حکایت : خانه طلایی

پسر کوچکی در مزرعه ای دور دست زندگی می کرد. او هر روز صبح قبل از طلوع خورشید از خواب برمی خاست وتا شب به کارهای سخت روزانه مشغول بود.

هم زمان با طلوع خورشید از نرده ها بالا می رفت تا کمی استراحت کند . در دور دست ها خانه ای با پنجرهایی طلایی همواره نظرش را جلب می کرد و با خود فکر می کرد چقدر زندگی در آن خانه با آن وسایل شیک و مدرنی که باید داشته باشد لذت بخش و عالی خواهد بود . با خود می گفت :

 " اگر آن ها قادرند پنجره های خود را از طلا بسازند پس سایر اسباب خانه حتما بسیار عالی خواهد بود . بالاخره یک روز به آنجا می روم و از نزدیک آن را می بینم ".

ادامه نوشته

اشتباهات مدیران منابع انسانی

نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.
همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.
خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.

ده اشتباه رایج ارزشیابی
•    صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.
•    مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.

ادامه نوشته

حکایت : سه پاکت

آقای اسمیت به تازگی مدیرعامل یك شركت بزرگ شده بود. مدیرعامل قبلی یك جلسه خصوصی با او ترتیب داد و در آن جلسه سه پاكت نامه دربسته كه شماره های 1 و 2 و 3 روی آنها نوشته شده بود به او داد و گفت: «هر وقت با مشكلی مواجه شدی كه نمی توانستی آن را حل كنی، یكی از این پاكت ها را به ترتیب شماره باز كن.»

چند ماه اول همه چیز خوب پیش می رفت تا اینكه میزان فروش شركت كاهش یافت و آقای اسمیت بد جوری به درد سر افتاده بود. در ناامیدی كامل، آقای اسمیت به یاد پاكت نامه ها افتاد. سراغ گاوصندوق رفت و نامه شماره 1 را باز كرد. كاغذی در پاكت بود كه روی آن نوشته شده بود: «همه تقصیر را به گردن مدیرعامل قبلی بینداز.»

ادامه نوشته

لطیفه های مدیریتی

معلم انشاء به بچه ها میگه موضوع انشاء این دفعه اینه که: اگر مدیرعامل بودید چه میکردید؟
بعد میبینه همه تند و تند و با هیجان شروع کردند به نوشتن بجز یک نفر که نشسته و داره از پنجره بیرون رو تماشا می کنه!
معلم ازش میپرسه: چرا تو هیچی نمینویسی؟
بچه میگه: منتظرم تا منشی ام بیاد!

***
مشتری: این كت چنده؟
فروشنده: ۱۰۰ هزار تومان
مشتری: وای! اون یكی چنده؟
فروشنده: وای وای!!

ادامه نوشته

زمانی که تیم‌ها از رسیدن به نتیجه در می‌مانند!

تصمیمات جمعی بر مبنای ترجیحات فردی، یک دانش نه چندان شناخته شده است. اکثر تیم‌های با اعضای سه نفر یا بیشتر زمانی که بخواهند از میان تعداد سه گزینه یا بیشتر یکی را انتخاب کنند، با شکست مواجه می‌شوند. این پارادوکس رای‌گیری برای اولین بار در قرن هجدهم شناسایی شد. با یک مثال بحث را روشن‌تر می‌کنیم؛ فرض کنید گروهی نه نفره قرار است برای خریدن یک خودرو از سه خودروی بنز، بی‌ام‌و و لکسوس تصمیم‌گیری کنند. سه نفر موافق خریدن لکسوس، سه نفرموافق خریدن بنز و سه نفر هم موافق خریدن بی‌ام‌و هستند. در این میان، مدیرعامل هر تصمیمی هم که بگیرد، مسلما دو سوم اعضا با تصمیم او مخالف خواهند بود. این‌طور نیست؟
    شناختن این تناقض می‌تواند تاثیر فراوانی در نحوه تصمیم‌گیری تیم‌های مدیریتی داشته باشد.

 مدیریت غیرممکن
کارهایی که برای به حداقل رساندن این تناقض‌ها می‌توان انجام داد، عبارتند از:
به وضوح بیان کنید که به چه هدفی می‌خواهید برسید. بسیار اتفاق می‌افتد که تیم‌ها زمانی که فکر می‌کنند در حال تفکر راجع به یک موضوع هستند، در واقع به چیزهای مختلف فکر می‌کنند. برای مثال در صحبت راجع به رشد سازمان ممکن است عده‌ای به رشد سودآوری، عده‌ای به رشد سهم بازار و عده‌ای هم به رشد درآمد بیندیشند. در عین حال به خاطر داشته باشید که میان بحث راجع به اینکه به چه می‌خواهیم برسیم، با اینکه چگونه می‌خواهیم به آن برسیم تمایز قایل شوید؛ چرا که این موضوع هم در بسیاری مواقع به عدم توافق در میان اعضای گروه می‌انجامد. مدیران توجه داشته باشند که در این مرحله باید علایق شخصی خود را به کناری نهند و به اهداف مشترک فکر کنند تا مانع به راه افتادن موقعیت دیکتاتور پیش فرض شوند.

    برای رسیدن به نتایج چندین راه‌حل پیشنهاد دهید. همیشه چند گزینه برای پیشنهاد دادن در ذهن داشته باشید که اعضا احساس نکنند شما خودتان به صورت انفرادي تصمیم گرفته‌اید و به نظر آنها توجه نکرده‌اید.

    دیوارها و پرچین‌ها را بیازمایید. زمانی که تیم‌ها قرار است راجع به راه‌حل‌ها فکر کنند، همه به صورت ناخودآگاه به ناممکن‌ها فکر می‌کنند. ناممکن‌هایی که ناشی از قوانین سازمان یا جامعه‌اند. در این زمان‌ها افراد را باید تشویق به فکر کردن به این موضوع کرد که کدام یک از این ناممکن‌ها یک دیوار غیرقابل جابه‌جایی است و کدام یک پرچینی است که امکان حذف آن وجود دارد. به این ترتیب می‌توان فهمید که کدام یک از گزینه‌هایی که در مرحله قبل پیشنهاد شده بود، قابلیت اجرا دارد و کدام يك باید از لیست گزینه‌های مورد بحث حذف شود.

    ترجیحات را زود شناسایی کنید. در ابتدای هر جلسه تصمیم‌گیری می‌توان با یک نظرسنجی متوجه شد که نظرات اعضا نسبت به موضوع مورد بحث چیست و اینکه اعضا در چه زمینه‌هایی با یکدیگر توافق دارند و در چه زمینه‌هایی مخالف نظرات یکدیگر هستند. به این ترتیب می‌توان از همان ابتدا بحث را محدود به انتخاب‌هایی کرد که بسیاری از اعضا با آنها موافق هستند. در این مرحله از انتخاب‌های وزن دار نیز می‌توان استفاده کرد. به این ترتیب که اعضا انتخاب‌های خودشان را بر اساس ترجیحاتشان وزن دهی کنند و در پایان گزینه‌هایی که وزن کمتری در نظرسنجی داشته‌اند، از گردونه تصمیم‌گیری حذف شوند. این سیستم هم از قرار گرفتن مدیرعامل در مقامی که مجبور باشد تصمیم نهایی را بگیرد، جلوگیری می‌کند. پیشنهاد کردن پیش از موعد گزینه‌ها و اجازه دادن به اعضا برای ارزیابی آنها احتمال رسیدن به بن‌بست را در جلسات مدیریتی کاهش

ادامه نوشته

حکایت : در جستجوی الماس

می گویند کشاورزی آفریقایی در مزرعه اش زندگی خوب و خوشی را با همسر و فرزندانش داشت. یک روز شنید که در بخشی از آفریقا معادن الماسی کشف شده اند و مردمی که به آنجا رفته اند با کشف الماس به ثروتی افسانه ای دست یافته اند. او که از شنیدن این خبر هیجان زده شده بود، تصمیم گرفت برای کشف معدنی الماس به آنجا برود. بنابراین زن و فرزندانش را به دوستی سپرد و مزرعه اش را فروخت و عازم سفر شد. او به مدت ده سال آفریقا را زیر پا می گذارد و عاقبت به دنبال بی پولی، تنهایی و یأس و نومیدی، خود را در دریا غرق می کند.

اما زارع جدیدی که مزرعه را خریده بود روزی در کنار رودخانه ای که از وسط مزرعه می گذشت، چشمش به تکه سنگی افتاد که درخشش عجیبی داشت. او سنگ را برداشت و به نزد جواهر سازی برد. مرد جواهر ساز با دیدن سنگ گفت که آن سنگ الماسی است که نمی توان قیمتی بر آن نهاد. مرد زارع به محلی که سنگ را پیدا کرده بود رفت و متوجه شد سرتاسر مزرعه پر از سنگهای الماسی است که برای درخشیدن نیاز به تراش و صیقل داشتند.

مرد زارع پیشین بدون آنکه زیر پای خود را نگاه کند، برای کشف الماس تمام آفریقا را زیر پا گذاشته بود حال آنکه در معدنی از الماس زندگی می کرد

هرگز تسلیم نشو ....

عمر شما از زمانی شروع می شود كه اختیار سرنوشت خویش را در دست می گیرید.
آفتاب به گیاهی حرارت می دهد كه سر از خاك بیرون آورده باشد .                    
تنها راهی كه به شكست می انجامد، تلاش نكردن است.
دشوارترین قدم، همان قدم اول است.
امید، درمانی است كه شفا نمی دهد، ولی كمك می كند تا درد را تحمل كنیم.
بجای آنكه به تاریكی لعنت فرستید، یك شمع روشن كنید.
آنچه شما درباره خود فكر می كنید، بسیار مهمتر از اندیشه هایی استكه دیگران درباره شما دارند.
همواره بیاد داشته باشید آخرین كلید باقیمانده، شاید بازگشاینده قفل در باشد.
برای كسی كه آهسته و پیوسته می رود، هیچ راهی دور نیست.
وقتی زندگی چیز زیادی به شما نمی دهد، بخاطر این است كه شما چیز زیادی از آن نخواسته اید.
در اندیشه آنچه كرده ای مباش، در اندیشه آنچه نكرده ای باش.

ادامه نوشته

چگونه اعتماد به نفس رفتاری را بالا ببریم؟

اينگونه اعتماد به نفس 4  مشخصه و ويژگي بارز دارد:               
1- اعتماد و ايمان به قابليت  و توانايي در عمل کردن
2- اعتماد و ايمان به اين که پشتکار خواهيد داشت و پيوسته و مداوم به اقدامهاي خود ادامه خواهيد داد تا به نتيجه مطلوب و نهايي برسيد
3- اعتماد و ايمان به قابليت و توانايي خود در ؛ از سر راه برداشتن مانع ها و مشکل ها
4- اعتماد و ايمان کامل  داشتن به اين که قابليت و توانايي ان را داريد تا در صورت لزوم از ديگران کمک بخواهيد

ادامه نوشته

فلسفه مورچه

مورچه ها يک فلسفه چهار بخشی شگف انگيز دارند، که اولين بخش ان اين است:مورچه ها هرگز تسليم نمی شوند.فلسفه خوبی است. اگر آنها به سمتی پيش بروند و شما سعی کنيد متوقف شان کنيد به دنبال راه ديگری ميگردند.بلا ميروند،پايين ميروند،دور ميزنند.آنها به جست و جوی خود برای يافتن راهی ديگر ادامه مي دهند.
چه فلسفه کار آمدی؛هرگز از جست و جوی راهی که تو را به مقصد مورد نظر مي رساند دست نکش.
بخش دوم:مورچه ها کل تابستان را زمستانی می انديشند.اين نگرش مهمی است.نمی توان اينقدر ساده لوح بود که گمان کرد که تابستان برای هميشه ماندگار است.

ادامه نوشته

كارهايي را كه بخصوص در مصاحبه نبايد انجام دهيم

- 5 دقيقه قبل از قرار نرسيد و حتي 1 دقيقه هم با تأخير نرسيد.
        - بر روي لبه صندلي ننشينيد.
        - دست‌هايتان را به حالت عصبي بهم نماليد.
        - نگوييد اين تنها مصاحبه‌ايست كه بدست آورده‌ام.
        - سعي نكنيد مدركي كه روي ميز مخاطب مصاحبه است را بخوانيد.
        - از كارفرماي فعلي يا قبلي خود بد نگوييد.

ادامه نوشته

نامه استخدامي

نامه استخدامي اولين ضربه براي تصاحب شغل مورد نظر  است . بايد توجه داشته باشيد كه كارفرمايان روزانه هزارها نامه استخدامي و روزمه براي كاري كه عرضه ميكنند از مردم دريافت ميكنند. هدف شما بايد پيش گرفتن از بقيه باشد، يك نامه استخدامي خوب ميتواند بدرستي براي كارفرمايان تشريح كند كه چرا شما بهترين فرد براي شغل مورد نظر هستيد.
در زير راهبردهايي براي كمك به شما در نظر گرفته شده تا يك نامه استخدامي موفق داشته باشيد.
1 - نامه خود را قبل از فرستادن غلط‏گيري و اصلاح نماييد × اگر بخواهيد كه به طور حرفه‏اي نامه را بنگاريد، حتماً بايد نامه شما خالي از اشتباهايت نظير اشتباهات چاپي، املائي و دستور باشد. بيشتر نامه‏هاي از اين دست به دليل چنين اشتباهاتي تاثير داده نمي‏شوند.
2 - نامه خود را به نام فردي كه شما را استخدام مي‏كند و يا مديريت استخدام و يا قسمت استخدام ارسال كنيد × با شركت فوق تماس بگيريد و نام فردي كه در قسمت استخدام مسئول اين گونه امور است را گرفته و نامه خود را به نام ايشان ارسال نماييد، اين كار يك آغاز و ابتكاري است كه تاثير مثبتي را بر روي خواننده نامه استخدامي شما مي‏گذارد.

ادامه نوشته

رزومــــــه

رزومه متني است چند صفحه‌اي حاوي اطلاعات و مشخصات فردي كه قبل از مصاحبه در اختيار كارفرمايان قرار گرفته و به آنان امكان مي‌دهد تا ارزيابي اوليه‌اي از توانايي‌هاي شغلي شما داشته باشند.
در واقع رزومه بايد تصويري ذهني از شما و فعاليت‌هاي شغليتان به خواننده ارائه كند. از اين حيث رزومه جنبه‌اي تبليغاتي دارد بدين ترتيب كه ويژگيهاي مؤثر و مفيد خود را در اختيار كارفرما قرار مي‌دهيد و به نوعي سعي مي‌كنيد تا وي را متقاعد كنيد كه از بين چندين داوطلب، شما را براي شركت در مصاحبه انتخاب كند. رزومه بايد به طور مثبتي مهارتها و تواناييهاي شما را نشان دهد.
رزومه در عين حال كه بايد كاملاً صادقانه باشد، در آن جايي براي تعارفات و شكسته نفسي نيست.
رزومه زندگينامه، شرح گذشته و يا حال شما نيست (هر چند كه قسمت عمده آن مربوط به سوابق كاريتان مي‌شود).
اولين هدف رزومه جلب توجه كارفرماست. بنابراين در هر جمله‌اي كه مي‌نويسيد بايد سعي كنيد به نوعي علاقه و توجه خواننده را جلب كنيد.

يك رزومه خوب مي‌تواند كليد موفقيت شما در امر كاريابي باشد. به آن از ديد انجام وظيفه نگاه نكنيد: نوشتن رزومه با پر كردن فرم ثبت نام فرق مي‌كند!

هوش رزومه نگاری
بياييد هوش خود را در نگارش روزمه بسنجيم
1- بيان كردن منظور خود به طورروشن و واضح در حدود 30 ثانيه و به بيشتر از2 صفحه و شامل مواردي كه مي‏توانم انجام دهم و يا مي‏خواهم انجام دهم و يا در صورت نياز قادر به انجام آنها براي كارفرما مي‏باشم.
2- صادق و راستگو در رزومه بي‏نظير و بي‏همتاست.
3- شروع روزمه با مختصري ازتحصيلات و تجربيات حرفه‏اي كاري خود.
4- شغل را پيوسته نمايش داده و فاصله‏هاي كاري كه آشكار و واضح هستند را به طريق مثبت بپوشانيد.
5- تجربيات كاري و هنرهاي حرفه‏اي خود را قابل سنجش هستند را با توجه به وظائف و مسئوليتهايخود در شغل جديد وفق دهيد.
6- شامل اطلاعات عمومي كلي خود مثل آدرس خيابان محل سكونت و شمار و شماره تلفن و پست الكترونيكي شماست.
7- روزمه خود را طي طراحي كنيد كه قابل اسكن كردن توسط كارفرما باشد.
8-  از زباني و طريقه سخن گفتن تازه،كوتاه و مختصر و مستقيم بهره ببرييد.
9-  روزمه شما دعوت كننده، به هم پيوسته و نيز از فاصله‏ها به قدر كافي استفاده شده و همچنين از قلم با سايز مناسب بهره مي‏گيريم.
10-  شامل تعمليات، تمرينات و مدارك و گواهي‏نامه‏هاي حرفه‏اي و نيز جوايز و پاداش‏هاي ويژه علمي شما مي‏باشد.
جمع بندي امتيازات :اگر معدل كل امتياز شما از 25 امتياز كمتر باشد، شما رزومه‏اي نوشته‏ايد كه وقتي به مقصد مي‏رسد به زودي زود از بين مي‏رود، واقعاً شما به كار بيشتر بر روي رزومه خود نياز داريد.اما اگر امتياز شما در حدود 50 مي‏باشد، تبريك مي‏گوييم، روزمه شما در مسابقه نمره درخشان كسب كرده و در مسير موفقيت براي گرفتن شغل مورد نظر پيش مي‏رود كه مسير بعدي مصاحبه است.

ادامه نوشته

سی توصيه مهم در مذاكره براي كارمزد

اگر قصد داريد در مورد كارمزد يا افزايش كارمزد مصاحبه اي انجام دهيد،‌ توصيه‌هاي زير را بكار بنديد.

   1.
      برخي افراد از مطرح كردن ميزان كارمزد خود در برابر كارفرما هراس دارند. و در انتظار آن هستند كه كارفرما اين نكته را مطرح نمايد.

   2.
      برخي افراد بعلت نداشتن اطلاعات مقايسه اي كافي دربارة مقدار كارمزد پرداختي توسط كارفرماهاي ديگر در دادن پاسخ هاي هوشمندانه / زيركانه به سؤالهايي كه در رابطه با كارمزد مي شود درمانده اند.

   3.

      ناتواني در محك زدن ارزش و بهاي واقعي كار خود.

4.
      هنگامي كه از شما سؤال شود‌ خواستهاي شما در رابطه با كارمزد چيست فقط يك جنبه از خواست هاي خود را به نمايش نگذاريد به عبارت ديگر تك بعدي فكر نكنيد

   5.
      صلاحيتها و قابليتهاي شما، بطور مستقيم بر ميزان كارمزد تاثير دارد، گمان نكنيد كه اين صلاحيتها تاثير مستقيم ندارند.
   6.
      اگر گمان كنيد كه كارفرما از قبل ميزان  مزدها را تعيين كرده است، اشتباه كرده ايد.
   7.
      به خود باور دهيد كه كارفرما به خاطر تخصص هاي شما، ريسك از دست دادن شما را نمي كند و به خواستهاي شما تن مي دهد.
   8.
      كار خود را كم نپنداريد و ارزش كار خود را پايين نياوريد.
   9.
      اگر تواناييهاي خود بيش از حد جلوه دهيد،‌ اين امر موجب مي شود تا  كارفرما احساس كند شما به او رجحان داريد.
  10.
      هنگام مواجه شدن با مذاكره هايي در مورد كارمزد ، مقام كار فرما را در حد دوست خود و فردي كه آشنا به نيازهاي شماست بپنداريد.
  11.
      بجاي تكيه بر تواناييها و قابليتهاي خود،‌ با ديدگاهي طمعكارانه وارد بحث دربارة‌ كارمزد شويد.
  12.
      مقدار كارمزد را بر اساس نيازهاي مادي خود محك بزنيد و بر اين باور باشيد كه براساس جايگاه و تخصص شما حقوق به شما نسبت داده شده است

ادامه نوشته

ده سؤالي كه كارفرمايان در روزمه شما بدنبال پاسخ آن مي‏گردند

روزمه يانامه استخدامي شما بايد شامل چه مواردي باشد؟ در اينجا 10 تا از مهمترين سئوالاتي كه در اين باره وجود دارد آمده است:
1- اين شخص چه كسي است و در كجا زندگي مي‏كند؟
- در واقع مهمترين چيز در ابتداء همين است.
2- اين شخص چند سال دارد؟
- بله، اين سئوالي غير قانوني است، اما در واقع كارفرمايان نيز انسان هستند و نياز به دانستن دارند؟ فقط هيچ چيز را پنهان نكنيد و به گذاف‏گويي و اغراق متوسل نشويد.
3- آيا اين شخص از تعليقات لازم برخوردار است، در محيط تحصيل چگونه بوده است؟

- كارفرمايان نياز دارند كه اگر شما درجه و يا نشان احترامي داريد در اختيار آنها قرار دهيد و آنها را در جهت مثبت شغلي خود بكارگيريد.
4- آيا فردمورد نظر نامرتب و شلخته و بي‏دقت است؟
- در مورد كاربا تجهيزات و وسائل كاري كه در اختيار شما قرار مي‏گيرد مي‏تواند مهم باشد.
5- آيا شخص فوتيدر مورد علاقمنديها و مشكلات شركت مي‏تواند براي ما مفيد باشد؟
- كارفرمايان افاردي را نياز دارند كه به مشكلات كاري توجه كندو راه‏هايي براي حل آنها پيدا نمايد و كارها را آسانتر نمايد، در واقع به زباني ديگر يك همه كاره كه تفكرات بنيادي داشته باشد كه در خدمت اهداف شكرت به كار بوده شوند.
6- آيا به اندازه كافي تجربه براي خوب كار كردن دارد؟ چه كارهايي را مي‏تواند موفقيت آميز به انجام رساند؟
- راحت‏ترين روش براي پاسخ مناسب به اين سئوال، داشتن يك روزمه عالي، با تاريخ مرتب شده و طرح‏بندي تازه و تميز مي‏باشد.

ادامه نوشته

هشت خطاي ساده براي آنکه از محل کار اخراج شويد

آيا توجه کرده‌ايد که که بيشتر کارفرمايان با هوش در طي مراحل استخدام کارکنان خود، به نحوي سعي مي‌نمايند تا علت جابجائي‌هاي شغلي فرد متقاضي کار را مشخص نمايند؟
درست است که فارغ از علت جابجائي‌ها نمي‌توان صرفا" با در نظر گفتن تعداد جابجائي‌ها در مورد افراد قضاوت کرد، اما بديهي است که جابجائي‌هاي مکرر و متعدد در رده  کارکنان جزء، غالبا" نقطه قوت و تجربه بالا تلقي نمي‌گردد. بهتر است با چشم انداز ارتقاء نيروهاي کار موجود در بازار کار  و نيز استفاده کارفرمايان از تجربه يکديگر و جلوگيري از صرف هزينه‌هاي تکراري که ديگران براي کسب تجربه متحمل شده اند به دو توصيه يکي براي کارفرمايان و يکي براي نيروهاي کار توجه داشته باشيم :
الف -  کارفرمايان با توجه کامل به علت جابجائي نيروي جديد کار ، اقدام به استخدام وي نمايند.

ب  -  نيروهاي کار به خصوص در رده‌هاي عملياتي سازمان ضمن رعايت برخي  مراتب که در زير بدان اشاره گرديده است از جابجائي‌هاي اينگونه‌اي بپرهيزند .
1-  حساسيت نداشتن روي لوازم اداري !! گم شدن ملزومات خرد اداري از قبيل خودکار و پاکت نامه و ... خيلي حساسيت ايجاد نکند، اما گم شدن گوشي تلفن، رايانه تاشو (لپ تاپ)، يا ويدئو پروجکشن، قابل اغماض نخواهد بود.
2-  عدم رعايت شئونات صنفي و اجتماعي. رفتار شما در خانه و يا کوچه و خيابان هر چه که باشد به خودتان و محيطي که در آن قرار داريد مربوط مي‌شود اما رفتار شما در محل کار مبين شخصيت سازمان و برند کسب و کارتان مي‌باشد و به کارفرماي شما مربوط مي شود، بهتر است در اين خصوص به يک تعريف درست برسيد تا زمينه‌هاي ناهماهنگي با فرهنگ سازماني‌تان را فراهم ننمانيد.
3-  واضح است که بسياري از حرفه‌اي‌ها هميشه نيم نگاهي به بازار کار دارند، اما اگر هر روز رزومه خود را با پرينتر محل کار تهيه و از همانجا فاکس و يا ايميل کرديد يعني اعلام عمومي به اينکه من در اين مجموعه ادامه نخواهم داد و بنابراين چرا فکر مي‌کنيد در چنين شرايطي کارفرما بايستي منتظر بماند؟
4-  بديهي است که همه احتياج به مرخصي دارند، اما مرخصي رفتن در اوج دوره کاري يعني بي‌مسئوليتي پس چرا بايد کارفرما نسبت به شما احساس مسئوليت کند؟
5-  استفاده خصوصي از تجهيزات ارتباطي محل کار نظير تلفن و اينترنت تا اندازه‌اي پذيرفته است که مطابق با عرف باشد و به کار لطمه وارد ننمايد. بديهي است وقتي تعداد تلفن‌هاي شخصي و مدت آنها زياد مي‌شود و يا مراجعه به سايتهاي گوناگون مطابق با علائق شخصي افزايش مي يابد، آنگاه....
6-  البته همه واقعيت را نگفتن با دروغ گفتن خيلي متفاوت است و اين موضوع به کياست افراد در ارتباطات مربوط مي‌شود، اما اگر با دروغ خود را فارغ التحصيل فوق تخصص از هاروارد معرفي کنيد و به کاري مشغول شويد، دير يا زود براي خودتان دردسر درست خواهيد کرد.
2-  عدم رعايت شئونات صنفي و اجتماعي. رفتار شما در خانه و يا کوچه و خيابان هر چه که باشد به خودتان و محيطي که در آن قرار داريد مربوط مي‌شود اما رفتار شما در محل کار مبين شخصيت سازمان و برند کسب و کارتان مي‌باشد و به کارفرماي شما مربوط مي شود، بهتر است در اين خصوص به يک تعريف درست برسيد تا زمينه‌هاي ناهماهنگي با فرهنگ سازماني‌تان را فراهم ننمانيد.
3-  واضح است که بسياري از حرفه‌اي‌ها هميشه نيم نگاهي به بازار کار دارند، اما اگر هر روز رزومه خود را با پرينتر محل کار تهيه و از همانجا فاکس و يا ايميل کرديد يعني اعلام عمومي به اينکه من در اين مجموعه ادامه نخواهم داد و بنابراين چرا فکر مي‌کنيد در چنين شرايطي کارفرما بايستي منتظر بماند؟
4-  بديهي است که همه احتياج به مرخصي دارند، اما مرخصي رفتن در اوج دوره کاري يعني بي‌مسئوليتي پس چرا بايد کارفرما نسبت به شما احساس مسئوليت کند؟

1-  حساسيت نداشتن روي لوازم اداري !! گم شدن ملزومات خرد اداري از قبيل خودکار و پاکت نامه و ... خيلي حساسيت ايجاد نکند، اما گم شدن گوشي تلفن، رايانه تاشو (لپ تاپ)، يا ويدئو پروجکشن، قابل اغماض نخواهد بود.

ادامه نوشته

ده اشتباه مدير جديد

چه بسا در نگاه اول مديريت اندکي رعب‌آور باشد. به جرات ميتوان گفت بالغ بر پنجاه درصد از مديران پيش از شروع کار تحت آموزش قرار نمي‌گيرند. از اين رو اشتباهات متداولي به کرات ميان مديران جديد مشاهده مي‌شود که در فهرستي فشرده به آنها مي‌پردازيم .

1) باور وقوف بر تمامي امور. به اطرافيانتان گوش سپرده و هر زمان اقتضاء مي‌کند از اطلاعاتشان بهره ببريد .
2) تاکيد دائم بر مديريت خود . مطمئن باشيد همه شما را به عنوان مدير گروه مي‌شناسند پس سعي نکنيد مرتبا اين موضوع را خاطر نشان کنيد.
3) تلاش براي دگرگوني در همه امور . تا جايي اصرار بر تغيير امور داشته باشيد که از خطا اجتناب شود. فراموش نکنيد صرفا به اين علت که روش انجام کاري، مورد پسند شما نيست، لزوما اشتباه محسوب نمي‌شود.
4) هراس از انجام هر کار . شايد خواهان ترفيع شغلي نبوده و در قدرت پذيرش مسئوليت تازه دچار ترديد باشيد ولي اجازه ندهيد اين تفکر و عدم اعتماد به نفس شما را از به کارگيري تمام توانتان بازدارد.

5) عدم اختصاص وقت به شناخت پرسنل . اختصاص وقت و توجه هرگز به ضررتان نخواهد بود زيرا اين پرسنل است که شما را در تلاش‌هاي مديريتي مساعدت کرده يا گاه به ناکامي مي‌کشاند .
6) عدم صرف وقت با کارفرما . طبعا از زماني که کارفرما شما را به پست مديريت گمارده از ميزان اشتغال شما آگاه است، از سوي ديگر پيش از اينکه مدير باشيد وظيفه شما کمک به کافرماست، بنابراين اختصاص وقت به وي چيزي نيست جز برقراري ارتباطي دو سويه جهت دادن اطلاعات و دريافت راهنمايي و آموزش.

ادامه نوشته

هشت قدم براي بازگشت به کار

بعد از اخراج يا کنار گذاشته شدن از يک شغل چطور آن را دوباره بدست مي‌آوريد. با فشارهاي روحي، اجتماعي و مالي که با از دست دادن شغل وارد مي‌شود، چه مي‌کنيد. احساسات بي‌شمار کسي که شغلش را از دست مي‌دهد مانند احساسات افراد بعد از مرگ کسي است . در رابطه با بازگشت به کار برادکي ريچاردسون به اين احساسات که در اين موقعيت سخت پيش مي‌آيد اشاره مي‌کند و 8 نکته براي بيرون آمدن از اين شرايط که استخدام شما خاتمه يافته است معرفي مي‌کند.

قدم اول: کسي را پيدا کنيد که بتوانيد به او تکيه کنيد. مکث کنيد و نفس عميق بکشيد، سعي کنيد آرام باشيد و آنچه که اتفاق افتاده را مرور کنيد موضوع را براي کساني که به شما خيلي نزديک هستند بگوييد فوراً نتيجه‌گيري نکنيد و هميشه سعي کنيد با گفتگوي بيشتر موضوع را تجزيه و تحليل کنيد.

قدم دوم : ببينيد چه اتفاقي افتاده است. قبل از هر اقدامي، ببينيد چه خطايي صورت گرفته است. شما نمي‌خواهيد که اشتباه خود را دوباره تکرار کنيد و دوباره به اين وضعيت برسيد.

قدم سوم : ببينيد از شما چه مي‌خواهند. موقعيت شما تنها روي شما اثر نمي‌گذارد بلکه روي همه کساني که در کنار شما هستند اثر مي‌گذارد. از صحبت کردن در مورد آنچه اتفاق افتاده نترسيد و با کساني که به شما نزديک هستند صحبت کنيد . اگرچه روزگار به شما سخت مي‌گذرد اما لازم است به فکر کساني که شما را دوست دارند باشيد و آنها را محترم بشماريد.

قدم چهارم : سازمان يا جايي را پيدا کنيد که از شما حمايت مي کند. انتظار نداشته باشيد که ديگران فکر شما را بخوانند. آنها نمي‌توانند به شما کمک کنند مگر اينکه شما از آنها بخواهيد. همچنين فکر نکنيد که ديگران آنچه را که شما انجام مي‌دهيد يا مي‌خواهيد انجام دهيد مي‌دانند.

ادامه نوشته

آيا فكر مي‌كنيد از راه دور بدنبال كار گشتن يعني وقت تلف كردن است؟

 بدنبال كار گشتن از راه دور مشكلاتي دارد از جمله مشكل پيدا كردن سرنخ، تماس گرفتن و قرار مصاحبه گذاشتن. اما اگر با برنامه عمل كنيد، امكان موفقيت در آن وجود دارد. بدنبال كار گشتن از راه دور، دو دليل اساسي دارد. يا خانواده‌تان در شهر ديگري هستند و شما تصميم گرفته‌ايد نزديك آنها زندگي كنيد. يا شهري را ديده‌ايد و از آنجا خوشتان آمده و به فكر سكونت در آنجا افتاده‌ايد. دليل دوم بدنبال كار گشتن از راه دور اين است كه فرصتهاي شغلي در محل سكونت فعليتان محدود باشد. در هر صورت بهتر است اطلاعاتي در مورد محلهاي جديد بدست آوريد. با توجه به نكات زير، كاريابي از راه دور كمي آسان‌تر مي‌شود.

- فهرستي از اشخاصي كه در شهر مورد نظرتان مي‌شناسيد، درست كنيد.
- به اين اشخاص از طريق نامه، تلفن يا پست الكترونيكي خبر دهيد كه در فكر تغيير مكان هستيد.
- كتاب راهنماي تلفن مشاغل و راهنماي اتاق بازرگاني و صنعت را بخريد.
- نحوه تلفن كردن را تمرين كنيد تا از پيش بدانند چه مي‌خواهيد بگوييد.

ادامه نوشته

ويژگيهاي تيم هاي موثر

ادگارشاين ويژگيهاي تيم هاي موثر را عبارت مي داند از:‌
   1. اعضاء تيم براي رسيدن به اهداف مشترك و روشن تلاش مي كنند.
   2.تمامي اعضاء تيم در ميان نظراتشان احساس آزادي مي كنند و در تصميم گيري ها و مباحث تيمي مشاركت مي كنند.
   3.اعضاء‌ به يكديگر اعتماد دارند.
   4.رهبري تيم در موقعيت هاي مختلف تغيير مي كند. وقتي نياز به رهبر احساس مي شود، هر فرد آزاد است براي اينكار داوطلب شود.
   5.تصميمات بوسيله اجماع اتخاذ مي شود.
   6.وقتي مشكلاتي بوجود مي آيد، اعضاء تيم بر روي حل مساله تمركز متمركز مي شوند و نه علائم و عوارض مساله.
   7.اعضاء تيم در مواقع حل مساله و انجام فرآيندهاي كاري منعطف هستند.
   8.اعضاء تيم رشد مي كنند و از اقداماتي كه منجر به رشد افراد مي شود حمايت مي كنند.

حکایت : خورشید و باد

روزی خورشيد و باد با هم در حال گفتگو بودند و هر كدام نسبت به ديگري ابراز برتري ميكرد، باد به خورشيد مي گفت كه من از تو قويتر هستم، خورشيد هم ادعا ميكرد كه او قدرتمندتر است. گفتند بياييم امتحان كنيم، خب حالا چه طوري؟

ديدند مردي در حال عبور بود كه كتي به تن داشت. باد گفت كه من ميتوانم كت آن مرد را از تنش در بياورم، خورشيد گفت پس شروع كن. باد وزيد و وزيد، با تمام قدرتي كه داشت به زير كت اين مرد مي كوبيد، در اين هنگام مرد كه ديد نزديك است كتش را از دست بدهد، دكمه هاي آنرا بست و با دو دستش هم آنرا محكم چسبيد.

باد هر چه كرد نتوانست كت مرد را از تنش بيرون بياورد و با خستگي تمام رو به خورشيد كرد و گفت: عجب آدم سرسختي بود، هر چه تلاش كردم موفق نشدم، مطمئن هستم كه تو هم نمي تواني.

ادامه نوشته

چگونه موفق شویم

( چگونه موفق شویم)

How to succeed

PLAN while others are playing
(برنامه ریزی کن وقتی که دیگران مشغول بازی کردند)

STUDY while others are sleeping
(مطالعه کن وقتی که دیگران در خوابند)

 DECIDE while others are delaying
(تصمیم بگیر وقتی که دیگران مرددند)

PREPARE while others are daydreaming
(خود را آماده کن وقتی که دیگران درخیال پردازیند)

BEGIN while others are procrastinating
(شروع کن وقتی که دیگران در حال تعللند)

WORK while others are wishing
(کار کن وقتی که دیگران در حال دعا کردند)

SAVE while others are wasting
(صرفه جویی کن وقتی که دیگران در حال طلف کردند)

LISTEN while others are talking
(گوش کن وقتی که دیگران در حال صحبت کردند)

SMILE while others are frowning
(لبخند بزن وقتی که دیگران خشمگیند)

 PERSIST while others are quitting
(پافشاری کن وقتی که دیگران در حال رها کردند)
 

اندیشه های زیبا ۩

هنگامي كه فردي از فردي ديگر بيزار است، اين، خود اوست كه به بيماري‌هاي جسمي و احساسي و روحي دچار مي‌شود؛ و هنگامي كه عشق مي‌ورزد، باز خود اوست كه به يك "كل" بدل مي‌گردد

كوچك‌ترين نگراني در مورد خود به دل راه ندهيد و همه چيز را به خدا بسپاريد.گاندي

عشق ورزيدن به آناني كه ما را دوست دارند، عدم خشونت نيست. عدم خشونت يعني به كساني كه از ما بيزارند، عشق بورزيم.گاندي

عشق به كسي كه از ما بيزار است، دشوارترين كارهاست. ولي به لطف پروردگار، حتي اين دشوارترين كارها نيز اگر بخواهيم انجام‌شان دهيم، آسان و ساده خواهد شد. گاندي

هرچه خانه‌ي دل را از آرامش بيشتر لبريز كنيد، آسيب‌پذيري‌تان در برابر دشمني و بدخواهي ديگران كمتر مي‌شود.وين داير

تا زماني كه بذر مهر و محبت را در كشتزار دل پرورش ندهيم، احساس كامروايي نمي‌كنيم. وين داير

براي خدمت كردن نيازي به داشتن مدرك دانشگاهي نيست. شما ناگزير نيستيد كه درباره‌ي افلاطون و ارسطو و يا تئوري انيشتين بدانيد؛ شما فقط به قلبي سرشار از نيكي و مهرباني و روحي سرشار از عشق نياز داريد.پرمودا باترا

نمي‌توان عشق ورزيد و از خير چيزي هم نگذشت.لئوبوسكاليا

 تنها راهی‌ که میتوانی‌ مشکلات را حل کنی‌،این است که طرز فکرت را تغییر دهی‌.وین دایر

تاریخچه مدیریت

برخی از پژوهشگران سابقه مدیریت را به اغاز پیدایش انسان نسبت میدهند و بر این باور هستند که هنر مدیریت با شکل گیری نهاد خانواده مطرح شده است برخی نیز سابقه ان را تا دوران ۵۰۰۰ سال قبل از میلاد مسیح دنبال کرده اند یعنی هنگامی که سومریهای باستان به ثبت و ضبط و مکتوب کردن سوابق فعالیتهای اداری تجاری خود پرداختند برخی دیگر از زمینه های تاریخی مدیریت را میتوان با بررسی مواردی چون نقش مدیریت در بنای اهرام ثلاثه مصر - شیوه کنترل ارتباطات در امپراطوری روم و چهارچوب قانونی تجارت در ونیز قرن چهاردهم پی گرفت ناگفته نماند که ایرانیان و چینیها - المانیها و برخی دیگر از اقوام گذشته نیز بینشها و نگرشهای قابل تاملی در این زمینه داشتند ولی تحول عمده در مدیریت در جریان انقلاب صنعتی به وقوع پیوست .جهان در قرن هفدهم میلادی یعنی دوران خیزشهای اجتماعی امریکا (زمانی که سیزده مستعمره انگلستان از ان جدا شده و ایالات متحده را تشکیل دادند ) تحولات مهمی را سپری کرد . در این دوران بود که رشد سریع جمعیت هجمه عظیمی برای برپایی بازارهای مکاره و عرضه کالاهای مصرفی ایجاد کرد در همین دوران بود که با تسری روش تولید انبوه ادام اسمیت (مبنی بر تخصص گرایی در کارخانه سنجاق سازی) تحول عظیمی در بخش صنایع به وقوع پیوست
حال به اجمال سیر تاریخی تفکر مدیریت را نگاه میکنیم :
۵۰۰۰ قبل از میلاد : سومریها - تاکید بر ضرورت حفظ سوابق
۴۰۰۰ قبل از میلاد: مصریها - ساخت بناهای اهرام ثلاثه مصر
۴۰۰۰ قبل از میلاد: چینیها - ساخت دیوار ۱۵۰۰ مایلی چین
۲۶۰۰ قبل از میلاد: مصریها - استفاده از عدم تمرکز در سازماندهی

ادامه نوشته

منابع مدیریت

فکر میکنید یک مدیر چه منابعی در دست دارد ؟ و برای امور میتواند با چه ابزاری کار کند ؟ و این ابزار چه خصوصیاتی دارد ؟
برای یک مدیریت کارامد منابع زیادی وجود دارند ولی ما در اینجا 5 مورد از انها را که معروفترین بوده را توضیح میدهیم . همگی این 5 مورد با ام انگلیسی شروع شده در نتیجه به 5 ام نیز معروف میباشد که امکان یادگیری انها را اسان میسازد این 5 منبع عبارتند از : ( نیروی انسانی - مواد - ماشین الات - سرمایه و طرحها و روشها )
حال قبل از تعریف این 5 منبع به تفاوتی مهم نیز که در بین انهاست اشاره میکنیم  :
active-------------------------------------passive
سرمایه - ماشین - مواد - روش --------------------نیروی انسانی

همانطور که در تصویر و گوشه های بردار نیز میبیند این منابع به دو گروه فعال و غیر فعال تقسیم شده اند . حال تفاوت در چیست ؟

ادامه نوشته

مکاتب مدیریتی

در دهه 1880 میلادی فردریک تیلور مطالعات خود را در زمینه زمانسنجی و حرکت سنجی، به مثابه راهی برای تعریف و بهینه سازی "واحدهای مستقل نیروی کار تخصصی" آغاز کزد. مشهورترین تجربه آغازین وی با جابه جایی مواد در کارخانه ذوب آهن سر و کار داشت که توسط افراد و به وسیله بیل انجام می شد. تیلور با بررسی این فعالیتها دو نتیجه ذیل را بدست آورد:
1. اگر برای حمل مواد، در کنار هر توده سنگ آهن، ذغال سنگ، یا گدازه (تفاله) آهن یک نفر قرار بگیرد، کارآیی افزایش می یابد (در مقایسه با هنگامی که یک نفر بخواهد همه آنها را بتنهایی جا به جا کند)؛ البته به شرط آن که محوطه کارخانه به اندازه کافی بزرک باشد تا همه افراد بتوانند همزمان مشغول به کار باشند.
2. استفاده از بیلهایی با اندازه های متفاوت، فراخور جا به جایی انواع توده های مواد، کارآیی را افزایش می دهد؛ به این ترتیب که از بیلهای کوچک برای جا به جایی سنگ آهن سنگین استفاده شود (به گونه ای که افراد دیرتر خسته شوند) و از بیلهای بزرگ برای جا به جایی گدازه های سبکتر استفاده گردد (به گونه ای که بتوان مواد بیشتری را با حرکت جابخ جا کرد)؛ البته این کار تا زمانی مقرون به صرفه خواهد بود که قیمت بیل به اندازه کافی ارزان باشد؛ یعنی در مجموع از قیمت نیروی کار قابل صرفه جویی در جا به جایی مواد، به ازاء هر نفر در روز، کمتر باشد.
هر دو یافته تیلور، بر اهمیت تلاش برای یادگیری و جایگزینی فن آوری صحه می گذارند.
تیلور در سال 1911 میلادی کتاب اصول مدیریت علمی را منتشر ساخت. وی در این کتاب متذکر می گردد که "بهتر آن است که هدف اصلی مدیریت، به حداکثر رساندن کامیابی کارفرما و کارمند باشد". تیلور که "پدر مدیریت علمی" نیز نامیده می شود، بر این باور بود که بسیاری از کارکنان هم عصرش، کمتر از ظرفیت واقعی خود کار می کنند. او تصور می کرد که این مسئله با اتخاذ رهیافتی منظم، مبتنی بر هدایت و حمایت کارکنان توسط سرپرستان و ارضاء نیازها و انگیزه های پولی کارکنان قابل حل است. تیلور چهار اصل ذیل را به عنوان "اصول مدیریت علمی" پیشنهاد کرد:

ادامه نوشته

حکایت : جذابیت

 دختر دانش آموزی صورتی زشت داشت . دندان هایی نامتناسب با گونه هایش ، موهای کم پشت و رنگ چهره ای تیره . روز اولی که به مدرسه جدیدی آمد ، هیچ دختری حاضر نبود کنار او بنشیند . نقطه مقابل او دختر زیبارو و پولداری بود که مورد توجه همه قرار داشت . او در همان روز اول مقابل تازه وارد ایستاد و از او پرسید :
‘میدونی زشت ترین دختر این کلاسی ؟ ‘
یک دفعه کلاس از خنده ترکید …
بعضی ها هم اغراق آمیزتر می خندیدند . اما تازه وارد با نگاهی مملو از مهربانی و عشق در جوابش جمله ای گفت که موجب شد در همان روز اول، احترام ویژه ای در میان همه و از جمله من پیدا کند :
‘ اما بر عکس من ، تو بسیار زیبا و جذاب هستی . ‘
او با همین یک جمله نشان داد که قابل اطمینان ترین فردی است که می توان به او اعتماد کرد و لذا کار به جایی رسید که برای اردوی آخر هفته همه می خواستند با او هم گروه باشند .
او برای هر کسی نام مناسبی انتخاب کرده بود . به یکی می گفت چشم عسلی و به یکی ابرو کمانی و … . به یکی از دبیران ، لقب خوش اخلاق ترین معلم دنیا و به مستخدم مدرسه هم محبوب ترین یاور دانش آموزان را داده بود . آری ویژگی برجسته او در تعریف و تمجید هایش از دیگران بود که واقعاً به حرف هایش ایمان داشت و دقیقاً به جنبه های مثبت فرد اشاره می کرد . مثلاً به من می گفت بزرگترین نویسنده دنیا و به خواهرم می گفت بهترین آشپز دنیا ! و حق هم داشت . آشپزی خواهرم حرف نداشت و من از این تعجب کرده بودم که او توی هفته اول چگونه این را فهمیده بود .
سالها بعد وقتی او به عنوان شهردار شهر کوچک ما انتخاب شده بود به دیدنش رفتم و بدون توجه به صورت ظاهری اش احساس کردم شدیداً به او علاقه مندم .

5 سال پیش وقتی برای خواستگاری اش رفتم ، دلیل علاقه ام را جذابیت سحر آمیزش می دانستم و او با همان سادگی و وقار همیشگی اش گفت :
‘برای دیدن جذابیت یک چیز ، باید قبل از آن جذاب بود ! ‘
در حال حاضر من از او یک دختر سه ساله دارم . دخترم بسیار زیبا ست و همه از زیبایی صورتش در حیرتند .
روزی مادرم از همسرم سؤال کرد که راز زیبایی دخترمان در چیست ؟

همسرم جواب داد :
‘من زیبایی چهره دخترم را مدیون خانواده پدری او هستم . ‘
و مادرم روز بعد نیمی از دارایی خانواده را به ما بخشید .

نگرش و فنون برخورد با مشتري

پرسش اول
چگونه مي‌توانم مشتريان بيشتري بگيرم؟
پاسخ: گاهي اوقات براي جلب مشتريان بيشتر لازم است كه كارهايي را كه تاكنون براي اين كار انجام داده‌ايم، متوقف كنيم. گاهي اوقات بايد از روشهاي مؤثري براي اين كار استفاده كرد. البته روشهاي استانداردي براي جلب مشتريان وجود دارد و نيز روشهاي غيراستاندارد ديگر. اما اين نكته را به خاطر داشته باشيد: يك روش را بارها و بارها امتحان كنيد. اگر انتظار داشته باشيد كه نتايج منفي به همراه داشته باشد پول و انرژي خود را از دست داده‌ايد. بنابراين آنچه كه بايد انجام دهيد فقط كار كردن نيست. ذهنتان را متوجه اهداف و كارهاي ديگر كنيد. همان طور كه پيشتر اشاره شد گاهي اوقات راه حل مشكل اين نيست كه چه كار ديگر بايد انجام داد بلكه اين است كه براي گرفتن مشتريان بيشتر انجام چه كارهايي را بايد متوقف كرد.
 
نكته مهمي كه بايد به ذهن بسپاريد اين است كه قوانين و مقررات نامرئي در جهان وجود دارند. حتي اگر شخصي با ذهنيت متافيزيكي نباشيد، مي‌توانيد ببينيد كه نيروهاي نامرئي بسياري در زندگي‌هاي ما وجود دارد. الكتريسيته، نور، گرما و غيره. يك بذر را در نظر بگيريد: به محض آنكه در دل خاك كاشته مي‌شود، نيروهاي نامرئي دست به كار مي‌شوند و آن را به يك گياه، درخت يا بوته تبديل مي‌كنند. تمام اين نيازها چيزهاي بسيار اساسي هستند كه به بذر كمك مي‌كند كه قسمت‌هاي ديگري به آن اضافه شود و باصطلاح رشد و نمو كند. اما بيشتر مردم فكر مي‌كنند كه چنين نيروهايي به چيزهاي مرئي و مشهودي كه مي‌توانيم در زندگي روزانه خود ببينيم، تعلق ندارد.
آيا شما احساس كرده‌ايد كه در طول يك روز همه چيز بر وفق مرادتان پيش مي‌رود و باصطلاح كارهايتان روي غلتك افتاده است؟ در اين مواقع چه فكر كرده‌ايد؟ آيا دوست داشته ايد كه تلاش اضافي كه به نتايج عادي بزرگتر مي‌انجامد، انجام دهيد؟ چه چيزي آن روز را متفاوت‌تر از روزهاي ديگر كرده است؟ نيروهاي نامرئي كه به نفع خود تحت كنترل درآورده‌ايد. آيا تاكنون با كسي ملاقات كرده‌ايد كه شما را سخت تحت تأثير خود قرار داده باشد، به اصطلاح شما را جادو كرده باشد؟ آيا به نظرتان او يك آدم جذاب بود؟ البته منظورم زيبايي و جذابيت فيزيكي نيست بلكه انرژي اوست. راز اين دسته افراد اين است كه اين افراد موفق ياد گرفته‌اند كه چگونه چهار قدرت نامرئي خود را كنترل و هدايت كنند.

چهار قدرت نامرئي عبارتند از :
    * رفتار
    * تمركز
    * گفت وگوي دروني با خود
    * باورها.

ادامه نوشته

حکایت : کوه زباله های فولاد

لاینل واترمن داستان آهنگری را می‌گوید که پس از گذراندن جوانی پرشر و شور، تصمیم گرفت روحش را وقف خدا کند. سال‌ها با علاقه کار کرد، به دیگران نیکی کرد، اما با تمام پرهیزگاری، در زندگی‌اش اوضاع درست به نظر نمی‌آمد. حتی مشکلاتش مدام بیش‌تر می‌شد.
یک روز عصر، دوستی که به دیدنش آمده بود و از وضعیت دشوارش مطلع شد، گفت: «واقعا که عجبا. درست بعد از این که تصمیم گرفته‌ای مرد خداترسی بشوی، زندگی‌ات بدتر شده، نمی‌خواهم ایمانت را ضعیف کنم اما با وجود تمام رنجهایی که در مسیر معنویت به خود داده‌ای، زندگیی‌ات بهتر نشده.
آهنگر مکث کرد و بلافاصله پاسخ نداد.
سرانجام در سکوت، پاسخی را که می‌خواست یافت.
 این پاسخ آهنگر بود:
در این کارگاه، فولاد خام برایم می‌آورند و باید از آن شمشیر بسازم. می‌دانی چه طور این کار را می‌کنم؟ اول تکه‌ی فولاد را به اندازه‌ی جهنم حرارت می‌دهم تا سرخ شود. بعد با بی‌رحمی، سنگین‌ترین پتک را بر می‌دارم و پشت سر هم به آن ضربه می‌زنم، تا این که فولاد، شکلی را بگیرد که می‌خواهم. بعد آن را در تشت آب سرد فرو می‌کنم، و تمام این کارگاه را بخار آب می‌گیرد، فولاد به خاطر این تغییر ناگهانی دما، ناله می‌کند و رنج می‌برد. باید این کار را آن قدر تکرار کنم تا به شمشیر مورد نظرم دست بیابم. یک بار کافی نیست.

آهنگر مدتی سکوت کرد و سپس ادامه داد:
گاهی فولادی که به دستم می‌رسد، نمی‌تواند تاب این عملیات را بیاورد. حرارت، ضربات پتک و آب سرد، تمامش را ترک می‌اندازد. می‌دانم که این فولاد، هرگز تیغه‌ی شمشیر مناسبی در نخواهد آمد. آنوقت است که آنرا به میان انبوه زباله‌های کارگاه میاندازم.

باز مکث کرد و بعد ادامه داد:
می‌دانم که در آتش رنج فرو می‌روم. ضربات پتکی را که زندگی بر من وارد کرده، پذیرفته‌ام، و گاهی به شدت احساس سرما می‌کنم. انگار فولادی باشم که از آبدیده شدن رنج می‌برد. اما تنها دعایی که به درگاه خداوند دارم این است : «خدای من، از آنچه برای من خواسته‌ای صرفنظر نکن تا شکلی را که تو می‌خواهی، به خود بگیرم. به هر روشی که می‌پسندی ادامه بده. هر مدت که لازم است، ادامه بده، اما هرگز، هرگز مرا به کوه زباله‌های فولادهای بی فایده پرتاب نکن.

سرگذشت رنو

در سال 1919 كمپاني رنو بزرگ‌ترين شركت در اروپا شناخته شد. در همان زمان فرناند شروع به دائر كردن فروش محصولات برادران رنو و شبكه فروش و تاسيس كمپاني در خارج از فرانسه، در كشورهاي اروپايي و آمريکايي نمود. در سال‌هاي بعد رنو با ساختن تاکسي براي شهر پاريس از محبوبيت خاصي برخوردار شد و بعدها با همکاري‌هايي که بين شرکت رنو و فورد ايجاد شد، شروع به ساخت خودروهاي تشريفاتي کرد و تا حدودي نيز موفق شد. رنو علاوه‌بر توليد اتومبيل در زمينه‌هاي ديگري از جمله ساختن موتورهاي کشتي، تراکتور و ماشين‌آلات صنعتي نيز فعاليت خود را آغاز کرد. رنو در صنعت نظامي هم شروع به کار کرد. در جنگ جهاني اول اولين توپ جنگي خود را ساخت و بعد از آن اقدام به ساخت اولين تانک خود به نام FT17 کرد. رنو براي بهبود بخشيدن به کيفيت ساخت شروع به ايجاد کمپاني‌هايي براي توليد قطعات خود نمود که موفقيت آنها در اين زمينه باعث ايجاد کمپاني ديگر قطعات شد. همزمان با اين توليدات، محصولاتي چون فلزات، مقوا سازي، محصولات الكتريكي، صنايع لاستيك، نفت و روغن نيز جزو كمپاني‌هاي وي به شمار مي‌رفت. او كارخانه‌هاي ارزان قيمتي که از كيفيت بالايي برخوردار بود و به آنها احتياج داشت را مي‌خريد.
بمباران‌هاي جنگ جهاني دوم که خسارت‌هاي زيادي را به بار آورد و دستگيري لوئيز رنو (که به جاي توليد تانک براي ارتش آلمان، به ساخت کاميون براي متفقين مي‌پرداخت) به جرم همکاري با دشمن، همگي دست به دست هم دادند تا شرکت در سال‌هاي 1939 تا 1944 دچار ضعف‌هاي شديدي شود. مرگ لوئيز در 24 اکتبر 1944نيز شکاف بزرگي بر پيکره رنو وارد کرد. او تا پايان عمر بيش از 500 اختراع مهم از جمله ديفرانسيل و گاردان از خود به جاي گذاشته بود، اما سرانجام در سال 1945 دولت فرانسه رنو را به يک کمپاني ملي تبديل کرد. رنو با ملي شدن خود توانست گام‌هاي بزرگ‌تري را در صنعت بردارد و به هدف‌هاي بزرگ‌تري دست پيدا کند. اين كمپاني در سال 1990 کارخانجات ماك آمريكا را خريداري کرد و در حال حاضر نيز مالك آن مي‌باشد. رنو اولين كمپاني اتومبيل است كه سعي فراوان در امر پاكيزگي محيط زيست داشته و از سال 1994 به بعد ب.ام.و،فيات و روور را نيز با خود همراه كرده است.

ادامه نوشته

حکایت : کلید روشن

تعدادی سگ در اتاقی قرار گرفتند که زمین آن می توانست شوک الکتریکی خفیفی به سگ ها وارد کند . دکمه ای روی دیوار اتاق بود که با فشرده شدن جریان را قطع می کرد. وقتی شوک وارد شد سگ ها بالا و پایین پریدند تا بالاخره یکی از سگ ها دکمه را زد و جریان قطع شد. سگ ها یاد گرفتند با زدن آن دکمه آن شوک نا خوشایند قطع می شود.روی نصف گروه اول سگ ها همین آزمایش دوباره تکرار شد اما این بار در اتاق دیگری که دکمه ای الکی داشت و با زدن آن هیچ اتفاقی نمی افتاد و جریان همچنان ادامه داشت . بعد از این مراحل سگ هایی که در اتاق دوم بودند به اتاق اول (با کلید سالم )
بازگردانده شدند و آزمایش تکرار شد . این بار هیچ کدام شان حتی سعی نکردند که دکمه را فشار دهند.
نتیجه : هیچ کس با ناامیدی به دنیا نمی آید ُ بلکه ما بعد از اینکه چند بار شکست میخوریم "شکست خوردن" را یاد می گیریم و حتی به خودمان زحمت تلاش کردن نمی دهیم. اگر به مشکلی برخورده اید ُ مهم نیست دفعه چندم است که زمین خورده اید ُ باز هم بلند شوید و برای حل آن تلاش کنید. ممکن است کلید سالم باشدُ فقط فشارش دهید

حکایت شتر و موش

  موشی افسار شتری را گرفت و به راه افتاد.
 شتر به دلیل طبع آرامی که دارد با وی همراه شد ولی در باطن منتظر فرصتی بود تا خطای موش به وی گوش زد کند.
 این دو به راه ادامه دادند تا به کنار رودخانه ای رسیدند.
 موش از حرکت بازایستاد و شتر از او پرسید که چرا ایستاده ای تو رهبر و پیشاهنگ من هستی.
 موش گفت : این رودخانه خیلی عمیق است.
 شتر پایش را در آب نهاد و رو به موش گفت: عمق این آب فقط تا زانوست.
 موش گفت :میان زانوی من و تو فرق بسیار است.
شتر پاسخ داد : تو نیز از این پس رهبری موشانی چون خود را بر عهده گیر.
                                                                                                                                       
         چون پیمبر نیستی پس رو براه          تا رسی از چاه روزی سوی جاه
         تو رعیت باش گر سلطان نیی           خود مران چون مرد کشتی بان نیی

تنها بی پروایان پایدارند- مصاحبه با اندی گرو رهبر اینتل

اندرو گرو رهبر شركت «اينتل» در 2 سپتامبر 1936 در شهر بوداپست مجارستان متولد شده است. تولد او در مجارستان میتوانست برای او یک سرنوشت بد را رقم بزند. او از همان ابتدا مجبور بود خودش را با واقعیت ها تطبیق دهد. در سال 1944 نازی ها به مجارستان حمله کردند,در همین سال کمونیست ها وارد کشور شدند. گرو از کمونیست ها متنفر بود. در سال 1956,هنگامیکه انقلاب مجارستان موجب شد مرز این کشور با اتریش برای مدت محدودی باز شود، گرو با یک تصمیم فوری و پیش بینی نشده مواجه شد. او هرگز خارج از مجارستان را تجربه نکرده بود. او مجبور بود خانواده اش را ترک کند و شاید هرگز آنها را دوباره نمی دید. فرصت شیرجه زدن در ناشناخته ها به هر انسانی داده می شود و برای اندی نیز پیش آمده بود. در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار با توجه به نابساماني اوضاع كشورش آنجا را به سمت نيويورك ترك كرد.
او در 7 جون 1957 وارد امریکا شد درست روزی که مجله تایمز عکس یک جنگجوی آزادیخواه مجارستانی را روی جلد مجله اش به عنوان «مرد سال» چاپ کرده بود.
سه سال بعد با درآمدي كه از راه كارگري در رستوران‌ها به دست آورده بود، در رشته شيمي فارغ‌التحصيل شد. با تلاش و پشتكار كم‌نظير سه سال بعد یعنی 1963 از دانشگاه بركلي دكتراي خود را دريافت كرد. پايان‌نامه دكتراي او در زمينه نيمه‌هادي‌ها هنوز جزو بهترين كتاب‌هاي فني در اين زمينه است. اين در حالي است كه به هنگام مهاجرت به آمريكا هيچ زبان ا نگليسي نمي‌دانست اما اشتياق فراوان به يادگيري و علاقه به خلق كالاهاي با ارزش پايدار در وجود او نهفته بود. بلافاصله در شرکت faichild semiconductor مشغول به کار شد. دکتر گرو در دهه ی 1960 همکاری های بسیار ارزنده ای در زمینه مدارات مجتمع (semiconductor) انجام داد . اولین تحقیقاتش به ساخت فلز اکسید سیلیکون انجامید.
در جولای سال 1968 براي همكاري با موسسان شركت «اينتل» يعني گوردون مور و روبرت نويس به آن شركت پيوست و به عنوان رئيس بخش تحقيق و توسعه مشغول به كار شد. او در سال 1979 مدیر عامل (CEO) شرکت اینتل شد. در می 1997 مسولیت دیگری را نیز در شرکت اینتل پذیرفت و عضو هیئت مدیره شد. ولی در می 1998 او یک پله به عقب برگشت و سمت مدیر عاملی را رها کرد و هم اکنون او مشاور ارشد شرکت اینتل است.

ادامه نوشته

چرخه ی مدیریت دانش

حالت های عمده ای که شامل چرخه مدیریت دانش که عبارت است از:
کسب اطلاعات،نوآوری،جمع آوری قوانین،اشتراک،دستیابی،کاربرد و استفاده ی مجدد از دانش در درون و بطن سازمانها توصیف میکند.
چهار رویکرد اصلی جهت چرخه هایKM ازWilliyams,Meyer,Zack,Bukowitz,Mc Elroy,wigg ترکیبی از این عملکردها به عنوان یک چارچوب برای پیروی از مسیر کسب اطلاعات به جهت اینکه یک دانش ارزشمند برای سازمانی معین بشوند،ارتقا می یابند.این فصل یک بحث استراتژیک و دلایل کاربردی دانش مدیریت در سراسر چرخه ی KMبه پایان می رسد.
اهداف یادگیری
۱)چگونگی ارزشهای فردی،گروهی و دانش های سازماندهی شده،گرفته شده و ایجاد شده،مدون شده،مشترک و دسترسی یافته ،کاربردی و عملی و استفاده ی مجدد در سراسر چرخه ی دانش مدیریت توصیف میکند.
۲)مقایسه کردن و هم سنجی مدلهای چرخه عمده ی زیست KMکه شامل مدل های چرخه زیست illiyams,Meyer,Zack,Bukowitz,Mc Elroy,wig
3)ترکیب گامهای کلیدی در هر کدام از فرایندهای چرخه ی KM و تامیین کردن نمونه های ملموس از هر کدام
۴)معیین کردن چالش ها و سودهای عمده از هر یک از حالت های چرخه ی KM
5)توصیف چگونگی ترکسب سودهای دیگرمدل های چرخه زیست KM توسط چرخه مجتمع KM
دانش مدیریت موثر نیازمند یک سازمان که : شناخته شده ، بوجود امده و منتشر و پخش شده و آگاهی هایی از سود ها را گرفته ،تا استراتژی سودمند را برای آن سازمان فراهم کند.
یک برتری واضحی باید بین اطلاعات –که یک اصل و بنیاد نهادینه شده – و اطلاعات با ارزش و درست که فقط درون متنی است یک سیستم هوشمند می تواند داشته باشد،ایجاد شود.
از آنجایی که ما هنوز به دور از ایجاد سیستم های ساختگی هوشمند هستیم ،این بدین معناست که دانش باارزشی در عالمان علوم بشری وجود دارد، نه در سازمانها .

ادامه نوشته

چگونه آغاز کنیم ؟

اگر قصد دارید فعالیت جدیدی را در دنیای تجارت آغاز کنید، من از این تصمیم حمایت می کنم. اما آیا برنامه ای مشخص برای این کار در نظر گرفته اید؟ منظورم یک" برنامه" با حرف"ب" بزرگ و برجسته است. در غیر این صورت اقدام شما چیزی جز خیال پردازی بیهوده نخواهد بود.
باور کنید مساله را بیش از حد بزرگ نمی کنم. برنامه  و طرح تجاری شما بانک ها و سازمان های گوناگون را وادار می کند به شما وام پرداخت کنند. درواقع با تنظیم راه کارهای مناسب موفقیت شرکت خود را تضمین می کنید و مطابق برنامه ای مشخص گام برمی دارید.
اگر با هزینه ای اندک شرکت خود را راه انداخته اید، به بسیاری ازاین رهنمودها نیازی ندارید.
 اما در هر صورت باید برنامه ای طراحی کنید که خطوط کلی اهداف، هزینه های احتمالی، روش های بازاریابی و راه های گریز از مشکلات فرضی را در بر داشته باشد. این برنامه نقشه‌ عبور موفق یا انحراف از جاده در فعالیت شغلی است.
در ادامه 9 روش سودمند برای تضمین موفقیت در این راه به شما پیش نهاد می کنم:

1. تهیه خلاصه ای دقیق از اهداف مورد نظر شغلی.این خلاصه روند فعالیت شغلی شما را به اطلاع موسسات مالی و اعتباری می رساند و در واقع مهم ترین معرف شما به این مراکز است. اگر نتوانید اهمیت شغل خود را به مامور مربوطه بقبولانید کاری از پیش نمی برید. این برنامه هم چنین ابزار ارتباطی کارکنان و مشتریان احتمالی شما به عنوان پشتیبان فعالیت های شما است.

ادامه نوشته

ميخواهم بگويم ...

فقر همه جا سر ميكشد
فقر گرسنگي نيست
فقر عرياني هم نيست
فقر گاهي زير شمش هاي طلا خود را پنهان ميكند
فقر چيزي را " نداشتن" است، ولي آن چيز پول نيست ..... طلا و غذا نيست
فقر ذهن ها را مبتلا ميكند
فقر بشكه هاي نفت را در عربستان تا ته سر ميكشد
فقر همان گرد و خاكي است كه بر كتابهاي فروش نرفته يك كتابفروشي مي نشيند
فقر تيغه هاي برنده ماشين بازيافت است‌ كه روزنامه هاي برگشتي را خرد ميكند
فقر كتيبه سه هزار ساله اي است كه روي آن يادگاري نوشته اند
فقر پوست موزي است كه از پنجره يك اتومبيل به خيابان انداخته ميشود
فقر همه جا سر ميكشد
فقر شب را "بي غذا" سر كردن نيست

فقر روز را "بی اندیشه" سر کردن است

پنج نکته طلایی برای موفقیت استراتژي شخصی

(شكست در عمل) يكي از مهمترين مشكلاتي است كه امروزه در سازمان‌ها به چشم مي‌خورد. بسياري از مردم مشغله را با موفقيت اشتباه مي‌گيرند. اين قبيل افراد مدام حرف مي‌زنند، مرتب جلسه تشكيل مي دهند و برنامه هاي فوق‌العاده‌اي را طرح ريزي مي‌كنند،‌اما در نهايت كار مفيدي انجام نمي دهند و به نتايج مطلوب دست پيدا نمي‌كنند.
حداقل 95 درصد از موفقيت شما در زندگي و كار بستگي به عادت‌هاي مختلفي دارد كه به مرور زمان كسب مي‌كنيد،‌عادت تعيين اولويت‌ها، غلبه بر تنبلي مداومت در انجام مهم‌ترين وظايف يك مهارت ذهني و جسمي است.

1 ) براي هر روز از قبل برنامه‌ريزي كنيد.
برنامه‌ريزي، آوردن آينده به زمان حال است تا بتوانيد همين الآن كاري براي آن انجام دهيد.
برنامه‌هايتان را روي كاغذ بياوريد. به ازاي هر دقيقه اي كه صرف برنامه‌ريزي مي‌كنيد، به هنگام اجراي آن پنج يا شش دقيقه در وقت خود صرفه جويي خواهيد كرد.
يكي از مهمترين قوانن كارايي فردي «قانون 90/10» است.
اين قانون مي‌گويد:
10 درصد  وقت اوليه آي را كه قبل از شروع كار صرف برنامه‌ريزي و تنظيم فعاليت‌هاي خود مي‌كنيد معادل 90% از وقتي را كه در حين انجام فعاليت‌تا مصرف مي‌كنيد صرفه‌جويي مي كند.

ادامه نوشته

وقت در انتظار کسی نمی ماند

** زندگي خود را بازپس گير؛ فقط يك ساعت از 24 ساعت روزت را وقف خودت كن تا 23 ساعت باقي مانده تحت فرمان تو قرار گيرد.

** 10 دقيقه اول را با تحليل 24 ساعت گذشته شروع كن. تك تك كارهايي را كه كرده اي مرور كن، آنچه را كه مي شد بهتر انجام داد يا تغيير داد يا بايستي به نحوه ديگري انجام مي شد در دفترت يادداشت كن.

** اهداف امروز را در 10 دقيقه بعدي مشخص كن. در واقع امروز تمام آن چيزي است كه در اختيار داري.ديروز از دست رفته است و فردا شايد هرگز نيايد. امروز هميشه از آن توست. امروز است كه فردا را بنا مي نهد.امروز تو را جايي مي برد كه مي خواهي بروي. با دگرگون كردن امروز مي تواني جهان را دگرگون كني. امروز هديه اي است از سوي خداوند. به همين دليل است كه آن را «بودن در لحظه» مي خوانند.

** در 10 دقيقه آخر اهداف دراز مدت خود را مشخص كن.اين اهداف را به سه بخش تقسيم كن:

** اهداف 24 ساعت،هفت روز و 12 ماه آينده.

ادامه نوشته

انتخاب دشوار :

سيستم را مي توان « سريع » بدست آورد ،
سيستم را مي توان « ارزان » بدست آورد ،
سيستم را مي توان « صحيح » بدست آورد.
اما شما  فقط مي توانيد حداكثر دو تا از حالات بالا را همزمان انتخاب كنيد!
 

You can have it fast
you can have it cheap
you can have it right
but you can Pick any two

بیست روش برای زندگی بهتر

1- روزانه سه نفر را مورد تحسین قرار دهید

۲- طلوع خورشید را تماشا کنید.

۳- در سلام کردن پیشقدم باشید.

۴- توقعات خود را کاهش دهید.

۵- با همه طوری رفتار کنید که دوست دارید با شما رفتار کنند.

۶- هیچ گاه از کسی ناامید نشوید زیرا معجزه غیرممکن نیست.

۷- به دیگران حسادت نکنید.

۸- برای کسب دانش و شهامت دعا کنید نه برای به دست آوردن مادیات.

۹- سرسخت باشید ولی مهربان

10- اسم اشخاص را فراموش نکنید.

۱۱- دلرحم تر از آنچه نشان می دهید باشید.

۱۲- فراموش نکنید که بزرگ ترین نیاز عاطفی انسان قدرشناسی از اوست.

ادامه نوشته

نکته ها و پندها

# دراین دنیا فقط از دو راه می توان موفق شد :  با هوش خودمان یا نادانی دیگران ( لا برویر )
# مردم با نیمی از رنجی که برای رفتن به جهنم  تحمل می کنند می توانن به بهشت بروند  به شرط انکه راه دورست را تشخیص بدهند . ( بن جانون )
# وقتی انسان ،پلنگی را می کشد اسمش را می گذارند  ورزش یا بیباکی یا شجاعت یا شکار  ، اما وقتی پلنگی انسان را می کشد اسمش را می گذارند توحش ودرندگی .
# زندگی دو نیمه  است  :  نیمه اول به امید نیم دوم و نیم دوم در حسرت نیم اول .
# اغلب اشخاص سلامتی خود را فدای پیدا کردن پول و ثروت می کنند وبعد همان ثروت را فدای بدست آوردن سلامتی می کنند .
# هیچوقت در باره بدیهای خودتان حرف نزنید، رفقایتان به اندازه کافی دراین باره صحبت می کنند ( تالیران)
# قول ، سایه عمل است .( ضرب المثل چینی )
# همه می خواهند در زندگی برای خود دوست بیابند ، اما هرگز در این فکر نیستند  که برای دیگران دوست باشند .
# مردم همیشه عیب های خود را با دور بین و عیب های دیگران را با ذره بین نگاه می کنند.
# نماز یعنی قرار گرفتن یک ذره بی نهایت کوچک  دربرابر یک ذره بی نهایت بزرگ  .
# انچه وحشتناک است ارتفاع نیست ، بلکه افتادن از ارتفاع است .

هفت نکته برای مدیریت یک تیم موفق

1. از بهترین افراد استفاده کنید
علت اهمیت: فاصله ی بهره وری بین کارمندان عالی و متوسط باید مدنظر قرار گیرد. اگر برای انجام پروژه ای که در دست دارید فرجه ی کمی دارید و کیفیت کار نیز برایتان مهم است، حتماً بهترین ها را در تیم جمع کنید. ممکن است استخدام آنها کمی برایتان گران تمام شود، اما از طریق آنها بیشترین بازده نصیبتان خواهد شد. آن ضرب المثل قدیمی در اینجا صادق است: "هر چقدر پول بدهی، آش می خوری."
راهکار: افرادی را استخدام کنید که اطلاعات مربوط به سوابق کاریشان مانند بهترین کارمند شرکتتان باشد (در امورد مالی باتجربه باشند، طی 5 سال گذشته فقط دوبار تغییر شغل داده باشند، باانگیزه، مشتاق و علاقه مند باشند). دقت کنید که افرادی که انتخاب می کنید، مهارت های مورد نیاز (مثل مهارت های اجتماعی، شخصیت و انگیزه) و قدرت ذهنی لازم برای حل مشکلات و تجزیه و تحلیل مسائل و همچنین چشمی باریک بین داشته باشند. البته ممکن است به خاطر فرجه ی کمی که دارید، مجبور شوید که کمی در استخدام اعضاء عجله به خرج دهید. باید هر طور شده از عجله اجتناب کنید. به دقت افراد را بررسی کرده و بعد انتخاب کنید تا نتیجه ی مورد نظر عایدتان شود.
 
2. کارها را برحسب مهارت و انگیزه تخصیص دهید
علت اهمیت: مدیران هیچگاه کارمندان را تشویق نکرده و به آنها انگیزه نمی دهند: این خود افراد هستند که باید در خود انگیزه ایجاد کنند. اگر کارها را برحسب انگیزه ی هر فرد به او واگذار کنید، مطمئن باشید که به خوبی انجام خواهد شد. اگر به کارمندان خود اجازه دهید که در حوزه ی مورد علاقه شان فعالیت کنند، هیچگاه با مشکل مواجه نخواهید بود.
راهکار: رفتار مدیر می تواند به کارمندان کمک کند تا انگیزه های درونی خود را بشناسند. مدیر باید یک مربی باشد تا ثبات و توافق در امور حاصل شود. اگر مدیر بتواند از روی شخصیت کارمندان پی به مهارتهای آنها ببرد، بسیار موفق خواهد بود. به طور مثال کارمندی که روابط عمومی خوبی دارد، اگر در پشت زمینه از او کار گرفته شود، اعتماد به خود را از دست می دهند و نخواهد توانست به خوبی کار کنند. افراد فعال و آنها که دوست دارند زود نتیجه ی کار خود را ببینند، اگر در قسمت فروش به کار گرفته شوند موفقیت زیادی از آنِ شرکت خواهند کرد.
 
3. تعادل ایجاد کنید
علت اهمیت: اکثر پروژه ها نیازمند آمیزه ای از فعالیت ها است. تیم گروهی باید مجموعه ای متوازن و متعادل از مهارت ها دارا باشد، به خصوص اگر اکثر اعضاء در رشته ی خود متخصص باشند (مشاوران، تحلیل گران، متخصصین فناوری اطلاعات و...). همه این مهارت ها در روند انجام پروژه باید به کار آیند و فقدان یکی از این نیازها باعث اختلال در کار خواهد شد. مدیران باید توجه داشته باشند که علاوه بر متعادل کردن مهارت ها، باید شخصیت های افراد دخیل در کار را نیز متعادل کنند تا اختلافی بین اعضاء گروه پیش نیاید.
راهکار: توازن و تعادل باید در شخصیت و خلق و خوی افراد نیز ایجاد شود، چون باعث می شود که اعضاء رابطه ی خوبی با هم برقرار کنند. مدیر وظیفه دارد که ارتباطات بین گروه را به خوبی تحت نظر داشته باشد. تا حد ممکن باید در تلاش باشد که از افرادی در پروژه استفاده کند که قابل انعطاف باشند و بتوانند با افراد مختلف سازگاری پیدا کنند.

ادامه نوشته

تعيين ماموريت سازماني و اهداف استراتژيك عملكرد

تعيين ماموريت سازماني و اهداف استراتژيك عملكرد
برنامه‌ريزي جوهره مديريت است و اولين گام در استقرار يك برنامه مديريت مبتني بر عملكرد را تعيين ماموريت سازماني و اهداف استراتژي عملكرد تشكيل مي‌دهد. اين گام تحت عنوان گام برنامه‌ريزي يا طرح‌ريزي استراتژيك ناميده مي‌شود.

برنامه‌ريزي استراتژيك با محوريت مشتري
برنامه‌ريزي استراتژيك فرآيند مستمر و نظام‌مندي است كه:
-         به اعضاء سازمان كمك مي‌كند تا در تعيين اهدافي كه به آينده مربوط مي‌شود، هر چه بهتر تصميم‌گيري كند.
-         چگونگي رسيدن به اين اهداف را مشخص كند.
-         ميزان حصول به اين نتايج را مشخص كند.
 
1-1   ملزومات يك برنامه استراتژيك
·         مديران ارشد بايد در تمام جنبه‌هاي برنامه‌ريزي درگير شوند.
·         مديران اجرايي شخصاً بايد در بيان ديدگاههاي برنامه‌ها، به سطوح پايين‌تر و مشتريان سهيم شوند.
·         مديران رده بالا نيز بايد ماموريت، جهت‌گيريهاي استراتژيك و ديدگاههاي موجود را به سطوح پايين‌تر منتقل كنند.
·         احساس فوريت كار را بايد در سازمان القا كرد.
·     رهبري موفق نه تنها به توان و اختصاص زمان و انرژي كليه مديران نيازمند است بلكه لازم است كه براي موفقيت آنان نيز چارچوبهاي مشخصي تعيين شود.
·         حفظ ارتباط با مشتريان خارجي يك ضرورت اجتناب‌ناپذير است.
·         اطلاع‌رساني داخل سازمان از عوامل مهم موفقيت است.

ادامه نوشته

حکایت : چند دانه ي برنج

سالها قبل جهت عقد قرارداد تجاري به چين رفتم. ميزبان كاري مرا به يكي از رستوران هاي خوب در شهر پكن برد و غذاي چيني براي من آوردند كه با برنج درست شده بود و در حقيقت نوعي پلو به حساب مي آمد. من همه ي آن را خوردم ولي مقداري از آن روي ميز ريخت.
وقتي كه خدمتكار آمد ميز را مرتب كند، ديد مقدار كمي برنج را من سهوا روي ميز ريخته ام. خيلي مودبانه گفت: «من اين برنج ها را با اجازه ي شما جمع مي كنم.»
وقتي از او راجع به علت اينكار سئوال كردم، گفت: «كشور من بيش از يك ميليارد جمعيت دارد و اگر در هر روز هر كدام از ما فقط 10 عدد دانه ي برنج را اسراف كنيم حجم زيادي دور ريز مي شود. ما در اين كشور اجازه ي اسراف نداريم و از اين گناه كسي نمي گذرد.»

بهارلو، محمد اسماعيل

اظهارات خواندنی مبدع موبایل

"مارتین کوپر" در سال 1973 جهان را متحول کرد در حالی که خود از آن چه روی خواهد داد خبر نداشت. وی به همراه تیمش در شرکت موتورولا توانست تنها ابزاری که به گونه ای زندگی نوجوانان و تاجران حرفه ای را به یکدیگر شبیه سازد را ابداع کند، ابزاری به نام تلفن همراه.
به گزارش خبرگزاری مهر، این ابزار ابعادی برابر یک آجر داشت و به مدت یک دهه به فروش تجاری نرسید اما به محض اینکه کوپر ابداع خود را در پیاده روهای نیوریورک به نمایش گذاشت همه چیز تغییر کرد.
ایده فناوری تلفن همراه در آن زمان توسط رقیب موتورولا یعنی شرکت AT&T ارائه شده بود و لابراتوار "بل" سیستمی را ارائه کرده بود که به کاربران اجازه می داد تماسهای تلفنی خود را در حالی که بر روی خط باقی می مانند از تلفنی به تلفن دیگر انتقال دهند. اما AT&T تمرکز خود را بر روی تلفن داخل خودروها قرار داده بود.
کوپر می خواست افراد این آزادی را داشته باشند تا از داخل خودروی خود تماس تلفنی برقرار کنند و از این رو وی به همراه شرکت موتورولا پروژه ای را برای خلق ابزاری قابل حمل آغاز کرد.
موتورولا به مدت سه ماه مشغول ساخت نمونه ای آزمایشی از ابزار مکالمه ای قابل حمل بود و کوپر در سال 1973 آن را به نمایش گذاشت. اولین تلفن همراه تجاری این شرکت با نام تجاری DynaTAC در حدود 10 سال بعد به فروش رسید.
کوپر که اکنون 81 سال سن دارد، بنیانگذار شرکت ArrayComm به شمار می رود. شرکتی که هدفش بهبود شبکه تلفنهای همراه، آنتنهای هوشمند و ارتباطات بی سیم است. همچنین وی به همراه همسرش مخترعان Jitterbug گوشی تلفن همراهی که کار با آن برای سالمندان تسهیل شده است نیز به شمار می رود.
"مارتین کوپر" آنچه اکنون به عنوان اولین تماس تلفن همراه مشهور است را در سال 1973 انجام داد. وی در گفتگو با سی ان ان به سئوالاتی درباره واکنشش برابر ابزاری که منجر به تغییر چهره ارتباطات به شکلی که ما آن را می شناسیم شده است، پاسخ داده است:

* سی ان ان: جو فناوری در سال 1973 چگونه بود و چه چیز ایده ساخت تلفن همراه و رقابت با AT&T را در شما به وجود آورد؟
- مارتین کوپر: در آن زمان خبری از مدارهای درهم پیچیده بزرگ نبود. رایانه ای در کار نبود، تلویزیونهای مدار بسته وجود نداشتند، هیچکس نمایشگرهای LCD را به خواب هم نمی دید؛ نمی توانم تمامی چیزهایی که در سال 1973 وجود نداشتند را نام ببرم. اما ما که برای سالها و سالها مشغول ساختن تلفنهای داخل خودروها بودیم فکر کردیم اکنون زمانی مناسب برای ارتباطات شخصی است زیرا انسانها به صورت طبیعی متحرک هستند.
برای صد سال نیاز انسانها برای صحبت کردن با تلفن به چسبیدن آنها به میز کار یا تلفنهای خانگی شان همراه بود و حال ما می خواستیم آنها را در خودروهایشان حبس کنیم؟ اصلا ایده خوبی نبود.
از این رو تصمیم گرفتیم در برابر AT&T بایستیم. در سال 1973 تصمیم گرفتیم رونمایی خیره کننده ای را اجرا کنیم و من نیز بهترین راه را انتخاب کردم تا تلفن همراهی بسازم و از فردی بخواهم مکالمه با اولین تلفن شخصی همراه را تجربه کند و این روند پیدایش و تکامل تلفن همراهی بود که ما ساختیم.

ادامه نوشته

بیست و یـــک نــوع رئـیــس

1- رئيس فداكار (Martyr Boss)
رئيس فداكار هر آنچه را به نفع شركت باشد انجام داده، مي دهد و خواهد داد. او روزهاي كريسمس، در روزهاي برفي پر از كولاك و روزهايي كه بيمار بوده، كار كرده است. او بعد از تصادف خودرو اش به مدت 5 هفته با دو پاي شكسته پياده به شركت رفت و آمد كرد. او هر شب بدون دريافت هيچ گونه مبلغ اضافي تا ساعت هشت بعد از ظهر در محل كارش مي ماند. شما چگونه با اين فرد رفتار مي كنيد؟ شما كاري جز گوش دادن انجام نمي دهيد. او احتمالا بعد از بازنشستگي هم اينجا خواهد بود. پس بهتر است از همان ابتدا نحوه كنار آمدن با اين فرد را  ياد بگيريد.

2- رئيس داد و فريادكن (Screamer  Boss)
رئيسي كه داد و فرياد مي كند فكر مي كند اگر صدايش را تا حد نامعقولي بلند كند به خواسته هايش مي رسد. صداي بلندتر، تعهد بالاتر. آخر و عاقبت اين رئيس چه خواهد بود؟  بسياري از مديران استخدام سردرگم  داد زدن را با مهارتهاي مديريتي يكسان مي گيرند. فراتر از همه چيز  داد و فرياد كن ها فقط مي خواهند بدانند كه مورد توجه قرار مي گيرند. آنها مي خواهند مورد تاييد قرار گيرند. اگر شما بتوانيد با اين رئيس كنار بياييد و احترام و اعتماد وي را جلب كنيد شايد بتوانید صداي او را پايين بياوريد.

3- رئيس دلهره آور (Fearmonger Boss)
كاركنان هر آنچه را كه رئيس دلهره آور مي گويد انجام مي دهند  چرا كه از وي مي ترسند. او هميشه از تهديد براي ساكت نگهداشتن كاركنان استفاده مي كند. اين رئيس نرخ جابجايي كاركنان بالايي دارد و در نتيجه براي حفظ عامل ترس كاركنان را اخراج مي كند. كاركنان خوب او را ترك مي كنند و از كاركردن براي چنين آدم وحشتناكي  امتناع مي كنند. رئيس دلهره آور دوام نمي آورد. نهايتا او كاركنانش را دچار تحليل رفتگي مي كند و سازمان نمي تواند با هزينه هايي كه او ايجاد مي كند سودآوري داشته باشد. سرنوشت، يقه او را خواهد گرفت.

4- رئيس استثمار كننده (Manipulator Boss)
معمولا به عنوان رئيس ماكياولي شناخته مي شود. اين نوع رئيس خيلي با هوش و خطرناك مي باشد. اين رئيس بسيار متمركز و با انگيزه بوده و همواره يك برنامه سري دارد. او به افراد به عنوان ابزاري براي رسيدن به هدف مي نگرد. دنيا هرم بزرگي است كه راس آن متعلق به اوست. او در راه رسيدن به قدرت افراد را له كرده و كنار مي زند. اگر شما براي چنين فردي كار مي كنيد مراقب پشت سر خود باشيد. بهترين  راه اين است كه با او راحت و صادق باشيد. اطلاعات را بصورت داوطلبانه ارائه كنيد. رئيس شما مدتهاست فراموش كرده است كه دوستي چيست لذا تحت تاثير قرار خواهد گرفت.

5- رئيس سرهم كننده (Bumbler Boss)
رئيس سر هم كننده  كودن ترين روساست. بهترين راه رفتار با اين رئيس اين است كه به او كمك كنيد ارتقا يابد. هنگامي كه آنها ارتقا يافتند براي ارتقا افراد تحت امرشان مديون هستند. دير يا زود مديران حماقت رئيس شما را خواهند ديد و او كله پا خواهد شد. البته پيروي از توصيه هاي او شما را يك استثمار كننده خواهد كرد. اما اگر نمي توانيد از زير سلطه او خارج شويد چرا هر دو رشد نكنيد؟ شما مسئوليتي در قبال آنچه كه در بالا اتفاق مي افتد نداريد.

ادامه نوشته

مدیریت کسب و کار

موفقیت هر کسب و کار رابطه نزدیکی با چگونگی صحیح کنترل کردن آن امور آن دارد: در واقع مدیریت صحیح کسب و کار موجب رشد آن میشود.
مدیریت کسب و کاررا نباید صرفا یک عمل آکادمیک محسوب کرد. مدیریت واقعی در بر گیرنده هدایت قوی، رفتار مثبت، دانش کسب و کار و مهارتهای مناسب فردی است. مدیرت در حقیقت هدایت افراد، تاثیر گذاری بر کار و تصمیم گیری تموقع و صحیح است و مهارتهای مدیریتی را به مرور زمان میبایست کسب کرد و به بیان دیگر کسب مهارتهای مدیریتی در واقع همانند سپرده گذاری در بانک می باشد.

هدایت و راهبری کسب و کار
هیچ زن و یا مردی در دنیای کسب و کار تنها نیست. در این حیطه شما نیازمند کمک افراد دیگر هستید و باید بتوانید از آنها کمک بگیرید تابتوانید کسب و کارتان را هدایت کنید .

- راهنمائی گرفتن(Mentoring)
کارآفرینان موفق و با تجربه اغلب سئوالات مشابهی را میپرسند :
چگونه کارآفرینان جدید میتوانند از تجربیات دیگران استفاده کنند؟ با راهنمائی گرفتن
واژه Mentoring میان معلمان و دانش اموزان مصطلح است و زمانی به کار می رود که افراد حرفه ای و با تجربه اطلاعاتی را به افراد کم تجربه ارئه می دهند .

- شبکه ارتباطی
شبکه ارتباطی یک وسیله ساده است که هرکس در دنیای کسب و کار میتواند با آن سرو کار داشته باشد. شبکه ارتباطی میتواند کارآمدترین وجه بازاریابی شما محسوب شود و در نتیجه آن علاوه بر ایجاد بازار برای شما، اطلاعات مناسبی در ارتباط با کسب و کارتان در اختیار شما قرار خواهد گرفت .

- میزگرد
میز گرد یک بحث رسمی غیر گروه میان افراد حرفه ای است که داوطلبانه اطلاعات و منابع را در اختیار سایرین قرار میدهند. در طول زمان روابط افراد حرفه ای و ماهر با یکدیگر توسعه میابد و شرکت کنندگان با کسب و کارهای یکدیگر آشنا می شوند .

- داشتن اطلاعات به روز
عصر اطلاعات جامعه ما را تغییر داده است و اکنون در عصر اطلاعات افراد از طریق پست الکترونیک با یکدیگر ارتباط دارند و می توانند اخبار جدید را در دنیای تکنولوژی و بی سیم دنبال کنند. حققت امر این است که هر روزه اطلاعات ما را بمباران می کنند اما متاسفانه اغلب این اطلاعات نمی تواند به خط مشی کسب و کار ما کمک کند و در انجا هدایت صحیح آنست که ما متدها و راهکارهای خودمان را دنبال کنیم و در کنار آن دانش و اطلاعات خود را در ارتباط با کسب و کار به روز نگه داریم.

- تصمیم گیری
یکی از بهترین تصمیم‌ها یادگیری این موضوع است که چگونه تصمیم‌گیرنده خوبی باشید. این امر نیازمند تعهد ، درک و مهارت می‌باشد که بسیار ارزشمند است .
آیا تصمیم گیرنده خوبی هستید؟
مراحل مختلف در اجتناب از اشتباهات رایج و ایجاد تصمیم‌گیری کارا را بیاموزید .
تصمیم‌گیری ، تصمیم‌گیری ،‌ تصمیم‌گیری سؤال این است :‌ آیا شما یک تصمیم‌گیر خوب هستید؟ اگر فکر می‌کنید که این چنین نیست ، هیچ جای غصه نیست. تصمیم‌گیری مهارتی است که می‌توانید از دیگران بیاموزید. ارگ چه بعضی از افراد این مهارت را احتراز از دیگران می‌آموزند ،‌ اما فرآیند آن مشابه است. دونوع تصمیم‌گیری اصلی وجود دارد :آنهایی که با استفاده از فرآیند خاص بدست می‌آید . آنهایی که تنها مانند یک رویداد است .

مراحل تصمیم گیری نافذ
این فرآیند در هر موقعیتی می‌تواند بکار رود بخصوص در جائی که شما نیازمند یک تصمیم‌گیری مهم هستید. اگر از مراحل اصلی تصمیم‌گیری تبعیت کنید ، خود را یک تصمیم‌گیرنده کارا‌ در حرفه و زندگی شخصی خود می یابید .

• تا حد امکان مفاد تصمیم ‌گیری خود را تعریف کنید. آیا آن واقعا” تصمیم خودتان است یا شخص دیگری ؟ آیا واقعا”‌ نیازمند به این تصمیم گیری هستید ؟ ( اگر حداقل دو تصمیم اتخاذ نکرده اید ، پس هیچ تصمیم گیری صورت نگرفته است ) چه زمانی این تصمیم‌گیری روی داده است ؟‌چرا تصمیم ‌گیری برای شما مهم است ؟‌ چه کسی در این تصمیم‌گیری ذینفع است ؟ ارزش این تصمیم گیری برای شما چه میزان است ؟

ادامه نوشته

حکایت : ثــروتــمـنـــد

وقتی که نوجوان بودم، یک شب با پدرم در صف خرید بلیط سیرک ایستاده بودیم.
جلوی ما یک خانواده پرجمعیت ایستاده بودند.به نظر می رسید پول زیادی
نداشتند.
شش بچه که همگی زیر دوازده سال بودند، لباس های کهنه ولی در عین حال
تمیـز پوشیده بودنـد.
بچه ها همگی با ادب بودند.
دوتا دوتا پشت پدر و مادرشان، دست همدیگر را گرفته بودند و با هیجان در
مورد برنامه ها و شعبده بازی هایی که قرار بود ببینند، صحبت می کردند.
مادر بازوی شوهرش را گرفته بود و با عشق به او لبخند می زد.
وقتی به باجه بلیط فروشی رسیدند، متصدی باجه از پدر خانواده پرسید: چند
عدد بلیط می خواهید؟
پدر جواب داد: لطفاً شش بلیط برای بچه ها و دو بلیط برای بزرگسالان.
متصدی باجه، قیمت بلیط ها را گفت. پدر به باجه نزدیکتر شد و به آرامی
پرسید: ببخشید، گفتید چه قدر؟!
متصدی باجه دوباره قیمت بلیط ها را تکرار کرد.
پدر و مادر بچه ها با ناراحتی زمزمه کردند.

ادامه نوشته

چهل نکته برای داشتن یک زندگی متفاوت

روزانه 10 تا 30 دقیقه به قدم زدن بپردازید، و در این حین لبخند بزنید. این برترین داروی ضد افسردگی ست.
  ***
2. Sit in silence for at least 10 minutes each day.
2- حداقل 10 دقیقه در روز با خود خلوت کنید 
 3. Buy a TiVo (DVR), tape your late night shows and get more sleep.
3- با استفاده از ویدئو برنامه های تلویزیونی آخر شب و مورد علاقه تان را ضبط کنید، و خواب بیشتری کنید.
  ***
 4. When you wake up in the morning complete the following statement,   "My purpose is to__________ _ today."
4- صبحها که از خواب بیدار می شوید این جمله را کامل و تکرار کنید: « امروز قصد دارم....»
  ***
  5. Live with the 3 E's -- Energy, Enthusiasm, Empathy, and the 3 F's--
 Faith, Family, Friends.
5- با سه Eزندگی کنید؛ Energy(انرژی)، Enthusiasm(شوق)، Empathy(فهم و همدلی با دیگران)، و همینطور با سه Fیعنی Faith(ایمان)، Family (خانواده) و Friends(دوستان).

ادامه نوشته

حکایت : تخم مرغ ساده

زنی مشغول درست کردن تخم مرغ برای صبحانه بود.
ناگهان شوهرش سراسیمه وارد آشپزخانه شد و داد زد: مواظب باش، مواظب باش، یه کم بیشتر کره توش بریز..
وای خدای من، خیلی درست کردی ... حالا برش گردون ... زود باش.
باید بیشتر کره بریزی ... وای خدای من از کجا باید کره بیشتر بیاریم؟؟ دارن می‌سوزن. مواظب باش. گفتم مواظب باش! هیچ وقت موقع غذا پختن به حرفهای من گوش نمی‌کنی ... هیچ وقت!! برشون گردون! زود باش! دیوونه شدی؟؟؟؟ عقلتو از دست دادی؟؟؟ یادت رفته بهشون نمک بزنی. نمک بزن... نمک.....
زن به او زل زده و ناگهان گفت: خدای بزرگ چه اتفاقی برات افتاده؟! فکر می‌کنی من بلد نیستم یه تخم مرغ ساده درست کنم؟
شوهر به آرامی گفت: فقط می‌خواستم بدونی وقتی دارم رانندگی می‌کنم، چه بلائي سر من مياري

شما را چگونه مي شناسند؟

آلفرد نوبل از جمله افراد معدودي بود که اين شانس را داشت تا قبل از مردن، آگهي وفاتش را بخواند!
زماني که برادرش لودويگ فوت شد، روزنامه‌ها اشتباهاً فکر کردند که نوبل معروف (مخترع ديناميت) مرده است. آلفرد وقتي صبح روزنامه ها را مي‌خواند با ديدن تيتر صفحه اول، ميخکوب شد: «آلفرد نوبل، دلال مرگ و مخترع مر‌گ آورترين سلاح بشري مرد!»

آلفرد، خيلي ناراحت شد. با خود فکر کرد: «آيا خوب است که من را پس از مرگ اين گونه بشناسند؟»

سريع وصيت نامه‌اش را آورد. جمله‌هاي بسياري را خط زد و اصلاح کرد. پيشنهاد کرد ثروتش صرف جايزه‌اي براي صلح و پيشرفت‌هاي صلح آميز شود. امروزه نوبل را نه به نام ديناميت، بلکه به نام مبدع جايزه صلح نوبل، جايزه‌هاي فيزيک و شيمي نوبل و ... مي‌شناسيم. او امروز، هويت ديگري دارد.

يک تصميم، براي تغيير يک سرنوشت کافي است!

حکایت : منطق آمریکایی

این متن گفتو گویی است که واقعا روی فرکانس اضطراری کشتیرانی روی کانال 106 سواحل (galicia finisterra ) میان اسپانیایی ها و امریکایی ها در 16 اکتبر 1997ضبط شده است.

اسپانیایی ها (با سروصدای متن):853-Aبا شما صحبت میکند. لطفا 15 درجه به جنوب بچرخیدتا از تصادف اجتناب کنید . شما دارید مستقیم به طرف ما می ایید!

فاصله 25 گره دریایی.

امریکایی ها( با سروصدای متن):ما به شما پیشنهاد میکنیم 15 درجه به شمال بچرخید تا با ما تصادف نکنید!

اسپانیایی ها:منفی. تکرار میکنم 15 درجه به جنوب بچرخید تا با تصادف نکنید!

امریکایی ها (یک صدای دیگر):کاپیتان یک کشتی ایالات متحده امریکا با شما صحبت میکند.به شما اخطار میکنم 15درجه به شمال بچرخید تا تصادف نشود.

اسپانیایی ها:این پیشنهاد نه عملی است نه مقرونیه صرفه. به شما پیشنهاد میکنم 15 درجه به جنوب بچرخید تابا ما تصادف نکنید.

امریکایی ها (با صدای عصبانی):کاپیتان ریچارد جیمس هاوارد فرمانده ناو هواپیما بر یو.اس. اس.لینکلن با شما صحبت میکند.2 رزم ناو.5 ناو منهدم کننده. 4ناوشکن .6زیر دریایی و تعداد زیادی کشتی های پشتیبانی ما را اسکورت میکنند.به شما پیشنهاد نمیکنم به شما دستور میدهم راه خود را 15 درجه به شمال عوض کنید. در غیر این صورت مجبور هستیم اقدامات لازم را برای تضمین امنیت این ناو اتخاذ کنیم. لطفا بلافاصله اطاعت کنید و از سر راه ما کنار بروید

ادامه نوشته

استراتژی جودویی: روشی برای غلبه بر حریفان قدرتمند

امروزه رشد روزافزون ایجاد شركتهای بین المللی و رقابت تنگاتنگ آنان برای داشتن سهم بیشتر از بازار، فضای بسیار سختی را برای تصمیم گیری مدیران بوجود آورد ه است. در چنین فضایی كه یك اشتباه یا تصمیم نادرست مدیران شركتها ،ممكن است به شكست دائم آنان منجر شود، داشتن استراتژی های رقابتی امری اجتناب ناپذیر است. استراتژی های رقابتی در واقع جهت دهی برآیند عملكرد مدیران را برای شكست رقیبان قدرتمند در بازارهای بین المللی نمایان می سازد.
در این مقاله ابتدا استراتژی های رقابتی از دیدگاه مایكل پورتر بررسی می شود. آنگاه به مبحث اصلی كه استراتژی جودویی است، وارد می شویم. این استراتژی برگرفته از تكنیك های ورزش جودو شامل 3 محور كلیدی و 10 تكنیك مدون است. در واقع هریك از این تكنیك ها، به تنهایی استراتژی های رقابتی منحصر به فردی با كاركردهای خاص خود هستند. در ادامه، این تكنیك ها به همراه مطالعات موردی تشریح خواهند شد. اما آنچه بیش از همه اهمیت دارد، پیاده كنندگان این استراتژی ها هستند كه ما نام جودو- استراتژیست ها را برای آنان برگزیده ایم. اینكه جودو- استراتژیست ها چه خصوصیاتی دارند و اصولاً چه مدیرانی می توانند جودو- استراتژیست باشند ،موضوع بخش دیگری از این مقاله است. در این بخش خصوصیات سه گانه جودو- استراتژیست ها به عنوان مدیران سطح پنجم با بیان مطالعات موردی مطرح می شود. در جمع بندی، آنچه اهمیت می یابد فهم درست از موقعیت شركت نسبت به رقبا و انتخاب استراتژی رقابتی مناسب است.

ادامه نوشته

حکایت : بدهی

درکنار يکي از سواحل درياي سياه باران مي بارد، و شهر کوچک همانند صحرا خالي بنظر مي رسد.
درست هنگامي است که همه در يک بدهکاري بسر مي برند و هر کدام برمبناي اعتبارشان زندگي را گذران مي کنند.

ناگهان، يک مرد بسيار ثروتمندي وارد شهر مي شود. او وارد تنها هتلي که در اين ساحل است شده، اسکناس 100 يوروئي را روي پيشخوان هتل مي گذارد و براي بازديد اتاق هتل و انتخاب آن به طبقه بالا مي رود.
صاحب هتل اسکناس 100 يوروئي را برميدارد و در اين فاصله مي رود و بدهي خودش را به قصاب مي پردازد.

ادامه نوشته

سرگذشت یک کسب‌وکار خانوادگی

با گذشت بیش از 50 سال و شرکت سه نسل پیاپی از اعضای خانواده در مدیریت شرکت، این خانواده موفق شده است که 80 درصد کل سهام گروه کالوو را از آن خود کند. کارگاه اولیه توسط لوئیز کالوو سانز در سال 1940 تاسیس شد. پیش از آنکه این تشکیلات به یکی از شرکت‌های بزرگ و مهم اسپانیا تبدیل شود، شرکت کوچکی بود در گالیسیا که کار خود را با تولید کنسرو گوشت گوساله شروع کرد. از همان ابتدا این شرکت در پی نوآوری بود و قصد داشت تا به تشکیلاتی جهانی بدل شود، پس در همین راستا نوعی کنسرو به نام (Yellow Fin Tuna) را در اسپانیا ارائه داد. این کارخانه اولین کارخانه‌ای بود که کنسروهای گرد تولید می‌کرد. البته این شکل متفاوت بعدها توسط بیشتر کارخانه‌های منطقه کپی‌برداری شد. مانوئل کالوو مدیرعامل گروه صنعتی کالوو در مصاحبه‌ای با سایت دانشگاه پنسیلوانیا در مورد تاریخچه شرکت، موانعی که نسل سوم خانواده در امر مدیریت با آن مواجه هستند و نیز برنامه‌های شرکت جهت توسعه در آمریکای لاتین صحبت کرده است.
زمانی که کودک بودید اینکه یکی از اعضای یک تشکیلات بازرگانی خانوادگی باشید برایتان چه مفهومی داشت؟ آیا از همان کودکی برای پذیرش یک پست در این تشکیلات آموزش می‌دیدید؟
کالوو: آنچه مسلم است، کالوو شرکتی است که هیچ گاه به صورت تک نفره اداره نشده است. به عبارتی کالوو یک شرکت خانوادگی و چند ملیتی است و این تنها به ترازنامه آن محدود نمی‌شود. در سال‌های خوب (که شرکت در حال سود کردن بود) سود حاصله صرف سرمایه‌گذاری دوباره می‌شد و تمام خانواده مثل افراد عادی زندگی می‌کردند و در سال‌های بد (که اوضاع اقتصادی چندان خوب نبود)، پولی هم جهت افزایش سرمایه باقی نمی‌ماند. به این ترتیب تمام افراد خانواده من در شرایطی کاملا معمولی زندگی می‌کردند.

ادامه نوشته

لیست کتابهای منتشر شده درباره نظام پیشنهادها

مزاياي علمي مديريت مشاركتي
ناشر: جاودانه, جنگل 1389
نويسنده: سيدمهدي سكاكي ,عباس قدس

مديريت مشاركتي: رويكردي نوين در اداره سازمانها
ناشر: سرافراز 1388
نويسنده: رمضان جهانيان

نظام پيشنهادها در سازمان‌ها (از نظريه تا كاربرد)
ناشر: دانشگاه تهران 1388
نويسنده: حسين خنيفر ,حسن زارعي‌متين ,حبيب‌الله خداپرست

تصميم‌گيري مشاركتي
ناشر: ماهتاب 1387
نويسنده: مريم نوري‌تاجر ,فائزه نوروزي‌نژاد

مديريت مشاركتي: از طريق سيستم پيشنهادها (راهنماي عمل)
ناشر: روان‌شناسي و هنر 1388
نويسنده: بابك اسمعيلي

ادامه نوشته

قورباغه را قورت بده

از قديم گفته‌اند اگر اولين كاري كه بايد هر روز صبح انجام بدهي، اين باشد كه قورباغه زنده‌اي را قورت بدهي در بقيه روز خيالت راحت خواهد بود كه سخت‌ترين و بدترين اتفاقي را كه ممكن است در تمام روز برايت پيش بيايد پشت سر گذاشته‌ايد.
قورباغه شما در واقع بزرگترين و مهم‌ترين كاري است كه بايد انجام بدهيد. همان كاري كه اگر الآن فكري به حالش نكنيد به احتمال زياد همين طور براي انجام ان تنبلي خواهيد كرد. ضمناً كار موردنظر همان كاري است كه انجام آن در حال حاضر مي‌تواند بيشترين تأثير مثبت را در زندگي شما بگذارد. قديم‌ها همچنين گفته‌اند:
اگر قرار است دو تا قورباغه را بخوري اول آن يكي را كه زشت تر است بخور!»
حرف آخر اين است:
اگر بايد قورباغه زنده‌اي را بخوري هيچ فايده‌اي ندارد كه مدت زيادي بنشيني و به آن نگاه كني».
با مطالعه و بررسي هرچه بيشتر در مورد مردان و زناني كه درآمد بهتري داشته وسريع‌تر پيشرفت كرده‌اند ويژگي (عمل‌گرايي) به عنوان بارزترين و پايدارترين رفتاري كه آنها در هر كاري از خود نشان مي دهند خودنمايي مي كند. افراد موفق و مؤثر كساني هستند كه مستقيماً به سراغ كارهاي اصلي خود مي‌روند و خود را موظف مي كنند تا به طور مداوم و بدون آنكه ذهنشان منحرف شود به انجام آن كارها ادامه دهند تا آنها را به اتمام برسانند.
(شكست در عمل) يكي از مهمترين مشكلاتي است كه امروزه در سازمان‌ها به چشم مي‌خورد. بسياري از مردم مشغله را با موفقيت اشتباه مي‌گيرند. اين قبيل افراد مدام حرف مي‌زنند، مرتب جلسه تشكيل مي دهند و برنامه هاي فوق‌العاده‌اي را طرح ريزي مي‌كنند،‌اما در نهايت كار مفيدي انجام نمي دهند و به نتايج مطلوب دست پيدا نمي‌كنند.
حداقل 95 درصد از موفقيت شما در زندگي و كار بستگي به عادت‌هاي مختلفي دارد كه به مرور زمان كسب مي‌كنيد،‌عادت تعيين اولويت‌ها، غلبه بر تنبلي مداومت در انجام مهم‌ترين وظايف يك مهارت ذهني و جسمي است.
يكي از به اصطلاح بزرگ‌ترين رازهاي موفقيت اين است كه شما واقعاً مي‌توانيد درخودتان يك «اعتياد مثبت» نسبت به لذتي ايجاد كنيد كه از اطمينان، اعتماد و قابليت حاصل از موفقيت ناشي مي‌شود وقتي اين اعتبار را درخود ايجاد كرديد آن وقت بدون آنكه حتي دربارة آن فكر كنيد زندگي خود را به نحوي سر و سامان خواهيد داد كه مدام كارها و پروژه‌هاي بزرگ‌تري را آغاز كنيد و به انجام برسانيد

ادامه نوشته

كاهش هزينه هاي سازمان

بحث كاهش هزينه ازدوبعد موردتوجه است:
الف-زماني كه ماازطريق صرفه جويي در مصرف منابع ،مي خواهيم به كاهش هزينه برسيم.
ب-وقتي كه از طريق ارزان كردن منابع به دنبال كاهش هزينه هستيم ،يعني همان منابع را با قيمت ارزان تر استفاده مي كنيم .مثلا دربيمارستان همان مقداردارو يا موادمصرفي در پانسمان را مي خواهيم استفاده كنيم اما دنبال اين هستيم كه چگونه ارزان تر تهيه كنيم .مورداول از مقو له بهره وري است ،يعني مادنبال اين هستيم كه با صرف منابع كمتر همان ارزش يا ارزش بيشتري توليدكنيم ودرواقع بهره وري مان را مي خواهيم بالا ببريم .نكته ديگر اينكه در شرايط تورمي ،افزايش هزينه به هر صورت اتفاق مي افتد واين مساله خارج ازكنترل مديريت است وآيا در اقتصادهاي تورمي اين كاهش هزينه با وسعتي كه ماانتظارش را داريم امكان پذيراست ؟اگرواقعا نهضت كاهش هزينه درايران راه بيفتد ،مشكلات اجتماعي آن چه مي شود؟درايران غالباسيستم مديريت ريخت و پاش حاكم است . وازهمه مهمتر خوددولت از خيلي از ريخت وپاش هاي مابرخوردار مي شو د . واقعا اگرروزي نهضت ارائه خدمت يا توليد بدون ريخت و پاش وارزان شروع شودوجلو اين مازادها گرفته شود،علاوه براينكه اشتغالهاي كاذب و رانتها وسودهاي كاذب از بين مي رود بايك مشكل اجتماعي بزرگ روبرو مي شويم .چون بهره وري اقتصادماپائين است .اين يك پيامد اجتماعي دارد كه قطعا يك جايي ظاهر مي شودومازادنيروي انساني يكي از پيامدهاست

ادامه نوشته

معنی برنده بودن

 

Winning doesn,t always mean being first
Winning means you,r doing better than you,re done before.

BONNIE BLAIR
 
***
بردن به این معنی نیست که تو همیشه اول باشی
بردن به این معنی است که تو بهتر از قبلت باشی .

بونی بلایر

برندگان و بازندگان

برنده بيش از بازنده كار مي كند و بيشتر از او وقت دارد
بازنده همواره به قدري گرفتار است كه نمي تواند به كارها ي به واقع ضروري بپردازد
برنده مي گويد بيا براي مشكل راه حلي پيدا كنيم
بازنده مي گويد هيچ كس راه حلي نمي داند
برنده ترجيح مي دهد كه خود را مسئول شكست هايش بداند نه ديگران را و وقت زيادي را صرف عيب جويي نمي كند
بازنده شكست هاي خود را ناشي از تبعيض و يا سياست مي داند
برنده هنگامي كه از ديگران بدرفتاري مي بيند آزادانه رنجش و آزردگي خويش را بيان نموده و سپس موضوع را فراموش مي كند
بازنده در چنين شرايطي خشم و ناخشنودي خود را به زبان نمي آورد و زجر مي كشد و با انتقام گرفتن از خود شرايط بدتري را فراهم مي كند

ادامه نوشته

وظايف مديريتى‏ خانواده

پيش از پرداختن به وظايف مديريتى در حوزه خانواده، خوب است تذكر دهيم كه مديريت خانه و خانواده براى زن و شوهر به علم و آگاهى فراوانى نياز دارد. زن و شوهر جاهل، نمى‏توانند بار سنگين مسئوليت خانه و خانواده را بر دوش كشند و در اداره زندگى خود توفيق چندانى نخواهند يافت و از زندگى زناشويى خود ثمره مطلوبى به دست نمى‏آورند؛ برخلاف زن و شوهر آگاه و با اطلاع كه در زندگى، صاحب روش و اسلوبى ويژه هستند و از همان آغاز به گونه‏اى شايسته زندگى مشترك خود را بنا مى‏كنند و روز به روز بر استحكام پيوند خانوادگى مى‏افزايند و ثمره زندگى مشتركشان نسلى سالم و صالح است كه به جامعه انسانى تقديم مى‏كنند و از اين طريق منشأ خدمات فراوان به اجتماع مى‏شوند.

بنابراين، براى مديريت خانواده، اولين گام اين است كه زن و شوهر بر آگاهيهاى خود در زمينه خانه و خانواده، چگونگى تأمين اقتصاد خانواده، روابط زن و شوهر، تربيت فرزند و غيره بيفزايند و دست كم هر كدام در اين باره چند كتاب مفيد مطالعه كنند و يا از تجربيات افراد موفق بهره گيرند.

زن و شوهر در تدبير امور خانه و خانواده وظايفى برعهده دارند كه برخى از آنها عبارتند از:

1. تصميم‏گيرى‏

زن و شوهر بايد قبل از هر چيز براى چگونگى انجام وظايف و مسئوليتهايى كه شرع مقدس اسلام برعهده آنها گذاشته، تصميم‏گيرى كنند و براى اين مقصد اطلاعات و آگاهيهاى دينى‏

خود در زندگى مشترك را به دقت بررسى كنند و درصدد يافتن راه چاره باشند. علاوه اينكه از مشورت با يكديگر براى اداره بهتر زندگى غافل نشوند و با توجه به اين دو مسئله با اعتماد به نفس و توكّل بر خدا در امور مختلف زندگى زناشويى تصميم بگيرند.

ادامه نوشته

عوامل موفقیّت رهبری

با اینكه استفاده از تیمها و گروهها در تمامی بخشهای صنعتی رایج گشته است، اما بسیاری از تلاشهای این گروهها با شكست مواجه شده اند كه و غالبا وجود یا عدم وجود گروه رهبری، عامل این شكست‌ها عنوان می گردد. رهبر گروه ،مشخصا فردی از گروه است كه هدایت و حمایت از گروه را بر عهده دارد و مسئول نتایج گروه می باشد. به این ترتیب، ارزیابی موفقیت یك تیم رهبری ،غالبا بر اساس همبستگی میان اعضای گروه و همچنین بدست آوردن نتایج ملموس، انجام می گردد. تحقیقات جامع اندكی در خصوص علل موفقیت تیم های رهبری انجام شده است. با وجود تعدد مقالاتی تحت عنوان گروههای رهبری ، اكثر این مقالات بیش از آنكه برپایه تحقیقات تجربی استوار باشند، اساس تئوری دارند،تعدادی از این مقالات نیز تنها بخش كوچكی از گروههای رهبری را بدون در نظر گرفتن طیف وسیع نیازمندیهای یك گروه رهبری كارآمد، مورد توجه قرار می دهند و یا به بسط و گسترش نظریه هایی می پردازند كه هنوز در این عرصه مورد آزمایش قرار نگرفته اند .گفتار پیش رو ، به تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از ده تیم همراه با رهبران و اعضای گروه از میان پنج سازمان می پردازد. هدف از این كار تشخیص عوامل لازم برای رهبری یك تیم كارآمد و غلبه بر كمبودهای موجود است.

تحقیقات در خصوص رهبری
جهت ارائه مطلبی درباره درك گروههای رهبری ضرورت دارد كه ابتدا به شناخت ویژگیهای رهبری عمومی بپردازیم . در گذشته چهار شیوهعمومی برای مطالعه رهبری وجود داشته است. جدول شماره 1 ، خلاصه ای از برخی مقالات كلیدی درباره هر شیوه را ارائه میدهد.شیوه مبتنی بر رفتار- وظیفه به بحث دربارهرهبری و اموری كه رهبران انجام می دهند(مهارتهای رفتاری) و یا وظایفی كه آنها در سازمان بر عهده دارند می پردازد.شیوهمبتنی بر صفات اختصاصی ،به بحث درباره مسائل رهبری تحت عناوین و ویژگیهای خاصی می پردازد كه رهبران با دارا بودن این ویژگیها می توانند به هدایت و رهبری گروه بپردازند . شیوه روانشناسی اجتماعی به مطالعه مجدد رهبری به عنوان یك ارتباط یا یك فر آیند تاثیرگذار اجتماعی می پردازد. این شیوه تحت تاثیر مطالعات انجام شده در زمینه تسهیلات اجتماعی ، همبستگی گروهی، تضاد گروهی و تفكرا ت گروهی بوده است . آخرین مورد هم شیوه رهبری مبتنی بر موقعیت است كه به مطالعه رهبری بعنوان شرط لازم محیطی كه رهبری در آن اعمال می گردد ، می پردازد . در چنین مواردی به گروه رهبری به شكل یك تعامل پیچیده میان رهبر،پیروانش و محیط نگریسته می شود.

تحقیقات در خصوص گروههای رهبری
در بسیاری از مطالعات درباره گروههای رهبری از شیوه مبتنی بر رفتار استفاده شده است. مك گراس (McGrath ) ، در تحقیقات اولیه خود در زمینه تیمهای رهبری ، وظایف متعددی را كه رهبر گروه بر عهده دارد خاطر نشان ساخته است. رهبران با هدایت عملكرد گروه (و مقایسه آن با استانداردهای پذیرفته شده ) و ارتقا دادن این عملكرد، وظایف مشخص شده خویش را به اجرا در می آورند. همچنین ، رهبران با بررسی شرایط محیطی و تاثیرات فراوان این شرایط بر فعالیتهای گروه ، به ایفای نقش پیش بینی كننده ، و با تلاش برای منحرف ساختن تاثیرات منفی محیطهای زودگذر، به ایفای نقش بازدارنده خویش می پردازند.

ادامه نوشته

تحلیل سجده از نظر علمی

بدن شما به طور روزانه مقداری امواج الکترو مغناطیسی دریافت می کند

شما امواج الکترو مغنا طیس را که ازتجهیزات  الکتریکی استفاده  می کنید  و

نمی توانید هم کنار بگذارید دریافت می کنید

همچنین ازطریق لامپهای روشن که حتی برای یک ساعت هم خاموش نمی شود

شما منبعی هیستد که مقدار زیادی  امواج الکترو مغناطیسی دریافت می کنید ، به عبارت دیگر شما با  امواج الکترو مغناطیسی  شارژ می شوید بدون اینکه  بفهمید !

سر درد دارید !  احساس ناراحتی می کنید !

تنبلی در کار و مکانهای مختلف !

این را فراموش نکنید وقتی این علائم احساس کردید !

راه حل این مشکلات چیست ! ؟

ادامه نوشته