشمنتان بدل می‌شود

این موضوع ممکن است حتی برای شایسته‌ترین مدیران نیز اتفاق بیفتد که اعضای تیم نسبت به تيم بی‌تفاوت شوند و در جلسات حضور نیابند. ممکن است از انجام آنچه از آنها خواسته اید امتناع کنند یا اصلا درخواست شما را انجام ندهند.
احتمال دارد جلسات را بدون حضور شما دنبال کنند. در صورت بروز چنین وضعیتی می‌توان نتیجه گرفت که تیم در مقابل شما قرار گرفته است. این مساله می‌تواند یک تجربه دلسرد کننده و ترسناک برای یک مدیر باشد؛ اما در عین حال، غیرقابل جبران هم نیست. به عنوان یک مدیر با پذیرفتن آنچه در حال وقوع است و گوش دادن به نظرات اعضای تیم می‌توانید اعتماد گروه را مجددا به دست آورید و فردی تاثیرگذار باشید.

متخصصان چه می‌گویند
دبورا آنکونا به عنوان استاد مدیریت دانشگاه ام‌ای تی و نویسنده (تیم‌های ایکس: چگونه می‌توان تیم‌هایی ساخت که خود رهبری کنند، نوآوری داشته باشند و موفق شوند) می‌گوید: «ایجاد یک تیم قوی و خوب در ابتدای کار بهترین کاری است که می‌توانید به منظور جلوگیری از بروز مشکلات انجام دهید». متاسفانه، احتمال دارد که با وجود تلاش فراوان، موفق نشوید از تغییر جهت تیم جلوگیری کنید. تیم‌ها، به دلایل مختلفی احترام به مدیران را کنار می‌گذارند.

ادامه نوشته

تعامل ، راهی برای مدیریت بهتر

گوش كنيم
اين خصلتي است كه خيلي از مديران از آن بي بهره اند (به خصوص High D ها). با توجه كامل به آنچه به شما گفته ميشود، گوش كنيد، بگذاريد حرف طرف تمام شود، حرفش را قطع نكنيد. اينكه به ديگران نشان دهيد كه به آنچه ميگويند توجه داريد، مهم است. خيلي از سازمانها شعار درهاي باز را دارند، اما وقتي وارد اتاق مديرانشان ميشويد، گويا جائي براي شما نيست، مدير هميشه گرفتار است!
اگر زماني كه كسي با شما حرف ميزند، ايميلهايتان را نگاه ميكنيد، اين پيام را به او ميدهيد كه "من علاقه اي به شنيدن حرفهاي تو ندارم".

ارزيابي كنيم
اين فقط به مفهوم ارزيابي آنچه گفته ميشود نيست، بايد به نحوه گفتن هم توجه كرد. مثلاً وقتي كسي كه هميشه به مواعد زماني متعهد و پايبند بوده، با گزارشي كه بايد قبلاً ارائه ميكرده و با تاخير ارائه ميشود، به شما رجوع ميكند و در چهره اش آثار ناراحتي مشهود است، بايد به اين فكر كنيد كه چه اتفاقي ممكن است اين فرد و اين گزارش را دچار اين وضع كرده باشد؟ آيا اين وضع نيازمند رسيدگي مديريتي نيست؟

عكس العمل مناسب داشته باشيم

ادامه نوشته

يك تجربه خوب در استخدام

عد از طراحي الگو، و تائيد آن از سوي مدير عامل شركت، بر اساس اين الگو و تركيب آن با معيارهاي كليدي شركت، آگهي استخدام طراحي شد. آگهي استخدام در وب سايت شركت قرار گرفت .
يك متن هم در روزنامه هاي كثير الانتشار درج شد، كه فقط داوطلبان را به سايت ارجاع ميداد.
با توجه به سابقه و روزمه ي شركت، استقبال قابل توجه بود. جمعاً 800 رزومه و درخواست، دريافت شد.

در نخستين گام، افراد بر اساس رزومه و معيارهاي كليدي شركت، مثل رشته تحصيلي، سابقه كاري، امكان سفر، حقوق مورد نظر و ... مواردي از اين دست، غربال شد. بعد از اين مرحله حدود 100 رزومه باقي ماند.

اين افراد به آزمون رفتار سازماني دعوت شدند و نتايج آزمونهاي آنها تجزيه و تحليل شد. شاخصه هاي رفتاري با الگوي شايستگي شغل، مطابقت داده شد و فهرستي اولويت بندي شده از داوطلباني كه مشخصات اصلي آنها با معيارهاي شركت تطابق داشت، تهيه گرديد. اولويت بندي در اين فهرست بر اساس شاخصه هاي رفتاري انجام شده بود.

ادامه نوشته

تکنیک های خلاقیت - نمودار ایشیکاوا(نمودار استخوان ماهی)

همه کسانی که تجربه جلسات سازمانی را دارند می دانند که بسیاری از مواقع زمان های مدیران در سازمان ها در این مسیر تلف می شود که اساسا موضوع جلسه روشن شود. گاهی طرح و دستور کار جلسه موضوعی است و در طول بحث بسیاری از موارد اضافی و حاشیه ها و شاخ و برگ بحث ها باعث می شود اصل مساله از نظرها دور شود و زمان زیادی از بین برود و در نهایت به دلیل عدم تبیین درست مساله راه حل درستی هم به دست نمی آید.

نمودار استخوان ماهی یا ایشیکاوا، روشی بسیار سودمند برای شناسایی و حل مسائل از طریق ایده پردازی است. این تکنیک توسط پروفسور کائورو ایشیکاوا از دانشگاه توکیو در سال 1960 با هدف قاعده مند کردن پروسه کنترل کیفیت طراحی شد. هدف اصلی این تمرین، شناسایی و تهیه فهرستی از کلیه علل احتمالی مساله مورد نظر است. این روش در درجه اول یک تکنیک گروهی شناسایی مسئله است اما توسط افراد به تنهایی نیز قابل استفاده است.

این تکنیک بیشتر از آنکه روشی برای بروز خلاقیت باشد روشی خلاقانه است که طرح روشنی از مساله و ابعاد آن را به دست می دهد. همچنین به جهت ایجاد فضای بصری برای پرداختن به مساله و مدل توالی پرداختن به موضوعات پیرامون که از ساده به پیچیده به پیش می رود باعث می شود تمرکزی منحصر بفرد به همراه زمینه های بروز خلاقیت در بررسی مساله در اختیار مدیر قرار گیرد.

ادامه نوشته

ارزشیابی مشارکتی

تحقیق ، نظارت و ارزشیابی ، از کارکردهای ضروری و مهم پروژه های توسعه محسوب می شوند. همواره دولتها ، مجریان پروژه ها و نهادهای کمک کننده ، به دنبال تعیین محدودیتها ، موانع و نیازهای پروژه ها و به عبارتی نظارت بر پیشرفت و ارزشیابی نتایج انها هستند. از انجایی که یکی از اهداف اصلی پروژه های مشارکتی بهبود ظرفیت و توانمندیهای قشر فقیر جامعه روستایی در تعیین مشکلات و حل انها است لذا این افراد باید به طور مستقیم در تمامی مراحل این فرایند دخالت کنند . در برنامه های مشارکت مردمی ، تحقیق ، نظارت و ارزشیابی عمدتا در راستای رفع نیازهای اطلاعاتی مشارکت کنندگان و حل مشکلات رودرروی انها تلاش می کنند. ان دسته از برنامه های مشارکتی که در جهت تقویت و بهبود ظرفیت گروههای اجتماعی برای حل مساله و دستیابی به خود اتکایی تلاش می کنند به عنوان یک ابزار یادگیری مشارکتی شناخته می شوند.

بنا براین نظارت و ارزشیابی دو عنصر اساسی مدیریت برنامه های توسعه هستند که بطور متعارف به بررسی پیشرفت برنامه ها و اندازه گیری تاثیر ان می پردازند. روشهای جدید نظارت و ارزشیابی ( مثل ارزشیابی مشارکتی ) این رهیافت متعارف را به چالش می طلبند . امروزه تمامی سازمانهای کمک دهنده از ضعف ذاتی روشهای ارزشیابی متعارف اگاهند. ضعف این روشها عمدتا زمانی اشکار می شوند که اهداف برنامه در اغاز به صورت کاملا واضع بیان نشده باشد. بنابراین جهت رفع نارسایی های موجود ، پروژه های تحقیقاتی زیادی در این زمینه در حال اجرا است. از نتایج این تحقیقات یک مود مهم ان است که مشارکت ارزشیابان بومی از طرف سازمانای کمک کننده ، امری حیاتی محسوب می شود.

ادامه نوشته

توییتر چیست؟

پس از فیس بوک که به عنوان پرطرفدارترین شبکه اجتماعی شناخته می شود و  با افزایش کارکردهای اطلاعاتی، جاسوسی، هک و ... امروزه کاربرد اجتماعی و ارتباطی آن به کارکردی فرعی تبدیل شده است، از توییتر به عنوان دومین شبکه اجتماعی شناخته شده و پرطرفدار در جهان نام برده می شود.
توییتر نوعی سرویس شبکه اجتماعی و میکروبلاگینگ آنلاین است که به کاربرانش امکان می‌دهد پست‌هایی متن محور تا 140 کاراکتر را، معروف به "توییت"، بفرستند و بخوانند. توییتر را "جک دورسی" در مارس 2006 ابداع و در ژوئیه همان سال راه‌اندازی کرد. این سرویس به سرعت محبوبیتی جهانی پیدا کرد، با بیش از 140 میلیون کاربر فعال از سال 2012، که روزانه بیش از 340 میلیون توییت پست و بیش از 6 میلیون مورد جستار می‌کنند. توییتر را "پیامک اینترنتی" توصیف کرده‌اند.
شرکت توییتر واقع در سان فرانسیسکو است و سرورها و دفاتر دیگری نیز در نیویورک دارد. سایت توییتر به عنوان یکی از ده سایت‌ پربیننده‌ جهان معرفی شده است.

ساختمان اداری توییتر در سانفرانسیسکو
ابداع توییتر به یک "جلسه طوفان فکری یک‌روزه" میان اعضای هیئت مدیره شرکت "پادکستینگ اودِئو" بازمی‌گردد. در آن جلسه، دورسی طرح ارتباط هر فرد با یک گروه کوچک با استفاده از یک سرویس پیام کوتاه را مطرح کرد. اسم رمز اصلی پروژه برای این سرویس "twttr" بود. طراحان در ابتدا "10985" را برای شماره پیامک انتخاب کردند اما مدتی بعد برای "استفاده و به خاطر سپاری آسان‌تر" آن را به "40404" تغییر دادند. کار بر روی این پروژه در تاریخ 21 مارس 2006، زمانی که دورسی هنگام راه‌اندازی twttr خود نخستین پیام توییتری را در ساعت 9:50 شب فرستاد، آغاز گردید.

ادامه نوشته

خرد جمعي

در يک روز پاييزي در سال ١٩٠٦ دانشمند انگليسي "فرانسيس گالتون" خانه خود را در شهر پليموت به مقصد يک بازار مکاره در خارج شهر ترک كرد. گالتون ٨٥ ساله آثار کهولت را رفته‌رفته در خود احساس مي‌كرد اما هنوز از ذهني خلاق و کنج‌کاو برخوردار بود، چيزي که در طول عمرش به وي کمک کرده بود به شهرت دست يابد. دليل شهرت وي يافته‌هاي او در موردِ وراثت بود که موافقان و مخالفان سرسختي داشت. در آن روز خاص گالتون مي‌خواست در مورد احشام مطالعه کند. مقصد گالتون بازار مکاره ساليانه‌اي بود در غرب انگلستان، جايي که زارعين احشام خود را از گوسفند و اسب و خوک و غيره براي ارزش‌يابي و قيمت‌گذاري به آنجا مي‌آوردند.
حضور دانش‌مندي مانند گالتون در چنان جمعي غيرعادي مي‌نمود. ولي بايد توجه داشت که گالتون به دو چيز بسيار علاقه‌مند بود. يکي اندازه‌گيري پارامترهاي فيزيکي و ذهني و ديگري مطالعه در خصوص پرورش نسل. گالتون که در عين حال پسرخاله داروين نيز بود شديدا اعتقاد داشت که در يک جامعه تنها تعداد اندکي، مشخصه‌هاي لازم براي هدايت سالم آن جامعه را در خود دارند و از همين رو مطالعه مربوط به مسائل وراثت و نيز پرورش نسل، مورد توجه وي بود. او بخش بزرگي از عمر خود را صرف اثبات اين نظريه کرده بود که اکثريت افراد يک جامعه فاقد ظرفيت لازم براي اداره جامعه هستند.

ادامه نوشته

حکایت : میخ در دیوار دوستی

يكي بود يكي نبود، يك بچه كوچيك بداخلاقي بود. پدرش به او يك كيسه پر از ميخ و يك چكش داد و گفت هر وقت عصباني شدي، يك ميخ به ديوار روبرو بكوب.
    روز اول پسرك مجبور شد 37 ميخ به ديوار روبرو بكوبد. در روزها و هفته هاي بعد كه پسرك توانست خلق و خوي خود را كنترل كند و كمتر عصباني شود، تعداد ميخهايي كه به ديوار كوفته بود رفته رفته كمتر شد. پسرك متوجه شد كه آسانتر آنست كه عصباني شدن خودش را كنترل كند تا آنكه ميخها را در ديوار سخت بكوبد.

    بالأخره به اين ترتيب روزي رسيد كه پسرك ديگر عادت عصباني شدن را ترك كرده بود و موضوع را به پدرش يادآوري كرد. پدر به او پيشنهاد كرد كه حالا به ازاء هر روزي كه عصباني نشود، يكي از ميخهايي را كه در طول مدت گذشته به ديوار كوبيده بوده است را از ديوار بيرون بكشد.

ادامه نوشته

دو کاج

در كنار خطوط سیم پیام           خارج از ده دو كاج روئیدند
سالیان دراز رهگذران               آن دو را چون دو دوست می‌دیدند
روزی از روزهای پائیزی            زیر رگبار و تازیانه باد
یكی از كاج ها به خود لرزید       خم شد و روی دیگری افتاد
گفت ای آشنا ببخش مرا          خوب در حال من تأمل كن
ریشه‌هایم ز خاك بیرون است     چند روزی مرا تحمل كن
كاج همسایه گفت با نرمی         دوستی را نمی برم از یاد
شاید این اتفاق هم روزی          ناگهان از برای من افتاد
مهربانی بگوش باد رسید           باد آرام شد، ملایم شد
کاج آسیب دیده ی ما هم         کم کمک پا گرفت و سالم شد
میوه ی کاج ها فرو می ریخت    دانه ها ریشه می زدند آسان
ابر باران رساند و چندی بعد       ده ما نام یافت کاجستان

ادامه نوشته

فرایند اقدام اصلاحی چیست ؟

یک اتفاق خارج از انتظار :
رسید یک شکایت:
شكايتي از سوي يكي مشتريان به كمپاني رسيد . او  اظهار داشته  بود  كه  هنگام  خريد  يك بسته صابون  متوجه شده بود كه  آن قوطي خالي است  .

2-    اقدام اصلاحی برای جلوگیری از اتفاقی مشابه :
بلافاصله  با تاكيد و پيگيريهاي مديريت ارشد  كارخانه  اين مشكل  با گروهی از مهندسین بررسي ،  و دستور صادر شد كه خط بسته بندي اصلاح گردد و قسمت فني  و مهندسي نيز تدابير لازمه را جهت پيشگيري از تكرار چنين مسئله اي اتخاذ نمايد  .  مهندسين نيز دست به كار شده و راه حل پيشنهادي خود را چنين ارائه دادند :

ادامه نوشته

خصوصیت هاي یک فعالیت داوطلبانه

خصوصیات یک داوطلب:
- باید اول خودش را بشناسد
- باید عاشق باشد
- باید پای همه چیز به ایستد
- باید جامعه اش را خوب بشناسد
- باید درد مردمش را بداند
- باید روحی بزرگ داشته باشد
- باید آینه تمام نمای جامعه خود باشد
- باید مفهوم داوطلب بودن را فرای معیارهای انسانی بررسی کند
- هرگز خود را جدای از مردم جامعه فرض نکند
- هرگز از بالا به مردم جامعه‌‌اش نگاه نکند
- هرگز در ارائه خدمات خود به افراد نیازمند فخرفروشی، بی‌اعتنایی، منت‌گذاری نداشته باشه

ادامه نوشته

دوست و دشمن

  
سال ۱۹۸۷، رژیم نژاد پرست، مهم ترین چیزی که در مذاكرات صلح از نلسون ماندلا می خواست آن بود که کنگره ی ملی آفریقا، ارتباط خود را با حزب کمونیست (متحد ديرينه اش) قطع کند. اما ماندلا در پاسخ گفت: «کدام آدم شرافت‌مندی است که دوست دیرینه ای را به اصرار دشمن رها کند؟...»

 

شش روش که افراد موفق را به افرادی برجسته و تاثیرگذار مبدل می‌کند

کمک به دیگران برای موفق شدن کار شما است، اما تمرکز روی خودتان نیز بخشی از وظیفه شما است و حداقل باید بخشی از وقت خود را صرف آن کنید.
چرا؟ موفقیت شما سبب موفقیت دیگران می‌شود و موفقیت نیازمند دور بودن از ازدحام و مشهور بودن به انجام کاری خاص است.
البته روش‌های زیادی برای برجسته بودن وجود دارد.

نفر اول باشید که به محیط کار وارد می‌شوید و برای این کار هدف داشته باشید

بسیاری از کسانی که تجارت می‌کنند هر روز اولین کسی هستند که به محیط کار وارد می‌شوند. این بسیار خوب است، اما شما در این زمان چه می‌کنید؟ تصمیمات خود را سازماندهی می‌کنید؟ یا ایمیل خود را چک می‌کنید؟
به جای رسیدگی به امور شخصی به انجام کارهایی بپردازید که به نفع شرکت است و همه شاهد آن هستند. به حل مشکلات حل نشده روز گذشته بپردازید. اقداماتی انجام دهید که باعث شود وقتی کارمندان به شرکت رسیدند با سرعت بیشتری بتوانند کارشان را آغاز کنند. مسائلی که دیگران آن را نادیده گرفته‌اند، حل کنید. هر کاری که انتخاب می‌کنید، بدون تناقض انجام دهید.
فردی نباشید که تنها چراغ‌‌ها را روشن می‌کند. فردی باشید که زود سر کار می‌آید و همه کارها را انجام می‌دهد. طولی نمی‌کشد که اقداماتی که انجام می‌دهید در بین همه شناخته می‌شود.

ادامه نوشته

روشنگری

کانت در پاسخ به پرسش: روشن‌گری چیست؟ ، این جمله را شعار روشن‌گری می‌نامد :

« روشنگری خروج انسان از صغارتی است که خود بر خویش تحمیل کرده‌است. صغارت، ناتوانی در به‌کاربردن فهمِ خود بدون راهنمایی دیگری است. این صغارت، خودْ تحمیلی است اگر علت آن نه در سفیه بودن بلکه در فقدانِ عزم و شهامت در به کارگیری فهم خود بدون راهنمایی دیگری باشد. شعار روشنگری این است »

ســازگــار شــــدن

فرانسیس بیکن :

"The Nature to be commended, must to be obeyed

"برای اینکه طبیعت رو به فرمانبرداری خودت در بیاری، باید از آن اطاعت کنی"

برای اینکه بتونی با همه جور ادم ها کار کنی و ازشون بهره بگیری و مدیریت کنی، سعی کن اونطوری که هستن بپذیریشون و باهاشون کار کنی.

به نقل از استاد الوانی، ما مواج بودن دریا رو پذیرفتیم و ازش اطاعت کردیم و لذا  کشتی هامون رو طوری ساختیم که روی امواج سواری کنن نه اینکه امواج دریا رو تغییر بدیم!

حالا برید تا آخرش که این جمله تو حوزه منابع انسانی و رفتار سازمانی، کجا کاربرد داره.

آزادی بیان

فردریک کبیر که از سال ۱۷۴۰ تا ۱۷۸۶ بر کشور آلمان حکومت می کرد معتقد به آزادی اندیشه بود و رشد فکری مردم را در گرو آن می دانست. او یک روز سوار بر اسب با همراهانش از یکی از خیابان های برلین می گذشت، گروهی از مخالفان اعلامیه تند و تیزی علیه او بر دیوار چسبانده بودند. فردریک آن را به دقت خواند و گفت: “بی انصافها چقدر اعلامیه را بالا چسبانده اند ما که سوار اسب هستیم آن را به راحتی خواندیم ولی افراد پیاده برای خواندنش به زحمت می افتند.

ادامه نوشته

سازمان‌های مسموم چگونه به وجود می‌آیند؟

سازمان مسموم چه نوع سازمانی است؟
سازمان مسموم دو ویژگی عمده دارد که آن را از سازمان‌هایی با محیط کار سالم متمایز می‌کند.
نخست اینکه پیشینه این سازمان حاکی از عملکرد پایین و تصمیم‌گیری‌های نامناسب است. در برخی موارد عملکرد پایین حتی پس از تغییر پرسنل نیز ادامه می‌یابد. مشخصه دوم این دسته از سازمان‌ها، سطوح بالای نارضایتی و استرس در بین کارکنان است که فراتر از مسائل کاری معمولی است. نارضایتی و استرس نتیجه روابط انسانی مخرب است. در نتیجه سازمان‌های مسموم می‌توانند در بلند مدت صدماتی را به کارکنان و مدیران شاغل در سازمان وارد کنند. در برخی موارد ممکن است چندین سال پس از بیرون آمدن کارکنان از این سازمان‌ها نیز این صدمات باقی بمانند.
یک سازمان مسموم به چه شبیه است؟
سازمان‌های مسموم در احساس و عملکرد با سازمان‌های سالم متفاوتند. در یک سازمان مسموم ممکن است کارمندان و مدیران احساس کنند:
• نمی‌توانند شرایط را بهبود ببخشند.
• از لحاظ احساسی یا حرفه‌ای مورد حمایت قرار نمی‌گیرند.
• قادر به تشخیص علل مشکلات و ناراحتی‌ها نیستند.

ادامه نوشته

تــاجر وبـاغ زیـبـــا

مردی تاجر در حیاط قصرش انواع مختلف درختان و گیاهان و گلها را کاشته
و باغ بسیار زیبایی را به وجود آورده بود.
هر روز بزرگترین سرگرمی و تفریح او گردش در باغ و لذت بردن از گل و گیاهان آن بود.
تا این که یک روز به سفر رفت. در بازگشت، در اولین فرصت به دیدن باغش رفت.
اما با دیدن آنجا، سر جایش خشکش زد…
تمام درختان و گیاهان در حال خشک شدن بودند ،
رو به درخت صنوبر که پیش از این بسیار سر سبز بود، کرد و از او پرسید که چه اتفاقی افتاده است؟
درخت به او پاسخ داد: من به درخت سیب نگاه می کردم و باخودم گفتم که من هرگز نمی توانم مثل او چنین میوه هایی زیبایی بار بیاورم و با این فکر چنان احساس نارحتی کردم که شروع به خشک شدن کردم…
مرد بازرگان به نزدیک درخت سیب رفت، اما او نیز خشک شده بود…!
علت را پرسید و درخت سیب پاسخ داد: با نگاه به گل سرخ و احساس بوی خوش آن، به خودم گفتم که من هرگز چنین بوی خوشی از خود متصاعد نخواهم کرد و با این فکر شروع به خشک شدن کردم.
از آنجایی که بوته ی یک گل سرخ نیز خشک شده بود علت آن پرسیده شد، او چنین پاسخ داد: من حسرت درخت افرا را خوردم، چرا که من در پاییز نمی توانم گل بدهم. پس از خودم نا امید شدم و آهی بلند کشیدم. همین که این فکر به ذهنم خطور کرد، شروع به خشک شدن کردم.

ادامه نوشته

تسهيل‌گري يا Facilitation چيست؟

در بيشتر تاريخ بشر، الگوهاي سلسله مراتبي بالا به پايين حاكم بوده است. در آن هنگام عده معدودي صاحب قدرت بودند كه هنجارهاي جامعه را تعيين و به بقيه تحميل مي‌كردند. مفهوم «حق با قدرت است» جاري بود و فقط قدرتمندان تصميم مي‌گرفتند. تكليف بقيه نيز روشن بود: گفتار، كردار و حتي پندار در محدوده هنجارهاي معين. منابع اين هنجارها معمولا جادو، خرافات و تمايلات صاحبان قدرت بود. اكثر مردم برده صفت بودند و قهرمان را كساني ميدانستند كه به جايشان فكر كند، و به عبارتي اربابي كند.
در سده‌هاي اخير، همگام با شكوفايي دانش و فناوري، تغييرات بزرگي در شيوه‌هاي تفكر بوجود آمد و بشر بنابر نياز، از روش‌هاي ابتدايي به روش‌هاي مدرن گام نهاد. در اين شيوه، تفكر منطقي و تحليلي يعني «درك كل نيازمند درك اجزاء است» رايج شد و بشر ياد گرفت براي انجام كارهاي بزرگ، آنها را به اجزاي كوچكتر بشكند ولي دنيا همچنان دنياي قطعيت بود.
در دنياي مدرن همانند دنياي قديم متفكر وجود داشت، با اين تفاوت كه در دنياي ‌مدرن متفكرين ياد گرفتند با هم بنشينند و گفت‌ و شنود كنند ولي باز هم پارادايم قبلي جاكم بود، يعني همان قاعده رايج بالا به پايين! يعني حتما رئيسي لازم بود كه در جهت، روند و نتيجه جلسه كنترل اعمال كند.
كشفيات پيچيده علمي به مرور محدوديت‌ الگوهاي تحليلي و قطعي  را نشان داد و بشر بنابر نياز، از روش‌هاي مدرن به روش‌هاي پسامدرن گام نهاد كه يكي از دستاوردهاي آن، مفهوم و روش‌هاي تسهيل‌گري بود.
در دنياي پسامدرن، رئيس جلسه كه در جايگاه كنترل‌كننده محتوا و دفاع از مواضع بود، به تسهيل‌گري تبديل شد كه كارش تمركز بر فرآيند، كاوشگري و استفاده از تجارب همه شركت‌كنندگان بود. اين نوع تسهيل‌گري، كه به معناي آسان کردن موفقیت یک گروه است پس از جنگ دوم جهاني كه به تدريج احترام به فردفرد انسان‌ها رايج شد، گسترش يافت. به اين ترتيب بود كه جلسات به گونه‌اي ديگر برگزار ‌شدند، گرچه هنوز هم تسهيل‌گراني هستند كه مي‌خواهند شركت‌كنندگان را كنترل كنند و به آنها بگويند چگونه بينديشند.

ادامه نوشته

حکایت : دلخوری

 

روزي سقراط ، حکيم معروف يوناني، مردي را ديد که خيلي ناراحت و متاثراست. علت ناراحتيش
را پرسيد ،پاسخ داد:"در راه که مي آمدم يکي از  آشنايان را ديدم.سلام کردم جواب نداد و با
بي اعتنايي و خودخواهي گذ شت  و رفت و من از اين طرز رفتار او خيلي رنجيدم."

سقراط گفت:"چرا رنجيدي؟" مرد با تعجب گفت :"خب معلوم است، چنين رفتاري   ناراحت کننده است."سقراط پرسيد:"اگر در راه کسي را مي ديدي که به زمين افتاده و از درد وبيماري به خود
مي پيچد، آيا از دست او دلخور و رنجيده مي شدي؟"مرد گفت:"مسلم است که هرگز دلخور
نمي شدم.آدم که از بيمار بودن کسي دلخور نمي شود." سقراط پرسيد:"به جاي دلخوري چه احساسي مي يافتي و چه مي کردي؟" مرد جواب داد:"احساس دلسوزي و شفقت و سعي
مي کردم طبيب يا دارويي به او برسانم." سقراط گفت:"همه ي اين کارها را به خاطر آن مي کردي
که او را بيمار مي دانستي،آيا انسان تنها جسمش بيمار مي شود؟ و آيا کسي که رفتارش نادرست است،روانش بيمار نيست؟ اگر کسي فکر و روانش سالم باشد،هرگز رفتار بدي از او ديده نمي شود؟ بيماري فکر و روان نامش "غفلت" است و بايد به جاي دلخوري و رنجش ،نسبت به کسي که بدي
مي کند و غافل است،دل سوزاند و کمک کرد و به او طبيب روح و داروي جان رساند.

پس از دست هيچکس دلخور مشو و کينه به دل مگير و آرامش خود را هرگز از دست مده و بدان که هر وقت کسي بدي مي کند، در آن لحظه بيمار است .

 

چگونه می توان بحران های شغلی را پیش بینی و از بروز آنها جلوگیری نمود؟

 

در سال 2009 میلادی، یکی از شرکت های داروسازی به نام Genzyme مجبور شد به سبب مشکلات ناشی از ناخالصی ها، تولید برخی داروهایش را متوقف نماید. این داروها درحقیقت تنها درمان مؤثر برای افرادی در نظر گرفته می شدند که در اثر برخی بیماریهای نادر و خاص ژنتیکی دچار ناتوانی های جسمانی شده بودند. همچنین شرکت Toyota بمنظور اثبات تعهد خود در محقق نمودن اصول نوآوری و کیفیت در ساخت و تولید، مجبور به فراخوان میلیونها دستگاه وسیله نقلیه دارای نقص فنی در سیستم های افزایش سرعت و ترمز جهت انجام تعمیرات لازم شد. پس از آن نیز شرکت مجبور شد به فراخوان میلیونها وسیله نقلیه دیگر بپردازد.

در ماه آوریل نیز شرکت BP فجیع ترین بحران سرازیری نفت از سکوی نفتی را در تاریخ امریکا به بار آورد که منجر به تخریب اقتصادی و محیط زیستی گسترده و نابودی ارزش و اعتبار برند این شرکت گردید.
مسلماً شما هم از این پرسش متعجب شده اید که: چرا بسیاری از سازمان ها احساس می کنند برخی مشکلات هولناک داخلی آنها را تهدید می کند؟ و اینکه چرا مدیران ارشد اجرایی قادر نیستند پیش از آنکه دیر شود، وقوع بحران ها را پیش بینی نمایند؟

 

ادامه نوشته

حکایت : به ما ربطی ندارد !

 

موشی درخانه صاحب مزرعه  تـــلـــه مــوش دید .
به مرغ و گوسفند و گاو خبرداد .
همه گفتند: " تله موش مشکل توست ؛ به ماربطی ندارد!  "  
ماری درتله افتاد و زن مزرعه دار راگزید.
   ازمرغ برایش سوپ درست کردند؛ 
       گوسفندرابرای عیادت کنندگانش سربریدند؛
              درنهایت زن مُرد و گاو رابرای مراسم ترحیم زن مزرعه دار کشتند!
دراین مدت موش ازسوراخ دیوارنگاه میکرد ؛ وبه "مشکلی که به دیگران ربــــط نداشت " فکرمیکرد. ... !

 

قدرتمندترین عامل انگیزشی در محل کار

هر پدر یا مادری می‌تواند به شما بگوید که اگر به یک فرزند خود شکلات بزرگی بدهید و سپس به سمت فرزند دیگر خود رفته و شکلات بزرگ تری به او بدهید، مطمئنا شادی و خوشی تبدیل به خشم می‌شود. ناگهان آنچه باید عامل لذت و شادی باشد تبدیل به یک بی‌عدالتی بزرگ می‌شود. «چرا شکلات او بزرگ‌تر از شکلات من است؟ این منصفانه نیست!»

یک مدیر کارگزینی نیز می‌تواند به شما بگوید که دنیای کسب و کار چندان متفاوت با مثال بالا نیست.
«مهم‌ترین چیز مورد تایید قرار گرفتن در مقایسه با همتایان آنها بود و بسیاری از آنان حاضر بودند هر کاری برای رسیدن به این هدف انجام دهند.»

ادامه نوشته

وقتی تیم ها از تصمیم گیری باز می مانند

 
آن دسته از تیم‌های رهبری كه نمی‌توانند به اجماع برسند منتظر می‌مانند تا مدیرعامل حرف آخر را بزند و تصمیم نهایی را بگیرد. هم این‌ها گاه از نتیجه‌ تصمیم مدیرعامل سرخورده می‌شوند. فریش این پدیده را عارضه‌ خودكامگی بی‌تقصیر نامیده است. خیلی از شركت‌ها برای رفع این ناهنجاری به تیم‌سازی و تمرین مفاهمه و ارتباط رو می‌آورند. اما بنابه استدلال فریش، این كارها مشكل‌گشا نیست، زیرا اشكال، افراد نیستند بلکه در خود فرایند حل مسئله است. تلاش برای رسیدن به مبنای عقاید فردی در ذات خود مشکل‌ساز است. وقتی تیم‌های رهبری دانستند ریاضیات سیستم رای‌گیری عامل و مقصر اصلی است، آن‌‌گاه بهتر می‌توانند دست از تلف‌كردن وقت با تمرین‌های روانی نامرتبط و بی‌معنا بردارند و به جای آن اقدامات عملی را برگزینند كه برای شكستن و گشودن بن‌بست طراحی می‌شوند.
كار باید با اذعان به مسئله و شناخت علل آن آغاز شود. وقتی بیش از دو گزینه مطرح باشد، صحنه برای خودكامگی بی‌تقصیر مدیرعامل مهیاست. حتی گزینه‌های دوحالته‌ «بله یا نه» هم مشکل‌ساز می‌شوند، زیرا معمولاً گزینه‌ تلویحی سومی نیز دارند: گزینه‌ «نه این و نه آن».

 

ادامه نوشته

چهار روش ساده برای احترام به کارمندان

اگر شما رئیس هستید، توصیه می کنیم حتما این گزارش نه چندان طولانی را بخوانید، چرا که با خواندن آن متوجه خواهید شد که ریاست کردن برخلاق تصور بسیاری از مدیران، داد و فریاد، عصبانیت و غضب نیست، بلکه با احترام و خوشرویی هم می توان مدیر خوبی بود!
 بازدهی کارمندان زیردست شما زمانی بهتر و بالاتر خواهد بود که برای آنها در درجه اول ارزش قائل شوید و بعد به آنها احترام بگذارید. اما ارزش قائل شدن و احترام گذاشتن هم روش های خاص خود را دارد که در این گزارش با 4 روش آشنا می شوید.

1. چشم انداز و راهبرد را مشخص کنید
تصور برخی مدیران این است که اگر کارمندشان از چشم اندازها و راهبردهای مجموعه شان اطلاع داشته باشند، در صدد برمی آیند که جای آنها را بگیرند! در حالیکه کارمند شما زمانی احساس شخصیت، انگیزه و علاقه مندی به کار را تجربه می کند که خود را سهیم در همه چیز شرکت یا نهاد متبوعش ببیند.

2. انتظارات منطقی داشته باشید

ادامه نوشته

چه‌طور کارمندانی خوشحال داشته باشیم؟

مدیران همیشه باید مطمئن شوند که کارمندانشان مولد و خوشحال باقی بمانند و از کاری که انجام می‌دهند رضایت داشته باشند. اما چه‌طور می‌توان کارمندان خوشحال را از کارمندان ناراحت تمیز داد؟
چهار نکته که نشان می‌دهند کارمندانتان به توجه شما نیاز دارند
1. کارمندی همیشه دیر می‌آید یا بیش از حد تلفن می‌زند و خبر می‌دهد که مریض است.
یک کارمند خوشحال سر وقت داخل محیط کارش حاضر می‌شود و اغلب اوقات بهانه مریضی نمی‌گیرد. اگر کارمندی از کار خویش راضی باشد، دلیلی ندارد که دچار خستگی مزمن شود. اما اگر چنین چیزی در کارمندانتان مشاهده نمی‌کنید، باید خطر را جدی بگیرید.
اول بررسی کنید و ببینید که آیا کارمند شما دلیل موجهی دارد (مثلاً مرگ در میان نزدیکان یا مسائل شخصی) یا خیر. اگر کارمندتان همیشه از این بهانه‌ها می‌آورد که «داخل ترافیک گیر افتادم» یا «کار واجبی برای انجام دادن داشتم» شاید در واقع به دنبال مکان‌های بهتر و رضایت‌بخش‌تری براي کارکردن می‌گردد. آنها شاید به مصاحبه‌های کاری می‌روند یا با دوستانی که فرصت‌های شغلی می‌شناسند قرار ملاقات می‌گذارند.
یک کارمند ناراحت اغلب به خاطر این فکر که باید دوباره سر کار برود، مریض می‌شود. مریضی‌های رایج در این موارد سردردهای استرسی یا مشکلات معده است.
2. کارمندان شما استراحت‌های طولانی می‌کنند.
اینکه کارمندان برای ناهار یا نوشیدن قهوه استراحت کنند، هیچ عیبی ندارد. این کارها فرصت مناسبی برای کارمندان پدید می‌آورد تا با همکاران خویش روابط دوستانه‌ای برقرار کند و کمی تفریح کند. اما اگر کارمند شما بیش از آنکه کار کند، وقت صرف خوردن ناهار و نوشیدن قهوه کند، آنوقت باید به او توجه خاصی نشان دهید و مشکل‌اش را بفهمید.

ادامه نوشته

خــــبــــر خــــــــوش

 1-  به خاطر داشته باش که عشق‎های سترگ ودستاوردهای عظیم، به خطر کردن‎ها و ریسک‎های بزرگ محتاج‎اند.
2-   وقتی چیزی را از دست دادی، درس گرفتن از آن را از دست نده.
3- این سه میم را از همواره دنبال کن:
* محبت و احترام به خود را
* محبت به همگان را
* مسؤولیت ‎پذیری در برابر کارهایی که کرده‎ای

4- به خاطر داشته باش دست نیافتن به آنچه می ‎جویی، گاه اقبالی بزرگ است.
5- اگر می ‎خواهی قواعد بازی  را عوض کنی، نخست قواعد را فرابگیر.
6- به خاطر یک مشاجره‎ی کوچک، ارتباطی بزرگ را از دست نده.
7-  وقتی دانستی که خطایی مرتکب شده‎ای، گام‎هایی را پیاپی برای جبران آن خطا بردار.

ادامه نوشته

تـــنـــبـــلی

رسول الله (صلی الله علیه و آله)
4. اَلْعِبادَﺓُ عَشَرَﺓَ اَجْزاءٍ تِسْعَـﺔٌ مِنْها فی طَلَبِ الْحَلالِ
عبادت ده جزء است که نه جزء آن در کار و تلاش برای به دست آوردن روزی حلال است.
مستدرک الوسائل، ج۱۳، ص۱۲

امام علی (علیه السلام)
5. العَمَل العَمل، ثُمَّ النَّهایة النَّهایة، والاستِقامة الاستِقامَة، ثُمَّ الصَّبر الصَّبر، والوَرَع، إِنَّ لَكُم نَهایَة فَانتهوا اِلی نَهایَتِكُم
كار كنید و آن را به پایانش رسانید و در آن پایداری كنید؛‌ آن گاه شكیبایی ورزید و پارسا باشید. همانا شما را پایانی است؛ پس، خود را به آن پایان (بهشت) رسانید.
نهج‌البلاغه

ادامه نوشته

هفده کارگر

 

در اینجا می خواهیم نمونه های مشابه یک خبر را در کشورهای مختلف و نیز اتفاقاتی که بعد از آن حادثه رخ می دهد را با هم مرور می کنیم:

آلمان: «17 کارگر زیر آوارهای یک ساختمان در محله "فلخون مایر" برلین جان خود را از دست دادند.»
آنجلا مرکل که برای یک سفر دیپلماتیک به آفریقا رفته بود خود را با اولین پرواز به آلمان می رساند. سریعا یک کمیته بررسی حادثه با ریاست خود آنجلا مرکل تشکیل می شود. شهردار از سمت خود خلع می شود. با کلی تحقیقات مشخص می شود که ساختمان و سازندگانش مقصر نبوده اند و کار کار نئونازی های پدرسوخته بوده است. مظنونین اصلی پیدا شده و به زندان می افتند ولی به زعم تمامی جرمن ها آنها قهرمان هستند و روح هیتلر در قبرش شاد می شود. دوباره شهردار به سر کارش بر می گردد. مرکل قول می دهد که ریشه نازی ها را از بیخ بکند و سریعا بر می گردد آفریقا. بازماندگان کارگران با پولی که از بیمه گرفته اند به تور دور اروپا می روند.

فرانسه: «17 کارگر زیر آوارهای یک ساختمان در محله "بنژولتن فوق نوموی" پاریس جان خود را از دست دادند.»
سارکوزی که در سواحل مالدیو به همراه نامزد جدیدش حمام آفتاب می گیرد از همان جا مهاجران را متهم می کند و چون می داند که کارگرها همه مهاجر بوده اند کلی خوشحال هم می شود ولی برای حفظ ظاهر هم شده عذاب وجدان می گیرد که نتوانسته خودش را به مراسم تدفین آنها برساند. در پاریس کمونیست ها و کارگرها و دانشجویان به خیابان ها می ریزند و 38 روز متوالی ماشین آتش می زنند و شیشه می شکنند. رانندگان ترانزیت، کامیونداران، کارکنان مترو، راه آهن و حمل و نقل شهری اعتصاب می کنند و کار مملکت قفل می شود ولی هنوز سارکوزی دارد حمام آفتاب می گیرد. مرحومین حادثه با احترام به خاک سپرده شده و هر روز راس ساعت 12:20 برایشان رژه می روند.

آمریکا: «17 کارگر زیر آوارهای یک ساختمان در محله "جیستون بولوار" واشنگتن جان خود را از دست دادند.»

ادامه نوشته

كارآفريني اجتماعي

 

در اساسی‌ترین سطح، بعضی چیزها به طور ذاتی باعث جذابیت و علاقه‌مندی به کارآفرینان و داستانهایی درباره چگونگی و چرایی انجام کاری که آنها انجام می‌دهند، می‌شود. مردم جذب کارآفرینان اجتماعی می‌شوند مانند سال قبل از دریافت جایزه نوبل توسط محمد یونس، و این به خاطر نتایج مشابه زیادی بود که آنها در کسب و کارهای کارآفرینانی نظیر استیو جابز یافته بودند. این افراد با طرح ایده‌های عالی برای ایجاد محصولات و خدمات جدید که منشا تحول زندگی مردم بود، شده بودند. اما علاقه به کارآفرینی اجتماعی پدیده محبوبیت و شیفتگی مردم را برجسته می‌کند.

کارآفرینی اجتماعی علایمی‌ را برای تشویق تغییر اجتماعی ایجاد می‌نماید و آن نتیجه بالقوه پایدارش است که منافع اطلاعاتی برای جامعه در پی دارد. اگر چه منافع بالقوه عرضه شده به وسیله کارآفرینی اجتماعی در مورد برخی از فعالیتها شفاف است، تعریف واقعی چیزی که کارآفرینی اجتماعی انجام می‌دهد تا این فواید عظیم را معرفی کند کمتر شفاف و واضح است. در حقیقت باید گفت که امروزه تعریف کارآفرینی اجتماعی چیز غیر شفافی است. به عنوان یک نتیجه، کارآفرینی اجتماعی زمانی آغاز شد که باعث توجه وسیع به سوی همه روشهایی که به طور اجتماعی فعالیتهای شایسته سودمند هستند شود. از برخی لحاظ این فراگیری باید چیز خوبی باشد. اگر فراوانی منابع درون بخش اجتماعی وجود داشته باشد و اگر برخی علل که طور دیگری هستند به اندازه کافی نباشند بنابراین وجود یک تعریف نامناسب بعید به نظر نمی‌رسد.

کارآفرینی اجتماعی یک ساختار جذاب دقیق است زیرا آن از تعهد بالایی خبر می‌دهد. اگر آن پیمانی ناتمام باشد به خاطر برخی تلاشهای غیر کارآفرینانه موجود در تعریف است، بنابراین کارآفرینی اجتماعی به بدنامی ‌مبتلا خواهد گشت و شالوده کارآفرینی اجتماعی راستین گم خواهد گشت. به خاطر این خطر ما معتقدیم که نیاز به یک تعریف مناسب از کارآفرینی اجتماعی داریم، تعریفی که ما را قادر سازد تا اندازه و وسعتی را تعیین کنیم برای آن که به یک فعالیت باید توجه شود یا بر عکس. هدفمان این نیست که یک مقایسه منزجرکننده بین کمکهای ایجاد شده توسط سازمانهای خدمات اجتماعی سنتی و دستاوردهای کارآفرینی اجتماعی انجام دهیم اما قصد داریم به سادگی تمایزاتشان را روشن سازیم. اگر ما بتوانیم به یک تعریف محکم کامل برسیم، آنگاه آنهایی که از کارآفرینی اجتماعی حمایت می‌کنند می‌توانند منابعشان را روی ساختن تمرکز دهند و یک حوزه محسوس و قابل شناسایی را تقویت کنند.

 

ادامه نوشته

تأثیرِکلمات در روابط !

 

هرگز آن دوستم را که از رابطة خود با پسر نوجوانش مُکدّر بود فراموش نمی کنم . می گفت : « وقتی به اتاقی که او در آن مطالعه می کند یا تلویزیون می بیند وارد می شوم ، بلند می شود و از اتاق بیرون می رود . رابطة ما تا این حد بد است . » به او گفتم به جای اینکه انتظار داشته باشد پسرش او را بفهمد ، سعی کند ابتدا او پسرش را بفهمد . در جوابم گفت : « اما من اورا درک میکنم . تنها چیزی که او باید بداند این است که به پدر و مادرش احترام بگذارد و از آنها بخاطر زحماتی که بَرایش کشیده اند قدرشناسی کند . » به او گفتم : « اگر واقعاً می خواهی پسرت پذیرایِ حرفهای تو باشد وبه سخنت گوش بدهد باید فرض را بر این بگذاری که اورا درک نمی کنی و در گفتگوها از خود صبر و حوصله به خرج نمی دهی .»

سرانجام پذیرفت که روی این فرضیه کار کند . او قبلاً روشهای مختلفی را امتحان کرده وبه جائی نرسیده بود . شب بعد ، پدر به سروقت پسرش رفت وگفت:« پسرم ،از کیفیّتِ رابطه ای که میان ما هست راضی نیستم . میخواهم بدانم چه میتوانیم بکنیم که رابطمان را بهتر کنیم . شاید به قدر کافی برای درک کردن تو وقت صرف نکرده ام .» پسرش به سرعت جواب داد : « بله همینطور است ، وقت صرف نکرده ای ، تو هرگز مرا درک نکرده ای .» پدر از درون آتش گرفت . چیزی نمانده بود که فریاد بکشد : « چقدر قدر نشناس هستی ، ای ناسپاسِ یک وجبی ! اصولاً چرا باید با تو حرف بزنم ... »

 

ادامه نوشته

تحليل رفتار متقابل

 

تحليل رفتار متقابل در عين سادگي اين توانايي را دارد تا افکار و احساسات پيچيده، سردرگم و پريشان شخص را سامان بخشد تا فرد با تفکيک و سازماندهي افکار و احساسات، شناخت بهتري از خود به دست آورد و در نتيجه با آگاهي بيشتر به نقاط ضعف و قدرت خود، رفتارهاي سالم و سازنده‌اي را اختيار نمايند، انسان را توانمند مي‌سازد که در بحران‌هاي روحي- رواني خود قادر به تجزيه و تحليل مشکل و حل آن باشد. همچنين تحليل رفتار متقابل اين امکان را فراهم مي‌آورد که ساختار شخصيت را به صورت نمودارهاي شخصيتي ترسيم نمود، به طوري‌که هر فرد آشنا با اين روش با ديدن نمودار مي‌تواند به ساختار شخصيتي و روابط متقابل فردي که نمودار آن ثبت شده پي‌ببرد.

امروزه متخصصين تحليل رفتار متقابل مي‌توانند ادعا کنند که با استفاده از روش‌هاي کاربردي و زبان تازه‌اي که براي روان‌شناسي ابداع شده دامنه آن به علوم اجتماعي، آموزشي، مديريت منابع انساني، ساختارهاي سازماني، روانکاوي و گروه درماني کشيده شده است. بدين ترتيب پويايي تئوري تحليل رفتار آن را متمايز از ديگر مکاتب قرار داده است.

اساس نظريه اوليه تحليل رفتار متقابل، بر پايه حالت‌هاي شخصيتي ارايه گرديده، اريك برن اين حالت‌هاي شخصيتي را در سه بخش «والد»، «بالغ»و «كودك» معرفي نمود كه شامل نوعي نظام به هم پيوسته فكر كردن، احساس كردن و رفتار كردن است؛ در مرحله دوم و در تكامل نظريه، تحليل رفتار متقابل يعني رابطه بين افراد مورد توجه و بررسي قرار گرفت و براساس واكنش‌هاي همزمان رواني و اجتماعي و تبادل رابطه‌هاي متقابل طبقه بندي و ارايه گرديد.

 

ادامه نوشته

مهارت‌هاي تفويض اختيار

اصول تفويض اختيار
تفويض اختيار از مافوق به زيردست، مبتني‌بر اصول و موازيني مشخص است. اصول تفويض اختيار عبارتند از (مهدي شريعتمداري، اصول و مباني مديريت):
1 . تفويض اختيار، تنها نسبت به بخشي از اختيارات، ممكن است نه نسبت به تمام آن- صلاحيت اساسي و اصلي اخذ تصميمات، مختص مدير دستگاه است.

2 . انتقال اختيارات، مسئوليت تفويض‌كننده را سلب نمي‌كند.

3 . تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود زيرا نمي‌توان كسي را مسئول نتايج عملي دانست كه اختيارات كافي براي انجام آن نداشته باشد.

4 . تفويض اختيارات، قابل فسخ است و تفويض‌كننده مي‌تواند اختيارات تفويض شده را بعضاً يا كلاً پس بگيرد.

ادامه نوشته

فرهنگ کار و اصول کارآفريني در آموزه هاي نبوي

مقدمه و طرح مسأله
در ميان عوامل توليد، کار جايگاه ممتازي دارد، به ويژه که با انسان و اراده ي او سرو کار دارد. از اين رو، مي تواند جهت گيري هاي مختلف و متفاوتي داشته باشد. جهت گيري هاي متفاوت، آثار فردي و اجتماعي متفاوتي نيز در سطح هر جامعه بر جاي خواهد گذاشت. به همين دليل ضرورت دارد جهت گيري هاي مطلوب در اين امر شناخته شود. به نظر مي آيد مهم ترين جهت گيري ها توجه به استراتژي توسعه ي کارآفريني است که در برنامه ي چهارم توسعه نيز بر آن تأکيد شده است. (رک.به: انصاري و غفار زاده، 1386 ،268)
از يک سو، مسأله اي که در برآوردهاي آماري اشتغال را با نارسايي مواجه کرده است، وجود نوعي "بداشتغالي" است که در برخي موارد، افزايش اشتغال به قيمت افزايش بيکاري پنهان و هم جهت با بداشتغالي و ناديده گرفتن تخصيص بهينه بوده است.
از ديگر سو، بيکاري يک مسأله ي اجتماعي و نشان دهنده ي اتلاف انرژي نيروي انساني است. از اين رو، از جمله دلايل توجه به توسعه ي کارآفريني، مي توان به قدرت آن در ايجاد کسب و کارهاي جديد با ارزش افزوده ي بالا، توسعه ي کسب و کارهاي موجود، افزايش درصد استفاده از ظرفيت هاي بدون استفاده ي توليد و به تبع آن رشد اقتصادي و رفاه اجتماعي، کاهش نرخ بيکاري، افزايش سرانه ي توليد و عدالت اجتماعي، که از مهم ترين دغدغه هاي نظام اسلامي به شمار مي آيد، اشاره کرد.

ادامه نوشته

سی ثانیه پای صحبت برایان دایسون

فرض کنید زندگی همچون یک بازی است.

قاعده این بازی چنین است که بایستی پنج توپ را در آن واحد در هوا نگهدارید و مانع افتادنشان بر زمین شوید.
جنس یکی از آن توپ ها از لاستیک بوده و باقی آنها  شیشه ای هستند.
پر واضح است که در صورت افتادن توپ پلاستیکی بر روی زمین، دوباره نوسان کرده و بالا خواهد آمد، اما آن چهار توپ دیگر به محض برخورد ، کاملا شکسته و خرد می شوند.

او در ادامه می گوید :
آن چهار توپ شیشه ای عبارتند از خانواده، سلامتی، دوستان و روح  خودتان  و توپ لاستیکی همان کارتان است.
كار را بر هیچ یك از عوامل فوق ترجیح ندهید، چون همیشه كاری برای كاسبی وجود دارد ولی دوستی كه از دست رفت دیگر بر نمی گردد، خانواده ای كه از هم پاشید دیگر جمع نمی شود،‌ سلامتی از دست رفته باز نمی گردد و روح آزرده دیگر آرامشی ندارد.

نگاهي به شبكه سازي توسط سازمانهاي غيردولتي .

"مريلين كلي در چند پاراگراف مفيد ويژگيهاي منطق شبكه سازي را چنين شرح و بسط مي دهد: ]عصر[ اتم گذشته است. نماد علم در قرن آينده شبكة‌ ديناميك است... در حالي كه اتم نمايانگر سادگي منظم است، شبكه، قدرت به هم ريختة‌ پيچيدگي را هدايت مي كند... تنها سازماني كه قادر است رشد بدون جهت گيري از پيش تعيين شده يا يادگيري بدون راهنما داشته باشد، شبكه است. همه توپولوژيهاي ديگر آنچه را ممكن است رخ دهد محدود مي كنند. يك ازدحام شبكه اي مرزهاي متعددي دارد و لذا از هر طرف باز و نامحدود است. در واقع،‌ شبكه سازماني است با كمترين ساختار و حتي مي توان گفت كه اصلا بدون ساختار است. در حقيقت، مجموعه اي از اجزاي حقيقتا واگرا، تنها در يك شبكه مي توانند منسجم باقي بماند. هيچ آرايش ديگري – زنجيره، هرم، درخت، دايره، كانون – نمي تواند حاوي تنوع راستيني باشد كه به عنوان يك كل عمل مي كند."

اين تعريف بسيار جالبي است زيرا در بستر يك جامعه اطلاعاتي پيچيده كاركرد مؤثر شبكه يعني "همگرايي" را تصوير مي كند. اگر نگاه دقيق تري بياندازيم در واقع جامعه تركيبي از شبكه هاي متعدد است: شبكه هاي ميان سازمانها، شبكه درون سازماني، شبكه هاي شخصي و شبكه هاي كامپيوتري و علاوه بر اينها شبكه هاي فرامرزي. اساسا اطلاعات از طريق همين شاهراهها و طرق جاري مي شود.

برخي از محققان از شبكه ها و شبكه سازي به عنوان عوامل تحولات و تغييرات اجتماعي ياد كرده اند و تاكيد داشته اند كه شبكه ها نقش مهمي در ارتقاي اصلاحات و تضمين پايداري آنها در جوامع دارند زيرا شبكه ها ابزار قدرتمندي براي تبادل اطلاعات و دانش و ايجاد اجماع در خصوص رهيافتهاي جديد هستند. از آنجا كه شبكه ها گروههاي ذينفع را در عرصه هاي مختلف حول يك موضوع گرد مي آورند ميزان نفوذ و تاثيرگذاري انها بر اجتماع بيشتر از يك سازمان غيردولتي منفرد خواهد بود. به نظر مي آيد كه منطق فعاليت شبكه اي عزمي اجتماعي فراهم مي آورد و مي توانند منابع حياتي تغيير و تحول در جامعه باشند.

از مزاياي ديگر فعاليت در شبكه، ساختار باز آن است كه بدون هيچ محدوديتي مي تواند گسترش يابد. شبكه مي تواند كانون افكار عمومي بخشي از جامعه باشد و ارتباط ميان اعضاي خود را تسهيل نمايد. شبكه توانايي نوآوري را افزايش مي دهد و ابزار مناسبي براي تعميق و گسترش فعاليتها در سطح ملي يا بين المللي است. شبكه نوعي همگرايي در عين پذيرش تفاوت موجود ميان اعضا است . شبكه شاهراه اصلي جريان اطلاعات ميان اعضا و از بيرون شبكه به اعضا و از اعضا به بيرون شبكه است.

با تمام اهميتي كه شبكه سازي براي سازمانهاي غيردولتي دارد به نظر مي آيد كه شبكه هاي موجود و اصولا امر شبكه سازي با چالشهايي روبرو بوده است. برخي از اين چالشها ساختاري هستند و برخي ديگر حقوقي. اصولا سازمانهاي غيردولتي عضو، نگاه خاصي نسبت به شبكه اي كه در آن عضو هستند دارند (نگاه بابا آب داد – كه از همان سالهاي اوليه مدرسه در ذهن تك تك ايراني ها فرو رفته است). لازم است كه سازمانهاي عضو يك شبكه درك كنند كه عضويت آنها در شبكه به مفهوم اين است كه خود بايد در فضاي اين شبكه مشاركت فعال داشته باشند كه در نتيجه اين مشاركت توانمند نيز مي شوند. به نظر مي آيد كه هنوز فرهنگ كار جمعي و كار گروهي نهادينه نشده است. هنوز آگاهي كافي در زمينه مشاركت و كار گروهي وجود ندارد و گاه حتي نسبت به بازدهي و اثرگذار بودن مشاركت و كار گروهي بي اعتقادي وجود دارد. در هنگام انتخاب مديران اين شبكه ها، اعضا بايد دقت كنند كه مديران قابل، شايسته، توانا،‌ فهيم و آشنا به اصول مديريت و داراي حسن سابقه در فعاليت در سازمانهاي غيردولتي انتخاب شوند. علاوه بر اينها سازوكارهاي ثبت اين شبكه ها بايد در نظام حقوقي ثبت سازمانهاي غيردولتي تعريف گردد و اصولا دستگاههاي دولتي ذيربط با اين سازوكارها آشنا شوند. لازم است كه سازمانهاي غيردولتي در شبكه سازي به نكاتي توجه كنند. در ايجاد يك شبكه ابتدا لازم است كه به "علت وجودي" شبكه دقت بسيار كرد. بايد براي تاسيس يك شبكه مشخصا تبيين كرد كه چرا اين شبكه تاسيس مي شود و بنيانگذاران آن بخوبي نسبت به موضوع شبكه آشنا باشند. بايد تعريف مشخصي از رسالت اين شبكه در دست باشد.

ادامه نوشته

شبکه ‌سازی را همین حالا آغاز کنید ( حتی اگر از آن نفرت دارید )

Article Title: Start Networking Right Away ( Even If You Hate It)
Author: William Byham ,
نویسنده: ویلیام بایهام ،
تعداد صفحات: 2

خلاصه مقاله
حتی اگر مثل بسیاری افراد از شبکه‌سازی بیزار هستید، ضروری است ارتباطات سنجیده مستحکمی را در سی تا شصت روز اول ترفیع خود آغاز کنید. در این دوره، ذهنیت افراد واحد جدید درباره شما شکل می‌گیرد: آیا کسی هستید که می‌توان به وی اعتماد کرد یا ورشکسته‌ای هستید که نباید هرگز استخدام می‌شد.
 بسیاری افراد به‌خودی‌خود به شبکه‌سازی رو نمی‌آورند. به دلیلی مشابه دست‌درازکردن نومدیران برای کمک‌گرفتن از دیگران بسیار دشوار است. اما شبکه‌سازی بهترین راه برای کسب اطلاعات مهم درباره شغل و موفقیت زودهنگام است. در غیر این صورت، برای مثال، ممکن است فاقد آمار و ارقام لازم برای یک پیشنهاد مهم بوده یا ممکن است ایده «جدید» هوشمندانه‌ای را مطرح کنید که در گذشته با شکست مواجه شده است. این «شبکه‌سازی متهورانه» (چیزی که من می‌نامم) مستلزم به‌خدمت‌گرفتن اهداف شبکه‌سازی هم در داخل و هم در خارج شرکت و حتی با رقباست.
 بنابراین، اگر به‌تازگی استخدام شده یا ترفیع گرفته‌اید، آن‌چه را که در این‌جا مطرح می‌شود، به‌دقت انجام دهید.
افراد داخل شبکه خود را مشخص کنید. این شبکه فقط نباید افراد دوروبرتان را شامل شود. از خود سوال کنید، چه کسی می‌تواند به شما کمک کند؟ چه کسی می‌داند چه اتفاقی در حال رخ‌دادن است؟ چه کسی موانع را از سر راه برمی‌دارد؟ چه کسانی حلقه‌های حیاتی زنجیره اطلاعات و تدارکات هستند؟ رییس شما می‌تواند در شناسایی افراد، برگزاری جلسات، همراهی شما در گردهمایی‌ها و انجام مکالمات تلفنی جهت معارفه، کمک بزرگی باشد...

منبع : http://www.fara.ir/index.php?target=publications&function=viewArticle%281327%29

جاسوسی از سازمان خود، ضعف یا قدرت؟

در این نوشته به چرایی جاسوسی بیشتر خواهم پرداخت. موضوع جاسوسی مدیران شاید در سه حوزه قابلیت بررسی بیشتری داشته باشد.

1.محدودیت‌ها: مسئله‌ای که هم دوستان مطرح کرده‌اند و هم از قرابت موضوعی با مبحث جاسوسی برخوردار است، محدودیت‌های محیط کار می‌باشد که قبلا به تفصیل در مورد آن در ۱ و ۲ و ۳ و ۴ و ۵ و حتی دیگر موارد صحبت شده است. نکته‌ای که محدودیت‌ها را می‌تواند به جاسوسی مرتبط کند، حصول اطمینانی است که مدیران باید از کارکرد محدودیت‌های وضع شده در سازمان داشته باشند و ندارند. هر چه محدودیت‌ها سنگین‌تر و غیرمنطقی‌تر باشند و یا از طرف دیگر هرچه پذیرش محدودیت‌های هر چند منطقی با مقاومت بیشتری روبرو شود و در نتیجه هر چه فضای اعتماد بین مدیران و همکارانشان شکننده‌تر باشد، احتمال این‌که مدیران بخواهند از روش‌های جاسوسی استفاده کنند بیشتر است. غافل از این‌که جاری‌سازی محدودیت‌ها نیاز به هنجارسازی و فرهنگ‌آفرینی سازمانی دارد.

2.ضعف در هنجارسازی: شاید پر بی‌راه نباشد که بگوییم که یکی از مهم‌ترین مواردی که مدیران به جاسوسی در سازمان خود می‌پردازند، زمانی است که هنجارهای سازمانی درست نهادینه نشده‌اند. به عنوان نمونه زمانی که مدیر می‌داند که هنوز در بین همکاران افرادی (و نه یک فرد خاص) هستند که دزدی را بد نمی‌دانند. (زمانی در دوره دانشجویی ما این باور عمومی بین دانشجویان وجود داشت که صندلی چه در سالن مطالعه و چه در اتاق خوابگاه، مربوط به دانشگاه است و انتقال آن از یک مکان به مکانی متفاوت مربوط به همان دانشگاه دزدی نیست! هم‌چنین دمپایی‌های مسجد دانشگاه و مهتابی‌های دانشکده!!)در این حالت او مجبور به استفاده از روش‌های کنترل فیزیکی خواهد بود. در واقع ضعف یک مدیر در اقناع همکاران و ایجاد فرهنگ مورد نظر باعث توسل او به روش‌های ناپسند می‌شود. چنان‌چه اگر در زمان دانشجویی ما نیز اتاق‌ها دارای تعداد کافی صندلی و لامپ بود، هیچ‌گاه دزدی!! از سالن‌ مطالعه و مسجد و دانشکده رواج نمی‌یافت و دانشگاه‌ هم مجبور نبود قدم به قدم نگهبان قراردهد و دزدی خود به خود به عنوان یک عمل زشت تلقی می‌شد. توجه به این نکته بسیار مهم است که وقتی در سازمان هنجارهای صحیح ساخته نمی‌شوند، در واقع اجازه می‌‌دهیم که هنجارهای اشتباه و نادرست جا بیفتد. در چنین شرایطی ابعاد مختلف جاسوسی و چاپلوسی در سازمان سرطان‌وار رشد می‌کند و سازمان را به ورطه نابودی می‌کشاند.

ادامه نوشته

یازده راز موفقیت مدیر ارشد عملیاتی فیس‌بوک: شریل سندبرگ

شریل سندبرگ ـ مدیر ارشد عملیات فیس‌بوک ـ یکی از موفق‌ترین زنان دنیای کسب و کار امروزی است. سه سال از ترک گوگل و پیوستن‌اش به فیس‌بوک می‌گذرد و در این مدت دستاوردهای خانم سندبرگ خیره‌کننده است: فیس‌بوک سرانجام به سودآوری رسید، تعداد پرسنل از ۱۳۰ نفر به ۲۵۰۰ نفر افزایش یافت و تعداد کاربران‌اش از ۷۰ میلیون نفر به ۷۰۰ میلیون نفر رسید. جالب است؛ نه!؟

خانم سندبرگ ممکن است به‌زودی به‌عنوان اولین وزیر زن خزانه‌داری ایالات متحده مشغول کار شود که اگر این اتفاق بیافتد، او به یکی از قدرت‌مندترین زنان دنیای فاینانس تبدیل خواهد شد. چند هفته قبل شریل سندبرگ مراسم فارغ‌التحصیلی‌اش را در کالج بارنارد جشن گرفت. به همین مناسبت مجله‌ی نیویورکر یک نمایه‌ی ۸۰۰۰ کلمه‌ای برای او منتشر کرد که در آن می‌توانیم با ایده‌های شریل برای موفقیت به‌عنوان یک زن برجسته‌ در دنیای کسب و کار آشنا شویم. به نقل از این‌جا رازهای موفقیت شریل سندبرگ را مرور می‌کنیم:

۱- نگران تعادل زندگی و کار نباشید. به جای آن کاری را پیدا کنید که عاشق‌اش هستید و بعد سخت کار کنید!

۲- از داشتن یک حامی (به‌ویژه یک حامی مرد اگر زن هستید) نترسید. سندبرگ در هاروارد زیر نظر پروفسور لاری سامرز اقتصاد خواند و بعد از آن با او به بانک جهانی و وزارت خزانه‌داری رفت. در سن ۲۹ سالگی سندبرگ توسط سامرز به‌عنوان سرپرست نیروی انسانی تعیین شد. وقتی از او سؤال شد که آیا نگران نیست که اعتبارش را که به سختی به‌دست آورده به‌واسطه‌ی شایعه‌هایی که همیشه دور و بر زنان جوانی که از حمایت یک مقام بلند پایه‌ی مرد برخوردارند زیر سؤال برود، جواب داد: “من از کسانی که به من شجاعت بخشیدند و کمک‌ام کردند تا پیش‌رفت کنم، تشکر می‌کنم. هیچ کس نمی‌تواند به‌تنهایی موفق شود.”

۳- برنامه‌ریزی برای مسیر شغلی را فراموش کنید. سندبرگ معتقد است برنامه‌ها به‌درد خندیدن می‌خورند! “من همیشه به آدم‌ها می‌گویم که اگر تلاش کنند تا نقطه‌های منفرد و جدای مسیر شغلی‌شان را به هم وصل کنند و آن خط‌ها را دنبال کنند، مسیر محدودی را پی می‌گیرند. اگر من تصمیم می‌گرفتم مسیر شغلی را که در کالج برای‌ام متصور بود ادامه بدهم ـ زمانی که اینترنت، گوگل یا فیس‌بوکی وجود نداشتند ـ … من نمی‌خواستم چنین اشتباهی را مرتکب شوم. دلیل من برای نداشتن برنامه همین است: اگر برنامه داشتم، گزینه‌های امروزم محدود بودند.”

ادامه نوشته

انديشه هاي چستر بارنارد در خصوص فرآيند تصميم گيري

چستر بارنارد ساليان دراز رئيس شركت تلفن بل در نيوجرسي آمريكا بود. كتابش به نام « وظيفه هاي مديران » در ميان نوشته هاي مربوط به مديريت يك اثر كلاسيك به شمار م يآيد. برجسته ترين كار “بارنارد” تحليلي است كه از فرآيند تصميم گيري بدست داده است. او مي گويد: فرآيند تصميم گيري دو جنبه دارد: جنبه منطقي و جنبه غيرمنطقي كه به گون هاي جدايي ناپذير درهم آميخته اند.فرآيند منطقي با تفكر آگاهانه ارتباط دارد كه م يتواند بوسيله كلمات يا نمادها بيان شود. اين نوع فرآيند را م يتوان استدلال ناميد.
فرآيند غيرمنطقي با تفكر آگاهانه در ارتباط است و نمي تواند بوسيله كلمات بيان شود. وقتي يك قضيه هندسي را اثبات مي كنيم تفكر ما منطقي است و از طرف ديگر، زماني كه درصدد پي بردن به سابقه يك بنگاه بر مي آئيم لازم است كه تكنولوژي و هم چنين، انسان ها، عقايد و احساساتشان و حتي نقشي را كه بخت و اتفاق ايفا ميكند، درك كنيم. اين مباحث موضوع منطق محض نيست.

ادامه نوشته

قدرت تصميم گيري وعوامل موثر برآن

انسان در مسير زندگي خود با انواع مسائل و مراحلي مواجه مي شود كه ناگزير به تصميم گيري است و نقش گسترده اي در زندگي او دارد؛ از تصميم گيري هاي جزئي در امور كوچك گرفته تا تصميم گيري هاي بسيار بزرگ و پراهميت. برخي از تصميم گيري ها چنان به راحتي صورت مي گيرند كه شايد ما چندان توجهي به آنها نمي كنيم، اما در مقابل، مسائلي نيز در زندگي وجود دارند كه اقدام به تصميم گيري در مورد آنها شايد مدت زمان طولاني وقت لازم داشته باشد. در هر حال اهميت اين مسئله در سرنوشت فرد بسيار زياد است و چه بسا تعلل در شناخت راه هاي تصميم گيري بهتر، عواقب جبران ناپذيري را براي او به بار آورد.
   
عوامل موثر در قدرت تصميم گيري
   
نوع مشكل: در مورد سهولت تصميم گيري ، نوع مشكل نقش اساسي دارد. مشكلات كوچكتر معمولاخيلي راحت تر حل مي شوند، چون تصميم گيري در مورد آنها راحت تر صورت مي گيرد. اما مشكلات پيچيده تر به لحاظ نيازي كه به اطلاعات تخصصي تر دارند و اغلب چند جنبه مختلف از زندگي فرد را شامل مي شوند، با روند كند تصميم گيري مواجه هستند. علاوه بر اين، مشكلاتي نيز وجود دارند كه زمان در تصميم گيري براي آنها بسيار اهميت دارد، به طوري كه در يك مدت زمان كوتاه، بايد تصميم گيري مهمي را انجام داد. در مورد اين نوع موارد، توجه به قدرت تصميم گيري و بالابردن توان آن حائز اهميت است.
   
آشنايي فرد با موضوع مورد تصميم گيري: هرچه فرد اطلاعات و آگاهي هاي بيشتري در زمينه موضوع مورد تصميم گيري داشته باشد، قدرت تصميم گيري او بالاتر خواهد بود. آنچه كه در اكثر موارد فرد را با شكست يا اشتباه مواجه مي سازد، نداشتن اطلاعات و تخصص كافي مي باشد. به عنوان مثال، مسئله تصميم گيري در مورد انتخاب رشته تحصيلي، نمونه اي از مواردي است كه نياز به داشتن اطلاعات از شرايط رشته ها دارد. اگر فرد شناخت كاملي از رشته تحصيلي مورد نظر خود نداشته باشد،به احتمال زياد، انتخاب درستي كه با زمينه علايق و استعدادهاي او همخواني داشته باشد، نخواهد داشت.
   
اعتماد به نفس و قدرت تصميم گيري : افرادي كه داراي اعتماد به نفس بالايي هستند، از قدرت تصميم گيري بالاتري برخوردارند و در شرايط بحراني قادر به تصميم گيري هاي مناسب مي باشند. در حالي كه افراد داراي اعتماد به نفس پايين ، اغلب در تصميم گيري هاي خود دچار مشكل مي شوند. آنها شايد براي امور خيلي جزئي ، زمان خيلي زيادي صرف كنند تا تصميم گيري لازم را انجام دهند و برخي حتي از شرايطي كه آنها را ناگزير از تصميم گيري مي كند، فرار مي كنند. به همين علت است كه اين افراد ريسك پذيري كمتري از خود نشان مي دهند.

ادامه نوشته

شش طرز فکر(نگاه به مسئله از کلیه زوایا)

"شش طرز فکر" ابزاری قدرتمند برای بررسی تصمیمات مهم از زوایای گوناگون می باشد. این ابزار به شما کمک می نماید تا روش فکری معمولی خود را کنار بگذارید. به همین ترتیب این ابزار شما را به درک کاملی از پیچیدگی یک تصمیم، و تعیین موضوعات و فرصتهائی که در غیر اینصورت شاید مورد توجه قرار نگیرند، نائل می نمایند.......
بسیاری از افراد موفق به هر مسئله ای یک رویکرد بسیار عقلی، و مثبت دارند و این بخشی از علت موفقیت آنان می باشد. با اینحال این افراد غالباً مسائل را از زاویه حس هیجانی، شهودی، خلاقانه، و یا منفی مورد توجه قرار نمی دهند. این میتواند بدانمعنی باشد که این افراد، مقاومت دربرابرتغییر را نادیده می گیرند، جهش های خلاقانه ای ایجاد نمی کنند، و ناتوان از ایجاد برنامه های مرتبط هستند.
به همین ترتیب افراد بدبین ممکن است بیش از حد در حالت دفاعی قرار داشته، و افرادیکه برای حل مسئله مقید به یک رویکرد منطقی باشند، شاید نتوانند خلاقیت خود را به کار گرفته یا ندای درونی خویش را بشنوند.

اگر با استفاده از تکنیک "شش طرز فکر" به مسئله نگاه کنید، آنگاه از تمامی این رویکردها برای به دست آوردن بهترین راه حل برای آن، استفاده کرده اید. تصمیمات و برنامه های شما شامل مجموعه ای از بلند پروازی، مهارت اجرائی، حساسیت، خلاقیت و برنامه ریزی به هم پیوسته، خواهد بود. این روش توسط "Edward de Bono" در کتاب" 6 Thinking Hats" ابداع گردیده است.

چگونه از این ابزار استفاده کنیم:
برای استفاده از "شش طرز فکر" و به منظور بهبود کیفیت تصمیم گیری خود، به "نقش" های تصمیم گیری در هر یک از این موارد توجه کنید. هر طرز فکر یک سبک فکری است که در زیر به توضیح آن می پردازیم:

نقش سفید:
با این طرز فکر شما بر داده های موجود متمرکز خواهید شد. به اطلاعاتی که دارید توجه نمائید و ببینید که چه می توان از آن فهمید. به شکاف بین دانسته ها و نادانسته های خود توجه کنید، سعی نمائید این شکاف و فاصله را پر کنید و یا آن را به نحوی در محاسبات خود وارد نمائید. شما در اینجا به تحلیل روندها گذشته می پردازید و سعی می کنید از داده های تاریخی و سوابق، استنتاج کنید.

ادامه نوشته

نکات کلیدی در تصمیم گیری

1.    شخصیت انسان به عنوان یک عامل مداخله گر در تصمیم گیری سناخته شده است
2.    شخصیت تصمیم گیرنده در تصمیم های او و چگونگی تصمیم گیری های او دخالت و نقش تعیین کننده دارد.
3.    برخلاف مدل عقلایی تصمیم گیری که سازمان را بسته فرض می کند که تمامی عوامل تحت کنترل تصمیم گیرنده است سازمان در واقع سیستم بازی است که در تعامل و تبادل مستمر با محیط است
4.    حیات و بقای سازمان بستگی به تبادل مواد انرژی و اطلاعات با محیط و برقراری رابطه مفید و سازنده با آن خواهد داشت .
5.    هر سیستم دارای مرزی است که آن را از محیطش مجزا می سازد  ولی در حالی که این مرز در سیستم بسته نفوذ ناپذیر فرض گردیده مرز میان سیستم باز و محیط آن رسوخ پذیری و نفوذ پذیری دارد.
6.    سازمان مرز قابل رویتی ندارد و از این رو نوع و میزان تبدیل و تبادلات با محیط معیاری است که به وسیله ان مرز میان سازمان و محیط معین می گردد.
7.    این واقعیت که سازمان یک سیستم اجتماعی مرکب از انسانها است در باز بودن آن و نفوذ پذیری مرز های آن نقش مهم و موثر داشته است زیرا انسانها به طور دائم در تردد میان محیط و محل کار خود می باشد .
8.    منظور از تبادلات        ماده و انرژی منظور از انسانها         اعضای سازمان و منظور از محیط         محل کار سازمان است .
9.    از نظر پرو سازمان تنها دنیای انسان نیست زیرا سازمان جامعیت ندارد و تنها بخشی از اجتماع بزرگتری است که او در آن زندگی می کند .
10.    مرز سازمان باز و نفوذ پذیر است و به این علت تعامل میان سازمان و محیط میسر می گردد

ادامه نوشته

ده گام ساده برای افزایش بازدهی

سازمان یافته بودن
۱ . مرتب بودن
اگه نمی دونین که چه طور وسایل اطرافتون رو مرتب کنین مطمئنا بازدهی بالایی ندارین. همه چیز باید جمع و جور باشه. از طرح های چاپ شده گرفته تا پوشه های رایانه تون و حتی پروژه هایی که مشتری هاتون نپذریفتن شون. اگه بتونین با چند کلیک و نگاه ساده اونچه که می خواین رو پیدا کنین از این راه زمان زیادی رو ذخیره می کنین.

مهارت یافتن
۲ . مهارت داشتن
خیلی مهمه که بتونین مثه یه مجسمه ساز با ظرافت و مهارت سنگی رو تراش بدین. این جوری در هر زمینه ی کاری که هستین زبانزد میشین و می تونین کاراتون رو سریع و آسون انجام بدین. از نگاهی دیگه شما محصول و سرویس بهتری رو به مشتری تون ارائه میدین که اگه این تمایز از سایر سرویس دهنده ها بهتر باشه ارزیابی مشتری و رقبا از شما به صورتی ناخودآگاه بالاتر می ره.

تاخیر کارها
۳ . کارهاتون رو به عقب نندازین
بعضی کارها پیش پا افتاده به نظر می رسن اون وقت به خودتون می گین زمان کمی واسه شون کافیه و بعدا انجامشون میدم. این جور برخورد کردن، اصلا رویه ی خوبی نیست چون بعد از مدتی با حجم زیادی از کارهایی روبرو میشین که انجامشون ندایدن. اگه کاری زمان زیادی نمی بره سریعا انجامش بدین حداقل باعث میشه احساس رضایت از عملکردتون داشته باشین و همچنین روی روحیه تون برای انجام بقیه کارها تاثیر می ذاره.

انرژی و انگیزه
۴ . انگیزه و انرژی داشتن
وقتی انرژی و انگیزه داشته باشین می تونین خیلی از کارها رو انجام بدین. وجهه مثبتی پیش مشتری پیدا می کنین که امتیازی برای خودتون بشمار می آد. از همه ی اینها گذشته انگار نه انگار که دارین به حجم زیادی از کارها رسیدگی می کنین. با انگیزه و انرژی بودن شاه کلیدهایی برای تبدیل شدن به یه طراح یا برنامه نویس هستن.

تقسیم بندی کارها
۵ . تقسیم کردن کارها
در عوض اینکه کار بزرگی رو یک باره انجام بدین، به کارهای کوچک تر تقسیمش کنین و ذره به ذره انجامش بدین. این آسون ترین روش برای انجام این جور کارهاست. این جوری شما نه فقط پروژه ی عظیمی رو انجام دادین بلکه به انجام رسوندن این پروژه خللی در زندگی و کارتون ایجاد نکرده.

ادامه نوشته

شبکه سازی (networking)

حقيقت اين است كه جامعه از انسانها تشكيل شده است و فرد خارج از جامعه مثل ماهي خارج از آب است. هر نوعي از پژوهش به طور بنيادي وابسته به ارتباطات در حال رشد و جدي با افرادي است كه در طرحهاي مشابه مشغول كارند. نه خوب پژوهش كردن مي تواند جاي شبكه سازي را بگيرد و نه بالعكس. اگر با افراد جامعه ارتباطات به روز نداشته باشيد, نمي توانيد كار مناسب، اعتبارات و يا توجه ديگران را به كارهاي خود جلب كنيد. ايجاد ارتباطات حرفه اي با افرادي خاص و عضويت در جوامع خاص حرفه اي فعاليت شما را تغيير خواهد داد؛ نه تنها مي توانيد از ديدگاه هاي سايرين استفاده كنيد، بلكه صحبت كردن و نوشتن شما, در اثر مكالمات پيوسته بهبود خواهد يافت. اگر جامعه اي منتظر شما نيست بايد آن جامعه را بسازيد از حالا شروع كنيد. هرلحظه يك انسان؛ اين امر شايد در ابتدا باعث دردسر شود اما اگر كمي مهارت پيدا كنيد و خود را متقاعد كنيد كه زندگي شغلي شما بدون گذاشتن يك روز در هفته براي اين كار دوام نخواهد داشت هيچ يك سخت نخواهد بود .
اولين نكته اين است كه بدانيم كه جهان اينترنت قسمتي از واقعيت است.مردمي كه با آنها در شبكه ارتباط برقرار مي كنيد انسانهاي واقعي هستند كه زندگي، كار، عادات و احساسات شخصي خود را دارند. چيزهايي كه در شبكه مي گوئيد مي تواند شما را دوست يا دشمن گرداند. زندگي الكترونيكي خود را جدي بگيريد و نحوه استفاده از شبكه را آگاهانه انتخاب كنيد.
پس زمينه مشترك در تمام كارهايي كه با شبكه انجام مي دهيد ساختن ارتباطات حرفه اي پايا است. اگر نتوانيد با انسانهاي ديگر تعامل برقرار كنيد؛ ارتباطات الكترونيك شما هدرخواهد رفت. متأسفانه روش كنوني که افراد را در حد يك كد تنزل مي دهد در نظر گرفتن اين بعد عميق تر ارتباط را مشكل مي سازد. با اين وجود راه فراري جز اقدام آگاهانه وجود ندارد.

قدم هاي اساسي
در اينجا ما به بعضي از نكته هاي پايه در شبكه سازي اشاره مي كنيم.
1) اهداف خود را بشناسيد.
مشخص كردن اهداف به شما كمك مي كند تا بتوانيد روي موضوعي خاص تمركز كنيد وبدانيد براي برنامه ريزي پژوهشي خود بايد به چه مسائلي توجه كنيد. تصور نكنيد كه جهان شما را مجبور كرده است كه روي موضوعي خاص كار كنيد و به يك شكل مشخص صحبت كنيد.
وقتي توانستيد توضيح دهيد كه دغدغه شما چيست مي توانيئ جامعه اي از افرادي بسازيئ كه آنها نيز دغدغه شان همان موضوع است و اين همان هدف شبكه سازي است.
2) يافتن افرادي مرتبط با موضوع

ادامه نوشته

همیشه یک نسخه دست اول از خودتان باشید تا یک نسخه دست دوم از دیگری

1- اصیل باشید. با خودتان باشید:
یکبار جودی گارلند  گفت: ” همیشه یک نسخه دست اول از خودتان باشید تا یک نسخه دست دوم از دیگری.” با این جمله می توان عمری را زندگی کرد. شما در زندگی نمی توانید پا در کفش دیگری کنید ، شما فقط اختیار کفش های خودتان را دارید و می توانید آنها را تغییر دهید. اگر نتوانید خودتان باشید ، نمی توانید زندگی کنید؛ در آنصورت فقط هستید، زنده اید.
از خود بپرسید: اگر شما خودتانی را که اکنون هستید دوست ندارید، پس چرا باید دیگری شما را دوست داشته باشد؟؟؟

۲-از مردم مراقبت و به آنها توجه کنید:
اگر شما واقعا به مردم اهمیت نمی دهید و توجهی به آنها ندارید، پس چطور انتظار دارید آنها به شما توجه کنند؟ هرچه شما به دیگران کمک کنید آنها نیز به کمک شما خواهند آمد.عشق و محبت سبب عشق و محبت است. و حرف های دیگه ایی که کم و بیش حتما شنیده اید.

۳-احساس خوب به دیگران هدیه کنید:
مردم به ندرت به یاد می آورند که شما برای آنها چه کاری انجام داده اید، اما همیشه به یاد دارند که چه احساسی را در آنها ایجاد کرده اید.

۴-صادق باشید و مسئول کارهای خود:
هیچ کس – تکرار می کنم – هیچ کس دروغگو را دوست ندارد.در دراز مدت به هر حال حقیقت همیشه خود را نشان می دهد. در نهایت اعمال شما از شماست و به سوی خودتان بازخواهد گشت.

۵-لبخند بزنید:
هرکسی دیدن یک لبخند واقعی را دوست دارد.تصور کنید که یک فرد کاملا غریبه به چشمان شما نگاه می کند و به شما لبخند می زند.ناگهان او دیگر یک غریبه به نظر نمی رسد، اینطور نیست؟

ادامه نوشته

وقتی تلفن را بر می دارید لبخند بزنید

1 به مردم بیش از آنچه انتظار دارند بدهید و این کار را با شادمانی انجام دهید.

2 با مرد یا زنی ازدواج کنید که عاشق صحبت کردن با او هستید. برای اینکه وقتی پیرتر می شوید، مهارت های مکالمه ای مثل دیگر مهارت ها خیلی مهم می شوند.

3 همه ی آنچه را که می شنوید باور نکنید، همه ی آنچه را که دارید خرج نکنید و یا همان قدر که می خواهید نخوابید.

ادامه نوشته

حقایق تلخ و شیرین زندگی

– افرادي که بيشترين وقت خود را صرف زندگي ديگران مي‏کنند (مشاوره، راهنمايي و …)، از رسيدن به زندگي خود باز مي‏مانند.

– کساني که مي‏گويند “من نبايد اين راز را فاش کنم اما فقط به تو مي‏گويم” دقيقا راز شما را نيز به همين صورت براي ديگران بازگو مي‏نمايند.

– گفتن حقيقت مهم است؛ اين مهم نيست که ما راست مي‏گوييم و ديگران اشتباه مي‏کنند.

– هيچ هدفي بدون طي کردن مسير و راه آن دست يافتني نيست.

– کساني که سر خود را مانند کبک در برف فرو مي‏برند در واقع لگد ديگران را به جان مي‏خرند.

– آنچه که در ظاهر هر شخص مي‏بينيم، به ندرت دقيقا همان چيزي است که آن شخص واقعا هست.

– جرات و شهامت اين نيست که روبروي شير بايستيم بلکه اين است که بفهميم چطور مي‏توان از شر او جان سالم بدر برد.

– ما از همان اول پدر و مادر زاده نشده‏ايم، بلکه بايد بياموزيم که چطور مي‏توان پدر و مادر بود.

– کلماتي که بر زبان جاري مي‏گردند، قدرت خود را از ما گرفته‏اند – از خود هيچ قدرتي ندارند.

– افراد خردمند در سکوت به سر مي‏برند تا بيش از هر چيز صداي تمناي خود را بشنوند.

ادامه نوشته

صداقت بهترین سیاست ؛ کیفیت بهترین تجارت

صداقت بهترین سیاست است کیفیت بهترین تجارت

    * من می دانم اگر می خواهم با آدم های صادق تجارت کنم خودم باید صادق باشم
    * رسیدن به کیفیتی برتر تنها آغاز راه است
    * من می دانم بهترین آرامبخش یک وجدان پاک است
    * فهمیدم نام نیک بزرگترین ثروت است
    * فهمیدم که خوب بودن خرجی ندارد
    * فهمیدم که رفتارخوب همیشه مد روز است
    * من میدانم انسان باید به هر قیمتی سرقولش باشد
    * فهمیدم که مشکلات بزرگ حریف آدم هایی که قلب بزرگ دارند نمی شود
    * فهمیدم که خدا هیچ کاری را تصادفی انجام نمی دهد
    * فهمیدم که زندگی سخته ولی من سخت ترم
    * حالا فهمیدم که هنوزخیلی چیزها را باید یاد بگیرم

ده نکته برای معرفی خودتان و ايجاد شبکه ارتباطی حتی اگر شخصی خجالتی هستيد

1. به خجالتی بودن خود به عنوان يک عادت بد نگاه کنيد.
خجالتی بودن معمولا بزرگترين مانع برای شروع يک مکالمه می باشد. اگر به خجالتی بودن به ديد يک رفتار بد بنگريد، راحت تر می توانيد بر اين رفتار خود که ممکن است ديگران را آزرده کند غلبه کنيد. به اين فکر کنيد که چگونه يخ رفتار خود را آب کنيد و در مکالمات شرکت کنيد.

 
2. وقتی که می خواهيد وارد جمعی از مردم شويد، کمی عقب بايستيد و به دنبال يک نشان غیر کلامی خوب باشيد.
به دنبال زبان بدن خوب باشيد. اگر شخصی طوری نشسته و يا ايستاده است که راه برای شما باز است، به اين معنی است که می توانيد با او وارد مکالمه شويد. اگر عده ای از مردم در جمعی ايستاده اند و جای خالی بين آنها وجود دارد، پس گامی برداشته و به جمع بپيونديد. اگر نمی دانيد که موضوع صحبت چيست، برای لحظاتی به صحبت هايشان گوش دهيد تا از موضوع صحبت آگاهی پيدا کنيد. اگر احساس می کنيد که سر زده وارد بحث شديد و علاقه به موضوع نداريد بدون تامل و فوت وقت ، از جمع خارج شويد؛ به هر حال، افرادی که نمی خواهند کسی صحبت هايشان را قطع کند و کسی وارد جمعشان شود نزديک به هم می ايستند تا فضای خالی برای اينکه کسی به آنها ملحق شود باقی نماند.

3. به افرادی که تنها ايستاده اند نزديک شويد.
افرادی که تنها ايستاده اند، يا خجالت می کشند و يا کسی را نمی شناسند. اگر کسی با آنها شروع به صحبت کند احساس راحتی بيشتری می کنند. خودتان را معرفی کنيد و بفهميد که او کيست؟ اگر بعد از مدتی فهميديد که آنها نقاط مشترکی با بقيه دارند، او را با خود وارد جمع کنيد و به بقيه افراد معرفی کنيد. ( به خصوص اگر خودتان ميزبان هستيد).

ادامه نوشته

پنج نکته برای ايجاد شبکه ارتباطی کسب و کار

1. به ارتباطات شبکه ای مانند راهی برای بالا بردن سطح زندگی تان بنگريد! اجازه دهيد با سرگرمی همراه باشد.
بالا بردن سطح زندگی؟ سرگرمی؟ چه طور اين اتفاق خواهد افتاد؟
برای شروع به خودتان به ديد يک شخصی که همه دوست دارند او را بشناسند نگاه کنيد. سپس برای آن برنامه ريزی داشته باشيد و ببینید چه اتفاق می افتد؟
توجه کنید! اين چيزی است که شما بايد باشيد: شما در جامعه قابل رويت هستيد. همواره به دنبال شانسی برای ملاقات با مردم هستيد. از مردم می خواهيد که درباره خودشان صحبت کنند و شما شنونده ی بسيار خوبی برايشان هستيد.
ببينيد با چند نفر در طول يک هفته و حتی يک ماه ارتباط برقرار می کنيد. شما در دانش و تجربه توانمند هستيد و البته پول، و به جستجوی يک فرصت شغلی هستيد.
شما فرد توانمندی هستيد. می توانيد وعده ها و قرار ملاقات هايی که بعضی افراد در طول يک سال دارند را در عرض يک ماه داشته باشيد.
حالا، چه قدر طول می کشد تا بتوانيد سطح زندگيتان را بالا ببريد؟جوابش زیاد سخت نیست.

2. کارت ويزيت خود را همه جا همراه خود ببريد  و آنچه که می خواهيد به خاطر بياوريد را در پشت آن يادداشت کنيد.
افرادی که نسبت به کار خود جدی هستند کارت ويزيت دارند. اگر شما نداريد، لازم است که داشته باشيد. اگر کار تجاری انجام نمی دهيد نيز می توانيد کارتی همراه داشته باشيد. فقط نام و اطلاعاتی برای چگونگی برقرای ارتباط با خودتان را روی آن بنويسيد. حتی می توانيد يک نقل قول که دائما آن را تکرار می کنيد و ملکه ی ذهنتان است را روی کارت بنويسيد. خلاق باشيد. از افرادی که کارت ويزيت دارند کمک بگيريد و از نمونه های کارت ويزيت ايده بگيريد و اطلاعاتی را که لازم داريد به خاطر بياوريد را پشت کارت بنويسيد. شايد اين اطلاعات رنگ چشم مخاطبتان، لباسی که پوشيده اند، عينک دارند و يا ندارند و هر اطلاعات مفيد ديگری باشد.من شخصاً نام کنفرانسی که در آن با افراد جدید آشنا می شوم را یادداشت می کنم.

3. کارت های ويزيتی که خيلی خوب نباشند، امکان ايجاد رابطه تجاری را با دارنده ی کارت کاهش می دهند؛ بنابراين، ايجاد رابطه کنيد.

ادامه نوشته

مراحل ایجاد شبکه اجتماعی مجازی

 

 امروز درست یا غلط تب ایجاد شبکه اجتماعی مجازی توسط سازمان های دولتی و خصوصی در ایران شکل گرفته است.
به نظر می رسد، هر مجموعه ای به دنبال این است که اهداف خود را منطبق با شبکه های اجتماعی ارایه دهد و دلیل آنها حتما این است که شبکه های اجتماعی مخاطب دارد! بدین سان مجموعه پست هایی درباره پیاده سازی این شبکه ها از منظر ساختاری (به عنوان مثال نوع روابط) و محتوایی (ساختار محتوایی) منتشر می کنم.
در یک دسته بندی ساده می توان 7 مرحله برای ایجاد شبکه اجتماعی مجازی به شرح ذیل ارایه کرد:

1- مخاطبان خود را درنظر بگیرید: چه کسانی و چگونه در شبکه های اجتماعی حضور دارند. اندازه، نوع، طول عمر فعال و ادبیات آنان چگونه است؟ به نظرم مخاطب شناسی یا مخاطب سنجی مهمترین مرحله در ایجاد یک شبکه اجتماعی است.

2- تعیین ماموریت، پیام یا هدف سایت: مدیریت و جذب استعداد، همکاری در پروژه، نظارت، برندینگ، اطلاع رسانی و غیره ممکن است هدف سایت شما باشد. بحثی که در این زمینه وجود دارد این است که این اهداف باید منطبق با دیگر اهداف سازمان باشد. هرچه که هست شفاف بیان و ارائه شود.

3- تعیین کنید چه ویژگی های مورد نیاز است: عضویت، نوع روابط، آپلود عکس و سایر ویژگی های که می توان به عنوان یک خدمت برای آن در شبکه اجتماعی تان در نظر گرفت. اما مهمتر از آن به نظرم اینکه شبکه اجتماعی یا هر سایت دیگر براساس نیاز اجتماعی روز شکل بگیرد. قاعدتا موفق تر خواهد بود.

 

ادامه نوشته