مـــــــــد يــــــــــر  ســـــــــــرا

اخلاق تشکیلاتی
گامهایی در سلامت تشکیلاتی و اداری
 
چکیده:
رشد دادن مسئولیت‌پذیری سازمان درقبال حقوق همه عناصر محیط‌‌، چه محیط داخلی و چه محیط خارجی‌‌، و رشد پیش‌بینی‌پذیری رفتار و عملکرد یک سازمان از سوی همه عناصر محیط‌‌، بزرگترین شاخص رشد اخلاقی وسلامت اداری یک سازمان و تشکیلات است‌.
سازمان‌ها‌‌ی ما در دست‌یابی به ‌این وضعیت مطلوب با موانع نگرشی‌، ساختاری و محیطی روبرو بوده‌‌اند‌. فرافکنی و پارادوکس "‌من به شرط او‌"‌، نمونه‌ای از موانع نگرشی‌، دولت‌سالاری و فقدان منشور اخلاقی‌، نمونه‌ای از موانع ساختاری و فضای رقابتی نابرابر جهانی نمونه‌ای از موانع محیطی برای رشد سلامت اداری سازمان‌هاست‌.
در اینجا برای رشد جهشی سلامت اداری چهارگام راهبردی به اختصار تبیین شده است‌:
نخست آنکه‌: اخلاق حرفه‌ای‌، گرچه دربرگیرنده اخلاق فردی و اخلاق شغلی است اما از هر دو فراتر رفته و به سازمان به عنوان یک مجموعه حقوقی ناظر است‌. بنابراین باید از فروکاستن سلامت اداری به اخلاق فردی و حتی اخلاق شغلی پرهیز کرد‌ه و جز به اخلاق حرفه‌ای رضا نداد‌.
دوم آنکه‌: امروزه رویکردی استراتژیک به اخلاق حرفه‌ای پیدا شده است‌ و به همین دلیل مسئولیت معنوی شرکت‌ به مدیران استراتژیست سپرده می‌شود ‌، نه به واحد پرسنلی و نه حتی به مدیران اجرایی .             
سوم آنکه‌: در حوزه اخلاق باید دو نوع رویکرد "‌فضیلت‌گرایانه‌" و "‌مسأله‌محور‌" را از یکدیگر تفکیک کرد‌. نگرش سنتی به معضلات اخلاقی صرفاً "‌فضیلت‌محور‌" است‌، نه "‌مسأله‌محور‌"؛ درحالی که آنچه از معضلات اخلاقی سازمانی گره‌گشایی می‌کند رویکرد‌"مسأله محور‌" است‌. چون معضله اخلاقی‌، یک مسأله است‌ و برای حل اثربخش آن نیازمند کسب تخصص و مهارت هستیم‌.
 چهارم آنکه‌: اخلاق سازمانی نه لزوماً فرد ـ وابسته و نه حتی سازمان ـ وابسته است‌، بلکه علل و عواملی برون فردی‌: محیطی و ساختاری هم دارد‌. غفلت از این دسته عوامل درمقام تبیین و تحلیل معضله اخلاقی تصمیم گیری ما را از واقع بینی دور خواهد کرد.
سلامت تشکیلاتی ‌‌، یکی از بارزترین ویژگی‌های یک جامعه اخلاقی است‌. مسئولیت‌پذیری و پیش‌بینی‌پذیری نیز بزرگترین شاخص اخلاقی بودن است‌. ‌بدون آنکه به خطای تحویلی‌نگری دچار شویم‌، اخلاق و مسئولیت‌پذیری اخلاقی را اساس جامعه هماهنگ دینی می‌دانیم. سازمان و بنگاه خدماتی یا تجاری که در قبال حقوق همه عناصر محیط ـ چه داخلی و چه خارجی ـ مسئولانه رفتار نمی‌کند و عملکرد آن برای دیگران قابل پیش‌بینی نیست‌‌، اخلاقی نیست‌.
هرقدر از زمان گذشته به حال نزدیکتر می‌شویم‌‌، عناصرمحیطی که یک سازمان خود را در قبال آن مسئول می‌داند‌‌، افزایش یافته است. روزی مأموریت اصلی سازمان یا یک بنگاه تجاری / صنعتی‌‌، افزایش سود سهامدارن(Stockholder) بود اما به تدریج این نگرش تغییر کرد و سهامداران‌‌، جای خود را به مفهوم وسیع‌‌تر ذینفعان(Stakeholder) داد‌‌، مفهومی که از سهامدران گرفته تا رقبا وتأمین کنندگان و همه عناصر اجتماع را پوشش می‌دهد‌. چرا چنین نباشد وقتی که می‌بینیم سهم جامعه در بقای شرکت و خدماتی که به آن می‌دهد اگر بیشتر از نقش سهامداران نباشد , کمتر هم نیست‌. (Bowie,2005,pp.66&99-100 )
با این حساب‌‌، و البته اگر مفهوم "‌مسئولیت اجتماعی‌" (Social responsibility) را با دو مفهوم "‌الزام اجتماعی‌"( Social obligation) و "‌حساسیت اجتماعی‌" (Social responsiveness) خلط نکنیم‌‌، آنگاه به راحتی می‌توان گفت که رشد دادن مسئولیت‌پذیری سازمان درقبال حقوق همه عناصر محیط‌‌، چه محیط داخلی و چه محیط خارجی‌‌، و رشد پیش‌بینی‌پذیری رفتار و عملکرد یک سازمان از سوی همه عناصر محیط‌‌، بزرگترین شاخص رشد اخلاقی وسلامت اداری یک سازمان است‌.
تجربه نشان می‌دهد که سازمان‌ها‌‌، ادارات‌‌، بنگاه‌ها و شرکت‌های ما در دست‌یابی به‌این وضعیت مطلوب البته با موانعی روبرو هستند‌. چند سالی است که کارگاه‌های آموزش اخلاق حرفه‌ای با رویکردی خاص که توضیح خواهم داد‌‌، توسط استاد ارجمند جناب آقای دکتر احد فرامرز قراملکی طراحی و بیش از چهارصد دوره در سازمان‌ها‌‌، وزارت‌خانه‌ها‌‌، شرکت‌های تولیدی و خدماتی به اجرا درآمده است‌. تجربه ذیقیمت چند ساله ‌این دوره‌های آموزشی نشان داد که برای دست‌یابی به وضعیت مطلوب اخلاقی در سطح سازمان و عملیاتی شدن راه‌کارهای رشد اخلاقی سازمان‌ها‌‌،عواملی دخالت دارند که باید به طور جد به آنها عطف عنان کرد. برخی ازاین عوامل البته موانعی بازدارنده و برخی دیگر‌‌، عواملی تسهیل کننده‌اند‌.
برخی از آن موانع که سازمان‌های ما برای بهبود وضعیت سلامت خود با آنها دست به گریبان‌اند‌‌، موانعی نگرشی‌اند‌. نگرش‌ها و ایده‌های بنیادین ولی نادرستی که هنوز در حوزه اخلاق سازمانی اصلاح نشده‌اند و مادامی که اصلاح نشوند تلاش‌های ما در دست‌یابی به سلامت تشکیلاتی  بی‌ثمر خواهد بود‌.
به عنوان نمونه‌، ما در حوزه اخلاق تشکیلاتی و حرفه‌ای‌‌، به شدت گرفتار فرافکنی و پارادوکس "‌من به شرط او‌" هستیم‌. بسیاری از مدیران در کارگاه‌های آموزشی پس از توجیه شدن نسبت به عملکرد اخلاقی و آموختن روش‌ها و تکنیک‌های لازم‌‌، ابراز می‌کنند که همه ‌این حرف‌ها درست اما وقتی جامعه اخلاقی نیست‌‌، وقتی رقبا‌‌، اخلاقی عمل نمی‌کنند‌‌، وقتی تأمین کنندگان‌‌، اخلاقی و مسئولانه عمل نمی‌کنند‌‌، ما نیز نمی‌توانیم اخلاقی عمل کنیم‌. اخلاقی عمل کردن من درگرو اخلاقی عمل کردن اوست! آیا این نوعی بهانه گیری است‌‌؟ آیا در عرصه صنعت‌، تجارت و به طور کلی درعرصه اجتماع‌، دیگران اخلاقی عمل نکنند‌، بدون آنکه از گردونه خارج شویم‌، می‌توان اخلاقی عمل کرد‌‌؟! انسان اخلاقی درجامعه غیراخلاقی چه می‌تواند بکند‌‌؟ بهتر بگویم‌: آیا یک سازمان اخلاقی می‌تواند در جامعه‌ای غیر اخلاقی ـ اگرحذف نشود ـ موفق باشد‌‌؟

موانع رشد سلامت تشکیلاتی  به موانع نگرشی محدود نمی شود . برخی از موانع رشد اخلاق تشکیلاتی‌‌، ربط مستقیمی به افراد‌‌،چه مدیران وچه کارکنان ندارد بلکه موانعی تشکیلاتی و ساختاری‌اند‌. عواملی که شاید در نگاه اول به نظر نیاید که ماهیتی اخلاقی داشته باشند‌، اما هرچه باشد‌‌، دررفتار و عملکرد اخلاقی تشکیلات به شدت تأثیر گذارند‌.
گاه آیین‌نامه‌ها و سایه سنگین بروکراسی مانع عملکرد درست اخلاقی می‌شود‌. فقدان منشور اخلاقی‌‌، بدون اینکه با کد اخلاقی خلط شود مانع مهمی است که تهیه آن نیازمند مهارت‌های فنی است‌. منظور من از موانع ساختاری از این قبیل‌اند‌.

دسته سوم از موانع رشد سلامت اداری‌‌، موانع و عواملی هستند که به محیط بیرون تشکیلات مربوط می‌شوند‌. علت برخی از معضلات اخلاقی را باید دربیرون سازمان جستجو کرد‌. عوامل کلان کشوری و جهانی‌‌، مشکلات سیاسی‌‌، اقتصادی‌‌، فرهنگی‌‌، و تاریخی‌‌، عوامل تأثیر‌گذاری بر عملکرد تشکیلاتند که نمی‌توان از آنها غفلت کرد. ما هفت مورد از این دست موانع مانند فضای رقابتی نابرابر که برفضای جهانی شدن حاکم است‌‌، و به عنوان عاملی بازدارنده از رقابت سالم و اخلاقی عمل میکند‌‌.
دراینجا نه من قصد آن دارم که از همه ‌این موانع به تفصیل سخن بگویم و نه مجال آن است‌؛ اما چهار نکته راهبردی را به اختصار طرح میکنم :

1- سلامت تشکیلاتی منحصرا با اخلاق فردی به دست نمی‌آید. یعنی برای داشتن یک سازمان اخلاقی‌‌، صرف داشتن مدیران و نیروهای صالح و اخلاقی‌‌، کفایت نمی‌کند‌. با عنایت به همین واقعیت است که وقتی از حوزه فردی و شخصی به حوزه کسب و کار گام می‌نهیم‌‌، اخلاق کار و یا اخلاق شغلی به میان می‌آید مانند اخلاق پزشکی‌‌، اخلاق معلمی‌‌، اخلاق مهندسی و نظایر آن‌. اما میخواهم از این سطح هم فراتر بروم.
اخلاق فردی‌‌، مسئولیت‌پذیری فرد است درقبال رفتار فردی خود‌‌، صرفاً به عنوان یک فرد انسانی‌. و اخلاق شغلی‌، مسئولیت‌پذیری یک فرد است درقبال رفتار حرفه‌ای و شغلی خود‌‌، به عنوان صاحب یک حرفه یا پست سازمانی‌. اما ما درایران به روشنی تجربه کرده‌ایم که مدیران و کارکنان سازمانی به اندازه کافی دغدغه زیست اخلاقی دارند و در حوزه فردی و خصوصی خود نیز اخلاقی هستند‌. حتی بسیاری از افراد در حوزه شغلی خود نیز اخلاقی‌اند یعنی هم در اخلاق فردی و هم در اخلاق شغلی نمره خوبی می‌گیرند‌، اما علی رغم همه ‌اینها‌‌، خروجی یک سازمان و یا اداره که به نظر می‌رسد ‌ترکیبی از همین واحدهای اخلاقی است‌‌، اخلاقی نیست ویا دست‌کم آنقدر که انتظار می‌رود‌‌، اخلاقی نیست‌. امیدوارم با این بیان‌، اینکه گفتم باید از سطح اخلاق شغلی هم فراتر رفت محسوس شده باشد‌. حال بپرسیم که چگونه می‌توان بر این معضله فایق آمد‌؟
اخلاقیون مذهبی معتقدند اینکه در ابعاد گروهی‌‌، اجتماعی وـ به تعبیر من‌ـ درابعاد تشکیلاتی به نحو رضایت بخشی‌‌، اخلاقی عمل نمی‌کنیم‌‌، بدان علت است که به‌اندازه کافی مذهبی نیستیم‌. به نظر آنها اگر نرخ مذهبی بودن ما رشد کند‌‌، درابعاد گروهی و اجتماعی هم رشد اخلاقی خواهیم داشت‌. اما اخلاقیون سکولار بر این باورند که اگر می‌بینیم ما در ابعاد صنعتی و فن آوری تا حد خیره کننده‌ای پیشرفت کرده‌ایم اما در ابعاد اجتماعی چنین پیشرفتی نداشته‌ایم‌‌، علت آن است که ما در حوزه علوم انسانی به‌اندازه‌ای که در حوزه علوم طبیعی و تجربی رشد داشته‌ایم، پیشرفت نکرده‌ایم‌. پس توصیه سکولارها این است که باید علمی‌‌تر شد تا اخلاقی‌‌تر عمل کنیم‌. اما رینهولد با قبول این پیش فرض که اساساً بین منش و رفتار اخلاقیِ فردی و منش و رفتار اخلاقیِ گروهی شکاف عمیقی وجود دارد و در واقع به دو دستگاه منطقی متفاوت تعلق دارند‌‌، ایده هردو طیف را به نقد می‌کشد‌. او همین غفلت یا ناتوانی ما را در درک این تفاوت و تفکیک‌‌، سرچشمه معضلات اخلاقی می‌داند‌. جالب است که ما در جامعه کنونی خود‌‌، هر دو طیف را داریم‌. کسانی براین گمانند که معضل ما در حوزه اخلاق گروهی و سازمانی‌‌، ریشه در تأخیر و عقب ماندگی علمی ما دارد و کسانی نیز خوشگمانند که با رشد نرخ مذهبی بودن افراد سازمانی ما‌، مشکلات و معضلات اخلاقی درسازمان‌های ما گره‌گشایی شده و به سلامت تشکیلاتی  مطلوبی دست خواهیم یافت‌. هرچند پیشنهاد هیچ یک ‌، نه مذهبیون و نه سکولارها کاملاً بی‌ربط نیست و اتفاقاً نقش مهمی هم در رشد سلامت اداری ایفا خواهند کرد اما مشکل اینجاست که هر دو طیف دچار تحویلی‌نگری شده‌اند‌. یعنی گرچه رشد نرخ مذهبی بودن افراد سازمانی و رشد متوازن علوم اجتماعی با علوم طبیعی ‌، مهم‌اند اما این راهکار‌، مشکل ما را ریشه کن نخواهد کرد‌. یک گام راهبردی که ما را به توفیقی بنیادین رهنمون می‌شود‌، درک تفاوت اخلاق فردی و اخلاق گروهی و درک ساز وکار منطق اخلاقِ گروهی است‌.
 اصطلاح " اخلاق حرفه‌ای " یا (Professional Ethics ) ناظر به همین بعد اجتماعی و سازمانی رفتار ماست. هرچند اخلاق حرفه‌ای‌‌، اخلاق فردی و اخلاق شغلی را پوشش می‌دهد اما از هردو فراتر می‌رود‌. اخلاق حرفه‌ای‌‌، بالذات ازمسئولیت فرد درقبال رفتار خود به عنوان فرد انسانی و حتی مسئولیت فرد در قبال رفتار شغلی خود بحث نمی‌کند بلکه از مسئولیت سازمان یا بنگاه به عنوان یک واحد حقوقی درقبال حقوق همه عناصر محیط داخلی و خارجی سازمان بحث می‌کند‌.
به گمان ما‌، یک خطای استراتژیک که ما همچنان گرفتار آن هستیم ‌، و مادام که از آن خارج نشویم‌‌، تلاش‌های ما را در بهبودی سلامت تشکیلاتی  بی اثر می‌کند‌‌، همین تحویلی‌نگری و فروکاستن اخلاق حرفه‌ای به اخلاق شغلی یا اخلاق کار است‌.

2- در یک سازمان‌‌، مسئولیت توسعه اخلاق و رشد سلامت اداری با کیست‌‌؟ واحد پرسنلی و منابع انسانی یا مدیر‌‌؟ پاسخ این پرسش در گرو این است که لزوم اخلاق را در یک سازمان یا اداره از چه منظری ‌بینیم و چه جایگاهی برای آن در رفتار سازمانی قایل باشیم‌.
 اگر روزی سخن گفتن از اخلاق در حوزه مدیریت‌‌، موضوعی فانتزی و مربوط به زنگ تفریح مدیریت به حساب می‌آمد‌‌، ویا نیاز به اخلاق‌‌، از نوع نیازهای درجه دوم و نیازهای معنوی طبقه‌بندی می‌شد‌‌، اما امروزه نه تنها چنین نگرشی در دنیای مدیریت و کسب و کار منسوخ شده‌‌، بلکه ضرورت آن از حوزه منابع انسانی هم فراتر رفته و مسأله‌ای راهبردی و استراتژیک به شمار می‌آید‌. فرد آر. دیوید(Fred R. David ) نویسنده کتاب معروف "‌مدیریت استراتژیک‌" به درستی‌، گفته است که روز به روز اعتقاد سازمان‌ها دراین مورد راسخ‌تر می‌شود که ‌ترویج اصول اخلاقی و تقویت فرهنگ معنوی‌، موجب ایجاد مزیت‌های استراتژیک خواهد شد‌، به گونه‌ای که اصول اخلاقی و رقابت تفکیک ناپذیر می‌شوند. (‌دیوید‌، 1379‌،ص 60)
امروز رویکرد به اخلاق درحوزه مدیریت‌‌، رویکردی از سرِ شکم سیری نیست بلکه اتفاقاً از سرِ گرسنگی است‌. منظورم این است که امروزه درمیان صاحبان بنگاه‌های تجاری و خدماتی بزرگ دنیا‌‌، درکی نسبتاً اجماعی حاصل شده که موفقیت سازمان یا شرکت در گرو عملکرد اخلاقی سازمان است‌. این رویکرد، رویکردی استراتژیک است و از رهیافت منابع انسانی فراتر رفته است. بنابراین، مسئولیت رشد اخلاق یک سازمان به واحد پرسنلی و منابع انسانی سپرده نمی‌شود بلکه به مدیر سپرده می‌شود‌‌، اما نه مدیران اجرایی بلکه مدیران استراتژیست. مسئولیت معنوی شرکت‌، امروزه به مدیران استراتژیست سپرده می‌شود و به همین دلیل هم حقوق مدیر استراتژیست در یک سازمان از دیگران بیشتر است‌. (‌دیوید‌، 1379‌،ص 59). آیا با این وجود‌، اخلاق درخدمت سود ‌انگاری قرار نمی‌گیرد‌؟
برخلاف عالمان اخلاق غرب‌ که اصول راهبردی اخلاق را ملاک نهایی اخلاق می‌‌دانند‌، ما خداوند را ملاک نهایی اخلاق‌ می‌دانیم‌؛ (فرامرز قراملکی‌، 1384‌، ص35) اما از فایده‌مندی عملکرد اخلاقی برای افزایش مزیت رقابتی سازمان و نقش استراتژیک آن در موفقیت معطوف به آینده آن نباید غفلت کرد‌. ما نیاز داریم تا برنقش استراتژیک اخلاق در موفقیت سازمان واقف شویم وبی آنکه ملاک نهایی اخلاق را که نامشروط است، فراموش کنیم‌، برسودآوری آن تأکید کنیم‌. این توجه‌، اخلاق را به صورتی نظام‌یافته‌تر با دنیای مدیریت و انگیزه‌های سازمانی و حرفه‌ای پیوند می‌دهد و راه روی‌آوری به عملکرد اخلاقی را هموار می‌کند‌.
پس گام راهبردی سوم اینکه : رهیافت منابع انسانی به اخلاق حرفه‌ای را با رهیافت استراتژیک خلط نکنیم‌ و مسئولیت معنوی سازمان را به واحد پرسنلی و مدیریت منابع انسانی‌، حتی به مدیران اجرایی نسپاریم تا بین مسئولیت‌های اخلاقی و حرفه‌ای پیوندی طبیعی و رشدیابنده برقرار گردد‌.

3- گام سوم این است که ما در حوزه اخلاق باید دو نوع رویکرد "‌فضیلت‌گرایانه‌" و "‌مسأله‌محور‌" را از یکدیگر تفکیک کنیم‌. ازجمله مهمترین موانع ما در رویارویی با معضلات اخلاقی‌‌، نگرش سنتی ما به اخلاق است‌. ما در نگرش سنتی خود به معضلات اخلاقی صرفاً "‌فضیلت‌محور‌" و یا "‌ارزش‌مدار‌" هستیم نه "‌مسأله‌محور‌"(problem-oriented)؛ جهت گیری ما فضیلت‌گرایانه است‌، نه کارآمدی. ورود ما به معضل اخلاقی، صرفاً موعظه‌ای‌‌، تبشیری و انذاری است‌. درحالی که "‌برخورد صحیح و مؤثر با معضلات اخلاقی محتاج تخصص و مهارت است‌. "‌متأسفانه مواجهه عامیانه با معضلات اخلاقی در سازمان‌ها و بنگاه‌ها بحران اخلاق را تشدید می‌کند‌.
رویکرد فضیلت‌گرایانه ما را وامی‌دارد که درمواقع رویارویی با معضلات اخلاقی، صرفاً احکام و فضیلت‌های اخلاقی را یادآوری کرده و برآن اصرارنمائیم‌. درچنین مواقعی تا می‌توانیم از احساسات و عواطف خود خرج می‌کنیم؛ اما در راستای حل معضل‌، ذره‌ای مهارت به خرج نمی‌دهیم . فضیلت‌گرایی‌‌، درواقع یک رویکرد یا Approach نیست‌؛ بلکه یک نوع موضع‌گیری و نهایتاً یک نوع رهیافت یاAttitude است‌. Approach‌، رویکردی غیر شخصی و روشمند بوده‌‌، ناظر به درک درست مسأله و نهایتاً حل معضل است‌. Approach همچنین‌‌، رویکردی مبتنی بر "‌توصیف تعلیلی‌" (causal deion ) موضوع است و درمسیر خود از معیارها و ابزارهای علمی و سنجش‌گر سود می‌برد‌‌، اما‌ Attitude ‌، موضع گیری شخصی است واساساً ناظر به حل مسأله نیست‌. با جهت‌گیری مسأله‌محور‌‌، ذهن ‌، بی‌آنکه به بیزاهه برود ‌، فقط همان را می‌یابد و همانقدر و همانگونه می‌یابد که به کار حل مسأله (Problem-solving) می‌آید‌‌، همین و بس‌.
ریشه‌دارترین گرفتاری ما در مواجهه با تخلفات اداری‌‌، فقدان مهارت لازم برای حل تعارضات اخلاقی است. هیچ متخلفی را نمی‌توان یافت که قبل از ارتکاب به جرم‌‌، خود را در تعارضی اخلاقی گرفتار ندیده باشد‌‌، و مسأله را به گونه‌ای برای خود ـ به گمان ماـ توجیه و ـ به گمان خودش ـ حل نکرده باشد‌. تعجب می‌کنیم وقتی می‌بینیم و یا می‌شنویم که مدیر یا کارمندی با اینکه فردی بسیار اخلاقی است ولی در فلان مسأله مرتکب خلاف اخلاق شده است. همه مدیران و کارکنان بارها خود را بر سر دو راهی‌هایی دیده‌اند که اگر هر طرف را پیش گیرند‌‌، ضرری اخلاقی برآن مترتب است‌. ما متأسفانه عادت کرده‌ایم که هرگاه درچنین شرایطی گرفتار شویم‌‌، بی درنگ به قاعده معروفِ"‌دفع افسد به فاسد‌" متوسل می‌شویم و با یک محاسبه عجولانه وسرانگشتی‌‌، یکی را بر دیگری‌ ترجیح داده و با خوشخیالی خود را از بن بست رها می‌کنیم‌! غافل از اینکه برون شد از تعارضات اخلاقی‌‌، یک مهارت است که باید تکنیک‌ها و روش‌های آن آموخته شود. خوشبختانه امروزه در حوزه مدیریت تکنیک‌ها و روش‌های اثربخش فراوانی برای حل تعارضات اخلاقی وجود دارد که باید آموخته شود‌. بنابراین‌، برای رشد سلامت اداری بایسته است که از رویکرد فضیلت‌محور به رویکرد مسأله‌محور‌‌، و از برخورد موعظه‌ای به برخورد آموزشی و مهارتی عطف عنان کنیم‌.

4- چنانچه در بالا اشاره کردم‌، اخلاق لزوماً فرد ـ وابسته نیست‌‌، حتی لزوماً سازمان ـ وابسته هم نیست‌. به دیگر سخن‌، ریشه بسیاری از معضلات اخلاقی در اداره یا سازمان‌، به طور مستقیم‌، به این فرد یا آن فرد باز نمی‌گردد‌، بلکه علل و عواملی برون فردی دارد‌. این عوامل برون ـ فردی‌، گاه به ساختارهای سازمان بازمی‌گردد‌، گاه به امکانات سخت افزاری آن. از آن بالاتر اینکه ریشه بسیاری از معضلات اخلاقی، ریشه در بیرون سازمان دارد‌. گاهی ردپای این عوامل را نه در داخل جامعه‌، بلکه در تغییر و تحولات جهانی باید جستجو کرد‌.
 کمبود امکانات و ابزارکار‌، نامناسب بودن ابزار‌، فضای نامناسب کاری‌، حجم کاری مازاد برتوان کارمند‌، محیط شلوغ اداره، رخنه‌های قانونی برمعضلات اخلاقی دامن می‌زنند‌؛ بی‌ثباتی اقتصادی‌‌، بی‌ثباتی سیاسی‌، دردهای مزمن فرهنگی/ تاریخی‌ مانند استبدادزدگی که به شدت با فرهنگ مشارکتی و کارتیمی سرِناسازگاری دارد‌، آموزش‌های نادرست اجتماعی‌ مانند مسئولیت‌گریزی و تنبلی درکار را نوعی زرنگی تلقی کردن‌، وضعیت نابرابر رقابت جهانی که تهدیدکننده اخلاق کسب و کار است‌ (Fassin,2005,pp. 265-279) و هزاران عامل از این دست‌، بی‌گمان در وضعیت اخلاقی سازمان تأثیر‌گذاراست‌.
در دانش مدیریت براین مسأله وقوف کامل هست که عوامل محیط بیرون سازمان‌، به ویژه عوامل محیط جهانی کمتر در دست‌رس سازمان بوده و امکان تأثیر‌گذاری یا کنترل این دسته عوامل تقریباً ناممکن است‌. اما با این وجود‌، درمقام تحلیل مسایل داخلی سازمان از آن غافل نیستند. درک این عوامل حداقل فایده‌ای که دارد این است که ما را در اخذ استراتژی و خط مشی سازمانی‌، واقع‌بین‌تر و درنتیجه موفق‌تر خواهد کرد‌. درحوزه اخلاق نیز، حداقل درمقام تبیین و تحلیل معضلات اخلاقی سازمان ، از عوامل ساختاری و محیط بیرون نباید غفلت کرد‌. غفلت از عوامل محیطی درتحلیل و تببین علل معضله اخلاقی‌، ما را دچار تحویلی‌نگری و ناواقع‌گرایی می‌کند که نتیجه‌ای جز ناکامی درپی نخواهد داشت‌.

کلام آخر اینکه‌ به قول کالینز‌، خوب‌، دشمن عالی است و اگر نخواهیم خوبتر شویم‌، خوب هم نخواهیم ماند‌. همتی باید تا پرده پندار‌ِخوب بودن‌، واحساس استغنا به آنچه داریم را کنار بزنیم ‌تا هم از فروفکنی و هم از فرافکنی که آفات راهمان شده‌اند برهیم‌.

 
خلاصه: برای رشد سلامت اداری:
1-       جز به اخلاق حرفه‌ای ( نه اخلاق فردی و نه اخلاق شغلی ) رضا ندهید‌.
2-       به اخلاق حرفه‌ای رهیافتی استراتژیک داشته باشید‌.
3-       معضله اخلاقی‌، یک مسأله است‌. برای حل اثربخش آن تخصص و مهارت کسب کنید‌.
3-       در تبیین معضله اخلاقی‌، از عوامل برون ـ فردی و محیطیِ دور و نزدیک غافل نشوید‌، چه آنکه تصمیم گیری شما را جهت می‌دهد‌.

اخلاق از علوم اجتماعى و انسانى است و از چگونه بودن و چگونه زیستن انسان سخن مى‏گوید و بر تعدیل غرائز و تصحیح رفتار آدمى، پا مى‏فشرد .اخلاق تشکیلاتی  به چگونه کار کردن درتشکیلات می پردازد.
خوشخویى
از رموز موفقیت‏حضرت رسول(ص) در دعوت و رسالت‏خویش، اخلاق نیکو و برخورد شایسته و جذاب با مردم بود.
«حسن‏خلق‏» آن حضرت، امتیاز بارز آن مظهر رافت و رحمت‏بود. با همین‏«اکسیر اعظم‏» دلها را جذب مى‏کرد، دشمنان را دوست مى‏ساخت، کینه‏هارا به مهربانى مبدل مى‏کرد، الفت مى‏آفرید و پیوند مى‏داد، دلها را با دلها،دستها را با دستها! و به همین سبب مدال «وَإِنَّکَ لَعَلَى خُلُق عَظِیم» از خداى‏عظیم دریافت کرد.
کلام نرم، رفتار شایسته، گفتار مؤدبانه و جاذبه‏دار، تحمل فراوان وحلم و بردبارى و چهره گشاده و بشاش، از مظاهر و جلوه‏هاى «حسن‏خلق‏» است
پیامبر اکرم(ص) رابطه مؤمن با مؤمن و برخوردشان را با هم،همچون رسیدن یک تشنه به آب سرد و گوارا مى‏داند که با آن سیرابى‏مى‏شود:
«ان المؤمن لیسکن الى المؤمن کما یسکن قلب الظمان الى الماء البارد.».
اسلامى بودن اخلاق هر مسلمان را باید در نحوه معاشرتش بادیگران جستجو کرد. خوش خلقى ، دین و مرام مسلمانى است. به‏فرموده حضرت رسول(ص): «ایمان کسى کاملتر است که اخلاقش بهترباشد، کسى به پیامبر شبیه‏تر و به او نزدیکتر است که خوش خلق‏تر باشد» و به‏تعبیر امام صادق(ع):
«پس از عمل به واجبات الهى، محبوبترین کارها نزد خداوند، آن است که‏انسان اخلاقى سازگار با مردم داشته و اهل «مدارا» باشد.».
بارى ... گفتار و رفتار ما «آیینه شخصیت‏» ماست، بکوشیم هر چه‏روشنتر و شفاف‏تر باشد.
هدف بعثت پیامبر (صلى الله علیه وآله وسلم)
پیامبر اسلام هدف بعثت خود را کامل کردن ارزش هاى اخلاقى اعلام کردند :
إنَّما بُعِثْتُ لاُِتَمِّمَ مَکارِمَ الأخلاَقِ .
من فقط براى کامل کردن مکرمت ها و ارزش هاى اخلاقى به پیامبرى برانگیخته شده ام .

حسن خلق
از علل بسیار مهم و پرارزشى که در زیبایى باطن نقش بسزایى دارد و در سالم سازى حالات و حرکات سهم قابل توجهى را داراست ، حسن خلق است ، که پیامبر بزرگ اسلام از آن تعبیر به برگ درخت دین کرده است .
اخلاق نیکو از حقایق عظیم است.
از هیچ حکمى از احکام فقهى در قرآن مجید با وصف عظیم یاد نشده است . در قرآن صوم عظیم ، صلاة عظیم ، جهاد عظیم و حج عظیم نیامده است ، ولى صفت عظیم همراه اخلاق ذکر شده است :
( وَإِنَّکَ لَعَلَى خُلُق عَظِیم ) .
و راستى که تو را خویى والاست .

 ( وَلَوْ کُنتَ فَظّاً غَلِیظَ الْقَلْبِ لاَنفَضُّوا مِنْ حَوْلِکَ ) .
و اگر بداخلاق و سنگدل و خالى از رأفت و رحمت و رفق و مدارا بودى ، هر آینه از پیرامونت پراکنده مى شدند
پیامبر اسلام (صلى الله علیه وآله وسلم) که خود داراى حسن خلق بود و به شدت از بداخلاقى و مفاسد نفسى و زشتى حالات نفرت داشت ، در روایاتى در رابطه با اخلاق نیک و اخلاق زشت مى فرماید :
أوّلُ مَا یُوضَعُ فى میزانِ العَبدِ یَومَ القِیامَةِ حُسنُ خُلقِهِ(1) .
اول چیزى که روز قیامت در ترازوى عبد مى نهند حسن خلق اوست

سُوءُ الخُلقِ ذَنبٌ لاَ یُغْفَر .
بداخلاقى گناهى غیر قابل آمرزش است .

الخُلقُ وِعاءُ الدّین .
اخلاق ظرف دین است .
دین آنجا قرار مى گیرد که حسنات اخلاقى وجود داشته باشد . به عبارت دیگر حسنات اخلاقى و دین ، لازم و ملزوم یکدیگرند .

مَکارِمُ الأخلاقِ مِن أعمالِ الجَنّة.
ارزش هاى اخلاقى از روش هاى بهشتى است .

حُسنُ الخُلْقِ نِصفُ الدّینِ .
حسن خلق نیمى از دین است .

أحبّ عبادِ اللهِ إلى اللهِ أحسَنُهُم خُلْقاً .
محبوب ترین بندگان خدا نزد خدا خوش اخلاق ترین آنهاست .

إنّ حُسنَ الخُلقِ یُذیبُ الخَطِیئةَ کَما تُذِیبُ الشمسَ الجَلید .
به راستى حسن خلق گناه را آب مى کند همان گونه که خورشید یخ را آب مى کند .
 
الخُلقُ السَیّىءُ یُفسِدُ العَملَ کَما یُفسِدُ الخَلُّ العَسلَ .
بداخلاقى عمل را فاسد مى کند ، همان گونه که سرکه عسل را فاسد مى نماید .

پیامبر (صلى الله علیه وآله وسلم) فرمود :
مَا مِن شَىء فِى المِیزانِ أَثْقَلُ مِن حُسنِ الخُلقِ .
چیزى در ترازوى سنجش سنگین تر از حسن خلق نیست .

عَلَیکُم بِحُسْنِ الخُلْقِ ; فَإنَّ حُسنَ الخُلْقِ فِى الجَنَّةِ لاَ محالَةَ . وإیّاکُم وَسُوءَ الخُلْقِ ; فَإنّ سوءَ الخُلْقِ فِى النّارِ لاَ مَحالَةَ .
بر شما باد به حسن خلق زیرا حسن خلق ناگزیر در بهشت است . و از سوء خلق حذر کنید زیرا سوء خلق بناچار در دوزخ است .

حضرت صادق (علیه السلام) در تفسیر آیه ى شریفه ى
( رَبَّنَا آتِنَا فِی الدُّنْیَا حَسَنَةً وَفِی .. مى فرماید : مراد از حسنه ى آخرت رضا و خشنودى خدا و بهشت است . و مراد از حسنه ى دنیا فراخى رزق و معاش و حسن خلق است .

حضرت على (علیه السلام) به یکى از یارانش به نام نوف فرمود :
صِل رَحِمَک یزیدُ اللهُ فِى عُمرِکَ ، وحَسِّن خُلقِک یُخفِّفُ اللهَ حِسابَ .

 صله ى رحم کن تا خدا به عمرت بیفزاید و اخلاقت را نیکو گردان تا خدا حسابت را بر تو آسان گیرد .

 پیامبر اسلام (صلى الله علیه وآله وسلم) فرمود :
مِن سَعادةِ المَرءِ حُسْنُ الخُلُقِ وَمِن شَقاوَتِهِ سُوءُ الخُلُقِ .

از خوشبختى مرد حسن خلق و از بدبختى اش بدخلقى است .
 
أفضلُ عَمل یُؤتِى بِه یَومَ القِیامَةِ خُلقٌ حَسَن.
برترین عملى که روز قیامت آورده مى شود اخلاق نیکوست .
 
أفضَلُ مَا اُعطِىَ المُسلِمَ خُلقٌ حَسَن .
برترین چیزى که به مسلمان عطا شده اخلاق نیکوست .

إنَّ هذِهِ الأخلاق منائِح من اللهِ ، فَإذا أحبّ الله عَبداً مَنَحَه خُلقاً حَسناً ، وَإذا أبغضَ اللهُ عَبداً مَنَحَه خُلقاً سیئاً .
اخلاق عطایاى خداست ، هنگامى که خدا بنده اى را دوست بدارد خلق حسن به او عطا مى کند و هنگامى که بنده اى را دشمن بدارد خلق زشت به او مى دهد

 خوش رویى
 از خصلت هاى بسیار زیبا که غم و اندوه را از دل دیگران مى زداید نشان دادن خوش رویى است ، کارى که براى انسان هیچ هزینه اى ندارد .

چقدر شایسته است انسان هنگامى که مى خواهد با زن و فرزند ، پدر و مادر ، اقوام و خویشان و همه ى مردم برخورد کند همه ى غم و اندوهش را در پس پرده ى باطن پنهان نماید و همه ى نشاط و سرسبزى و خرمى اش را در چهره ظاهر کند و با خوش رویى کامل با همگان دیدار کند .

 

امیرالمؤمنین (علیه السلام) وقتى خصلت هاى مؤمن را مى شمارد مى فرماید :

 

المُؤمِنُ بِشرُهُ فِى وَجهِهِ وَحُزنُهُ فِى قَلْبِهِ .

 

مؤمن شادى و خرمى اش در چهره اش نمایان و غم و اندوهش در دلش پنهان است .

 

البَشاشَةُ إحسان .

 

خوش رویى احسان و نیکى نسبت به مردم است .

 

البَشاشةُ حِبالَةُ المَودّة .

 

خوش رویى ریسمان محبت و عشق است .

 

البِشرُ یُطفِئُ نارَ المُعانَدة .

 

خوش رویى آتش دشمنى و کینه ورزى را خاموش مى کند .

 

البِشرُ شِیمَةُ الحُرّ .

 

خوش رویى خصلت آزاده است .

 

بِشرُکَ یَدلُّ عَلى کَرَمِ نَفسِک وَتَواضُعِک یُنبِئُ عَن شریفِ خَلقِک .

 

خوش روییت دلیل بربزرگوارى نفست وفروتنى خبردهنده ىاخلاق بلند مرتبه مى باشد .

 

طلاقَةُ الوَجهِ بِالبِشرِ وَالعَطیّةُ وَفِعلُ البِرّ وَبذلُ التَحیّةِ داع إلى محبّةَ البَریّة(2) .

 

گشاده روییت با خوش رویى و دست دهنده ات و کار نیکت و سلام کردنت کشاننده ى تو به سوى محبوبیت نزد همه ى مردم است .

 

 

 

قال الحسین(ع)              

و اعلموا ان حوایج الناس الیکم من نعم الله علیکم فلا تملو النعم فتحور نقما

و بدانید که حوایج مردم از جمله نعمتهای خداوند بر شماست ، پس با این نیازمندیها با ملال و

خستگی برخورد نکنید نا آن نعمتها به مکافات و انتقام تبدیل شود.

 

ü      نکاتی در باب اخلاق کار و ارزشهای تشکیلاتی

 

اخلاق چیست ؟ مجموعه ویژگیهای روحی روانی که هر انسانی دارد و به صورت ملکه درآمده است.

علم اخلاق چیست؟ علمی که انسان را با صفات و ویژگیهای خوب و پسندیده و نیز صفات و ویژگیهای بد و نا پسند(رذائل) آشنا می‌سازد. تا با آراستن خویش به زیور فضایل و پیراستن خود از آلودگی رذائل به کمال مطلوبش برسد.

 

کارکردهای اخلاق :

 

جهت تنظیم و تصحیح روایط انسانی با:

 

1. خود(فردی)

 

2. دیگران(اجتماعی)

 

3.خدا(الهی)

 

4. طبیعت(محیط)

 

ویژگیهای مثبت اخلاق کارگزارن :

 

1. سعه صدر : ظرفیت داشتن در برابر سختی‌‌ها، ناملایمات و نیز فرصتها، رفاه‌ها و امکانات

 

جلوه های سعه صدر در مدیریت : 1. بصیرت2. تغافل و چشم پوشی3. امیدواری4. صبر و استقامت

 

2. قاطعیت : در تصمیم گیری ، اجرا، تشویق و تنبیه نظارت و کنترل برش داشته باشد.

 

        در کنار قاطعیت باید یک تبصره و یا مگر گذاشت که کمی انعطاف پذیر هم باشد.

 

3. نظم و انضباط در وقت : 1.نه عجله(شتاب)2. نه فوت وقت(وقت کشی)3. نه تسویف(به فردا انداختن)

 

4. شاد نمودن دیگران: در مورد ارباب رجوع و مشتری است.

 

5. کارآمدی(کارا و مؤثر) : که شامل مهارت است

 

 

هر مدیر 4 وظیفه مهم و اساسی دارد :

1-برنامه ریزی    2- سازماندهی   3- هدایت   4- کنترل و نظارت

 اما وظایف دیگری هم مطرح است از جمله:‌

کارگزینی – گزارش دهی – بودجه بندی- هماهنگی – انتخاب کارکنان و همکاران – ارتباطات – تصمیم گیری- تهیه امکانات و منابع .

 نقشهای مدیریت

1-رئیس تشریفاتی : اکثراً در سمینارها و استقبال ها شرکت می کند و . . .

2-رهبر: ایجاد انگیزه ، شروع کار ، هدایت افراد ، روحیه دادن و . . .

3-رابط:نظارت کننده ، جمع آوری اطلاعات در جلسات ، توجه به شکایات مشاهدات و بررسی ، پخش کننده اطلاعات (توزیع کننده)

9-سخنگو: (سخنرانی برای مردم ، سازمان ،کارمندان و . . . )

10-کارآفرین: (بنیان گذار کار، پذیرای تحولات تعیین اهداف شکل دهی برنامه‌ها طراحی سازمان و تغییرات آن )

11-اداره کننده آشوب: (یکی از کارهای همیشگی مدیر این است که اختلافات را حل کند به شکایات گوش دهد و . . . (برطرف کننده اختلاف – مقابله با نارسائیها)

12-تخصیص دهنده منابع : (تأیید بودجه‌ها ، برنامه‌ها . ارتقائات ، تعیین ارشدیت)

13-مذاکره کننده: (تمرکز روی موافقت‌نامه‌ها با مشتریان ، عرضه کننده‌ها ، خریداران )

و این نقشها را به سه دسته کلی تقسیم میکنیم :‌

·           نقشهای ارتباطی (تعاملی)   ـــــــــــ          چگونگی تعامل مدیر با دیگران

·           نقشهای اطلاعاتی             ـــــــــــ         چگونگی پردازش و تبادل اطلاعات

·           نقشهای تصمیم گیری      ــــــــــــ       چگونگی استفاده از اطلاعات در تصمیم گیری

 

 

 برنامه ریزی

 

مشخص کردن ترتیب انجام کارها –پیش بینی کار هایی که در آینده می خواهیم انجام دهیم .

 

معین و مشخص کردن :

ضد آن مبهم بودن ، نامشخص بودن ، مجهول بودن و اصطلاحا هر چه پیش آید خوش آید .

 

چه چیز را مشخص کنیم ؟      

مشخص کردن کارهای آینده خود (من چه کاری می خوام بکنم و چه کار باید بکنم ؟)

مشخص کردن کارهای آینده (سازمان یا گروه )(نیروها و موسسه باید چه بکنند ؟ هدف موسسه چیست؟ نیاز چیست ؟ )

مشخص کردن هدف جهت گامها و کارها (تلاش و کوشش هدف دار )

تعیین فعالیت های مشخص ، منظم و هدف گرا

 

نکته مهم : دنیا به این نتیجه رسیده که کارها باید در دست مدیران فیلسوف باشد . مدیران فیلسوف همواره از خود می پرسند : (چرا؟)

 

مفهوم برنامه ریزی چیست ؟

وقتی می گوییم مشخص و معین کار بکنید ، چه چیزی را باید مشخص و معین بکنید ؟

-هشت سوال است که وقتی به اینها پاسخ بدهی یعنی برنامه ریزی کرده ای ،

برنامه ریزی معمولا پاسخ به این 8 سوال است .

1-       چه کاری ؟

2-       چرا ؟ (به چه دلیل ؟ هدف چیست ؟)

3-       کی ؟ (زمان – تاریخ شروع و پایان ، مدت و…)

4-       کجا ؟ (مکان)

5-       کی ؟ (چه کسی ؟ مجری)

6-       چگونه ، چطور ؟ (روش)

7-       با چه ؟ (امکانات و ابزار و منابع )

8-       چقدر ؟(میزان ، تعداد مقدار ، حجم ،وزن و به طور کلی کیفیت )

 

مراحل برنامه ریزی :

1-       اهداف اصلی و عالی سازمان مشخص شود (مقاصد و ماموریت های موسسه )

2-       بررسی و شناخت و تعیین وضعیت موجود . (سازمان هر چه بزرگتر باشد این کار دشوارتر است اما اگر فن آن را کسی بلد باشد کار راحت تر است )

3-       هدف گذاری (منظور تعیین طرح است ) اینجا با بخش 1 تفاوت دارد . منظور این است که برای چه می خواهی کار کنی (تعیین فعالیت ها با هدف انجام آن فرق دارد )

4-       ترتیب بندی فعالیت ها (از نظر اولویت بندی ) کدام مهم تر و ضروری تر است .

5-       زمانبندی

6-       تعیین مکان

7-       تعیین مسئول (هر کاری که مجری برای آن تعیین نشود حتما انجام نخواهد شد )

8-       تعیین وظایف

9-       تعیین چگونگی انجام کار (روش ها )

10- تعیین میزان و مقدار و سطح

11- بودجه بندی و تخصیص منابع

12- اجرای برنامه

13- کنترل برنامه

14- بررسی و پیگیری

 15- اصلاحات لازم (که معمولا در بحث کنترل انجام می شود )

 

« سازماندهی »

2 نکته مهم در بحث سازماندهی :

1-       هر کاری ، کسی می خواهد – هر کاری باید صاحب داشته باشد .اگر می خواهید کاری را که تعیین کرده اید انجام شود حتما یک نفر را برای آن مشخص کنید .

2-       کار را به کاردان بسپارید : هر کاری آدم همان کار را می خواهد .

در بحث سازماندهی اگر این دو مطلب را خوب بفهمید و عمل کنید همین کافی است . اما مشکل اینجاست که انجام نمی دهید .

عمل، عمل، عمل

تعریف سازماندهی :

سازماندهی یعنی تقسیم کار ، برای تقسیم کار تشخیص کار نیاز است . پس سازماندهی را به دو بخش تقسیم می کنیم :

1-       تشخیص کار (بدانی که چه کارهایی باید انجام شود )

2- تقسیم کار (بدانی باید برای هر کار چه کسانی را باید بگذاری )

 

ü      سرپرستی و فرماندهی تشکیلاتی  (هدایت عملی و کاربردی)

 

تعریف سرپرستی

یعنی ارتباط مستقیم باافراد و کار داشتن ، بالای سر افراد و کار بودن ، راهنمایی ، هدایت کردن، در کار ومیان میدان بودن فرماندهی- انگیزش- به حرکت در آوردن- حرکت دادن- کارگردانی- فعالیت بخشیدن- فعال بودن- پیش بردن کار و افراد- بکارگیری افراد و منابع -یعنی اینکه بدانی با هر کار و هر فرد و هر موقعیتی چگونه برخورد کنی به اون کار بدهی و از اون کار بخواهی -حضور در محل کار و ارتباط مستقیم با افراد- دقت بیشتر در کار- تأثیرگذارتر بودن- راهنمایی‌کردن و روحیه دادن- اصلاح فوری و به موقع کار- محیط بانی (توجه و مراقبت از اینکه در سازمان چه می‌گذرد؟ افراد چه کار می‌کنند؟ چه مشکلاتی وجود دارد؟)- دیدبانی کردن- ایجاد یک محیط گرم و صمیمی در سازمان- گوش دادن و توجه و رسیدگی کردن- گفتن عیب و ایرادها- امیددادن- همراهی کردن- اطلاع یافتن و اطلاع دادن.     

 

اطلاع دادن:

یعنی افراد را از اطلاعات مورد نیازشان با خبر کنیم، باید تشخیص داد که چه اطلاعاتی باید در اختیار افراد قرار گیرد. کار و وظیفه مشخص شود و ابلاغ گردد. کیفیت و کمیت نتیجه کار باید به اطلاع شخص برسد. روشهای بهبود کار مشخص گردد.

 و . . .

 

چند عامل است که اگر آنها را داشته باشید (قدرت و ابهت و جذبه و نفوذ و موفقیت و اثربخشی) را بدست خواهید آورد. (قدرت: یعنی توانایی اعمال نفوذ - نفوذ: اعمالی که مستقیم یا غیرمستقیم باعث تغییر در رفتار یا نظر دیگران می‌شود.)

این عوامل به منابع قدرت معروفند:

1-صفات فردی رهبر: خصوصیات ظاهری و فیزیکی هوش، بیان، شجاعت، سیما و هوشمندی، سخن وری، جذابیت کلام، زیبائی و . . .

2-رفتار رهبر: سبک برخورد و رفتار با زیردستان . سه سبک معروف وجود دارد (آمرانه، مشارکتی، ترکیب ایندو)

3-نفوذ زیردستان: که واقعاً اگر گوش کنند و تبعیت داشته باشند به رهبر قدرت می‌دهند.

علت اینکه زیردستان به حرف رهبر گوش نمی‌کنند این است که او را نمی‌شناسند. قدرتش را نمی‌دانند. اینکه برای هر مدیر جدید جلسه معارفه می‌گذارند دلیلش چیست؟ در معرفی چه مباحثی باید گفته شود؟برای این است که امتیازات و صفات مدیر جدید را بگویند و بشمارند اینها در عملکرد مدیر تأثیر دارد.

 

 

جدول مدیریت تشکیلاتی
















1-       کارهای خود را مشخص کن

2-       زمان آنها را تعیین کن
   

برنامه ریزی

3-       هیچ کاری بدون مسئول نماند و گرنه

انجام نمی شود یعنی کار را به کاردان بسپار
   

سازماندهی

4-     چگونگی انجام کار ، پیگیری اجرا ، درست انجام شدن ،هماهنگ کردن ، راه انداختن افرادوکار ، هدایت

      و رهبری (راندن ) راه بردن
   

 

رهبری و هدایت

5-       کار را زیر نظر داشتن ، کنترل و نظارت
   

کنترل و نظارت

 

ü      معیارهاى گزینش تشکیلاتی با رویکردی  قرآنى

   در اینجا قبل از هر چیز به سراغ معیارهائى که در قرآن مجید براى گزینش فرمانده یا مدیر یا کارکنان آمده، مى رویم; تا الگوئى باشد براى بحثهاى آینده ما.

 

   در سه سوره قرآن مجید (بقره، یوسف و قصص) به سه گونه معیار براى سه گونه پذیرش مسؤولیّت اشاره شده است.

 

   1ـ در سوره بقره در داستان «طالوت و جالوت» و انتخاب طالوت به عنوان فرماندهى بنى اسرائیل به وسیله پیامبر آن زمان «اشموئیل» براى پیکار با «جالوت» که سلطان جبّار آن زمان بود، روى دو ویژگى مهم یعنى گستردگى علم و جسم تکیه شده است; آنجا که مى فرماید:

 

   «إِنَّ اللّهَ اصْطَفاهُ عَلَیْکُمْ وَزادَهُ بَسْطَةً فِى الْعِلْمِ وَالجِسْمِ وَاللّهُ یُؤْتى مُلْکَهُ مَنْ یَشاءُ وَاللّهُ واسِعٌ عَلیمٌ; خداوند او را بر شما برگزیده و به او توانائى جسمانى و علمى بخشیده و خداوند حکومت را به هر کس بخواهد (شایسته ببیند) مى بخشد و احسان خداوند وسیع است; و (از لیاقت افراد براى منصب ها) آگاه است».(1)

 

   روشن است که قدرت جسمانى و فکرى دو شرط اساسى براى پیکار با دشمن سر سخت است.

 

   2ـ در سوره یوسف به هنگامى که پیشنهاد سرپرستى خزانه دارى مصر از سوى یوسف مطرح شد، او روى امانت و آگاهى خویش تکیه کرده و مى گوید:

 

   «إِجْعَلْنى عَلى خَزائِنِ الاَْرْضِ إِنّى حَفیظٌ عَلیمٌ; مرا سرپرست خزائن سرزمین (مصر) قرار ده، که نگهدارنده و آگاهم!»(2)

 

   قابل توجّه این که، در معیارهاى قرآنى در هر مورد روى صفاتى متناسب با همان پست و مقام تکیه شده است.

 

   در مورد فرماندهان روى عنوان «زادَهُ بَسْطَةً فِى الْعِلْمِ وَالجِسْمِ».

 

   در مورد کارکنان روى عنوان «اَلْقَوِىُّ الاَْمینُ».

 

   در مورد حافظان مدیریّت و بیت المال روى عنوان «حَفیظٌ عَلیمٌ».

 

   و با توجّه به این که مدیریّت و فرماندهى به خاطر برنامه هاى پیچیده عصر ما نسبت به گذشته تفاوت بسیار پیدا کرده، ناچار براى گزینش مدیرها و فرماندهان باید یک سلسله اصول کلّى مشترک را در نظر گرفت که در قرآن به آن اشاره شده، و یک سلسله شرایط ویژه که متناسب با همان بخش مدیریّت و فرماندهى است، که باید به آن افزوده شود.

 

   ناگفته پیداست که براى مدیریّت امور مالى بیش از هر چیز «امانت» و «علم و آگاهى» لازم است.

 

   3ـ در داستان موسى و شعیب به هنگامى که یکى از دختران شعیب پیشنهاد انتخاب موسى را براى سرپرستى اموال خانواده شعیب و چوپانى گوسفندان مى دهد، روى «قوّت» و «امانت» او تکیه مى کند و مى گوید:

 

   «یا أَبَتِ اسْتَأْجِرْهُ إِنَّ خَیْرَ مَنِ اسْتَأْجَرْتَ الْقَوِىُّ الاَْمینُ; پدرم! او را استخدام کن; زیرا بهترین کسى را که مى توانى استخدام کنى آن کس است که قوى و امین باشد (و او همین مرد است)!»(1)

 

ü      چهارده شرط عمده

 

   عمده ترین شرایط و صفات مشترک مدیران و فرماندهان عبارت است از:

 

1ـ ایمان به هدف

   قبل از هر چیز باید به این نکته توجّه داشت که ما در چهار چوبه یک نظام مکتبى بحث مى کنیم، و طبعاً «ایمان به هدف» در اینجا مفهوم ایمان به مکتب و مبانى مکتبى را دارد. یک مدیر و فرمانده مکتبى نه تنها نمى تواند در برابر آن مکتب بى تفاوت باشد; بلکه، باید ایمان عمیقش به تعلیمات آن مکتب انگیزه اصلى او را در انجام وظایفش تشکیل دهد.

 

   در اینجا مسأله از شکل سلسله مراتب، و احساس مسؤولیّت در برابر مقام فوق، بیرون مى آید; و شکل «خود جوشى» را به خود مى گیرد.

 

   قابل توجّه این که قرآن مجید درباره پیامبر اسلام(صلى الله علیه وآله وسلم) مى گوید: «آمَنَ الرَّسُولُ بِما أُنْزِلَ إِلَیْه مِنْ رَّبِّه...; پیامبر، به آنچه از سوى پروردگارش بر او نازل شده، ایمان آورده است و...»(1)

 

   ایمان رسول خدا(صلى الله علیه وآله وسلم) به «ما أَنْزَلَ اللّه» از تمام تلاشها و کوششها و از تمام زندگانیش آشکار بود.

 

   در هیچ یک از تواریخ دیده نشده که پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم) در جائى از میدان جهاد فرار کرده باشد، حتّى در میدان اُحُد که اوضاع به منتها درجه وخامت رسید، و گروه زیادى از لشکر جز خاصّان ـ یا طبق روایتى جز على(علیه السلام) ـ از میدان کنار رفتند، پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم) چون کوه پابرجا ایستاد و با این که جراحات پیشانى و شکستگى دندان، او را به شدّت آزار مى داد، و در برابر دشمن تنها مانده بود، دست از استقامت و پایمردى برنداشت و سرانجام دیگران را به ادامه مبارزه و بازگشت به میدان دعوت کرد.

 

   جالب این که، در نهج البلاغه به خصوص روى این نکته تکیه شده که به هنگام آرایش صفوف در میدان جنگ، پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم) از همه لشکر به دشمن نزدیکتر بود:

 

   «کُنّا إِذا احْمَرَّ البَأْسُ اتَّقَیْنا بِرَسُولِ اللّهِ(صلى الله علیه وآله وسلم) فَلَمْ یَکُنْ أَحَدٌ مِنّا أَقْرَبَ إِلَى الْعَدُوِّمِنْهُ; هنگامى که آتش جنگ شعلهور مى شد، ما به پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم) پناه مى بردیم: و او از همه به دشمن نزدیکتر بود!»(2)

 

   مورّخان اعم از تاریخ نویسان مسلمان و غیر مسلمان، از ایستادگى عجیب محمّد(صلى الله علیه وآله وسلم) در برابر حوادث مشکل، و انبوه مصائبى که براى او در مسیر دعوتش رخ مى داد، ستایش کرده و اعتراف دارند که این ایثار و فداکارى نشانه ایمان عمیق او به مکتبش بوده است.

 

   ایمان پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم) به هدف و رسالتش تا آن پایه بود که گاه از عدم پذیرش مردم آنچنان متأثّر مى شد که مى خواست جان عزیزش را از دست بدهد. قرآن مجید در مقام دلدارى او مى گوید:

 

   «لَعَلَّکَ باخِعٌ نَفْسَکَ عَلى آثارِهِمْ إِنْ لَمْ یُؤْمِنُوا بِهذَا الْحَدیثِ أَسَفاً; گویا مى خواهى به خاطر اعمال آنان، خود را از غم و اندوه هلاک کنى اگر به این گفتار ایمان نیاورند!»(1)

 

   در احادیث اسلامى آمده است که پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم) به قدرى عبادت کرد که پاهاى مبارکش متورّم شد تا آنجا که قرآن بر او نازل گشت و چنین گفت:

 

   «ما أَنْزَلْنا عَلَیْکَ الْقُرْآنَ لِتَشْقى; ما قرآن را بر تو نازل نکردیم که خود را به زحمت بیفکنى!»(2)

 

   اینها همه نشان مى دهد که این مدیر و فرمانده بزرگ عالم بشریّت تا چه حد به مکتبش ایمان داشت; ایمانى که در تمام اعمالش پرتو افکن بود و در عمق جانش نفوذ کرده، و به تمام اعمالش جهت مى داد. همین ایمان عمیق بود که به دعوت او جاذبه مخصوصى مى داد.

 

   کوتاه سخن این که، ایمان به هدف براى یک مدیر و فرمانده در هر تشکیلات نخستین و مهمترین شرط موفّقیّت او است، و اصولاً عشق به کار و تلاش و کوشش توأم با دلسوزى، بدون چنین ایمانى صورت نخواهد گرفت.

 

   و البتّه در نظامهاى مکتبى، ایمان به هدف مساوى است با ایمان به مکتب.

 

2 و 3ـ «علم» و «قدرت»

   این دو چنانکه مى دانیم در قرآن مجید صریحاً آمده است، و به عنوان دو ارزش مهم در مسأله گزینش فرمانده روى آن تکیه مى کند. چنانکه قبلاً به طور اجمال در ماجراى «طالوت و جالوت» به آن اشاره کردیم.

 

   ماجرا چنین بود که بنى اسرائیل گرفتار سلطان جبّار مستبد و خود کامه اى به نام «جالوت» شده بودند، و در زیر فشار این نظام ستمگر دست و پا مى زدند.

 

   براى یافتن راه نجات از پیامبرشان «اشموئیل» کمک خواستند، و تقاضا کردند که فرماندهى شایسته براى آنان برگزیند، تا صفوف آنها را متّحد سازد، و با طاغوت عصر خود به مبارزه برخیزند. «اشموئیل» جوان نیرومند و بیداردل و آگاهى را به نام «طالوت» براى این هدف مهم برگزید. او یک روستائى زاده بود، از نظر مادّى فقیر، و از نظر نسب از یک خانواده گمنام!

 

   هنگامى که سردمداران بنى اسرائیل از این گزینش، سخت در تعجّب فرو رفتند و گفتند: «چگونه ممکن است طالوت حاکم و فرمانده ما باشد، در حالى که ما از او شایسته تر به حکومتیم، و او از نظر مالى تهیدست است!» (قالُوا أَنّى یَکُونُ لَهُ الْمُلُکُ عَلَیْنا وَنَحْنُ أَحَقُّ بِالْمُلْکِ مِنْهُ وَلَمْ یُؤْتَ سَعَةً مِنَ الْمالِ)(1)

 

   چرا از قبائل معروف، و بزرگزادگان بنى اسرائیل و ثروتمندان مشهور یکى را انتخاب نکردى؟! شایسته تر از طالوت بسیارند!

 

   اشموئیل در یک پاسخ کوتاه، معیار گزینش او را چنین بیان کرد:

 

   «إِنَّ اللّهَ اصْطَفاهُ عَلَیْکُمْ وَزادَهُ بَسْطَةً فِى الْعِلْمِ وَالْجِسْمِ; این یک گزینش الهى است، خداوند او را بر شما برگزیده و بر علم و قدرت جسمانى او افزوده».(2)

 

   اشاره به این که علم و قدرت اکتسابى او با امدادهاى الهى افزایش یافته و در او موهبت و اکتساب به هم آمیخته است.

 

   این پاسخ محکم، ناآگاهان بنى اسرائیل را بیدار کرد و به آنها نشان داد که در معیارهاى گزینش فرمانده، سخت در اشتباهند; شخصیّت نیاکان، شهر و قبیله، ثروت و امکانات مادّى، هرگز رمز پیروزى در میدان نبرد نیست; و در مسأله گزینش فرمانده یا مدیر نمى تواند نقش اصلى داشته باشد. مهم «علم» و «قدرت» یا «دانائى» و «توانائى» است.

 

   البتّه ذکر این نکته لازم است که، منظور از آگاهى و علم در اینجا آن نوع علم و آگاهى است که با گردش کار مدیر و فرمانده پیوند دارد، و در حوزه مأموریّت او اثر مى گذارد.

 

   بسیار است تشکیلاتى که مدیران آنها به خاطر حاکمیّت روابط شخصى و خصوصى،این دو ضابطه سرنوشت ساز را به دست فراموشى سپرده، و از هم متلاشى شده اند.

 

   مدیر ناآگاه یا ناتوان تشکیلات خود را به ورشکستگى و سقوط مى کشاند و چنین فرماندهى در میدان نبرد نیز سرنوشتى جز شکست ندارد.

 

   امام صادق(علیه السلام) در این زمینه چنین مى فرماید:

 

   «أَلْعامِلُ عَلى غَیْرِ بَصْیرَة کالسّائِرِ عَلى غَیْرِ الطَّریقِ لاتَزیدُهُ سُرْعَةُ السَّیْرِ عَنِ الطَّریقِ إِلاّ بُعْداً; کسى که بدون بصیرت و آگاهى کارى را انجام مى دهد، همانند کسى است که از بیراهه سیر مى کند که هر قدر سریعتر مى رود از مقصد دورتر مى شود».(1)

 

   و در همین زمینه، پیامبر اکرم(صلى الله علیه وآله وسلم) مى فرماید:

 

   «مَن اسْتَعْمَلَ عامِلاً عَنِ المُسْلِمینَ وَهُوَ یَعْلَمُ أَنَّ فیهِمْ مَنْ هُوَ أَوْلى بِذلِکَ مِنْهُ، وَأَعْلَمُ بِکِتابِ اللّهِ وَسُنَّةِ نَبِیِّهِ، فَقَدْ خانَ اللّهَ وَرَسُولَهُ، وَجَمیعَ المُسْلمینَ; هر کس از میانه مسلمانان فرماندارى را برگزیند در حالى که مى داند دیگرى نسبت به او، اولویّت دارد و به قرآن و سنّت آگاهتر است، خیانت به خدا و رسول او و جمیع مسلمانان کرده است.»(2)

 

   به راستى این حدیث که هم ناظر به بُعد مکتبى و تعهّد، و هم بُعد تخصّصى و آگاهى است پشت را مى لرزاند و به همگان هشدار مى دهد که در همه جا اصل لیاقت و آگاهى و اولوّیتها را دقیقاً مراعات کنند.

 

   این نیز روشن است که بخشى از این دو امتیاز ذاتى است و بخش مهمّى از طریق اکتساب فراهم مى گردد مخصوصاً از طریق تجربه و سابقه کار و باید مدیران و فرماندهان را در این دو جنبه پرورش داد.

 

4ـ امانت و درستکارى

   در معیارهاى اسلامى این شرط به ضمیمه قدرت، براى همه کارکنان و کارمندان قید شده است. و مدیر و فرمانده به حکم این که از رده هاى بالاى کارکنان و کارمندان هستند نه تنها نمى توانند از آن فرمان مستثنا باشند; بلکه، باید هر دو را در حدّ عالى دارا باشند.

 

   این معنى به صورت خاصّى در سرگذشت «موسى» و «شعیب» در قرآن مطرح شده است.

 

   هنگامى که موسى به دنبال مبارزه سختى با طاغوتیان زمانش ناچار به ترک مصر شد و به سرزمین مدین در شام هجرت کرد، دست تقدیر الهى او را با خانواده شعیب، پیامبر بزرگ و پیر روشن ضمیر، مربوط ساخت. یکى از دختران «شعیب» به پدرش پیشنهاد کرد که «موسى» را براى چوپانى گوسفندان و اداره امور اقتصادى خانواده برگزیند; او که پرورش یافته خاندان وحى بود در پیشنهاد مستدلّ خود روى دو اصل «قوّت» و «امانت» تکیه کرد که قرآن آن را با لحن موافق بازگو کرده است:

 

   «یا أَبَتِ اسْتَأْجِرْهُ إِنَّ خَیْرَ مَنِ اسْتَأْجَرْتَ الْقَوِىُّ الاَْمینُ; پدرم! او را استخدام کن چرا که بهترین کسى را که مى توانى استخدام کنى کسى است که (همچون این جوان) قوى و امین باشد».(1)

 

   بدون شک «قوّت» در اینجا تنها به معنى نیروى جسمانى و زور بازو، نیست; بلکه، هر گونه توانائى در مدیریّت را، به تناسب کار، شامل مى شود; و به اصطلاح، آیه داراى اطلاق است و اشکال مختلف قوّت و قدرت در دایره شمول این اطلاق قرار گرفته.

 

   بنابراین، هر کس عهده دار کارى مى شود باید آنچنان توانا باشد که بر آن کار مسلّط گردد، نه این که کار بر او مسلّط شود.

 

   «امانت» نیز منحصر به امین بودن در حفظ اموال نیست; هر پست و مقامى نیز مصداقى از مفهوم وسیع «امانت» است، و اسرار هر تشکیلات نیز امانت آن تشکیلات است که باید در حفظ آن کوشید.

 

   قابل توجّه این که یکى از یاران پیغمبر(صلى الله علیه وآله وسلم) خدمتش عرض کرد:

 

   «اَلاتَسْتَعْمِلنُى; آیا یکى از پستهاى مهم را به من واگذار نمى کنى؟!»

 

   پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم) دست بر شانه او زد و فرمود:

 

   «أِنَّکَ ضَعیفٌ، وَإِنَّها أَمانَةٌ (وَ الاَْمانِةُ ثَقیلةٌ) وَإِنَّها یَوْمَ الْقِیامَةِ خِزْىٌ وَنَدامَةٌ، إِلاّ مَنْ أَخْذَها بِحَقِّها وَأَدَّى الَّذى عَلَیْهِ فیهآ!; تو ضعیف هستى، و این پستها امانت است (و امانت الهى سنگین است) و روز قیامت مایه رسوائى و پشیمانى مى گردد، مگر کسى که آن را به حق بگیرد، و وظیفه خود را درباره آن ادا کند!»(2)

 

   تعبیر به امانت درباره پستهاى مهمّ سیاسى و مدیریّتها در کلام معروف على(علیه السلام)نیز آمده که در نامه اى به فرماندار آذربایجان نوشت:

 

   «وَإِنَّ عَمَلَکَ لَیْسَ لَکَ بِطُعْمَة وَلکِنَّهُ فى عُنُقِکَ أَمانَةٌ; پست و مقامى که به دست تو افتاده شکارى در چنگال تو نیست; بلکه، امانتى است که بر گردنت سنگینى مى کند!»(3)   همین معنى به تعبیر دیگرى در کلام همان امام(علیه السلام) آمده است:

 

   «أَیُّهَا النّاسُ إِنَّ أَحَقَّ النّاسِ بِهذَا الاَْمْرِ أَقْواهُمْ وَأَعْلَمُهُمْ بِأَمْرِ اللّهِ فِیهِ; اى مردم! از همه مردم سزاوارتر به حکومت کسى است که از همه تواناتر و آگاهتر به فرمانهاى الهى، باشد!»(1)

 

   و در مورد خیانت در این امانت بزرگ در نامه اى به یکى از فرماندارانش مى فرماید:

 

   «اِنَّ اَعْظَمَ الْخَیَانَةُ خِیَانَةُ الاُْمَّةِ، وَأَفْظَعَ الْغِشِّ غِشُّ الاَْئِمَّةِ; بزرگترین خیانت، خیانت به امّت است; و رسواترین تقلّب، تقلّب به پیشواى مسلمین است!»(2)

 

   فرماندهان و مدیران باید از چنان قدرت و امانتى برخوردار باشند که از یک سو برنامه هاى کار خود را با قاطعیّت پیش برند و هم از سوى دیگر اسرار و اموال آن تشکیلات را حفظ و پاسدارى کنند.

 

   مدیر خائن از دریچه چشم رسول خدا(صلى الله علیه وآله وسلم) چنان است که در حدیث زیر منعکس شده:

 

   «مَنِ اسْتَعْمَلْناهُ مِنْکُمْ عَلى عَمَل فَکَتَمَنا مَخیطاً فَما فَوْقَهُ کانَ غَلُولاًَ یَأْتى بِهِ یَوْمَ الْقِیامَةِ; اگر فردى را در پستى گماردیم و او یک نخ یا بالاتر از آن را از ما پنهان کند، او خائن است; و مالى را که خیانت کرده غُلى در گردن او در قیامت خواهد بود».(3)

 

   باز در قرآن مجید در سوره یوسف روى دو معیار «آگاهى» و «امانت» به شکل دیگرى تکیه شده است (تحت عنوان «حفیظ» و «علیم» بودن).

 

   هنگامى که عزیز مصر از «یوسف» دعوت کرد که در کشور مصر عهده دار پست مهمّى شود (تا مردم را در سالهاى قحطى شدید که انتظار آن مى رفت، از خطرات حفظ کند) ، یوسف گفت:

 

   «إِجْعَلْنى عَلى خَزائِنِ الاَْرْضِ إِنّى حَفیظٌ عَلیمٌ; مرا سرپرست خزائن کشور کن به دلیل این که هم امانت دارم و هم آگاهم!»(1)

 

   با توجّه به گستردگى مفهوم امانت در منابع اسلامى، بدون شک هر مقام و پست که به مدیر و فرماندهى سپرده مى شود از مهمترین امانات الهى و اجتماعى است.

 

   این حدیث را شنیده ایم که در تفسیر آیه 58 سوره نساء:

 

   إِنَّ اللّهَ یَأْمُرُکُمْ أَنْ تُؤَدُّوا الاَْماناتِ إِلى أَهْلِها وَإِذا حَکَمْتُمْ بَیْنَ النّاسِ أَنْ تَحْکُمُوا بِالْعَدْلِ

 

   از ائمّه اهل بیت(علیهم السلام) نقل شده است که فرمودند: منظور این است که: «أَدُّوا الْوِلایَةَ إِلى أَهْلِها; حکومت را به اهلش بسپارید!»(2)

 

   و در این زمینه احادیث زیاد دیگرى نیز نقل شده که امانت را به معنى «امامت» و رهبرى خلق تفسیر مى کند.

 

   بدون شک منظور از این تفسیرها محدود ساختن مفهوم آیه نیست; بلکه، هدف بیان مصداق روشن آن است; و به هر حال، نشان مى دهد که امانت منحصر به «مسائل مالى» آنچنان که گاه توده مردم از آن مى فهمند نیست; بلکه، مهمتر از آن، پستهاى مهم و مخصوصاً مقام رهبرى حکومت است.

 

   و جالب این که بلافاصله بعد از آن مى فرماید:

 

   «وَ إِذا حَکَمْتُمْ بَیْنَ النّاسِ أَنْ تَحْکُمُوا بِالْعَدْلِ; هنگامى که در میان مردم حکومت کردید با عدالت حکومت کنید!» و این بیانگر ارتباطى است که در میان این دو وجود دارد.

 

   امانت از نظر اسلام حتّى مفهومى از این گسترده تر دارد; و تمام مسؤولیّتها و تکالیف را شامل مى شود، چنان که در آیه امانت مى خوانیم:

 

   إِنّا عَرَضْنَا الاَْمانَةَ عَلَى السَّمواتِ وَالاَْرْضِ وَالْجِبالِ فَأَبَیْنَ أَنْ یَحْمِلْنَها وَأَشْفَقْنَ مِنْها وَحَمَلَهَا الاِْنْسانُ إِنَّهُ کانَ ظَلُوماً جَهُولاً; ما امانت را بر آسمانها و زمین و کوهها عرضه کردیم، آنها از حمل این امانت ابا کردند و از آن هراس داشتند، امّا انسان این بار را بر دوش کشید! او بسیار ظالم و نادان بود (چرا که قدر این مقام بزرگ را ندانست و برخود ستم کرد)».(1)

 

   به این ترتیب چگونه ممکن است کسى را که از امانت او مطمئن نیستیم به مدیریّت برگزینیم خواه در یک امر اقتصادى باشد، یا فرهنگى، یا سیاسى; همچنین در مورد فرماندهى که عملاً جان گروهى را در اختیار دارد.

 

   ذکر این نکته نیز لازم است که نباید تصوّر کنیم که تنها با نصب بازرسان و مأموران اطّلاعاتى مى توان مراقب اعمال مدیران و فرماندهان بود (هر چند وجود چنین دستگاههائى در جاى خود لازم است); زیرا اوّلاً تشکیلات بازرسى معمولاً سر از دور و تسلسل درمى آورد، چرا که بازرسان نیز انسانهائى هستند همچون مدیران و فرماندهان; براى جلوگیرى از خیانت یا تبانى آنها با خطاکاران چه باید کرد؟ آیا بازرسان دیگرى لازم است؟!

 

   ثانیاً هرگز نمى توان به تعداد مدیران و فرماندهان، تعیین بازرس کرد.

 

   بنابراین، راه صحیح این است که اطمینان به صحّت عمل آنها از طریق ویژگیهاى عقیدتى و اخلاقى و فرهنگى که بر مدیران و فرماندهان حاکم است حاصل گردد; و این تنها راه مطمئن و قابل اعتماد براى پیشگیرى از تخلّفات است.

 

 5ـ صداقت و راستى

 

   با توجّه به این که مهمترین سرمایه یک مدیر و فرمانده در برنامه هاى اجرائى همبستگى او با افراد زیر نظر او، و وجود اعتماد متقابل در میان آنها است.

 

   و با توجّه به این که ضمن حفظ این همبستگى و اعتماد متقابل، صداقت در گفتار و عمل است; نقش این موضوع در این مدیریّت آشکار مى شود.

 

   گاه یک «سخن» یا «عمل» خالى از صداقت کافى است که میان مدیر و فرمانده و کسانى که تحت مدیریّت و فرماندهى قرار دارند جدائى بیفکند; به همین دلیل، مدیر و فرمانده حتّى از کارهائى که او را متّهم به ترک صداقت مى کند هر چند واقعیّتى نداشته باشد، باید بپرهیزد; تا بتواند سرمایه عظیم اعتماد عمومى را حفظ کند.

 

   در تعلیمات اسلام به قدرى روى دو مسأله «صداقت» و «امانت» تکیه و تأکید شده که درباره کمتر موضوعى دیده مى شود; و این به خاطر نقش حیاتى این دو در زندگى اجتماعى بشر است.

 

   براى پى بردن به نقطه نظرهاى اسلام در این زمینه ذکر سه حدیث زیر کافى به نظر مى رسد:

 

   1ـ پیغمبر اکرم(صلى الله علیه وآله وسلم) فرمود:

 

   «لا تَنْظُرُوا إِلى کَثْرَةِ صَلاتِهِمْ وَصَوْمِهِمْ وَکَثْرَةِ الْحَجِّ وَالْمَعْرُوفِ، و طَنْطَنَتِهِمْ بِاللَّیْلِ، وَلکِنِ انْظُرُوا إِلى صِدْقِ الْحَدیثِ وَأَداءِ الاَْمانَةِ; (براى آزمایش مردم) نگاه به زیادى نماز و روزه آنها و کثرت حج و نیکى کردن آنها به مردم، و سر و صداى آنها در عبادات شبانه نکنید، ولى نگاه به راستگوئى و امانتدارى آنها کنید!»(1)

 

   همانطور که ملاحظه مى کنید با تمام اهمّیّتى که عبادات دارد، آن را به تنهائى دلیل بر شخصیّت و ارزش والاى افراد نمى شمرد; بلکه، روى مسأله صداقت و امانت تأکید و پافشارى مى فرماید.

 

  2ـ امام صادق(علیه السلام) فرمود:

 

   «إِنَّ اللّهَ لَمْ یَبْعَثْ نَبِیّاً قَطُّ إِلاّ بِصِدْقِ الْحَدیثِ وَأَداءِ الاَْمانَةِ مؤدّاةً إِلَى البَرِّ وَالْفاجِرِ; خداوند هیچ پیامبرى را مبعوث نکرد مگر این که راستگوئى و اداى امانت به نیکوکار و بدکار، در برنامه تعلیمات او بود.»(1)

 

   به این ترتیب این دو اصل از اصول اساسى دعوت انبیاء و همه مذاهب آسمانى بوده است.

 

   3ـ در حدیث دیگرى از بعضى از یاران آن حضرت(علیه السلام) مى خوانیم که:

 

   «ما وَدَّعَناقَطُّ إِلاّ أَوْصانا بِخَصْلَتَیْنِ: عَلَیْکُمْ بِصِدْقِ الْحَدیثِ وَأَداءِ الاَْمانَةِ إِلَى البَرِّ والْفاجِرِ; امام(علیه السلام) هرگز از ما خداحافظى نکرد مگر این که دو موضوع را سفارش فرمود: صداقت و اداء امانت، به نیکوکار و بدکار!»(2)

 

   جائى که رعایت این دو اصل براى عموم مردم ضرورى است، در مورد مدیران و فرماندهان از اهمّیّت و اولویّت ویژه اى برخوردار خواهد بود.

 

6ـ حُسن سابقه

   این شرط مهم را که امروز از سوى همه مجامع و محافل جهانى و مؤسّسات مختلف به رسمیّت شناخته شده، امیر مؤمنان على(علیه السلام) در چهارده قرن پیش، با صراحت تمام در فرمان تاریخى «مالک اشتر» بیان فرموده است; آنجا که «مالک» را مخاطب ساخته مى گوید:

 

   «إِنَّ شَرَّ وُزَرائِکَ مَنْ کانَ لِلاَْشْرارِ قَبْلَکَ وَزیراً، وَمَنْ شَرِکَهُمْ فى الأثامِ، فَلایَکُونَنَّ لَکَ بِطانَةً، فَإِنَّهُمْ أَعْوانُ الاَْثَمَةِ، وَإِخْوانُ الظَّلَمَةِ، وَأَنْتَ واجِدٌ مِنْهُمْ خَیْرَ الْخَلَفِ مِمَّنْ لَهُ مِثْلُ آرائِهِمْ وَنَفاذِهِمْ، وَلَیْسَ عَلَیْهِ مِثْلُ آصارِهِمْ، وَأَوْزارِهِمْ، وَآثامِهِمْ... أُولئِکَ أَخَفُّ عَلَیْکَ

 

 

مَؤُونَةً وَأَحْسَنُ لَکَ مَعُونَةً; بدترین وزراى تو کسانى هستند که براى اشرار قبل از تو وزیر بوده اند; کسى که با آن گنهکاران در کارهایشان شرکت داشته، نباید صاحب اسرار تو باشد; آنها همکاران گنهکاران و برادران ستمکارانند; در حالى که تو مى توانى جانشینان خوبى براى آنها بیابى، از کسانى که از نظر فکر و نفوذ کمتر از آنان نیستند; اما بار گناهان آنها را به دوش نمى کشند... هزینه این افراد بر تو سبکتر، و همکاریشان با تو بهتر است!»(1)

 

 و براى شناختن سوابق افراد باید به بازتاب شخصیّت آنها در افکار عمومى جامعه مراجعه کرد; البتّه ممکن است افکار عمومى در قضاوت خود درباره کسى احیاناً گرفتاراشتباه شود ولى غالباً معیار خوبى براى شناخت افراد مى تواند باشد.

 

   لذا در همان «فرمان» در عبارت دیگرى مى خوانیم:

 

   إِنَّما یُسْتَدَلُّ عَلى الصّالِحینَ بِما یُجْرِى اللّهُ لَهُمْ عَلى أَلْسُنِ عِبادِهِ; بدان افراد شایسته را از طریق آنچه خداوند بر زبان بندگانش جارى مى سازد مى توان شناخت!»(2)

 

   البتّه انکار نمى توان کرد که دگرگونى در حالات افراد و تغییر مسیر زندگى آنها امکان پذیر است، و داستانهاى «بِشْرِ حافى» و «فُضَیْل بنِ عَیاض» و «حُرّ ابن یزید رِیاحى» را غالباً شنیده ایم.

 

   ولى این تحوّل و دگرگونى تنها در اقلّیّتى از افراد منحرف واقع مى شود که باید با دقّت و هوشیارى به آن پاسخ مثبت داد ولى این امر در اکثریّت منحرفان با سابقه، تحقّق نمى یابد.

 

   به همین دلیل، همیشه باید در گزینش مدیران، سوابق آنها را در نظر گرفت، همان گونه که خود آنها بادید سوابق افراد زیر دست خود را در نظر بگیرند.

 

   این نکته نیز لازم به یادآورى است که انقلاب و دگرگونى و تغییر حالات افراد در سنین پائین بیشتر از سنین بالا رخ مى دهد; افراد جوان هم زودتر آلوده مى شوند، و هم زوتر پاک، ولى بازگشت افراد مسن بعد از هسته بندى شخصیّتشان از مسیر خود کار بسیار دشوارى است.

 

7ـ وراثت صالحه

   بدون شک یکى از ابعاد شخصیّت انسان را مسائل ناشى از وراثت تشکیل مى دهد; تا آنجا که بعضى شخصیّت آدمى را در سه بعد «وراثت» و «محیط» و «تعلیم و تربیت» خلاصه کرده، و آن را «مثلّث شخصیّت» نام نهاده اند.

 

   البتّه ما ابعاد و عوامل سازنده شخصیّت را اینچنین محدود نمى دانیم و مسائل فراوان دیگرى وجود دارد که در ترکیب بندى شخصیّت انسانى مؤثّر است که اینجا جاى شرح آن نیست; ولى به هر حال، تأثیر «وراثت» را در شخصیّت به عنوان یک عامل مهم نمى توان انکار کرد.

 

   در قرآن مجید و روایات و زیارات، اشارات زیادى به این معنى دیده مى شود.

 

   در سوره نوح مى خوانیم; این پیامبر بزرگ هنگامى که تقاضاى عذاب براى مشرکان مى کند، تقاضاى خود را با این دلیل مقرون مى سازد:

 

   «إِنَّکَ إِنْ تَذَرْهُمْ یُضِلُّوا عِبادَکَ، وَلایَلِدُوا إِلاّ فاجِراً کَفّاراً; چرا که اگر آنها را باقى بگذارى، بندگانت را گمراه مى کنند و جز نسلى فاجر و کافر به وجود نمى آوردند!»(1)

 

   در زیارت معروف امام حسین(علیه السلام) مى خوانیم:

 

   «أَشْهَدُ أَنَّکَ کُنْتَ نُوراً فِى الاَْصْلابِ الشّامِخَةِ، وَالاَْرْحامِ الْمُطَهَّرَةِ لَمْ تُنَجِّسْکَ الْجاهِلِیَّةُ بِأَنْجاسِها; من گواهى مى دهم که تو نورى بودى در پشت پدران والامقام و رحم مادران پاکدامن، هرگز آلودگیهاى دوران جاهلیّت نور پاک تو را آلوده نساخت!»(2)

 

 

 

   در سخنان تاریخى خود امام حسین(علیه السلام) که در مقابل امیر مدینه به نام «ولید» آن مزدور ننگین بنى امیّه، بیان کرد چنین آمده است:

 

   «إِنّا أَهْلُ بَیْتِ النُّبُوَّةِ، وَمَعْدِنُ الرِّسالَةِ، وَمُخْتَلَفُ الْمَلائِکَةِ...; ما خاندان نبوّتیم، و معدن رسالت، و محلّ رفت و آمد فرشتگان،...»(1)

 

   این معنى را با وضوح بیشتر در فرمان مالک اشتر مى خوانیم; آنگاه که درباره شرایط «فرماندهان» سخن مى گوید.

 

   مى فرماید:

 

   «ثُمَّ الْصَقْ بِذَوِى الْمُرُوءاتِ وَالاَْحْسابِ وَأَهْلِ الْبُیُوتاتِ الصّالِحَةِ وَالسَّوابِقِ الْحَسَنَةِ; سپس به سراغ کسانى برو که از خانواده هاى اصیل، نجیب، با شخصیّت، مؤمن، صالح و خوش سابقه اند!»(2)

 

   حتّى در روایات اسلامى طرز تغذیه مادر و شیر او را در تشکیل هسته بندى شخصیّت کودک مؤثّر شمرده شده است.

 

   به هر حال، تا آنجا که ممکن است باید مدیران و فرماندهان را از خانواده هائى برگزید که از وراثت صالحه اى بهره مندند.

 

8ـ سعه صدر

   «مدیریّت» مانند «فرماندهى» کار پیچیده اى است، و مى دانیم هر قدر کارى پیچیده تر باشد مشکلات آن افزونتر، و آفاتش بیشتر است; به همین دلیل، مدیران و فرماندهان، باید داراى اعصابى قوى، حوصله زیاد، و ظرفیّت کافى در رویاروئى با مشکلات باشند.   حدیث معروف «آلَةُ الرِّیاسَةِ سَعَةُ الصَّدْرِ; وسیله ریاست، سعه صدر و گشادگى فکر است!»(1) را غالباً شنیده ایم.

 

   نکته قابل توجّه این که: در بسیارى از روایات اسلامى «علم» و «حلم» در کنار هم به عنوان دو عامل موفّقیّت و پیروزى بیان شده، و «حلم» چیزى جز «ظرفیّت و سعه صدر» نیست.

 

   در حدیثى از پیغمبر اکرم(صلى الله علیه وآله وسلم) مى خوانیم: «ما جُمِعَ شَىءٌ اَفْضَل مِنْ حِلْم اِلى عِلْم; هرگز دو چیز در کنار هم قرار نگرفته که بهتر از «حلم» در کنار «علم» بوده باشد!»(2)

 

   و در حدیثى از امام صادق(علیه السلام) آمده است: «کَفى بِالْحِلْمِ ناصِراً; حلم براى یاورى انسان کافى است.»(3)

 

   اهمّیّت این صفت ویژه را ـ مانند هر صفت دیگر ـ از نقطه مقابل آن مى توان شناخت; نقطه مقابل سعه صدر و حلم، همان «تنگ نظرى»، «دستپاچگى»، «سختگیرى» و «کینه توزى» است که اثرات فوق العاده منفى آنها در امر مدیریّت و فرماندهى براى احدى پوشیده نیست.

 

   ظرفیّت وسعه صدر پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم) و امامان معصوم(علیهم السلام) به راستى براى همه دست اندرکاران مدیریّت و فرماندهى یک سرمشق بزرگ است.

 

   هنگامى که پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم) در میدان اُحُد سخت مجروح شده و از پیشانى و دندان مبارکش خون مى ریزد، مالکیّت اعصاب خود را از دست نداده و براى امّت نادان دعاى هدایت مى کند و مى فرماید: «اَللّهُمَّ اهْدِ قَوْمى فَإِنَّهُمْ لایَعْلَمُونَ» این سعه صدر به راستى عجیب است!

 

   جانشین والا مقام او، امیر مؤمنان على(علیه السلام) نیز هنگامى که شریعه فرات(4) را در میدان «صفّین» از چنگال متجاوزان (بنى امیّه) درآورد، دستور داد آب را براى همه آزاد بگذارند; و هرگز راضى نشد پیشنهاد بعضى از حاضران را دائر به بستن آب به روى لشگر معاویه ـ همان کارى که آنها در حال سلطه بر شریعه فرات کرده بودند ـ تکرار کند.

 

   این بلند نظریها و سعه صدر و ظرفیّت وجودى، براى پیشبرد کار مدیر و فرمانده چنان مؤثّر است که مى تواند دشمنان سنگدل را به دوستان صمیمى مبدّل سازد.

 

   «... فَإِذَا الَّذى بَیْنَکَ وَبَیْنَهُ عَداوَةٌ کَأَنَّهُ وَلِىٌّ حَمیمٌ; ناگاه (خواهى دید) همان کس که میان تو و او دشمنى است، گویى دوستى گرم و صمیمى است!»(1)

 

9ـ دلسوزى و عشق به کار

   هیچ کس نمى تواند مدیر و یا فرمانده خوبى باشد مگر اینکه به کار خود عشق بورزد.

 

   آنها که برنامه هاى خود را به عنوان یک «مسؤولیّت ادارى» یا «نجات از اعتراض مردم و توبیخ مافوق» انجام مى دهند، به دایه اى مى مانند که در برابر گرفتن مزد، مسؤولیّت «تغذیه» یا «تربیت» کودکى را بر عهده گرفته، ولى آنها که به کار خود عشق مىورزند همچون مادرند!


 

   و مى دانیم هزاران دایه همچون یک مادر نخواهد بود; چرا که این را دل سوزد و آن را دامان، و گاه حتّى دامانش هم نمى سوزد!

 

   و درست یکى از مهمترین تفاوتهاى مدیریّت غربى و مدیریّت اسلامى همین است.

 

   به تعبیرى دیگر، باید پیش از آن که انگیزه در افراد تحت مدیریّت ایجاد گردد، در خود مدیران و فرماندهان ایجاد انگیزه نمود; و مى دانیم قویترین و مؤثّرترین انگیزه ها «عشق» است، و عشق و شوقى که از ایمان مکتبى سرچشمه مى گیرد از همه برتر و عمیق تر و سازنده تر است.

 

   چرا ارتش «پانصد هزار» نفرى «شاهان ساسانى» با آنهمه ساز و برگ و تجهیزات جنگى، و سلاح مدرن آن روز، و تجربیّات فراوانى که در جنگهاى بزرگ آن زمان آموخته بودند، نتوانست در برابر ارتش «پنجاه هزار» نفرى اسلام با ضعف تاکتیکهاى جنگى، و سلاحهاى عقب افتاده، مقاومت کند و به زودى درهم شکست و لشگر اسلام پیروز شد؟!

 

   آیا دلیلى جز این داشت که فرماندهان و سربازان این ارتش کوچک انگیزه اى داشتند که با انگیزه فرماندهان آن ارتش بزرگ، زمین تا آسمان فرق داشت؟!

 

   اینها به کار خود عشق مىورزیدند، و براى آن به عنوان یک ارزش والا اهمّیّت قائل بودند، ولى نظام ارزشى حاکم بر افکار افسران شاهان ساسانى و سربازان آنها، بسیار پیش پا افتاده بود; گروهى را به اجبار به میدانهاى جنگ کشاندند، و گروهى را با تطمیع سیم و زر.

 

   راه دور نرویم، در دنیاى امروز نیز مسأله همین گونه است; ارتش نیم میلیون نفرى آمریکا، با مدرن ترین و پیشرفته ترین سلاحها، و فرماندهان تحصیل کرده و باتجربه، از یک ارتش کوچک و ظاهراً عقب افتاده ویتنامى شکست مى خورد، آن هم چه شکست رسوائى!

 

   چرا؟

 

   زیرا دسته دوّم به هدف خود عشق مىورزیدند در حالى که دسته اوّل حدّاکثر به عنوان یک مسؤولیّت ادارى و شغلى کار مى کردند.

 

   در اخبار جنگ ویتنام آمده بود که در انگیزه هاى جنگجویان این سرزمین رگه هائى از ایمان مذهبى نیز وجود داشت که این مسأله اى است در خور مطالعه و دقّت!

 

   در اوصاف پنجگانه اى که قرآن در آیه 128 سوره توبه براى پیامبر اسلام(صلى الله علیه وآله وسلم)ذکر مى کند، یکى از صفات ویژه این رهبر بزرگ، این مدیر و فرمانده بى نظیر را «عشق به هدایت مردم» مى شمرد و از آن تعبیر به «حَریصٌ عَلَیْکُمْ» مى کند که تعبیرى است بسیار رسا و گویا و یقیناً اگر آن عشق سوزان به امر هدایت خلق نبود، آنهمه ناملایمات را با آغوش باز استقبال و تحمّل نمى کرد.

 

   شاید تعبیر به «أب» (پدر) در مورد پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم) و على(علیه السلام) در آنجا که مى فرماید: «اَنَا وَعَلِىٌّ اَبَوا هذِهِ ألأُمَّة; من و على دو پدر این امّت هستیم»(1) نیز اشاره به همین مطلب است که رابطه ما با این امّت رابطه عاطفى پدرانه است; پدرى که براى نجات و پیشرفت فرزندش دل مى سوزاند و به او عشق مىورزد.

 

10ـ تجربه و آزمودگى

   هیچ مدیر و فرماندهى در آغاز کارش تجربه قابل ملاحظه اى در مورد آن ندارد; ولى کارهاى قبلى او در مشاغل و مناصب دیگر مى تواند زمینه ساز براى منصب فعلى او باشد; و منظور از تجربه و سابقه کار نیز همین است. فى المثل، نباید و نمى توان یک سرباز عادى را بدون طىّ سلسله مراتب، به فرماندهى لشکرى منصوب کرد، و اگر ضرورتهاى حاصل از انقلاب و کمبودها چنین مطلبى را در بعضى سطوح ایجاب کند، این یک استثنا است، نه یک ضابطه و قانون.

 

   دلیل آن هم روشن است، زیرا مسائل مربوط به «مدیریّت» و «فرماندهى»

بیش از آنچه جنبه علمى و آموزشى دارد، داراى جنبه عملى و تجربى است.

یک فرد ممکن است حدّاکثر استعداد را براى مدیریّت و فرماندهى داشته باشد،

و بالاترین دانشکده هاى مدیریّت و فرماندهى را نیز بگذراند; مسلّماً چنین کسى نمى تواند به عنوان یک مدیر یا فرمانده قوى و مطمئن عهده دار مسؤولیّتهاى مهم شود; چرا که قسمتهاى مهمّ این برنامه را باید به آزمایش و تجربه و کار

فراگرفت.

 

   در اینجا حدیث مشهور جالبى داریم که مى فرماید: «هیچ پیامبرى مبعوث نشد مگر این که قبلاً یک دوره شبانى را گذرانده بود!» (ما بَعَثَ اللّهُ نَبِیّاً إِلاّ وَقَدْ رَعَى الْغَنَمَ).

 

   در حقیقت پیامبران بزرگ که ضمن اداى رسالت خویش، گاه با افراد نادان سر و کار پیدا مى کنند; باید یک دوران تجربى چوپانى را ببینند، تا براى نجات این انسانها از چنگال گرگان، درس عملى و تجربى بیاموزند.

 

   مجدّداً تأکید مى کنم که اگر ضرورتى ایجاب کند که در مدّت کوتاهى این اصل کنار گذاشته شود (مثل ضرورت کمبود کادر متعهّد بعد از انقلاب عظیم اسلامى); ولى بدون شک باید در نخستین فرصت ممکن به این اصل بازگشت شود و «تجربه و سابقه کار» را به عنوان یک «ارزش» در مسأله مدیریّت و فرماندهى پذیرا شویم.

 

11ـ شجاعت و قاطعیّت

   گرچه شرایط مهمّ یک مدیر و فرمانده و ارزشهاى لازم براى آنها منحصر به آنچه در اینجا آورده ایم نیست; ولى مى توان گفت آنچه تا حال بیان شده عمده ترین اوصافى است که بدون آن، لباس مدیریّت و فرماندهى بر قامت کسى زیبا و رسا نیست; و شجاعت شرط دیگرى در این سلسله، و از یک نظر اوّلین خصلت لازم براى احراز این مقام است.

 

   زیرا مدیران و فرماندهان وظایفى دارند که انجام صحیح آنها بدون بهره گیرى از این وصف ممکن نیست:

 

   1ـ در مرحله تصمیم گیرى اگر آنها ضعیف و جبان باشند، قادر بر یک تصمیم صحیح نخواهندبود.

 

   2ـ در مقابله با حوادث غیر منتظره، اگر روح شهامت در وجود آنان نباشد، چنان دستپاچه مى شوند که راههاى ساده چاره جوئى را نیز فراموش مى کنند.

 

   3ـ آنها به هنگام ارتکاب اشتباهات اگر از شجاعت لازم برخوردار نباشند، هرگز اعتراف به خطاى خویش نکرده و درصدد جبران بر نمى آیند.

 

   4ـ در کارهاى مهم که نیاز به اعتماد به نفس دارد، بدون شجاعت این مسأله حاصل نخواهد شد.

 

   5ـ در برابر وسوسه هاى شیاطین انس و جن و هواى نفس که پیوسته مى کوشند انسان را به انحراف، و سازش با اهل باطل بکشانند، تنها برخورد شجاعانه حلّ مشکل مى کند.

 

   6ـ در مقابل موانع مختلفى که بر سر راه مدیران و فرماندهان پیدا مى شود جز با استمداد از روح شهامت کارى ساخته نیست.

 

   7ـ یکى از شرایط پیروزى بر مشکل، کوچک شمردن مشکلات است که آن نیز در پرتو روح شهامت امکان پذیر است.

 

   8ـ قبول مسؤولیّتهاى سنگین با دورنماى مبهم و تاریکى که در آغاز کار دارد، جز براى افراد شجاع ممکن نیست.

 

   9ـ نترسیدن از قدرتهاى اهریمنى که خواه ناخواه انسان در مبارزات اجتماعى با آنها درگیر مى شود، شرط غلبه بر آنها است; و این براى افراد ضعیف و جبان ممکن نیست.

 

   خلاصه این که، مدیران و فرماندهان در هر گام به این صفت نیاز دارند و افرادى که آگاه و پر تجربه و با سابقه و امین و درستکارند امّا فاقد شهامت لازم مى باشند، هرگز نمى توانند مدیر و فرمانده خوبى باشند.

 

   امیر مؤمنان على(علیه السلام) در کلمات قصارش مى فرماید «اَلْعَجْزُ آفَةٌ وَالصَّبْرُ شَجاعَةٌ; عجز و ناتوانى آفتى است (براى اداره هر کار) و استقامت و شکیبائى نوعى شجاعت است.»(1)

 

   و در اوصاف فرمانده نمونه در فرمان مالک اشتر، مخصوصاً روى مسأله «شجاعت» به عنوان یک خصلت خانوادگى آنها تأکید و تکیه مى کند و مى فرماید: «ثُمَّ أَهْلِ النَّجْدَةِ وَالشَّجاعَةِ وَالسَّخاءِ وَالسَّماحَةِ» حتى چنانکه قبلاً اشاره کردیم این ویژگى باید در «مشاوران» نیز وجود داشته باشد; هرگز نباید مدیران و فرماندهان، مشاوران خود را از میان افراد ترسو و جبان انتخاب کنند که از قاطعیّت آنها مى کاهند و در تصمیم گیریها خلل وارد مى کنند.

 

   فرمود: «لاتُدْخِلَنَّ فِی مَشُورَتِکَ... جَباناً یُضْعِفُکَ عَنِ الاُْمُورِ; آدم ترسو را در مشورتت داخل نکن که تو را در انجام کارها ناتوان مى سازد!»(2)

 

   یکى از مهمترین اوصاف انبیاء شجاعت آنها بوده است که نمونه اى از آن را در داستان ابراهیم خلیل(علیه السلام)، قهرمان بت شکن، در قرآن مجید مى خوانیم; و بیش از آن درباره شخص پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم) است که در سخت ترین حالات خوف انگیز مانند کوهى استوار در برابر همه توطئه ها مى ایستاد.

 

   مخصوصاً اگر مدیر یا فرماندهى بخواهد برنامه هاى انقلابى اجرا کند، برنامه هائى که با وضع موجود جامعه هماهنگ نیست، و همچون شنا کردن بر خلاف مسیر آب است، بدون داشتن این صفت امکان پذیر نخواهد بود.

 

12ـ عدالت و دادگرى

   از مهمترین اوصافى که در هر فرمانده و مدیر نهایت لزوم را دارد، «پیراستگى از هر گونه تبعیض و ظلم» است.

   البتّه عدالت در مفهوم گسترده اسلامى اش از دادگرى فراتر است، و به معنى ترک گناهان کبیره، و عدم اصرار بر صغائر آمده، یا به تعبیر دقیقتر، آن حالت خدا ترسى باطنى است که به صورت یک ملکه و خصلت در آمده و او را از انجام گناه باز مى دارد، و سدّى میان انسان و گناه مى کشد.

   فرق «عدالت» با «عصمت» این است که در مورد معصوم ارتکاب گناه عادتاً «غیر ممکن» است، ولى در مورد شخص عادل «مشکل» مى باشد، یعنى حالتى از درون در برابر تمایلات نفسانى سدّى ایجاد مى کند، اگر آن تمایلات شدید باشد ممکن است همچون سیلابى شدید این سد را بشکند، یا از روى آن عبور کند، ولى به هر حال این سیلاب آزاد نیست و همیشه با سدّى رو به رو مى باشد و این بهترین مثال است که مى توان براى ترسیم ملکه عدالت زد.

 

   هر گاه بعد از شکسته شدن این سد، بلافاصله با توبه، خودسازى و ترمیم شود، عدالت تجدید مى گردد; و گرنه این (ملکه) از میان رفته و جاى خود را به نافرمانى و فسق مى سپارد.

 

   جالب این که در دستورات اسلام وجود این ملکه براى کارهائى کم اهمّیّت تر از مسأله مدیریّت و فرماندهى، شرط شمرده شده مانند عدالت در مورد شهود، یا در مورد امام جماعت.

 

   بنابراین، مسلّم است که در پستهاى کلیدى باید مرحله والائى از تقوى شرط باشد.

 

   قرآن مجید با صراحت همه مسلمانان را مخاطب قرار داده، و دعوت به (اقامه کامل عدل) مى کند:

 

   «یا أَیُّهَا الَّذینَ آمَنُوا کُونُوا قَوّامینَ بِالْقِسْطِ شُهَداءَ لِلّهِ وَلَوْ عَلى أَنْفُسِکُمُ أَوِ الْوالِدَیْنِ وَالاَْقْرَبینَ; اى کسانى که ایمان آورده اید! کاملاً قیام به عدالت کنید! براى خدا شهادت دهید، اگر چه (این گواهى) به زیان خود شما، یا پدر و مادر و نزدیکان شما بوده باشد!»(1)

 

   به این ترتیب، هر نوع ملاحظه کارى را در زمینه اجراى اصول عدالت، حتّى در مورد نزدیکترین نزدیکان، ممنوع مى شمارد.

 

   مسأله عدالت به قدرى مهم است که امیر مؤمنان على(علیه السلام) آن را به عنوان هدف اصلى حکومتش معرّفى مى کند، آنجا که مى گوید:

 

   «اَللّهُمَّ إِنَّکَ تَعْلَمُ أَنَّهُ لَمْ یَکُنِ الَّذى کانَ مِنّامُناْفَسَةً فى سُلْطان وَلاَالْتِماسَ شَىْء مِنْ فُضُولِ الْحُطامِ وَلکِنْ لِنَرِدَ الْمَعالِمَ مِنْ دینِکَ وَنُظْهِرَ الاِْصْلاحَ فى بِلادِکَ فَیَأْمَنَ الْمَظْلُومُونَ مِنْ عِبادِکَ وَتُقامَ الْمُعَطَّلةُ مِنْ حُدوُدِکَ; خدایا تو مى دانى آنچه از ما در گرفتن زمام حکومت به دست واقع شد، به خاطر رغبت در امر حکومت و سلطنت نبود، و نه براى به دست آوردن متاع دنیا، هدف این بود که تعالیم دینت را زنده کنیم، و صلح و مسالمت را در شهرهایت آشکار سازیم، تا بندگان مظلوم تو احساس امنیّت کنند، و حدود و قوانین تو را بر پا سازیم(2)»

   پیغمبر گرامى اسلام(صلى الله علیه وآله وسلم) به تمام ولات و امرا و فرماندهان شدیداً هشدار مى دهد و مى فرماید:

 

   «أَیُّما وال وَلِىَ الاَْمْرَ مِنْ بَعْدى اُقیمَ عَلـى حَدِّ الصِّراطِ وَنَشَرَتِ الْمَلائِکَةُ صَحیفَتَهُ فَإِنْ کانَ عادِلاً أَنْجاهُ اللّهُ بِعَدْلِهِ وَإِنْ کانَ جائِراً إِنْتَفَضَ بِهِ الصِّراطُ حَتّى تَتَزایَلَ مَفاصِلُهُ ثُمَّ یَهْوى إِلَى النّارِ; هر کس بعد از من ولایت و منصبى را بپذیرد، روز قیامت او را در کنار صراط نگه مى دارند; و فرشتگان نامه اعمال او را مى گشایند، اگر عادل بوده خدا او را به برکت عدالتش نجات مى دهد، و اگر جائر و ظالم بوده، صراط آنچنان فشارى بر او وارد مى کند که تمام مفاصلش از هم جدا مى شود سپس در آتش سرنگون مى گردد!(1)

 

13ـ پایگاه مردمى

   مهمترین پشتوانه کار مدیران و فرماندهان در پیشبرد اهداف بزرگ خود حمایتهاى مردمى و علاقه قلبى مردم به آنها است; و این پشتوانه در صورتى محفوظ مى ماند که رابطه خود را با مردم از طرق مختلف مخصوصاً از طریق تماس مستقیم حفظ کنند.

 

   به همین دلیل، پیغمبر اکرم(صلى الله علیه وآله وسلم) و امیر مؤمنان على(علیه السلام) در دوران حکومتشان همیشه و در هر حال در دسترس مردم بودند; و اگر گاهى شرایط ایجاب مى کرد که تمام وقت با آنها نباشند، ساعتى را براى این ملاقات و رابطه مستقیم قرار مى دادند.

 

   درِ خانه آنها باز و بدون حاجب و دربان بود; هر کس مى توانست مشکلش را مستقیماً با آنها در میان بگذارد.

 

   البتّه شرایط کنونى با شرایط آن زمان تفاوتهائى دارد; ولى این به آن معنى نیست که مدیر و فرمانده رابطه خود را بکلّى از مردم قطع کند و اخبار تنها از طریق مشاوران و مأموران اطّلاعاتى که هم جائز الخطا هستند وهم امکان اعمال نظر شخصى درباره همه آنها همیشه وجود دارد به آنها برسد.

 

   به هر حال، این ارتباط مستقیم هم محبّت او را در دلها زیاد مى کند، و هم افکار عمومى را براى کمک به پیشبرد اهداف براى او بسیج مى نماید، و هم اطّلاعات واقعى دست اوّل را دراختیار او مى گذارد.

 

   قرآن مجید مى گوید:

 

   هنگامى که ابراهیم به سرزمین مکّه آمد و همسر و فرزندش را در آن منطقه خشک و سوزان ساکن ساخت، چند دعا در حقّ آن نمود که هر کدام داراى اهمّیّت ویژه اى است; او به پیشگاه خداوند چنین عرض کرد:

 

   «رَبَّنا إِنّى أَسْکَنْتُ مِن ذُرِّیَّتى بِواد غَیْرِذى زَرْع عَنْدِبَیْتِکَ الْمُحَرَّمِ رَبَّنا لِیُقیمُوا الصَّلاةَ فَاجْعَلْ أَفْئِدَةً مِنَ النّاسِ تَهْوى إِلَیْهِمْ وَارْزُقْهُمْ مِنَ الثَّمَراتِ لَعَلَّهُمْ یَشْکُرُونَ; پروردگارا! من بعضى از فرزندانم را در سرزمین بى آب و علفى، در کنار خانه اى که حرم توست، ساکن ساختم تا نماز را بر پا دارند; تو دلهاى گروهى از مردم را متوجّه آنها ساز! و از ثمرات به آنها روزى ده! شاید آنان شکر تو را به جاى آورند!»(1)

 

   در اینجا نخستین تقاضاى ابراهیم این است که قلوب مردم متوجّه فرزندانش شود تا بتوانند از این خانه امن الهى پاسدارى کنند، و نماز را در آنجا اقامه کنند; یعنى، هم خود نماز را به جا آورند، و هم دیگران را به انجام این عبادت بزرگ وا دارند.

 

   اصولاً هیچ تکیه گاهى براى زمامداران، مدیران و فرماندهان مهمتر از تکیه گاه مردمى نیست که اگر باشد کارها به سهولت و سرعت پیش مى رود و اگر نباشد تلاشها کم اثر و بیهوده است.

 

   طریق به دست آوردن این پایگاه علاوه بر آنچه در بالا گفته شد، دلسوزى و صداقت و خیرخواهى براى مردم است.

 

   قرآن مجید مى گوید:

 

   «إِنَّ الَّذینَ آمَنُوا وَعَمِلُوا الصّالِحاتِ سَیَجْعَلُ لَهُمُ الرَّحْمنُ وُدّاً; مسلّماً کسانى که ایمان آورده و کارهاى شایسته انجام داده اند، خداوند رحمان محبّتى براى آنان در دلها قرار مى دهد!»(2)

 

   کوتاه سخن این که، پشتوانه مردمى و حمایت توده هاى جمعیّت مخلص، کیمیاى عجیبى در مسأله زمامدارى و مدیریّت و فرماندهى است; و راه به دست آوردن این کیمیا آن است که انسان براى آنها خدمت و دلسوزى کند، صداقت به خرج دهد، و رابطه همیشگى داشته باشد.

 

14ـ پایبند بودن به اصول و ضوابط

   این اصل را به عنوان یکى از مهمترین شرایط و ویژگیهاى مدیر و فرمانده مى توان ذکر کرد، و هم ضدّ آن (مقدّم داشتن روابط بر ضوابط) را به عنوان یکى از مهمترین آفات مدیریّت مى توان شمرد.

 

   درست است که تقیّد به «ضوابط» و بى اعتنائى به حاکمیّت «روابط» مشکلات فراوانى دارد، و مخصوصاً در جوامعى که همیشه روابط بر آن حاکم بوده است، و ضوابط همیشه در برابر آن قربانى شده; ولى اگر مشکلات آن در کوتاه مدّت پذیرفته شود، اثر آن در دراز مدّت بسیار مثبت و چشمگیر است.

 

   اصولاً سازمان و تشکیلاتى که «ضابطه بر آن حاکم نباشد» شایسته نام سازمان و تشکیلات نیست! و نه کسى که در رأس آن است شایسته نام مدیر و فرمانده!

 

   منابع و تواریخ اسلام مملو است از اسناد زنده اى که نشان مى دهد پیشوایان اسلام براى حفظ ضوابط تا چه اندازه رابطه ها را زیر پا مى گذاشتند.

 

   داستان «عَقیل وَ حَدید محماة» را همه شنیده ایم که مطابق آنچه در نهج البلاغه ثبت است، «عقیل» نزد برادرش امیر مؤمنان على(علیه السلام) رسید و تقاضاى امتیار مختصرى بر دیگران در اموال بیت المال داشت، (شاید در حدود یک من گندم در هر روز!).

 

   ولى على(علیه السلام) براى حفظ اصول نه تنها دست رد بر سینه او زد; بلکه، چنان درسى به او داد که تاریخ هرگز آن را فراموش نخواهد کرد!

 

   قطعه آهنى را در آتش گذارد; هنگامى که سرخ و گداخته شد نزدیک دست برادر برد، ناگهان فریادش بلند شد، و امام(علیه السلام) فرمود:

 

   «عزاداران بر مرگ تو اشک بریزند، از آتشى که در برابر قیامت بازیچه اى بیش نیست فریاد مى زنى و مرا به سوى آتش سوزانى که خشم خدا آن را برافروخته است مى کشانى!» (أَتَئِنُّ مِنْ حَدیدَة أَحْماها إِنْسانُها لِلَعِبِهِ وَتَجُرُّنى إلى نار سَجَرَها جَبّارُها لِغَضَبِهِ!)(1)

 

   آیا در تمام دنیا کسى را سراغ دارید که در رأس حکومت نیرومند و پهناورى با بیت المال بسیار گسترده اى باشد، و در برابر تقاضاى کوچکى از برادرش، اینچنین براى حفظ ضوابط پافشارى کند!

 

   داستان زنى به نام فاطمه از یک قبیله معروف حجاز درعصر پیامبر (قبیله بنى مخزوم) که دزدى کرده بود و قبیله نیرومندش سخت پافشارى بر عدم اجراى حد داشتند، در تاریخ اسلام معروف است; که پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم) بى اعتنا به این رابطه، دستور اجراى حد را در مورد او صادر فرمود; سپس افزود: «امّتهاى پیشین به خاطر این نابود شدند که وقتى فرد ضعیفى مرتکب خطائى مى شد او را مجازات مى کردند امّا اگر یکى از اشراف آنها دست به سرقت مى زد او را از کیفر معاف مى داشتند; به خدا سوگند که اگر فرزند خودم مرتکب چنین گناهى شده بود او را معاف نمى کردم!»(2)

 

   و نیز داستان معروف گردن بند را که یکى از دختران على(علیه السلام) از خازن بیت المال به عنوان عاریه گرفته بود، و مسأله نزد على(علیه السلام) روشن شد، خازن بیت المال را سخت نکوهش کرد و دخترش را با عبارت تندى از تکرار این کار بر حذر داشت.

   در کتاب حدود و دیات آمده که «امّ سلمه» همسر پیامبر اسلام(صلى الله علیه وآله وسلم) کنیزى داشت که دست به دزدى زده بود; هنگامى که او را دستگیر کرده نزد پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم)آوردند، «امّ سلمه» درباره او شفاعت کرد، پیامبر(صلى الله علیه وآله وسلم) فرمود:

 

   «یا أُمَّ سَلَمَة! هذا حَدٌّ مِنْ حُدُودِ اللّهِ لا یُضَیَّعُ; این حدّى از حدود الهى است، هرگز نمى توان از اجراى آن (به خاطر روابط) صرف نظر کرد»(1); سپس دستور داد او را مجازات کردند.
   ولى همان گونه که اشاره کردیم اجراى این اصل از مشکلترین کارهاى مدیران و فرماندهان است; و با خشونت و سختگیرى و خشکى نیز هرگز عملى نیست; و گاه عکس العملهاى نامطلوب فراوانى دارد.
   بلکه قبل از هر چیز یک آموزش مستمرّ فرهنگى براى این کار لازم است تا همه مردم تدریجاً به آن عادت کنند; هیچ کس اجراى قانون را مخالف مراتب دوستى و رفاقت و روابط خویشاوندى نداند، و کسى انتظار نداشته باشد که به خاطر روابط نزدیک با مدیران و رهبران، باید ضوابط الهى به خاطر آنها زیر پاگذارده شود.

شرایط دیگر
   البتّه شرایط مدیر و فرمانده منحصر به آنچه گفته شد نیست; هر چند آنچه گفته شد جنبه اصولى و اساسى دارد، مسائل زیاد دیگرى نیز وجود دارد که هر کدام داراى نقش مؤثّرى در مسأله مدیریّت یا فرماندهى است که از جمله، صفات زیر را مى توان نام برد:
   1ـ «خلوص نیّت» ـ بدون شک این صفت اثر عمیقى در پیشبرد اهداف یک مدیر و فرمانده اسلامى دارد، تا آنجا که «قرآن مجید شرط پیروزى را دو چیز مى شمرد»:
«جهاد و کوشش» و «خلوص نیّت»، مى فرماید: «وَالَّذینَ جاهَدُوا فینالَنَهْدِیَنَّهُمْ سُبُلَنا»(1).
   آرى رمز پیروزى تلاش است و خلوص!
   2ـ «توکّل» که مجموعه اى است از مسأله تکیه بر خداوند و اعتماد به نفس
   3ـ «صبر و استقامت و شکیبائى و پایمردى»
   4ـ «عفو و گذشت»
   5ـ «همّت و بلند نظرى»
   6ـ «ابتکار»
   7ـ «نظم و انضباط»
   8ـ «پشتکار»
   9ـ «آمادگى براى پذیرش انتقاد»
   10ـ «محبّت و صمیمیّت»
   11ـ «آینده نگرى»
   12ـ «راز دارى»
   13ـ «تواضع و فروتنى»
   14ـ «روح مشاورت و احترام به افکار دیگران»
 
منابع:
1-            دیوید‌، فردآر، مدیریت استراتژیک‌، دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی‌، 1379
2-            فرامرز قراملکی‌‌، احد‌، اخلاق حرفه‌ای‌‌، ناشر :مؤلف‌، 1382، فصل اول و دوم
3-         فرامرز قراملکی‌،احد، " جامعه دینی ، جامعه‌ای هماهنگ" ، اندیشه حوزه، سال یازدهم ، بهمن و اسفند 84 ، شماره 56 ، صص 38-29
4-            کالینز‌، جیمز‌، از خوب به عالی‌، ناهید سپهرپور، تهران، پیک آوین، چاپ ششم، 1384
5-             Bowie, Norman E and Patricia H Werhane, Management Ethics, Blackwell, 2005
6-             Fassin, Yves, The Reasons Behind NonـEthical Behaviour in Business and Entrepreneurship. Journal of Business Ethics. Dordrecht: Sep 2005.Vol.60, Iss. 3; 2005, pp. 265ـ 279
7-             Koontz, Harold and Heinz Weihrich, management: a global perspective, tenth   Edition, MCGrawـHill.inc, 1993
8-             Niebuhr, Reinhold, Moral Man and Immoral Society: A Study in Ethics and Politics , Charles Scribner"s Sons,1932
9-             Robbins, Stephen p. and Mary coulter, Management, PrenticeـHall, inc, 2002
10-           Wilson, Ian, The new rule: ethics, social responsibility and strategy, Strategy & Leadership; Volume: 28   Issue: 3; Viewpoint, 2000

 
مهدی خیرالهی
http://success.parsiblog.com