مهارتهاي تفويض اختيار
مهارتهاي تفويض اختيار
(اصول، متغيرها و مراحل اساسي در تمركز يا عدمتمركز)
علي صفاييان- امور طرح و برنامه ساپكو
Asafaeian&ut.ac.ir
اشاره
تفويض اختيار1به ديگران، يكي از اصول مديريت و اجزاي رهبري موفق است. در گذشته، گرايش غالب مديران اين بود كه با كار زياد، خود از نردبان ترقي در سازمان بالا بروند، اما ديگران را در افتخارات خود شريك نكنند. در دهه 90 با بروز تغييري در تلقي مديران، ديگر، سپردن كار به ديگران، نهتنها لغزش شناخته نميشد، بلكه بهعنوان ضرورتي حتمي مطرح شد. تفويض اختيار و تواناسازي2، مفهومي مشترك و مشابه ندارند. تفويض اختيار هنگامي است كه مدير بخشي از وظايف و اختيارات خود را به ديگري يا ديگران واگذار ميكند و تواناسازي بهمعناي برداشتن موانعي است كه باعث ميشود افراد نتوانند كار خود را بهصورت مؤثر و كامل انجام دهند. در صورت برداشته شدن اين موانع، كاركنان قدرت تصميمگيري براي اقدام لازم بهدست ميآورند و استقلال رأي پيدا ميكنند. بنابراين، مديران بايد تفويض اختيار را با هدف دستيابي به «تواناسازي» كاركنان انجام دهند.
يكي از تعاريف موردقبول اكثر صاحبنظران و نويسندگان علوم اداري درباره مديريت، اين است كه: «مديريت، يعني كار كردن با افراد و بهوسيله افراد و گروهها، براي تحقق هدفهاي سازماني». از اين تعريف، جنبههايي مختلف قابل برداشت است كه يكي از آنها تفويض اختيار است.
در اينباره، برخيها معتقدند كه مديران، نبايد كاري را كه قادر به انجام آن هستند، انجام دهند بلكه بايد انجام آن را به ديگران ياد داده و تفويض كنند و خود در جستوجو، دانستن و ايجاد سؤال باشند. در ادامه اين نوشتار، به بحث درباره تواناسازي و تفويض اختيار پرداخته و اصول و متغيرهاي آن را بررسي كرده و در انتها، شبكه تصميمگيري و مراحل اساسي در اجراي تفويض اختيار را ارائه خواهيم كرد.
تعاريف واژهها و اصطلاحات
1. تمركز اداري3: سياست و روشي است كه براساس آن، قوه مركزي يعني وزارتخانهها و مقامات عاليه اداري كه معمولاً در مركز قرار دارند، عهدهدار امور نواحي بوده و امور محلي را توسط مأموران تابعه و منصوب خود، اداره ميكنند.
2 . عدم تمركز: سياست و روشي است كه در آن، صلاحيت اتخاذ تصميمات لازمالاجرا درباره امور، به موجب قانون، مقاماتي كه نسبتاً مستقل از قوه مركزي هستند تفويض شده است.
3 . اختيار4: «هنري فايول» اختيار را «حق دستوردهي و اعمال قدرت در جهت اطاعت صحيح» ميداند. در ارتباط با منبع و منشأ اختيار رسمي در سازمانها، دو نظر مهم ذيل وجود دارد:
أ نظريه كلاسيك: بر طبق اين نظريه، اختيار از رأس ساختار رسمي سازمان سرچشمه گرفته و به سطوح پايين، در جهت مرئوسين جريان مييابد. يعني اختيار مديران در هر سطحي از سازمان، از مديران سطوح بالاتر مشتق ميشود.
أ نظريه پذيرش: بر طبق اين نظريه، اختيار از مافوق و براساس تمايل و رغبت مرئوسين در پذيرفتن آن، تفويض ميشود. اگر مرئوسين اختيار را نپذيرند، تفويضي صورت نگرفته است.
4 . تفويض اختيار: عبارت است از انتقال قسمتي از اختيارات مدير، توسط وي به مرئوسين. همين كه تعداد كاركنان سازمان از يك نفر تجاوز كرد، انتقال اختيارات عملاً انجام ميگيرد.
عمل تفويض اختيارات، با توسعه سازمان اهميت بيشتري پيدا ميكند تا حدي كه ادامه حيات دستگاه بدون تفويض اختيار ميسر نخواهد بود. تفويض اختيار شامل مسئوليت است كه خود به دو نوع ذيل تقسيم ميشود:
1 . اداره مسئوليت
2 . مسئوليت نهايي
مرئوسين، فقط اداره مسئوليت براي انجام كارها را برعهده ميگيرند و مافوق، مسئوليت نهايي انجام كارها را برعهده دارد.
تواناسازي و تفويض اختيار
تواناسازي، مبتنيبر دستهاي از مفروضات است كه با مفروضات معمولي مديران، تعارض دارند. تواناسازي، فراهمسازي آزاديهاي لازم براي افراد است. تا آنچه را كه خود، ميخواهند، به گونهاي موفقيتآميز انجام دهند، نه اينكه آنان را وادار كنيم تا آنچه را كه ما ميخواهيم، انجام دهند. مديراني كه افراد را توانمند ميسازند، به جاي ايجاد انگيزش در آنان، راهنمايي آنان و يا تحريك رفتارشان، كنترلها، محدوديتها و مرزها را از سر راهشان برميدارند. تواناسازي به جاي اينكه نوعي راهبرد «هل دادن» باشد كه در آن، مديران كاركنان را از طريق مشوقها و فنون نفوذ تحريك ميكنند تا به شيوههاي مطلوب عمل كنند، نوعي راهبرد «كشيدن» است. اين راهبرد، بر راههايي تأكيد دارد كه مديران بتوانند با استفاده از آنها، وضعيت كاري را بهگونهاي طراحي كنند كه باعث ايجاد شور و شوق شود و براي كاركنان، اشتياقي دروني پديد آورد. در چنين موقعيت راهبردي، كاركنان وظايف خود را به اين دليل انجام ميدهند كه از لحاظ دروني مجذوب آن هستند، نه بهدليل وجود نظام پاداش بيروني يا فن نفوذ مديران و سرپرستان.
تواناسازي ديگران، ممكن است منجر به تعارضهايي شود. شواهد نشان ميدهند كه كاركنان توانمند، بهرهورتر، خشنودتر و نوآورترند و محصولات و خدماتي پركيفيتتر از كاركنان ناتوان ايجاد ميكنند (ساشكين 1984، 1982؛ كانتر 1983؛ گرين برگ و استاسر 1991؛ اسپريتزر 1992) هنگامي كه نيروي كار توانمند وجود دارد، سازمانها كارامدتر خواهند بود (كانگر و كانونگو 1988؛ گكاس 1989؛ توماس و لوت هاس 1990). تواناسازي به اين معناست كه كنترل را رها كنيم و به ديگران اجازه بدهيم كه تصميمسازي و هدفگذاري كنند، به نتايج دست يابند و پاداش بگيرند. معني اين كار آن است كه با تواناسازي، احتمالاً امتياز كسب موفقيت را افرادي ديگر به غير از مدير، بهدست خواهند آورد. مديراني كه نيازي شديد به قدرت و كنترل دارند، هنگامي كه از آنان انتظار ميرود تا نيازهاي خود را بهنفع ديگران قرباني كنند، دچار چالش ميشوند. آنان ممكن است از خود بپرسند: «هنگامي كه من مسئوليت دارم، چرا بايد ديگران مورد تحسين قرار بگيرند؟ چرا بايد به ديگران اجازه بدهم كه مشق قدرت كنند و حتي امكانات كسب قدرت بيشتر را براي آنان تسهيل كنم، آن هم درست در زمانيكه خودم بهطور طبيعي نياز دارم به اينكه شناخته شوم و به پاداشها دست يابم؟»
پاسخ اين پرسشها آن است كه گرچه تواناسازي ديگران نه آسان است و نه طبيعي (ما دانش چگونه انجام دادن آن را با خود به دنيا نميآوريم) اما در عمل، به مقدار زيادي از خودگذشتگي نياز ندارد. شما براي اينكه مدير تواناساز ماهري باشيد، نيازي نداريد كه پاداشهاي مطلوب، شهرت و يا اثربخشي را قرباني كنيد. برعكس، مديران از راه تواناسازي واقعي، اثربخشي خود را مضاعف ميسازند. آنان و سازمانهاي تابعه، از آنچه كه ميتوانستند باشند، كاراتر ميشوند. با اينوجود براي بسياري از مديران، تواناسازي مهارتي است كه بايد تمرين شود و توسعه يابد زيرا بهرغم پايداري زياد مفهوم تواناسازي در ادبيات عمومي، تجربه واقعي آن در مديريت جديد، بسيار نادر است.
نكته اصلي اين است كه نشان دهيم پرورش توانمندي در افراد، خود اثربخشي (احساس شايستگي شخصي)، خودساماني (احساس داشتن حق انتخاب)، پذيرفتن شخصي نتيجه (احساس اثرگذاري)، معنيدار بودن (احساس ارزشمندي) و اعتماد (احساس امنيت)، نتايجي بسيار مثبت ايجاد ميكند. يافتههاي مربوط به هر يك از اين 5 بعد توانمندي، نشان ميدهند هنگامي كه افراد احساس توانمندي كنند، هم مزاياي شخصي و هم مزاياي سازماني حاصل ميشود. از سوي ديگر، هنگامي كه افراد جنبههاي مخالف توانمندي (مانند ناتواني، بيچارگي و از خودبيگانگي) را تجربه ميكنند، پيامدهايي منفي حاصل ميشود. افراد ياريگر، به سبكي خاص درباره خود حساسيت دارند و كارشان به آنان كمك ميكند تا در رفتاري كه نشان ميدهند، كارامدتر باشند. بعضي از مؤلفان تا آنجا پيش رفتهاند كه ادعا ميكنند كمك به ديگران براي گسترش اين احساس توانمندي، پايه اصلي اثربخشي مديريت است. آنان مدعي هستند كه بدون اين احساس، نه مديران و نه سازمانها نميتوانند در درازمدت كامياب باشند (كانتر 1983؛ بنيس و نانوس 1985؛ بلاك 1987؛ كانگر 1989). در هر حال، توانمندسازي بهمنزله حالتي روانشناختي، هرگز زير كنترل كامل مديريت نبوده و نيست. افراد ميتوانند از احساس توانمندي امتناع كنند. در هر حال احساس توانمندي ميتواند بشدت تحتتأثير شرايطي قرار گيرد كه افراد، خود را در آن ميبينند.
اصول تفويض اختيار
تفويض اختيار از مافوق به زيردست، مبتنيبر اصول و موازيني مشخص است. اصول تفويض اختيار عبارتند از (مهدي شريعتمداري، اصول و مباني مديريت):
1 . تفويض اختيار، تنها نسبت به بخشي از اختيارات، ممكن است نه نسبت به تمام آن- صلاحيت اساسي و اصلي اخذ تصميمات، مختص مدير دستگاه است.
2 . انتقال اختيارات، مسئوليت تفويضكننده را سلب نميكند.
3 . تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود زيرا نميتوان كسي را مسئول نتايج عملي دانست كه اختيارات كافي براي انجام آن نداشته باشد.
4 . تفويض اختيارات، قابل فسخ است و تفويضكننده ميتواند اختيارات تفويض شده را بعضاً يا كلاً پس بگيرد.
5 . تفويض اختيار بايد توأم با تمركز نظارت باشد. يكي از اصول كلي كه همواره بايد در تفويض اختيار رعايت شود، حفظ نظارت مركزي است. مسئوليتي كه مدير دستگاه در قبال تحقق هدفهاي عالي سازمان دارد، ايجاب ميكند كه نظارت مركزي را براي خود محفوظ نگاه دارد تا از وقوع انحراف جلوگيري شود.
علاوهبر اصول ياد شده، برخي اصول ديگر در تفويض اختيار عبارتند از (مهدي ايراننژاد پاريزي و پرويز ساسانگهر، سازمان و مديريت از تئوري تا عمل):
1 . تصريح وظايف: وظايف، روشهاي كار و نتايج قابلانتظار بايد بهوضوح، مشخص و تعريف شوند و اختيار لازم براي انجام وظايف بهنحوي مطلوب به مسئولان داده شود.
2 . تناسب اختيار و مسئوليت: مسئوليت و اختيار بايد با يكديگر تناسب داشته باشند. بهبياني ديگر هر كس بايد تا حدود موردنياز براي انجام وظايف خود، اختيار داشته باشد.
3 . وحدت فرماندهي: مرئوس تنها بايد در برابر مقام مافوقي كه اختيارات لازم را به او تفويض كرده است، مسئول بوده و نبايد در برابر بيش از يك مافوق جوابگو باشد. البته همواره بايد در نظر داشت كه مسئوليت، قابلتفويض نيست. بهبياني ديگر تفويضكننده اختيار نميتواند به اعتبار اينكه تفويض اختيار كرده است، از زير بار مسئوليت شانه خالي كند.
4 . بهكارگيري ارتباطات صحيح: وجود ابهام در نوع مسئوليت يا عدم درك مسئوليت، بسيار خطرناك است. اگر ماهيت و حدود اختيار بهدرستي روشن نشود ممكن است از اختيارات تفويض شده، سوءاستفاده شود.
5 . رعايت اصل استثناء: زيردستان بايد براساس اختيارات تفويض شده تصميمگيري كنند و اموري را كه حق تصميمگيري در مورد آنها را ندارند، به مقام مافوق ارجاع دهند. بهبياني ديگر آنها بايد براساس اختيارات داده شده، اموري را كه در قلمرو تصميمگيري آنها نيست، به مقام مافوق ارجاع دهند.
اصول ياد شده در اغلب كتابهاي مديريت به صورتهاي مختلفي آمده است. نكته مهم در اين زمينه، رعايت و حفظ تناسب بين اختيار و مسئوليت است زيرا نبايد انتظار داشت كه كاركنان، به انجام وظايفي همت گمارند كه در توان اختياراتشان نيست و در قبال اين عدم تناسب آنها را مسئول قلمداد كرد. در قرآن مجيد، در آيه شريفه 286 سوره بقره آمده است:
لايكلف ا... نفساً الا وسعها. يعني خداوند كسي را مگر به مقدار قدرتش (توانش) تكليف نميكند. در اين بحث، بين اختيار و مسئوليت سه حالت ذيل برقرار است:
1 . اختيارات تفويض شده و مسئوليتها، متعادل باشند
2 . اختيار، از مسئوليت فزونتر باشد
3 . اختيار، كمتر از مسئوليت باشد
در حالت اول، وضعيتي منطقي و قابلقبول حكمفرماست. حالت دوم سراسر انحراف است و اگر فرد صالح نباشد، موجب فساد ميشود. در حالت سوم نيز ظلمي آشكار وجود دارد زيرا از فرد چيزي طلب ميشود كه در توان او نيست.
صف، ستاد و اختيار عملي
هر يك از اعضاي مديريت و سرپرستان، ميتوانند برخي مسئوليتها و اختيارات خود را واگذار كنند. بهخاطر داشته باشيد كه اين دو بايد همراه هم باشند. مثلاً، سرپرستي كه مسئول نظارت بر نگهداري صحيح سوابق در واحد است، ميتواند اين مسئوليت را به متصدي بايگاني واگذار كند، اما متصدي بايد اختيار جمعآوري برگههاي زمان را از كاربران داشته باشد و در صورت دقيق نبودن برگهها از آنان بازخواست كند. سرپرست، نميتواند اختيار اجراي مقررات انضباطي در مورد كارمندان را به متصدي بايگاني بدهد. به همينترتيب، سرپرست نميتواند پاسخگويي نظارت بر صحت نگهداري سوابق را به كسي واگذار كند (بيتل و نيواستروم، آنچه يك سرپرست بايد بداند).
بهطور كلي، 3 نوع اختيار در اكثر سازمانها وجود دارد كه عبارتند از: اختيار عملي يا تابعي اختيار ستادي و اختيار صفي. در اختيار صفي، مافوق دستوري مستقيم به مرئوس ميدهد. اختيار صفي در واقع سلسله دستوراتي است كه از هيئت مديران شروع و به سطوح پايين سازمان ادامه مييابند.
ماهيت اختيار ستادي منحصراً مشورتي است. دقيقاً كلمه ستاد بهخاطر حمايت و تقويت انجام كارهاست. يك صاحبمنصب ستادي بهتنهايي اختيار انديشه و فكر دارد و در اطلاعاتي كه وي تهيه يا برنامهريزي ميكند، به مافوق صفي خود توصيه ميكند كه آيا تصميم به دگرگون كردن يا تغيير دادن فعاليتها دارند يا خير (استيفن رابينز، تئوري سازمان).
اختيار تابعي يا عملي: به اينترتيب است كه فردي با يك رشته دستورات رسمي از حق كنترل قطعي فعاليتها در ديگر بخشهاي بيرون برخوردار است. در برخي شركتها، مدير كارگزيني يك نمونه از اختيار عملي را فراهم ميكند. او شايد كنترلي كامل بر سطوحي خاص همچون روشهاي استخدام با بهكارگيري قوانين كار در تمامي بخشهاي سازمان داشته باشد. هنگاميكه اختيار عملي به بخشي اعطا ميشود، اغلب اين سؤال پيش ميآيد كه چه كسي بايد دستورات را هدايت كند؟ آيا فقط مجريان صفي در سطوح برابر و يكسان؟ يا اشخاص سطوح بالا يا پايين بخشها كه اجرا و انجام دستورات را برعهده دارند؟
«كونتر» معتقد است كه حفظ دستور شبيه وحدت فرمان است. اختيار عملي در بخشهاي ستادي نبايد بالاتر از سطوح اشخاص باشد (كونتر، اودانل و يهريخ، اصول مديريت جلد دوم). گرچه اين حقيقت، بخشي از وضعيت و شرايط ستاد را كه داشتن نقش مشورتي است، بيان ميكند (او نميتواند تصميم بگيرد و براي مديران صفي دستوراتي بفرستد) اما عملاً هميشه چنين اتفاق نميافتد. بهعلاوه، قدرت ناشي از ستاد، متجاوز از تعيين و تجويز اختيار است (مصلحت داشتن).
متغيرها و عوامل مؤثر در تعيين محدودة اختيارات تفويضي (ميزان تمركز و عدم تمركز)
شخصيت و بينش يك مدير گرچه ميتواند در تعيين محدوده و ميزان تفويض اختيارات مؤثر باشد، اما واقعيتهايي فراتر از خواست و تشخيص مدير در اين امر دخيلاند كه شماري از آنها عبارتند از (كونتر، اودانل و يهريخ، اصول مديريت جلد دوم):
1 . بهاي تصميمات متخده يا ارزش و قيمت اتخاذ تصميماتيكي از عمدهترين عوامل تعيينكننده حدود و ميزان اختيارات تفويض شده، آثار مالي تصميمات است. هر چه آثار مالي تصميماتي كه اتخاذ ميشوند بيشتر بوده و يا بازتاب تصميمات اتخاذي در بقاء رشد و توسعه سازمان نقش عمدهتري داشته باشد، اتخاذ تصميمات و اختيارات مربوط به آنها بايد در سطوح بالاي سازمان متمركز شود. علت اين تمركز آن است كه مديران اين رده از سازمان، اطلاعات بيشتري از شرايط و اوضاع و احوال سازمان دارند و در مقايسه با مديران ردههاي پايينتر، با احتمال كمتري مرتكب اشتباه ميشوند. بهعلاوه، مسئوليت تصميمات مهم نيز قانوناً برعهده آنان است.
2 . تمايل به يكنواختي در سياستها
اصولاً مديران ترجيح ميدهند در تمامي قسمتهاي سازمان تحت مسئوليت خود، سياستها و خطمشيهايي يكنواخت و واحد را جاري سازند تا از اين طريق بتوانند با سرعت و سهولت بيشتر و هزينهاي كمتر، امور سازمان را اداره كنند. آنها نميدانند بهرغم اين تمايل، هميشه امكان اعمال خطمشي يكسان در سازمان وجود ندارد.
3 . ابعاد و بزرگي سازمان
هر چه سازمان بزرگتر باشد، تصميمات زيادتر و مهمتري در آن اتخاذ ميشود. طبيعي است كه در چنين شرايطي، ايجاد تعادل و توازن در كم و كيف تصميمات، به مراتب مشكلتر بوده و لزوم تشخيص و تفكيك فعاليتها در واگذاري اختيارات و تعيين خطمشيهاي مديريت در ردههاي عمومي (سلسله مراتب سازماني) و افقي (توزيع تخصصي و حوزه كار)، اهميت بيشتري مييابد.
در سازمانهاي بزرگ، بدون واگذاري اختيارات مناسب و معقول، براي اتخاذ تصميم ميبايد با تعداد زيادي از مديران و متخصصان مشورت كرد. طبيعي است كه هر يك از اين مشورتها، روند تصميمگيري را كند كرده، هزينهها را افزايش ميدهد. لذا براي كاهش مراحل و هزينههاي تصميمگيري، اختيارات بايد تا جايي كه ممكن است گسترده، غيرمتمركز و پويا شوند.
4 . سابقه اداره و فرهنگ سازمان
پيشينه و فرهنگ سازمان تأثير خاصي در محدوده اختيارات تفويض شده دارد. در سازمانهايي كه مسئولين يا مالكين آنها مديريت سازمان را برعهده دارند، گرايش به تمركز اختيارات بيشتر بوده و مديران تمايل دارند كه تصميمات را رأساً اتخاذ كنند.
5 . بينش مديران يا فلسفه مديريت
بينش و الگويي كه هر مدير براي اداره امور اتخاذ ميكند، بر ميزان و گستردگي اختيارات واگذاري از سوي وي، تأثير ميگذارد. برخي مديران، تحمل و حوصله اظهارنظر و مداخله ديگران در اختيارات مربوط به خود را ندارند و برخي نيز بهدليل لذت بردن از مقام، نميخواهند اختيارات خويش را از دست بدهند. حتي بعضيها، اختيارات شغل قبل از مديريت را نيز براي خود حفظ ميكنند.
6 . تمايل به استقلال
هرچه كاركنان و مديران اجرايي در محل جغرافيايي دورتري از مديران سطوح تصميمگيرنده مستقر باشند، استقلال آنان بهطور طبيعي و الزامي افزايش مييابد. بنابراين، مديراني كه در مناطق پراكنده و دورافتاده مشغول خدمت هستند، از پيمودن مسيري طولاني ابراز نگراني كرده و همواره مقامات مركزي را بهعنوان افرادي در نظر ميگيرند كه از موقعيت، مسائل و مشكلات آنان بياطلاع هستند. در نهايت، اگر به تناسب بعد مسافت، پراكندگي جغرافيايي و همچنين فعاليتهاي سازماني، اختياراتي معقول و منطقي به آنها واگذار نشود، پيامدهايي نظير كندي در تصميمگيري، زمانبري امور و بيروحيه شدن و فرار نيروهاي متخصص و توانمند، حتمي خواهند بود.
7 . كمبود مديران
فقدان يا كمبود مديران توانا و با تجربه، بهطور طبيعي دامنه عدم تمركز و تفويض اختيار را محدود ميسازد. مديران سطوح بالاتر، براي تفويض اختيار بايد مديراني قوي و مجرب را سراغ داشته باشند. مديران سطوح بالاتر، براي پرورش مديران سطوح بعد از خود بايد برنامههايي داشته باشند كه تفويض اختيار و اعتقاد و عمل به آن، در جاي خود ميتواند بخشي از اين برنامه باشد. در شرايطي كه سازمان با كمبود مديران مجرب و توانا روبهرو باشد، مؤثرترين برنامهها ميتواند اقدامات آموزشي باشد كه طي آنها تواناييهاي تخصصي و حرفهاي مديران آينده، رشد و توسعه يابد.
8 . تكنيكها و سازوكارهاي كنترلي
ديگر عامل مؤثر بر دامنه و محدود تفويض اختيار، روشها و تكنيكهاي كنترلي موجود در هر سازمان است. روشها و سازوكارهاي كنترلي، عاملي است كه خيال مديران واگذاركننده را از استفاده صحيح از اختيارات تفويض شده، راحت ميسازد. مديران و يا سازمانهايي كه قادر به استقرار اينگونه تكنيكها نيستند، طبيعتاً از واگذاري اختيارات خودداري ميكنند.
تفويض اختيار و عدم تمركز سازماني، نبايد به از دست دادن كنترل مدير به اوضاع بينجامد و مدير را با «اين» و «آن» روبهرو كند. واگذاري اختيارات، رها كردن بيقيد و شرط تصميمگيريها نبوده و در عينحال، به معني گريز و رهايي از «مسئوليت و الزام به پاسخگويي در برابر مراجع بالاتر» نيز نيست.
9 . عمليات غيرمتمركز
پراكندگي جغرافيايي عمليات اجرايي و ضرورت انجام عمليات در منطقهاي گسترده، درجه تفويض اختيار را تحتتأثير قرار ميدهد. ضرورت انجام عمليات بهصورتي غيرمتمركز، مسئلهاي تكنيكي و پيچيده است كه ساختار سازماني را بشدت تحتتأثير قرار داده و بهتبع خود، درجه تمركز يا عدم تمركز سازماني را تعيين ميكند.
هنگاميكه عواملي نظير: صرفهجويي در انجام كارها، استفاده مطلوب از امكانات فيزيكي، تأمين مواد در محل اجراي عمليات، تأمين نيروي انساني در محل و يا دسترسي بيشتر به مشتريان مطرح ميشوند، عواملي كه با وسيعتر شدن ميدان و دامنه هر كار بيشتر خود را نشان ميدهند، ضرورتاً عمليات غيرمتمركز بهوجود آمده هستند. گسترده جغرافيايي و عدم تمركز عمليات اجرايي، خودبهخود بر ميزان تفويض اختيارات قابل واگذاري، مؤثر خواهند بود. رابطهاي مستقيم بين عمليات اجرايي گسترده و غيرمتمركز و عدم تمركز سازماني يا روند غيرمتمركز توزيع اختيارات وجود دارد. عكس اين مطلب، لزوماً درست نيست. يعني اگر عمليات اجرايي در منطقهاي متمركز باشد، اختيارات هم بايد كلاً متمركز باشد زيرا ضرورتهاي ديگري همچون: گستردگي و تنوع تصميمات، سرعت موردنياز در اتخاذ تصميم و مسائلي ديگر، كماكان واگذاري و تفويض اختيار را در شرايط متمركز فعاليتها، از مقبوليت و ضرورت كافي برخوردار ميسازد.
10 . پويايي و آهنگ تحولات
درجه رشد و توسعه هر سازمان، به حدود و دامنه اختيار در آن سازمان، وابسته است. هنگاميكه سازماني عزم توسعه و بهبود دارد و فلسفه پرورش مديران خود را جدي گرفته است، عملاً اقدام به تفويض اختيار نظري و عملي كرده و عوارض و حتي اشتباهات مربوطه را در برابر رشد و توسعه سازمان كه بخشي مهم از آن، رشد و توسعه تواناييها و بينش انسانهاست، تحمل كرده و پذيرا ميشود.
11 . عوامل و آثار محيطي
آنچه تا قبل از اين موضوع مطرح شد، شايد به تعبيري عوامل دروني يا درون سازماني مؤثر بر دامنه و محدودة «تفويض اختيار» در يك سازمان بود، اما بايد پذيرفت كه عوامل خارجي يا محيطي سازمان نيز چه از باب كمي و چه از نظر كيفي بر اين مهم تأثير ميگذارند. عوامل محيطي يا خارجي، معمولاً عواملي هستند كه عمدتاً كنترل آنها از قدرت و توان مديريت سازمان خارج بوده، اما بر فرايندها و فعاليتهاي سازمان مؤثرند. عوامل محيطي در ارتباط با دامنه و محدود تفويض اختيار، ميتوانند شامل قوانين و مقررات عمومي، اوضاع سياسي و بينالمللي، تكنولوژي، سياستهاي پولي و مالياتي و مواردي مشابه آنها باشد.
شكل 1: وظيفه مدير (سرپرست) و نمودار تفويض
شبكه (ماتريس) تصميمگيري- تفويض اختيار
هنگام تصميمگيري درباره سازماندهي، موضوع اصلي شيوه توزيع اختيارات رسمي از مجراي ساختار سازماني است. تفويض اختيار، يعني واگذاري اختيارات (قدرت مشروع) و مسئوليت اجراي فعاليتهايي خاص به يك نفر. تفويض اختيار توسط مديران و كاركنان از اين نظر لازم است كه در هر سازمان امور بايد بهشيوهاي كارا انجام شوند و از سوي ديگر، هيچ مديري نميتواند خود بهتنهايي همه امور سازمان را بهطور كامل انجام داده و يا سرپرستي كند. (استونر، فريمن و گيلبرت، مديريت جلد دوم). اگر مديريت بهمعناي دستيابي به نتايج كار از طريق افراد باشد، بنابراين تمام مديران بايد مسئوليت امور را به ديگران تفويض كنند. مديران شركتهاي موفق، وظايف و مسئوليتها را به ردههاي پايينتر محول ميكنند. با اين وجود، هنوز هم بهنحوي شايسته با اين مسئله برخورد نميشود. بسياري از مديران، اعتقاد چنداني به مهارتهاي تفويض اختيار ندارند و يا اين كار را بدرستي انجام نميدهند. در نتيجه، مشكلات بسياري را براي افراد درگير و سازمان خود بهوجود ميآورند.
بايد توجه داشت كه برطبق اصول مديريت، بعضي از كارها قابل تفويض نيست و هر كاري حدودي دارد كه نبايد از آن تجاوز كرد. در تفويض اختيار مديران، محدوديتهايي وجود دارد كه بايد آنها را مد نظر داشت و جز در شرايط استثنايي و فوقالعاده نبايد به زيردستان تفويض كرد. برنامهريزي استراتژيك و تعيين خطمشيهاي سازماني، اختياراتي ويژهاند كه نبايد آنها را به كسي تفويض كرد. يك كار را نبايد به بيش از يك نفر سپرد و از هر يك بهطور جداگانه مسئوليت خواست.
شبكه تصميم، ابزاري ساده است كه از آن در زمان نياز به تصميمگيري سريع درباره اولويتبندي وظايف قابل تفويض استفاده ميشود. معيارهاي اولويتبندي اين وظايف عبارتند از (شكل 2):
الف- اهميت و فوريت توأم (A): اينگونه وظايف، توسط شخص مدير، تحت نظارت و يا اجرا قرار ميگيرند. اين وظايف بايد فوراً در دستور كار قرار گيرند.
ب- وظايفي كه مهم هستند اما در حال حاضر فوريت زماني خاصي براي آنها احساس نميشود (B): امكان دارد مدتي به تأخير بيافتد، اما اين تأخير بايد برنامهريزي شده باشد. براي اين نوع وظايف جدول زمانبندي طراحي ميشود و يا بهطور كلي به سرپرستان تحت نظارت تفويض ميشوند.
پ- وظايفي كه اهميت چنداني ندارد اما فوريت زماني دارند (C): بهدليل كاهش بيشتر اهميتشان، بايد به ديگران تفويض شوند.
ت- اهميت و فوريت اندك (D): وظايف را بايد از اين دسته دور نگه داشت و تا حد امكان از صرف انرژي و زمان براي آنها، خودداري كرد. در زماني خاص، بايد مخاطره و ريسك را متحمل شد، كمي جسارت بخرج داد و از سطل كاغذهاي باطله، بيش از پيش استفاده كرد.
شكل 2: شبكه تصميمگيري براي تفويض اختيار
مراحل اساسي تفويض اختيار
اساسيترين پيششرط تفويض مؤثر اختيار اين است كه مدير مايل باشد به زيردست خود آزادي عمل واقعي بدهد و كارها و وظايف خود را به وي واگذار كند. در اين حالت، مدير به زيردست خود اجازه ميدهد تا روش و راهحلي غير از آنچه كه موردنظر اوست، انتخاب كند. همچنين، به زيردست آزادي عمل داده ميشود تا مرتكب اشتباهاتي شود و از اشتباهات خود درسهايي بياموزد. اشتباهات زيردستان، نبايد بهانهاي براي عدم تفويض اختيار مدير بلكه بايد آن را فرصتي تلقي كند كه به زيردست آموزشهاي لازم را بدهد و از او حمايت و پشتيباني كند (استونر، فريمن و گيلبرت، مديريت جلد دوم).
دومين پيششرط تفويض اختيار، وجود ارتباطات آزاد بين مدير و زيردست است. مديراني كه از تواناييهاي زيردستان خود آگاه هستند، ميتوانند با بينشي واقعيتر تصميم بگيرند كه چه كارهايي را بايد به دست چه كساني بسپارند (تفويض اختيار كنند). زيردستان، تشويق و ترغيب ميشوند تا از تواناييهاي خود استفاده كرده و احساس كنند كه مورد حمايت مديران هستند. در نتيجه، آنان آمادگي بيشتري براي پذيرش مسئوليتها پيدا ميكنند (استونر، فريمن و گيلبرت، مديريت جلد دوم).
سومين پيششرط تفويض اختيارات اين است كه مدير بتواند عواملي همچون فرهنگ سازماني را بررسي كرده و بدرستي تجزيه و تحليل كند. وي بايد بتواند شرايط انجام كارها و تواناييهاي زيردستان را به شيوهاي مناسب، تجزيه و تحليل كند (استونر، فريمن و گيلبرت، مديريت جلد دوم).
چند گام اصلي ذيل بهمنظور تفويض اختيارات، عبارتند از (جرمي كوردي، تفويض اختيار در مديريت):
1. آمادهسازي: تصميمگيري در مورد وظايف و مسئوليتهايي كه محول خواهند شد.
2. تطابق مهارت با وظايف: مهارتهاي لازم بايد به دقت مورد بررسي قرار گيرند و سطح وظايف بايد در حدي باشد كه چالشبرانگيز بوده و در عينحال مناسب باشند.
3 . توافق در مورد اهداف: وظايف و فعاليتها بايد مورد بحث و بررسي قرار گيرند. هنگامي كه وظايف اختصاص مييابند، اعضاي گروه بايد درباره اهداف، منابع، زمانهاي بازنگري و مهلتها، با يكديگر به توافق برسند. اهداف تعيين شده بايد مشخص، قابل اندازهگيري، قابل دستيابي و مرتبط با نتيجه نهايي يا واقعبينانه بوده و داراي محدوديت زماني باشند.
4 . فراهم آوردن منابع: منابع كافي بايد در زمان مشخص در دسترس باشد.
5 . تفويض: با دادن قدرت و اختيار كافي به افراد، بايد امكان انجام وظايف تفويض شده، فراهم شود.
6 . نظارت بر پيشرفت: روند پيشرفت بايد بهطور منظم و بدون هيچگونه دخالت يا بياعتبار كردن كار افراد، تحتنظارت قرار گيرد.
7 . بازنگري و ارزيابي عملكرد كلي: بهترين راه براي انجام بازنگري، بررسي دستاوردها در مقايسه با اهداف اوليه است.
نتيجهگيري
مقوله «واگذاري يا تفويض اختيارات» همچون ديگر موضوعات مديريت علمي و مدرن، به عواملي گوناگون بستگي دارد. لذا تشخيص دامنه اين مهم براحتي ممكن نيست مگر اينكه با رعايت ملاحظات فني مربوطه و به پشتوانه شناخت دقيق شرايط و ضرورتهاي حاكم بر هر سازمان، تدوين و تعيين شود. در تعيين معقول و منطقي حدود اختيارات تفويضي، نبايد دچار افراط و تفريطهاي هيجاني و يا سليقهاي شد. در مورد رعايت اصول تفويض اختيار، تكنيكها و ابزار علمي (نظير ماتريس تصميمگيري) توصيه ميشود. اين مهم بايد با ملاحظه نقاط قوت و ضعف «عدم تمركز سازمان» كه اكنون به ميزان قابلتوجهي پس از تجربيات مكرر بشري بهدست آمدهاند، صورت پذيرد.
پانوشت
1 . Delegation of Authority
2 . Empowerment
3 . Centralization
4 . Autohority
منابع
1 . استوارت كرينر، ديدگاههاي كليدي در مديريت، ترجمه محمدعلي حسينينژاد، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ دوم 1385.
2 . استيفن رابينز، تئوري سازمان، ترجمه دكتر سيد مهدي الواني و حسن دانايي فرد، انتشارات صفار، چاپ دوم، 1378.
3 . جرمي كوردي، تفويض اختيار در مديريت، ترجمه و تدوين گروه كارشناسان ايران، انتشارات كيفيت و مديريت، چاپ اول 1380.
4 . جيمز اي.اف. استونر، آر. ادوارد فريمن و دانيل آر.گيلبرت، مديريت جلد دوم (سازماندهي- رهبري- كنترل)، ترجمه علي پارسيان و سيدمحمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1379.
5 . ديويد اي. وتن و كيم اس. كمرون، تواناسازي و تفويض اختيار، ترجمه بدرالدين اورعي يزداني، مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت، چاپ دوم 1383.
Bennis, W. and Nanus, B. 1985. Leaders: the strategies for taking charge. New York: Haper&Row.
Block, C.I. 1?987. The functions of the executive Cambridge: Harvard University Press.
* * جداول خذف شده . جهت روئیت آنها به منبع اصلی مراجعه فرمائید .
منبع : http://www.sanatekhodro.com/sites/Ensani/Pages/maharatha.vizhe.aspx
+ نوشته شده در ساعت توسط اسلامي
|