توصيه هايي براي آماده سازي پيشگامان نسل بعد
«آماده سازي ، مشاوره و آموزش كارمندان»


آيا کارمندان جوان شما، آموزش، مشاوره و راهنمايي لازم را براي هدايت شرکت تان در حرکت به سوي آينده به دست مي آورند؟

    يک بررسي درباره پيشگامان نسل بعد نشان مي دهد که مديران دغدغه هاي زيادي درباره اشخاص جواني دارند که به کار مي گمارند. يکي از اين دغدغه ها آن است که اين نيروهاي جوان، آماده سازي و آموزش مورد نياز براي تجهيزشان به قصد هدايت تحت شرايط پيچيده را فرا نمي گيرند.
    بسياري از صاحبان کسب و کارها هيچ استراتژي اي براي آماده سازي اين پيشگامان آينده ندارند. تحقيقات نشان مي دهد تنها يک شرکت از هر هشت شرکت، داراي يک برنامه مکتوب براي استمرار رهبري و پيشگام بودن است.
    بسياري فکر مي کنند نوشتن يک برنامه،وراي احتياج و بسيار آسان است. بودجه هاي آموزشي اندک و منابع محدود نيز از عوامل دخيل در غفلت از چنين جنبه هاي تعيين کننده اي در هر کسب وکار است. وقتي برنامه ريزي هاي جايگزين، اهميت ناچيزي نسبت به عمليات روزانه پيدا مي کند، ماه ها و سال ها بدون پرداختن به اين الزام استراتژيک به پيش مي رود. اين مساله، به نحوي اجتناب ناپذير، شما را با تيمي از پيشگامان و مديران وامي نهد که آماده پذيرش مسووليت نيستند.
    چه کاري از دست مان برمي آيد؟ پاسخ ما، «آماده سازي، مشاوره و آموزش» است. اين يک روش اکيدا موثر و کم هزينه براي آماده سازي رهبران آينده در نخستين گام ها است. آموزش و مشاوره، به سادگي، همان هل دادن در جهت درست است. همچنين روشي است براي حفظ دارايي هاي غيرعيني و رويت ناپذير شرکت شما. ذهن ها و امکانات اشخاص جوان و کليدي شرکت، که چهره آينده تيم کاري شما هستند.
    مشاوره صيانت از بهترين و باهوش ترين افراد، تيم کاري را تقويت مي کند، از اندوخته نهفته شما، يعني افراد با استعداد، حفاظت مي کند، رشد کارمندان را تسريع و چرخه آموزش را کوتاه مي کند. مشاوره همچنين باعث ايجاد وظيفه شناسي و پايبندي مي شود.
    در برابر اين نياز مبرم به مشاوره مقاومت نکنيد. در ادامه چند نکته درباره اينکه چطور دست به کار شويد را مطالعه مي کنيد:
   
    1. نوعي مشاوره دو طرفه و مبتني بر خلاقيت متقابل را برقرار کنيد.
    وقتي به «مشاوره» فکر مي کنيم، تصوير يک مدير اجرايي ارشد و فرزانه را در ذهن متصور مي شويم که دارد به يک کارمند حرفه اي جوان مشاوره مي دهد. هر چند شکي در اين نيست که اين تصوير هم يکي از سودمندترين موقعيت هاي مشاوره دادن است، اما امروزه ديگر تنها روش ممکن محسوب نمي شود. همان طور که نتايج بررسي «مرکز مديريت خلاق» نشان مي دهد، کارمندان جوان عموما خواهان آموختن و مشتاق به ايجاد تفاوت هستند. آنها تکنولوژي را به خوبي درک مي کنند و قابليت تطبيق پذيري بالايي دارند و با تغييرات سريع به راحتي کنار مي آيند. آنها همچنين داراي نوعي آگاهي چندفرهنگي هستند. شرکت ها به چنين مهارت هايي نزد همه کارمندان و مديران احتياج دارند. کارمنداني جوان تر مي توانند در اين زمينه ها حتي به روسا و همکاران خود مشاوره دهند، در حالي که پيشگامان مسلم مي توانند به همکاران جوان تر کمک کنند تا ايده ها و اشتياق هاي شان را به شيوه هايي کاناليزه کنند که موجب ترويج نوآوري شود.
   
    2. از مشاوره غيررسمي و خصوصي حمايت کنيد.
    مورد مشاوره قرار گرفتن در يک برنامه مشاوره رسمي در مورد همه افراد به درستي عمل نمي کند و بعضي از کارمندان در برابر آن مقاومت مي ورزند. بررسي ها حتي نشان مي دهند که مشاوره هاي غيررسمي و خصوصي بيشتر و بهتر عمل مي کنند. اگر در خصوص بعضي از کارمندان به چنين نتيجه اي رسيديد، از مناسبات مشاوره اي غيررسمي اي حمايت کنيد که به نحوي خودانگيخته در سرتاسر سازمان رخ مي دهند. مي توانيد با ارائه آموزش و تمرين به چنين افقي نزديک شويد.
   
    3. برنامه هاي مشاوره اي منعطف پيشنهاد دهيد.
    ژان ميستر، يکي از مولفان کتاب «محل کار در سال 2020»، توضيح مي دهد که برنامه هاي مشاوره اي براي دوره هاي طولاني مدت بسيار متفاوت از مشاوره سنتي است. براي نمونه، مشاوره براي اين گروه بايد با استفاده از رسانه هاي گروهي و وراي الگوي رو در رو (چهره به چهره) توسعه يابد. همان طور که او در اين کتاب مي نويسد، «دوره هاي طولاني مشاوره در راستاي مديريت بالغانه و نوآورانه بهتر و بيشتر جواب مي دهد و اين حاکي از اهميت تجربه در مديريت است که تکنيک هاي به روزتر و کارآمدتر را به کار مي گيرد». بنا به تقاضاهاي مطرح شده، به نظر مي رسد مشاوره آنلاين و مستقيم مزيت هاي بسياري نسبت به مشاوره هاي حضوري دارد. در اين نوع مشاوره، يک مشاور و يک مشاوره گيرنده خارج از سازمان با هم رودررو مي شوند و از آزمون هاي روانشناختي براي ترسيم و شرح حال نويسي مشاوره گيرنده استفاده مي شود. در نتيجه کل تجربه مشاوره هم براي مشاور و هم براي مشاوره گيرنده، به صورت مستقيم، زنده و ناشناس است. اين نوع مشاوره مي تواند کوتاه مدت باشد يا اينکه تا سال بعد طول بکشد.
   
    4.از مشاوران خارجي استفاده کنيد.
    علاوه بر استفاده از مشاوران داخلي شرکت، توسعه برنامه هاي شرکت براي ارائه گزينه اي تازه به افراد براي مشاوره گرفتن از پيشگامان سازمان هاي ديگر را نيز مورد توجه قرار دهيد. در يک شرکت صنايع غذايي داراي تکنولوژي موسوم به B2B (فروشنده-فروشنده)، يک برنامه مشاوره اي بسيار موفقيت آميز را پرورانده است که طي آن، همه مديران اجرايي ملزم شدند مشاوري را که خود مي پسندند انتخاب کنند؛ اين مشاور ـ که معمولايک مدير اجرايي در شرکتي ديگر است ـ در يک حوزه کارکردي مشابه عمل مي کند و مي تواند تجربيات خود را نيز به افراد انتقال دهد. البته نيازي نيست که اجراي اين برنامه فقط به مديران اجرايي ارشد محدود شود. هر نوع مشاوره پاياپاي با هم طرازها در ديگر شرکت ها فرصت هاي قدرتمندي براي آموزش دادن و آموزش ديدن فراهم مي آورد.
   
    5. مشاوره را به نحوي دموکراتيک پيش ببريد.
    از برنامه هاي مشاوره اي موسوم به اينتل (Intel) الهام بگيريد. در اين شرکت، هر کسي صرف نظر از موقعيت اش مي تواند مشاوره بدهد. يکي از بهترين مشاوران يک دستيار اجرايي ارشد و يک مشاور بزرگ است، زيرا مهارت هايي دارد که براي شرکت حياتي و تعيين کننده هستند. او استاد بهره برداري از شبکه هاي ارتباطي خصوصي است که به شرکت نفع زيادي مي رساند. به کل شرکت تان نگاهي بيندازيد، همه بخش ها را جست وجو کنيد و ببينيد چه مهارت ها و توانايي هاي کلي مي توانند به افراد منتقل شوند.
   
    6. کاري کنيد که مشاوره دادن بخشي از استراتژي سازماني شود.
    همه پيشگامان و مديران را به توجه کردن به پيشکسوتان تشويق کنيد تا به کمک آنها در پيشه هاي شان رشد کنند. اين امر بايد در مورد هر کسي اعمال شود، نه فقط آنهايي که براي مشاوره رسمي برگزيده مي شوند. ما مديون مديران با
    تجربه اي هستيم که نيروهاي جوان را هدايت مي کنند و خبرگي و دانش شان را به آنها انتقال مي دهند. براي استحکام بخشيدن به اين روال، الزام و تعهد در خصوص مشاوره دادن در زمينه ارزيابي هاي عملکرد را به حساب آوريد و ارج نهيد.
   
    7. افراد را تشويق کنيد که از لحظات مشاوره حداکثر استفاده را بکنند.
    اهميتي ندارد برنامه مشاوره شما چقدر خوب است، به مشاورها کمک کنيد بفهمند مهم ترين بخش رشد مديريتي در کنش هاي روزمره و خارج از برنامه هاي رسمي اتفاق مي افتد. مشاوران را تشويق کنيد که وقتي يک لحظه مشاوره دادن پيش مي آيد، فرصت را غنيمت بشمارند. اين جور مشاوره ها مي تواند در تالار اصلي، يا در آسانسور، يا صرفا بعد از نشست هاي هفتگي ارائه شود. افراد نياز دارند ارزش وقوع ناگهاني آن را درک کنند.
   
    8. مهارت ها و دانش هاي مورد نياز را تشخيص دهيد.
    ارزيابي کنيد در آينده چه مهارت ها و چه دانشي براي حفظ سازمان شما مورد نياز است. همچنين به تحقيق درباره خصيصه هاي مورد نياز براي پيشگامان آينده توجه کنيد. اين بررسي، گرايش هاي جهاني در زمينه چالش ها و طرح هاي مديريتي را مورد توجه قرار مي دهد که مهارت و دانش مورد نياز براي پرداختن به هر گونه چالشي را پيش روي خود قرار مي دهد. بعضي از اين مهارت ها و دانش ها، تيزهوشي در زمينه کسب و کار هستند، بعضي ديگر از آنها به ارتباط موثر، انعطاف پذيري براي وفق دادن محيط و انسان، نوآوري، پاسخگويي داخلي و خارجي و ارزيابي اجرايي مربوط هستند. وقتي برنامه مشاوره تان را برقرار مي کنيد، اين موارد را مد نظر قرار دهيد تا اعضاي تيم کاري تان را براي آينده تجهيز کنيد.
   
    9. بهترين شيوه ها و رويه ها را پي بگيريد.
    مطمئن شويد که همه گام هاي لازم براي استقرار يک برنامه مشاوره مناسب را دنبال کرده ايد. برخي يادآوري هاي بديهي که بايد مورد توجه قرار گيرند: در مورد هدف و نتايج بالقوه، شفاف و رو راست باشيد، انتظارات معقولي را پيش رو قرار دهيد، مشاور درست را بر حسب نزديکي و نيرومندي اش در نسبت با مشاوره گيرنده تعيين کنيد، مسووليت ها و نقش ها را تعريف کنيد، نوعي توافق مشاوره اي را توسعه دهيد و بر رازداري تاکيد کنيد.
   
مترجم: سيمين راد- روزنامه دنياي اقتصاد

منبع واسطه : www.Modiriran.ir
پایگاه جامع اطلاع رسانی مدیران ایران
www.onlinemanagers.ir
دریافت ایمیل های روانه ی مدیریتی
http://modiriran.ir/group/
ایمیل های روزانه ی مدیریتی
تلفن تماس :021-44841991