وقتی تیم ها از تصمیم گیری باز می مانند
عملکرد برتر : وقتی تیم ها از تصمیم گیری باز می مانند
آن دسته از تیمهای رهبری كه نمیتوانند به اجماع برسند منتظر میمانند تا مدیرعامل حرف آخر را بزند و تصمیم نهایی را بگیرد. هم اینها گاه از نتیجه تصمیم مدیرعامل سرخورده میشوند. فریش این پدیده را عارضه خودكامگی بیتقصیر نامیده است. خیلی از شركتها برای رفع این ناهنجاری به تیمسازی و تمرین مفاهمه و ارتباط رو میآورند. اما بنابه استدلال فریش، این كارها مشكلگشا نیست، زیرا اشكال، افراد نیستند بلکه در خود فرایند حل مسئله است. تلاش برای رسیدن به مبنای عقاید فردی در ذات خود مشکلساز است. وقتی تیمهای رهبری دانستند ریاضیات سیستم رایگیری عامل و مقصر اصلی است، آنگاه بهتر میتوانند دست از تلفكردن وقت با تمرینهای روانی نامرتبط و بیمعنا بردارند و به جای آن اقدامات عملی را برگزینند كه برای شكستن و گشودن بنبست طراحی میشوند.
كار باید با اذعان به مسئله و شناخت علل آن آغاز شود. وقتی بیش از دو گزینه مطرح باشد، صحنه برای خودكامگی بیتقصیر مدیرعامل مهیاست. حتی گزینههای دوحالته «بله یا نه» هم مشکلساز میشوند، زیرا معمولاً گزینه تلویحی سومی نیز دارند: گزینه «نه این و نه آن».
وقتی مدیرعامل و تیم رهبری بدانند چرا در تصمیمگیری مشكل دارند، آنگاه میتوانند از تكنیكهای زیر برای كمینهسازی این ضعف استفاده كنند: بیان رسا و روشن نتیجه دلخواه، ایجاد طیفی از گزینه برای رسیدن به نتیجه دلخواه، آزمودن «توریهای حفاظتی» (كه قابل حركتدادن و جابهجا كردن هستند) و «دیوارها» (كه نمیتوان آنها را حركت داد)، روكردن زودهنگام پسندها، بیان منافع و مضار هر گزینه، ابداع گزینههای دربردارنده بهترین ویژگیهای گزینههای موجود.
تیمهایی كه از این قبیل تاكتیكها استفاه میكنند باید به دو اصل بنیادی وفادار بمانند. نخست، رایزنی و بررسیهای آنها محرمانه باشد، زیرا وجود فضای امن برای گفتوگو باعث میشود اعضای تیم در آزادی و آسودگی خیال بحث كنند و تصمیم بگیرند. دوم، به افراد باید فرصت كافی داد تا گزینهها را سبكوسنگین کرده و استدلالهای مخالف را ارزیابی كنند. همسویی واقعی تنها حاصل تحقق این دو اصل است.
تیم مدیریت مشغول رایزنی درباره گزینه راهبردی مهمی است، اما با وجود صرف تلاش و وقت بسیار قادر به گرفتن تصمیمی رضایتبخش نیست. آنگاه آن لحظه ناخوشایند فرا میرسد، لحظهای كه همه نگاهها به سوی مدیرعامل روانه میشود. اعضای تیم در انتظارند تا مدیرعامل تصمیم نهایی را بگیرد، اما پس از گرفتن تصمیم باز هم ناخشنودی را در چهره بعضی از حاضران میتوان دید. سرزنشها، هرچند به زبان نمیآیند، اما بسیارند. مدیرعامل، مدیران را سرزنش میكند چون از خود قاطعیت نشان ندادهاند. آنها هم از مدیرعامل آزردهاند كه رفتاری خودكامانه نشان داده است. اگر این صحنه آشناست، پس شما هم آنچه را که من عارضه خودكامگی بیتقصیر نامیدهام، تجربه كردهاید.
دهها سال است این پدیده را معضل رهبری، كار تیمی یا هر دو نامیدهاند. شركتها برای مقابله با این پدیده از ابزار تیمسازی و تمرین ارتباط و مفاهمه یاری جستهاند. این تمرینها به مدیران یاد میدهند با اعتمادبهنفس گفتوگو كنند، بازخورد بدهند و بگیرند و اعتماد دوسویه ایجاد كنند. اما با این سیاست، مسئلهای واقعی از قلم میافتد. مسئلهای كه ربطی به آدمها ندارد بلكه برخاسته از روش كار است. این نوع بنبست در ذات رسیدن به پسند جمعی بر مایه پسندهای فردی است. اگر تیمهای رهبری بدانند مقصر اصلی در پیدایش این پدیده ریاضیات سیستم رایگیری است، آنگاه دست از تلفكردن وقت برمیدارند و سراغ تمرینهای روانی نامربوط نمیروند و در عوض به آن دسته از اقدامات عملی متوسل میشوند كه برای گشودن بنبست موجود طراحی شدهاند. این اقدامات كه كارایی و سودمندی خود را در «نشستهای دور از محیط» شركتهای مختلف (كوچك و بزرگ) برای تعیین راهبرد و مباحث راهبردی نشان دادهاند، باعث میشوند اعضای تیم مدیریت از دایره سرزنشكردن و سرزنششنیدن خارج شوند و به سبک تصمیمگیری بدون سرزنش متوسل شوند.
درخواست ناممكن
رسیدن به تصمیمهای دستهجمعی بر بنیاد پسندهای فردی كاری است نشدنی. اگر یك گروه سهچهار نفره بكوشد از میان سهچهار گزینه، اولویت را معلوم كند، احتمال دارد خواستهای اكثریت با هم برخورد پیدا كنند. این «تناقض رای» نخستین بار در سده هجدهم بر ریاضیدان و نظریهپرداز بزرگ فرانسوی ماركیز دو كندورسه مكشوف شد. این تناقض رای از آنجا پدید میآید كه زیرمجموعههای گوناگون یك گروه میتواند به بروز اكثریتهای متعارض (برای همه گزینههای ممكن) منجر شود (به نمودار و مطلب جانبی «هیچوقت حق با رییس نیست» نگاه كنید). صدوپنجاه سال بعد از كندورسه، اقتصاددان نامدار، کِن ارو، قضیه ناممكنی را مطرح كرد و برای نظریه كندورسه برهان و شواهد ریاضی آورد.
فرض كنید یك تیم نه نفره رهبری میخواهد با سبكوسنگینكردن سه گزینه زیر بار هزینهها را سبك كند: الف) بستن كارخانهها، ب) استفاده از شبكه توزیع بیرونی به جای شبكه توزیع خودی و پ) كاستن از حقوق و مزایا. گرچه احتمال دارد هر مدیر بتواند پسندهای خود را ردیف و مرتب كند، اما این احتمال نیز هست كه گزینهها همزمان اكثریت پیدا كنند. ممكن است پنج عضو تیم بستن كارخانهها را بر سپردن كار توزیع و فروش به شبكه غیرخودی ترجیح دهند (الف> ب) و پنج عضو (با تركیبی جداگانه) انتقال شبكه فروش را بر كاستن از حقوق و مزایا ترجیح دهند (ب> ج). پس، از نظر ریاضی، بستن كارخانهها باید بر كاستن از حقوق و مزایا اولویت داشته باشد (ج>الف). اما تناقض اینجاست كه پنج عضو میتوانند كاستن از حقوق و مزایا را بر بستن كارخانهها مرجح بدانند (الف> ج). چنین چیزی ممكن نیست مگر پسندها حالت دایرهای داشته باشند.
وقتی مدیرعامل ناچار میشود گزینهای را انتخاب كند، فقط اقلیتی از اعضا با تصمیم او همراهی و همرایی میكنند. اینكه كدام گزینه انتخاب شده اهمیتی ندارد، چهبسا اكثریتهای مختلف هدفهای دیگری را در نظر داشته باشند. از این گذشته، چنانكه ارو خاطرنشان كرده، هیچ روش رایگیری (نه تخصیص امتیاز به گزینهها، نه مرتبكردن آنها بر حسب اهمیت، هیچ یك) نمیتواند مشكل را چاره كند. مسئله را میتوان دور زد، اما چاره نمیتوان كرد.
گرچه در علم سیاست و اقتصاد و در میان برخی از نظریهپردازان سازمانی این مفهوم بهخوبی شناخته شده، اما هنوز در عرصه مدیریت عملی وضع عوض نشده است. فهم و درك این تناقض در شیوه تصمیمگیری مدیران اثر چشمگیر دارد.
اذعان به مسئله
برای گریز از عارضه خودكامگی بیتقصیر، مدیرانعامل و تیمهای ایشان باید ابتدا شرایطی را بشناسند كه زمینه پیدایش این عارضه را فراهم میآورد. شاید در نشستهای دور از محیط كار این عارضه آشكارتر دیده شود، اما امكان پیدایش آن در هر جلسه مدیران كه موضوع مهمی در آن مطرح میشود، وجود دارد.
در واقع، بیشتر تیمهای مدیریت حكم مجلس یا دستگاه قانونگذار را دارند. اگر مدیرعامل را استثنا كنیم، هر عضو، یك دسته از موكلان برجسته سازمان (از بازاریابی گرفته تا عملیات و امور مالی) را نمایندگی میكند. هرچند مدیرعامل بارها از اعضای تیم میخواهد در این جلسهها از چسبیدن انحصاری به بخش خود بپرهیزند و كل سازمان را نمایندگی كنند، اما از قرار معلوم، اجابت این درخواست برای آنها بسیار دشوار است و نمیتوانند مسئولیتهای بخشی را زمین بگذارند. از آنجا كه تیم اغلب به اموری نظیر تخصیص منابع و تعیین اولویت مشغول است، اعضا برای تخصیص بیشتر منابع برای قسمت خود و گرفتن جواز اجرای پروژههای دلخواه باهم رقابت میكنند. وقتی بیش از دو گزینه مطرح باشد، صحنه برای « خودكامهشدن بیتقصیر مدیرعامل» فراهم است.
همین حالت، اما بیسروصداتر، در جلساتی بروز میكند كه تیم سرگرم بحث درباره یك گزینه دو حالته (این یا آن) میشود، گرچه بیشتر تناقض یا معمای نظرپرسی و رایگیری مستلزم سه گزینه یا بیشتر است. قالببندی ملاحظات راهبردی در قالب گزینههای دودویی (مثال: یا باید با جرات و جسارت وارد این بازار شویم یا بهكل این کسبوکار را رها كنیم) سبب اجتناب از مسئله میشود. با این وصف، این قبیل گزینهها همیشه حالت یا شق ضمنی سومی هم دارند: «نه این و نه آن». به بیان دیگر، میتواند برای ورود به بازار، خروج از کسبوکار و انجامندادن هیچ کدام، احتمال شكلگیری اكثریتهای شناور وجود داشته باشد.
بهطور نمونه، همین قضیه رایج در كسبوكار را در نظر گیریم. در این قضیه، معمولاً یك توصیه اكید شنیده میشود: «باید اكنون با جسارت تمام وارد این بازار شویم.» از قرار معلوم تنها گزینه روشن صرفنظركردن از این بازار است، اما احتمال دارد شماری از اعضای تیم بخواهند با احتیاط و دقت بیشتر وارد این بازار شوند و ممكن است عدهای دیگر خواهان ورود به بازار مجاور باشند و بالاخره ممكن است عدهای ترجیح دهند فعلاً تصمیم نگیرند تا وضع بازار روشنتر شود.
استفاده از این قضیه كسبوكار كه تصمیم را به دو حالت بله یا نه منحصر میكند، شاهد خوبی است بر این مدعا كه گروهها در بحث و تعیین اولویت حالات چندگزینهای، كارامد نیستند. از این گذشته، وقتی تیم تحلیلگر شش ماه وقت صرف این قضیه كرده، اما در دستور جلسه فقط نیمساعت به آن اختصاص یافته، احتمال دارد اعضای مخالف تیم از صحبتكردن و نظردادن اكراه داشته باشند. پرسش از روسای فروش و بازاریابی (كه فقط یكیدو روز از وقت خود را صرف مطالعه دفترچه توجیهی و فقط بیست دقیقه صرف دیدن نمایش تصویری مسئله كردهاند) پاسخی از سر سیری و شبیه حرفمفت خواهد داشت. به این ترتیب، تیم ساكت میماند و نادانسته و ناخواسته در چنبره تناقض رای گرفتار میشود. سرانجام برای آزادشدن و پرداختن به دستور بعدی جلسه، یا تیم نوعی اكثریت پیدا میكند و نظر میدهد یا مدیرعامل حرف آخر را میزند. با این حال، نباید احتمالهای زیر را از نظر دور داشت: وجود نظرهای مخالف، وجود اكثریتهای مخالف و ناخشنودی از تصمیم نهایی، البته همگی در دل، نه بر زبان.
مدیریت بر ناممكن
اگر مدیرعامل و تیم وی بدانند چرا در گرفتن تصمیم درمیمانند، برای پرهیز از این آفت یا كمینهكردن آن میتوانند از شیوههای زیر استفاده كنند.
بهوضوح تبیین کنید جویای چه هدفی هستید؟ عجبا كه بارها مدیران گمان میكنند در جلسه درباره موضوعی مشترك حرف میزنند، اما در واقع چنین نیست و مخالف نظر یكدیگر حرف میزنند. برای مثال، در بحث رشد احتمال دارد عدهای درآمد را در نظر داشته باشند، عدهای سهم بازار را، و عدهای درآمد خالص را. بحث باید با موافقت بر سر نتیجه و هدف مورد نظر تیم آغاز شود. اگر هدف رشد باشد، آیا همه اعضا بر سر اقدامات مربوط هم به توافق رسیدهاند؟
اگر هدفها روشن و آشكار بیان نشوند، حاضران بر اساس مفروضات ناگفته و بهشدت متغایر، گزینه را انتخاب میكنند و در نتیجه حالوهوایی را فراهم میآورند كه زمینهساز پیدایش عارضه خودكامگی بیتقصیر است. بهطور مثال، یكی از قسمتهای بزرگ یك شركت عمده صنعتی ایالاتمتحده از نظر ظرفیت تولید با تنگناهایی روبهرو میشود. تنگناهای تولیدی مربوط به فراوردهای معمولی (ساخت ایالاتمتحده) و فراوردهای مخصوص (محصول اروپایغربی) بود. به سبب بالابودن هزینه حقوق و دستمزد و مواد اولیه در این دو كارخانه، تیم رهبری مشغول رایزنی درباره یك گزینه مشخص شده بود: بستن كارخانه در ایالاتمتحده و ساختن آن در چین (به سبب ارزانبودن كارگر و نزدیكی به مواد اولیه). با اجرای این نظر فراورده معمولی تامین میشد و فرصت تقویت شركت سازنده فراورده مخصوص نیز مهیا میگشت. بیشتر اعضای تیم میپنداشتند نتیجه مطلوب رسیدن به حداكثر بازده داراییهای خالص است که با حركت به سوی چین این هدف بهخوبی تامین میشود.
اما مدیرعامل شركت با مدیران ستادی بحث میكرد. این مدیران عمدتاً نگران شیوه سرشكن هزینههای سربار در بخشهای مختلف بنگاه بودند. حركت به چین به این معنا بود كه كارخانه دیگری نیز كه مواد اولیه كارخانه مستقر در ایالاتمتحده را تامین میكرد، بسته شود. این کار پیامدهایی از جمله بر درآمد بنگاه داشت. وقتی تیم بخش بهخوبی با هدف بنگاه (كمینهكردن هزینههای سربار بدون ضربهزدن به درآمد) آشنا شد، توانست مشكل محدودیت ظرفیت را به طریقی حل كند كه نظر شركت مادر تامین شود.
فراموش نشود كه بحث نتیجه مطلوب باید از بحث روش رسیدن به آن جدا و متمایز شود. بعضی وقتها تعریف نتیجه مطلوب با بیان رسا و گویا سبب پیشگیری از ناسازگاری درباره چاره و راهحل میشود، زیرا میتوان گزینهها را با مفروضات پذیرفتهشده مطابقت داد و آزمود. همچنین احتمال دارد این كار جلوی سیاسیكاری و بدهبستانهای سیاسی را بگیرد، سیاسیكاری و سیاستبازی هنگامی رایج میشود كه مدیران بكوشند به جای توجه به هدف اصلی و مشترك از منافع خود حفاظت كنند.
برای رسیدن به نتایج مطلوب گزینههای متعدد عرضه كنید. وقتی تیم رهبری شركت صنعتی نتیجه و هدف مطلوب را بهدقت مشخص كرد، آنگاه به جای گزینههای سادهنگرانهای چون «قبول»، «رد» و «تعویق» سراغ گزینههای دقیقتر میرود، برای مثال: ایجاد یك كارخانه تولید فراورده معمولی در چین، اصلاح و تقویت كارخانه موجود در اروپایغربی یا ساختن یك كارخانه تولید فراورده معمولی در چین و برچیدن تدریجی كارخانه موجود در ایالاتمتحده.
تور حفاظتی و دیوار را بیازمایید. پس از آنكه تیمها دعوت به فكركردن به گزینههای دیگر شدند، كمابیش بیدرنگ به مسائلی میپردازند كه از حل آنها ناتوانند، بهخصوص در رده بخشها كه در این رده احساس میكنند در چنبره خطمشی بنگاه اصلی اسیرند، خواه این چنبره وجود داشته باشد و خواه حاصل تخیل باشد. معمولاً همه اعضای تیم نهتنها گمان میكنند محدودیت وجود دارد، بلكه وقتی بحث به آن محدودیت نزدیك میشود خود را كنار میكشند. هر وقت اعضای تیم به محدودیتی استناد میكنند من و همكارانم آنها را تشویق میكنیم بگویند آن محدودیت چیست، دیوار استكه نمیتوان آن را جابهجا كرد یا تور حفاظتی كه قابل جابهجا شدن است.
برای مثال، یك بخش شركتی بینالمللی فعال در عرضه خدمات مالی در جستوجوی یافتن راههای جدید رشد بود. گرچه بسطدادن به خدمات آن بخش (طوری كه خدمات بانكی را نیز دربر گیرد) یكی از گزینههای نویدبخش بود، اما تیم مدیریت هیچگاه به آن فكر نكرد، زیرا مسلم میدانست این گزینه با سیاست بنگاه كه شركت را از ورود به خدمات بانكی برحذر میداشت، سازگار نیست. وقتی رییس بخش پیش رییس كل رفت و صحت و سقم فرض را جویا شد، متوجه شد منع واقعی (دیوار) این بوده كه كاری نشود كه مستلزم رعایت مقررات جدید باشد. تیم مدیریت بخش، با استفاده از این خبر، میتوانست گزینههای راهبردی دیگری عرضه كند كه شامل ارائه برخی از خدمات بانكی باشد اما پای مقررات جدید را به تشكیلات باز نكند.
آشكارسازی زودهنگام اولویتها. تیمهای مدیریت، مثل هیاتهای منصفه، میتوانند برای بهدستآوردن شمهای از نظرات گروه، مبادرت به رایگیری غیرالزامآور كنند. كار دیگری كه میتوانند بكنند این است كه پیش از تشكیل جلسه، نظرپرسی كنند تا معلوم شود در چه حوزههایی توافق دارند و در چه حوزههایی ندارند و بنبستهای محتمل كدامند.
شركتی جهانی و فعال در كار كارتهای اعتباری در صدد تصمیمگیری برای رشد بیشتر بود. بهطور معمول، اعضای تیم مدیریتی وارد بحثهای پایانناپذیر میشوند و انواع كشورها را برای عرضه این كارتها پیشنهاد میكنند. در اثر این روش، احتمال بروز انواع دستهبندی و انواع اكثریت پدید میآمد. اما به جای این روش، آنها راه دیگری در پیش گرفتند و با نظرپرسی كشورهایی را كه رای نمیآوردند كنار گذاشتند و بحث را متمركز بر دو كشور كردند كه رای بیشتری آورده بودند.
یكی دیگر از روشهای محدودسازی دامنه تصمیمگیری و كمك به کاهش احتمال بروز عارضه خودكامگی بیتقصیر، استفاده از اولویتها یا پسندهای موزون است. بخش بیمههای عمر و دریافتهای سالانه یك شركت بزرگ بیمه طرحی تهیه كرده بود كه به موجب آن سود بخش باید 360میلیون دلار بیشتر میشد. تیم مدیریتی تلاش میكرد راه رسیدن به این رشد را پیدا كند. هر مدیر، به جای دادن رای هموزن به انواع روشها و راهها، به اندازه 360میلیون دلار ژتون پوكر و یك شبكه خانهخانه میگرفت طوری كه هر خانه نمایانگر یكی از فراوردههای شركت بود. اعضای تیم ژتونهای خود را در خانههایی گذاشتند كه به گمان خود به رشد مورد نظر میرسید. پس از بحث درباره نتیجه، تمرین را ادامه دادند تا اكثریت به راهحلی مورد توافق دست یافت.
در دور سوم و پایانی این تمرین، رایگیری موزون به آنها كمك كرد تا دامنه تصمیمگیری را محدود به چند فعالیت و روش كنند. در اینجا بود كه صفبندی واقعی در میان اعضای تیم بروز كرد. استفاده از آرای هموزن احتمالاً سبب میشد اعضای تیم مدیریتی در بنبست «تناقض رای» گرفتار شوند. اما استفاده از روش جدید (موزونكردن آرا) برابری كاذب گزینهها را كه عامل اصلی بنبست است، مانع میشود. تسریع در ارائه گزینهها و فرصتدادن به افراد برای پیراستن آنها سبب میشود اعضا دچار بنبست تصمیمگیری نشوند كه اگر بشوند چارهای جز مداخله مدیرعامل برای گشودن بنبست نخواهد بود.
تشریح منفعت و زیان هر گزینه. به جای درگیرشدن در تمرینهایی كه هدفشان دادن بازخورد است و به جای صرف وقت برای یادگیری روش گفتوگو از سر اعتمادبهنفس، بهتر است مدیران راهی را انتخاب كنند كه در پایان آن از شنیدهشدن نظر موافقان و مخالفان هر گزینه مطمئن باشند. شاید برای رسیدن به این هدف وجود مخالفخوان لازم باشد.
ذهنیت و فكر مخالفخوانی پیشینهای بس دراز دارد و اصل آن به آیین قداستبخشیدن در كلیسای كاتولیك رم باز میگردد. در آن مراسم، وكیلی مامور میشد با قداستبخشی به نامزدان قداست مخالفت كند، حتی با قداستبخشی به كسانی كه قداست بیچونوچرا داشتند. مشابه این آیین، در محاكم قضایی نیز هر طرف فقط به فكر خویش است و خر خود میراند. دفاع فقط محدود و موقوف به پاسخگویی به استدلال مدعی نیست.
با این همه، در عالم كسبوكار، مدافعان یك گزینه خاص نوعاً طوری مطلب را طرح و عرضه میكنند كه اندكی از بحث خطر مربوط به آن گزینه را نیز دربر گیرد، اما نحوه طرح مطلب از تعهد و اعتقاد عمیق گوینده حكایت دارد. از اعضای تیم مدیریتی توقع دارند با مسئله موافقت یا مخالفت كنند و این در حالی است كه فقط دو سه روز پیش از جلسه از مسئله آگاه شدهاند و فرصت كافی برای تهیه گزینه جامع مورد نظر خود نداشتهاند. از این گذشته، مخالفت با مسئله اغلب به مخالفت با طراح و گوینده آن تعبیر میشود. معمولاً فقط مدیرعامل و مدیر عملیات مختارند پرسشهای دشوار بپرسند و از چندوچون مسئله تحقیق و تفحص كنند، اما این افراد به اندازه مدافعان گزینه مورد بحث از ریز و درشت مسائل خبر ندارند.
با تقسیم قضیه دوبخشی دروغین كسبوكار به گزینههای متعدد آشكار و تلویحی، میتوان بحث را غیرشخصی كرد و برای مذاكرات و ملاحظات راهبردی به استدلال و ضداستدلال منطقی و غیرجانبدارانه دست یازید. این روش بهویژه از آنرو ارزشمند میشود كه با نظر مدیرعامل و دیگر اعضای بانفوذ تیم بهخوبی آشنا باشیم. اگر گماشتن مخالفخوان برای هر گزینه پرزحمت است میتوان روشی سادهتر برگزید. از مدیرعامل یا مسئول جلسه بخواهید از هر عضو تیم بخواهد دو سه پیشنهاد از منظر حوزه تخصصی خود بدهد. به جای اینكه بیجهت از مدیران بخواهیم مثل مدیرعامل فكر كنند (که اغلب سبب سكوت فرد یا طرح نظرهای سرسری و تشریفاتی میشود) در این تاکتیک، اعضای تیم در جایگاه تخصصی و تجربی خود قرار میگیرند و دوبخشی دروغین و ناخوشایند جای خود را به انواع گزینه برای بحث میدهد.
یك شركت بزرگ سرگرمیهای اینترنتی روایت جدیدی از روش مخالفخوانی برگزیده است. این شركت برای رسیدگی به انواع سرمایهگذاری بالقوه (از بالابردن ظرفیت سرورهایش تا ایجاد سرگرمیهای مخصوص شبكه وب) شورایی ایجاد كرده است. در گذشته روال چنین بود كه فرصتهای سرمایهگذاری به شورا و توسط كسی كه مدافع آن سرمایهگذاری بود عرضه و هر مورد بهطور جداگانه ارزیابی میشد.
شركت به دلیل سرخوردگی از این روش آشفته و بیقاعده روش جدیدی را پایهریزی كرد:اینكه همه پیشنهادهای سرمایهگذاری بهطور یكجا و بهاصطلاح بهصورت سبد در جلسه راهبردی ماهانه مطرح میشوند. كلیه پیشنهادها از شیوه واحدی تبعیت میكنند تا كار مقایسه و نمرهدادن آسان شود. در ضمن، هر پیشنهاد باید به وسیله یك مدیر مستقل تایید شود.
این روش نقش مخالفخوان را در دو سطح بهكار میگیرد. مدیر صحهگذار و تاییدكننده هر پیشنهاد، چون نمیخواهد به دلیل خوشبینی ناموجه مسئول شناخته شود، بهدقت همه ضداستدلالها را بررسی و واقعیتسنجی میكند و اطمینان پیدا میكند مدیر حامی طرح به دنبال این بررسیها امتیازهای پیشنهاد را تعدیل میكند. در سطح سبد، نظام نمرهدهی تطبیقی به تیم خاطرنشان میكند كه منابع محدود است و پیشنهادها از این جهت باهم رقابت میكنند. در نتیجه، ارزیابی با دقت بیشتر انجام میشود.
ابداع گزینههای جدیدی كه واجد بهترین مشخصات گزینههای موجود باشند. هر چهقدر هم تیم رسیدگیکننده پیشنهادها بهخوبی كار خود را انجام دهد، باز هم احتمال دارد مدیران خود را در تنگنا حس كنند. این وضع نشانی است از اهمیت برخی تصمیمهای راهبردی و لاعلاجبودن تناقض رای. این وضع لزوماً شاخص كژكاری مدیر نیست.
تیمها باید كار تجدید چارچوب گزینههای خود را طوری دنبال كنند كه پاسدار قصد و هدف اولیه آنها باشد، چه آن قصد و هدف بازدهی بیشتر آورده خالص باشد و چه رشد بیشتر. وقتی در خود این احساس را دیدند كه میخواهند تصمیمها را در چهارچوب این یا آن قالب بگیرند، باید گامی پس گذاشته و انواع گزینههای دیگر را تولید كنند. بهطور نمونه، تیم مدیریتی قسمت اموال و سوانح یك شركت بزرگ بیمه قصد داشت از یكی از دو راه زیر رشد كند: افزایش چشمگیر سهم شركت از نمایندگیهای موجود یا افزودن بر شمار كل نمایندگیهایی كه فراوردههای شركت را میفروختند. تیم رهبری، پیش از آنكه یكی از دو راه را انتخاب كند، باید تصمیم میگرفت انواع فراوردهها را عرضه كند یا معدودی از آنها را. در نتیجه، اعضای تیم خود را در برابر چهار مدل كسبوكار یافتند: 1) عرضه انواع فراورده با نمایندگیهای بزرگ كنونی؛ 2) عرضه معدودی فراورده با نمایندگیهای بزرگ كنونی؛ 3) عرضه انواع فراورده با شمار بیشتری از نمایندگیهای كوچك؛ 4) عرضه معدودی فراورده با شمار بیشتری از نمایندگیهای كوچك. اعضای تیم كه از این گزینهها ناخشنود بودند به بحث ادامه دادند و برای شركت شانزده ویژگی تشخیص دادند، از جمله داشتن فراوردههای نامی، بخش دعاوی، بخش جبران مالی نمایندگیها، رقابتپذیری در قیمت فراوردهها، تنوع و گستردگی دامنه فراوردهها و استفاده از نرمافزار تماس با نمایندگیها. برخی از این ویژگیهای ارزشی بر همه چهار مدل پیشین كسبوكار منطبق میشد و برخی بر سه مدل یا كمتر. برای مثال، نرمافزار تماس، ویژه كاركردن با تعداد زیادی نمایندگیهای كوچك بود، زیرا شمار زیاد آن نمایندگیها تماس پرشمار با تكبهتك آنها را دشوار میكرد.
كار بعدی تیم این بود كه شركت را در مقایسه با رقیبان از نظر آن شانزده ویژگی ردهبندی كند. هدف از این كار، یافتن فرصتهای رقابتی در خور اشتیاق و توانایی بخشها (برای سرمایهگذاری) بود. تیم رهبری اكنون به جای چهارگزینه ایستا تعداد زیادی گزینههای پویا پیدا كرده بود كه حاصل تركیب انواع ویژگیهای ارزشی بود. سرانجام تصمیم گرفتند چند ویژگی را (كه در آنها از معیار بازار عقب بودند) اصلاح و تقویت كنند و بقیه ویژگیها را ارتقا دهند، طوری كه از سطح معیار بازار فراتر روند. در عمل، این روش كمتر از آنچه بهنظر تیم لازم بود شركت را دچار تغییر جهت شدید میكرد.
دو اصل بنیادی و لازم
تا اینجا، چند تاكتیك را معرفی كردم كه تیمهای رهبری با استفاده از آنها میتوانند عارضه خودكامگی بیتقصیر را دور بزنند. این تاكتیكها، چه جداگانه و چه هماهنگ باهم، ثمربخش خواهند بود. اما اگر تیم رهبری در صدد جلوگیری از این عارضه باشد باید به دو اصل اساسی بچسبد.
رایزنی محرمانه. لازمه گفتوگو، وجود شرایط و فضای مناسب است. در این شرایط، اعضای تیم خواهند توانست آزادانه نظرسنجی و رایزنی كنند و تصمیم بگیرند. مدیری كه میداند حرفهای حدسی او درباره بستن كارخانهها احتمالاً در سراسر شركت پخش میشود شوقی به ورود به بازیهای آزاد ذهنی (كه لازمه بحثهای آزادانه راهبردی است) نخواهد داشت. از این گذشته، اعضایی از تیم كه اولویتهای ایشان در بحثها و رایزنیها جایی ندارد باید بتوانند با پایان یافتن جلسه آبروی خود را حفظ كنند. اگر بهعنوان بازنده شناخته شوند و اگر از چیزی كه در نظر موكلانش عزیز بوده صرفنظر كند، اثربخشی آیندهشان در مقام رهبر رو به زوال خواهد رفت.
رایزنی در چهارچوب زمانی مناسب. بیشتر وقتها دستورجلسههایی كه دور از محیط كار برگزار میشوند شامل بحثهایی است نظیر «راهبرد بازار چین» كه باید برای مثال در 45 دقیقه به سرانجام برسد. اما این بحثها یا به جایی نمیرسند یا به بحثی دلخواه مدیرعامل تبدیل میشوند كه به اكثریتهای رقیب برای گزینههای دیگر بیاعتنا هستند. هنگامی كه گزینههای جدید مطرح یا گزینههای موجود حلاجی میشوند، اعضای تیم وقت لازم دارند بهدقت آنها را بررسی و استدلالهای مخالف را سبكوسنگین كنند. تفكیك بحث به چند جلسه، طوری كه در میان آنها فرصت كافی برای كندوكاو و تجزیهوتحلیل بیشتر موجود باشد، به افراد فرصت میدهند به پسندهای خود توجه كنند. همچنین با این روش فرصت كافی در اختیار آنها قرار میگیرد تا موكلان خود را برای هر نوع تغییر و تحول احتمالی حاصل از راهبرد جدید آماده كنند.
****
رهبری و ورزیدگی در مفاهمه و ارتباط، امتیاز و ارزش خود را دارد. اگر اعضای تیمی به یكدیگر اعتماد نكنند یا شكیبایی لازم در گوشدادن به حرف و نظر هم نداشته باشند، قادر به گرفتن تصمیمهای اثربخش نخواهند بود. با این وصف، مسئلهای كه بیشتر به چشم من میخورد بهسادگی با ابزارهای روانی كه در ادبیات مدیریت پرمشتری است، حلشدنی نیست. اگر مدیران تاكتیكهای معرفیشده در این مقاله را بهكار بندند (تاكتیكهایی كه برای رفع معضل تصمیمگیری طراحی شدهاند) در همسویی و همپیمانی به موفقیت بیشتری دست خواهند یافت.
تناقض رایدهی
هیچوقت حق با رییس نیست
یك تیم مدیریت سعی دارد برای مدیران ارشد شركت وسیله آمدوشد انتخاب كند. هنگامی كه از اعضای تیم میخواهد سه گزینه (بی.ام.و، مرسدس، لكسوس) را از نظر ترجیح و پسند خود مرتب كنند، به بنبست میرسند.
گزینه نخست
گزینه دوم
گزینه سوم
الف
بی.ام.و
مرسدس
لكسوس
ب
مرسدس
لكسوس
بی.ام.و
ج
لكسوس
بی.ام.و
مرسدس
برای شكستن بنبست، مدیرعامل مداخله میكند و بی.ام.و را انتخاب میكند. اما همانطور كه در جدول میبینید دوسوم اعضا لكسوس را پسندیدهاند. اگر او لكسوس را انتخاب میكرد، ممکن بود دوسوم اعضا مرسدس را انتخاب كنند. اگر مدیرعامل مرسدس را انتخاب كرده بود شاید دوسوم اعضا بی.ام.و را انتخاب میکردند. در واقع، گزینه حالت چرخشی دارد نه تبعی (لكسوس از بی.ام.و پیشی میگیرد؛ مرسدس از لكسوس؛ در نتیجه، مرسدس از بی.ام.و پیشی میگیرد).
هر تصمیمی كه رییس بگیرد اكثریت اعضای تیم در جستوجوی گزینهای متفاوت برمیآیند. مدیرعامل به ناروا خودكامه پنداشته میشود، اما جای تعجب نیست.
منبع واسطه :Read more: http://onlinemanagers.ir/EMag/ContentDetails.aspx?cid=1266#ixzz1jpgnRm30
Article Title: When Teams Can’t Decide
Author: bob frisch ,
نویسنده: باب فریش ،
تعداد صفحات: 8
نقل از گزیده مدیریت شماره 90