رهبران آینده

لحظه ابدی اکنون مهمترین زمان در زندگی هر فردی است .

از آنجا که سازمانهای نیز از افراد تشکیل شده اند ، پس لحظه ابدی اکنون برای آنها نیز باید از هر چیزی مهم تر باشه .

نکته مهم اینجا است که همه دنیا چشم به سمت جایی به نام آینده دوخته . این یعنی زندگی جریان داره و من هم میخوام  که جریان داشه باشه .

اما رمز عبورش که معمولا یادمون میره اینکه که آینده کودک حال است و در بطن مادری به نام زمان حال رشد میکنه . هرچقدر این مادر توانمند تر باشه و بتونه بهتر کودکش را تغذیه کنه ، میشه بیشتر روی این کودک حساب کرد.

 مدیریت سالها است که باز نشسته شده ولی هنوز هم دعوت به کار است و  بزرگترین سوا لی که از خودش میپرسه اینه که جانشین من( رهبری ) باید چه خصوصتی داشته باشه و چی باید بهش یاد بدم که بتونه سکان دار  کشتی سازمان در این اقیانوس خروشان باشه؟

هِی گروپ (Haygroup) در سال 2012 از 4500 مدیر در بیش از 300 سازمان در سراسر دنیا میپرسه : کیفیت های مورد نیاز برای رهبری که نیاز به توسعه دارند چیه؟!

ادامه نوشته

مثلث استراتژيک 3C- ابزار گردآوری جنبه‌های مختلف تفکر استراتژيک

استراتژی از هزاران سال پيش به عنوان هنری برای‌انديشيدن درباره چگونه پيروز شدن در جنگ‌ها، سياست و کسب‌وکار در ميان بوده است. در موضوع کسب‌وکار، پژوهشگران و رهبران کسب‌وکار، ابزارهای برنامه‌ريزی استراتژيک مختلفی را جهت فکرکردن به چگونگی رقابت اثربخش پيشنهاد داده‌اند. ابزار 3C نيز که در اين نوشتار معرفی می‌شود، توسط دکتر Kenichi Ohmae در کتابی با عنوان«ذهن استراتژيک، هنر کسب‌وکار ژاپنی» معرفی شده است.
معرفی ابزار
ابزار  3C نگاهی استراتژيک به عوامل مورد نياز برای رسيدن به موفقيت در کسب‌وکار است. مطابق با اين ابزار، در زيرساخت استراتژيک يک کسب‌وکار موفق، سه عامل اصلی بايد ايفای نقش ‌کنند: تنها با ادغام اين سه عامل در يک مثلث استراتژيک، می‌توان به مزيت رقابتی پايدار دست يافت. استراتژی‌های هر سازمان می‌تواند برمبنای هر يک از سه راس اين مثلث باشد:
1. استراتژی‌های برمبنای شرکت (Corporation)- هر شرکتی به استراتژی هايي برای  بيشينه کردن نقاط قوتی که جهت رقابت و موفقيت در کسب‌وکار مرتبط بحرانی هستند، نياز دارد. استراتژی‌های برمبنای شرکت عبارتند از:
 توليد يا برونسپاری: در شرايطی که هزينه‌های جبران خدمت کارکنان به سرعت رو به افزايش باشد، برون سپاری بخشی از توليد، تصميمی بحرانی و ضروری به حساب می‌آيد. اگر رقبای شما توان تيراژ توليد بيش از وضعيت فعلی را نداشته باشند، شما خواهيد توانست با برون سپاری علاوه بر غلبه بر نوسانات تقاضا در بازار، هزينه‌های توليد خود را به ميزان قابل توجهی کاهش دهيد که منجر به پيامدهایی استراتژيک برای شرکت خواهد شد.
انتخاب و اولويت گذاری: لزومی ندارد شرکت شما در تمامی زمينه‌ها شرکتی پيشرو باشد. اگر بتوانيد تنها در يک زمينه سرآمد باشيد، به تدريج قادر خواهيد بود که در زمينه‌های ديگری که در حال حاضر در بازار رقابتی وضعيت متوسطی داريد، بهبود ايجاد کنيد.
هزينه کرد اثربخش: اينکار با سه روش قابل انجام است؛ اول، کاهش هزينه‌های پايه که به نظر بهترين راه است. دوم، تمرين برای رد انتخاب‌هايي مانند قبول حجم سفارشات کم، محصول سفارشی يا زمينه هايي که با حذف هزينه‌های فرآيندی آنها شرکت کاهش هزينه‌ای قابل قبول خواهد داشت. روش سوم، به اشتراک گذاری فرآيندی خاص و کليدی با ديگر شرکت‌ها است که البته اين موضوع می‌تواند باعث کاهش هزينه چشمگير تمامی شرکت‌های مشارکت‌کننده باشد.

ادامه نوشته

دشمن پنهان

ترس را همه ما انسان‌ها می‌شناسیم: ترس از مرگ، ترس از شکست، ترس از رازهای نو، ترس از نگاه تحقیرآمیز دیگران، ترس کودک از مدرسه وحتی ترس بیمار از صندلی انتظار مطب دکتر که با خودش در کشمکش است تا آرام و مسلط باشد. تقریبا هر چیزی که در دنیا هست احتمال دارد روزی باعث ترس کسی شده باشد.

به تازگی یک سایت اینترنتی در حوزه روان‌شناسی، فهرست بلندبالایی مشتمل بر ۱۵۰۰ نوع ترس مرضی یا هراس انسان مدرن را منتشر کرد. مانند ترس از تلفن، ترس از اعداد و یا شوخی کردن که واقعا مدرن هستند. مدنظر در این مبحث بیشتر ترس‌هایی است که ریشه روانی دارند و اشخاص مبتلا به آنها لحظه‌ای از آسیب‌های آنها ایمن نمی‌مانند.

هراس و وحشت از ترس یک امر عادی و معمولی نیست که یک بار بیاید و برود بلکه در نهاد انسان ریشه می‌دواند و او را دائما از یک یا چند چیز می‌ترساند.

کسی از بلندی یا ارتفاع می‌ترسد، دیگری از فضای بسته، دیگری از تاریکی و یا هواپیما.

آیا ترس‌های شدید و غیرمعقول با شخصیت و دوران کودکی انسان رابطه دارد؟

ادامه نوشته

سی پیشنهاد برای یک زندگی شادمانه‌تر

برای داشتن حالی بهتر و حسی خوش‌تر، نیاز نیست کارهای آن‌چنانی و خرج‌های آن‌چنانی بکنیم. کافی است نکاتی ریز اما موثر را به‌خاطر داشته باشیم و به آنها «عمل کنیم». مطلب حاضر، سی تا از این نکات را در قالبی خواندنی به شما عرضه می‌کند.

۱- هر روز ۱۰ تا ۳۰ دقیقه پیاده‌روى کنید و به هنگام راه رفتن، لبخند بزنید. این بهترین داروى ضدافسردگى است.

۲- هر روز حداقل ۱۰ دقیقه در یک مکان کاملا ساکت و بى‌‌‌سروصدا بنشینید.
۳- هرگز از خوابتان نزنید. یک دستگاه ضبط فیلم بخرید و برنامه‌هاى تلویزیونى مورد علاقه‌تان را که شب‌ها دیروقت پخش مى‌شوند، ضبط کنید و روز بعد ببینید.

۴- هر روز صبح که از خواب بلند مى‌شوید، جمله زیر را تکمیل کنید: «هدف امروز من ….… است.» و نیز بگویید: «خدایا! به من کمک کن تا امروز هم دنیا را به جای بهتری برای زیستن تبدیل کنم.»

۵- با این سه «الف» زندگى کنید: انرژى، اشتیاق، احساس یگانگى.
۶- نسبت به سال قبل کتاب‌هاى بیشترى بخوانید و بازى‌هاى بیشترى بکنید.

ادامه نوشته

تيم سازی موفق- ابزاری مفید برای مشارکت اثربخش کارکنان

هنگامی که مديری قصد ايجاد تيم‌هايي موثر برای ايجاد يک محيط کار موفق دارد، بايد به اين درک برسد که خود نقش مهمی در اين امر دارد.
اعضای يک تيم، بخشی از سازمان هستند که به موفقيت کلی آن در رسيدن به ماموريت و اهداف تعيين شده آن کمک می‌کنند. يک تيم، مسوول توليد نتايج و دستيابی به اهداف سازمان است. معمولا اعضای يک تيم، نمايندگان واحدهای مختلف از سازمان يا بخشی از آن هستند. هر عضوی از تيم نيز وظيفه‌ای ويژه برای تکميل پازل تصوير هدف تيم به عهده دارد.  در بسياری از سازمان‌ها، مشاهده می‌شود که تعداد زيادی تيم کاری تشکيل شده است. اما آسيب جدی اين تيم‌ها در آن است که فاقد هدفی مشخص و واضح هستند؛ به همين دليل اغلب اين تيم‌ها خروجی ملموس و ارزش آفرينی برای سازمان‌ها ندارند. با اعمال مديريت مناسب، تيم‌سازی ابزار مفيدی برای مشارکت کارکنان برای ايجاد و تداوم موفقيت کسب‌وکار است. تقويت رويکرد تيمی در سازمان، به افزايش سودآوری از طريق بهبود و توسعه محصولات توليدی، خدمات و ارتباطات سازمان کمک خواهد کرد.
معرفی ابزار
در اين نوشتار با ابزاری برای تيم سازی موفق تر در يک سازمان آشنا خواهيد شد؛ ابزاری که با عنوان «12C» شناخته می‌شود. در معرفی اين ابزار در برخی موارد به نکاتی کلیدی اشاره شده و در بعضی ديگر طرح سوالاتی به شما کمک می‌کند به نکات کلیدی دستيابی پيدا کنيد:
1. چارچوب(Context): آيا اعضای تيم می‌دانند که دقيقا به چه دليلی در آنجا حضور دارند؟ آيا آنها به خوبی اطلاع دارند تيمی که در آن حضور دارند چگونه به تحقق اهداف کسب‌وکار سازمان مرتبط است؟ اعضای تيم بايد به خوبی بتوانند به پرسش‌های مذکور پاسخ دهند.

ادامه نوشته

روکش

داشتم به میهمانم می گفتم که اگر راحت تر است رویه نایلونی روی مبل های سفید را بردارم، نرسیده بودم قبل از رسیدنشان برشان دارم، او تعارف کرد و گفت راحت است من اما گرمم شد و برش داشتم، بعد یکدفعه حس کردم چقدر راحت تر است.

سه سالی می شود خریدمشان اما هیچ لک و ضربه ای بر آنها نیفتاده اگرچه اکثر اوقات به دلیل ماندن همین روپوش نایلونی بر رویشان از لذت راحتی شان محروم مانده ایم، بعد یاد همه روکش های روی اشیای زندگی خودم و اطرافیانم میفتم، روکش های روی موبایل ها، شیشه ها، روکش های صندلی ماشین، روکش های روی کنترل های تلویزیون، روکش های روی لباس های کمد و... همه این روکش ها دال بر پذیرش دو نکته است یا بر نامیرایی خود باور داریم و یا اینکه قرار است چنین چیزهای بی ارزشی را به ارث بگذاریم، هر روز در روابط روزمره مان نیز همین روکش ها را بررفتارمان می گذاریم تا فلانی نفهمد عصبانی هستیم، فلانی نفهمد چقدر خوشحالیم، فلانی نفهمد چقدر شکست خورده ایم.

ادامه نوشته

می‌دانید چگونه ذهن آهنربای پول می‌شود؟

آیا می‌خواهید تاثیر آموخته‌های‌تان درباره‌ موفقیت مالی را در زندگی خود ببینید؟
آیا دنبال فرمول جادویی هستید تا موفقیت را در زندگی خود جاری کنید؟
آیا می‌دانید بزرگ‌ترین مانع موفقیت شاید در همین بالای چشم‌های‌تان قرار دارد؟

خیلی‌ها که کتاب‌ها و سی‌دی‌های مختلف در زمینه‌ی موفقیت مالی را می‌خوانند‏ یا در همایش‌های مختلف مدیریتی، بازاریابی، تبلیغات و برندینگ شرکت می‌کنند، معمولا پس از مدتی از خودشان می‌پرسند که چرا تحولی را که در نظر دارند، در زندگی‌شان اتفاق نمی‌افتد؟ به نظر می‌رسد یک جای کار ایراد دارد. باید از خود بپرسید آیا ذهن شما آمادگی پذیرش موفقیت را دارد یا نه؟ ضمیر ناخودآگاه شما فرایند پیچیده‌ای دارد که می‌تواند کل آموزش‌های شما در زمینه‌ی موفقیت مالی را بی‌اثر کند و زحمات شما را بر باد دهد. پس اگر در کسب موفقیت مالی جدی هستید و می‌خواهید تحولی واقعی در زندگی‌تان ایجاد کنید‏، پس ضمیر ناخودآگاه خود را جدی بگیرید. ما می‌خواهیم سمیناری را به شما معرفی کنیم که این فرصت طلایی را در اختیار شما می‌گذارد تا سرعت رسیدن به موفقیت‌تان را چند برابر کنید. پس برای موفقیت مالی‏، یک سمینار مهم را که چند روز دیگر در تهران برگزار می‌شود‏‏ جدی بگیرید. نام سمینار هست: چگونه ذهن‌تان را آهنربای پول کنید؟

ادامه نوشته

چطور برند شخصی پایدار بسازیم؟

هرکدام از ما در حال حاضر یک برند داریم و با ویژگی‌هایی شناخته می‌شویم. این برند معمولا با دو عامل تخصص و ویژگی‌های رفتاری شکل می‌گیرد. این‌که شما در کاری میزان مشخصی تخصص داشته باشید ( در سطح ضعیف، متوسط یا عالی باشید) باعث می‌شود تا تعریفی از شما در ذهن اطرافیان شکل بگیرد. اما صرفا تخصص نیست که برند شما را می‌سازد. نوع رفتار شما نیز برند شما را می‌سازد. پرسنال برندینگ با نتیجه فعالیت‌های ما شکل می‌گیرد اما باید دقت کرد “با نتیجه‌ی فعالیت‌ها” و این یعنی، فعالیت‌ها از درون ما نشات می‌گیرند و به اطراف ما منتقل می‌شوند. احتمالا شنیده‌اید که می‌گویند طرف آدم متخصصی است اما بداخلاق است. یا بسیار آدم حرفه‌ای و خوش اخلاقی است. این‌ها جمله‌های معروفی هستند که هرکدام از ما ممکن است هر روز بشنویم.

برای شکل‌گیری موثر برند شخصی‌مان در محیط کار چه به‌عنوان مدیر، کارشناس یا کارآفرین می‌توانید از مدل زیر استفاده کنید:

در قدم اول، ایجاد برند شخصی (پرسنال برندینگ) یعنی خود شناسی. شما نیاز دارید تا شناخت بسیار خوبی از توانایی‌ها، ضعف‌ها و رفتارهای خود داشته باشید. برای ساخت یک برند شخصی موفق مشخصا بایدهوش اجتماعی خود را افزایش دهید و احساسات و هیجانات خود را مدیریت نمایید. باید تاثیر کارها و رفتارهای خود را بر محیط اطراف خود بیشتر درک کنید و همواره در مسیر بهبود و اصلاح حرکت کنید.

ادامه نوشته

سلامتـی از زبـان دانشمنـدان ژاپنـی

اگر به سلامت زیستی اهمیت می دهید و دوست ندارید به این زودیها گوهر ارزشمند سلامتی را از دست بدهید، فقط کافیست به آخرین دستاوردهای متخصصین مرکز ملی هدایت (ارتقاء) سلامت و رفتار شناسی توکیو توجه کنید!
 
آنها می گویند :
1. هرگز سیگار نکشید و اگر میکشید، نیمه آخر آن را به هیچ وجه نکشید.
2. در حمام هیچگاه مستقیما زیر دوش آب گرم نفس نکشید. کلر یک قاتل تدریجی است.
3. هنگام شارژ موبایل ابتدا شارژر را به گوشی وصل کنید و سپس آن را به برق وصل کنید. بهتر است موبایل خاموش باشد.

ادامه نوشته

بدون ملاحظه ايام را مي گذرانيم

خيلي کم مي خنديم،
    خيلي تند رانندگي مي کنيم،
    خيلي زود عصباني مي شويم،
    تا ديروقت بيدار مي مانيم،
    خيلي خسته از خواب برمي خيزيم،
    خيلي کم مطالعه مي کنيم،
    اغلب اوقات تلويزيون نگاه مي کنيم و خيلي بندرت دعا مي کنيم
    چندين برابر مايملک داريم اما ارزشهايمان کمتر شده است.
    خيلي زياد صحبت مي کنيم، به اندازه کافي دوست نمي داريم و خيلي زياد دروغ مي گوييم
    زندگي ساختن را ياد گرفته ايم اما نه زندگي کردن را ؛
    تنها به زندگي سالهاي عمر را افزوده ايم و نه زندگي را به سالهاي عمرمان
    ما ساختمانهاي بلندتر داريم اما طبع کوتاه تر، بزرگراه هاي پهن تر اما ديدگاه هاي باريکتر
    بيشتر خرج مي کنيم اما کمتر داريم، بيشتر مي خريم اما کمتر لذت مي بريم
    ما تا ماه رفته و برگشته ايم اما قادر نيستيم براي ملاقات همسايه جديدمان از يک سوي خيابان به آن سو برويم

ادامه نوشته

سه توصیه مهم برای شراکت و سرمایه‌گذاری در استارتاپ ها و کسب‌و‌کارهای کوچک

درباره اهمیت و لزوم تزریق سرمایه به استارتاپ ها پیشتر، مفصل صحبت کرده ایم و خوشبختانه نوشته های قبلی ما، در خوشفکری، تا اندازه ی زیادی دیدگاه کارآفرینان و مدیران استارتاپ های ایران را به سمت واقعیت ها، و مسیر درست، هدایت کرده است. در ادامه، سه توصیه و پیشنهاد مهم و اجرایی برای شراکت بهتر و سرمایه‌گذاری مفیدتر در استارتاپ ها و کسب‌و‌کارهای کوچک، تقدیم می گردد.

1. مفاهیم سرمایه گذاری را یاد بگیرید:
به زودی برای اینکه کسب و کارتان را سرپا نگه دارید و برنامه هایتان را اجرایی کنید به سرمایه نیاز خواهید داشت. پس بهتر است مفاهیم رایج در سرمایه گذاری را یاد بگیرید. مفاهیمی مانند پورتفولیو، سهامدار عمده، سهامدار جزء، هیات مدیره، مدیر عامل، سرمایه درگردش، شرکت سهامی خاص، شرکت سهامی عام و …

البته تنها دانستن معنی این مفاهیم کافی است تا در ارتباط با سرمایه گذاران، دچار اشتباهاتی که متاسفانه اخبارش از گوشه و کنار می رسد نشوید. چرا که در اول کار، همه خوشحال و گرمِ انرژی سرمایه جذب شده هستند و ممکن است خیلی چیزهای ریز، بی توجه، رها شوند. همین نکات ریز، در آینده گریبان کارآفرین را خواهد گرفت.

یک مثال:
برای مثال، فرض کنید یک صندوق سرمایه گذاری، با خرید 5 درصد سهام یک شرکت، مبلغ 10 میلیون تومان سرمایه گذاری می کند. این مبلغ، ارزش سهام آن شرکت را به 50 میلیون تومان می رساند. حال این شرکت به مبلغ 25 میلیون تومان (نصف ارزشش) فروخته می شود. و با این حال، صندوق سرمایه گذاری، سود می کند! چطور چنین چیزی ممکن خواهد بود؟ درحالیکه می بایست آن سرمایه گذار، 5% از 25 میلیون تومان یعنی 2.5 میلیون تومان، دریافت کند.

ادامه نوشته

الگو بودن -ابزاری مهم در رهبری سازمانی

احتمال دارد در طول تجربه کاری خود با چنين مديرانی روبه‌رو شده باشيد: مديری که به کارکنان تاکيد می‌کند، اضافه کاری برای کارکنان ممنوع است، اما خود تا ديروقت در محل کار می‌ماند يا مديری که استفاده از اينترنت را ممنوع اعلام می‌کند؛ اما خود در محل کار اقدام به خريد اينترنتی می‌کند يا مديری که بر رعايت و کاهش هزينه‌های شرکت تاکید دارد؛ ولی برای دفتر کار خود اقدام به خريد مبلمان و دکوراسيون با معروف‌ترين و گران‌ترين نام تجاری می‌کند.
بدترين شيوه ممکن رهبری برای يک سازمان اين است که مدير آن اين پيغام را به کارکنان منتقل کند: «شما هر کاری را که من می‌گويم انجام دهيد، نه کاری که من انجام می‌دهم!» وقتی چنين اتفاقی رخ می‌دهد شما به راحتی می‌توانيد کاهش انگيزه و حسن نيت را در ميان کارکنان خود ببينيد.
افراد سازمان با مشاهده رفتارهای دوگانه- اينکه چيزی گفته شود و کاری ديگری کاملا مخالف آن انجام شود- احساس خيانت می‌کنند و اين موضوع می‌تواند برای سازمان بسيار مخرب باشد. اگر اين وضعيت برای شما نيز اتفاق افتاده باشد، احتمالا احساس نااميدی و شکست را در اين شرايط تجربه کرده‌ايد.
يک جمله قديمی در تعبير تفاوت رهبری و مديريت می‌گويد: «رهبران کار درست را انجام می‌دهند؛ ولی مديران درست کارها را انجام می‌دهند.» به عنوان يک رهبر بخشی از وظيفه سازمانی شما الهام بخشی به کارکنان و جهت‌دهی آنان برای رسيدن به چشم‌انداز سازمان است. برای اين کار، شما بايد اين کار را به صورت عملی و با رفتار خود به کارکنان نشان دهيد.

ادامه نوشته

مــــــــردم !

مَردُم به موجودی گفته میشه که از بدو تولد همراهیت میکنه و تا روز مرگت مجبوری که برای اون زندگی کنی.
برای مَردُم خیلی مهمه که تو چی میپوشی؟ کجا میری؟ چند سالته؟ بابات چیکارس؟ ناهار چی خوردی؟ چند روز یه بار حموم میری؟ چرا حالت خوب نیست؟ چرا میخندی؟ چرا ساکتی؟ چرا نیستی؟ چرا اومدی؟ چرا اینطوری نوشتی؟ عاشق شدی؟ چرا اونطوری نوشتی؟ فارغ شدی؟ چرا چشات قرمزه ؟ چرا لاغر شدی؟ شکست عاطفی خوردی؟ چرا چاق شدی؟ زندگی بهت ساخته؟
... و چراهای بسیاری که تا جوابش رو بدست نیاره دست از سرت ور نمیداره.
مَردُم ذاتا قاضی به دنیا میاد ، بدونِ اینکه خودت خبر داشته باشی، جلسه دادگاه برات تشکیل میده، روت قضاوت میکنه، حکم برات صادر میکنه و در نهایت محکوم میشی.
مَردُم قابلیت اینو داره که همه جا باشه، هرجا بری میتونی ببینیش، حتی تو خواب.
اما مَردُم همیشه از یه چیزی میترسه، از اینکه تو بهش بی توجهی کنی، محلش نذاری، حرفاش رو نشنوی و کاراش رو نبینی.
پس دستت رو بذار رو گوشت، چشمات رو ببند و بی توجه بهش از کنارش عبور کن و مشغول کار خودت شو...
می خواستم به دنیا بیام، در یک زایشگاه عمومی؛ پدر بزرگم به مادرم گفت: فقط بیمارستان خصوصی!
مادرم گفت: چرا؟...پدر بزرگم گفت: مردم چه می گویند؟!
 
می خواستم به مدرسه بروم، همان مدرسه ی سر کوچ

ادامه نوشته

تحلیل گفتگو: چگونگی ورودبه عصر دانش از زبان اکبرترکان

شنبه شب (نهم شهریور) به طور اتفاقی برنامه شب آفتابی که با حضور اکبر ترکان مشاور ارشد دکتر روحانی از شبکه 5 پخش می‏شد، را مشاهده نمودم. آنقدر صحبت‏های ایشان مرا مجذوب خود کرد که سبب نوشتن این یادداشت گردید.
 
در طول سال‏های گذشته با مدیران ارشد بسیاری از شرکت‏های دولتی و خصوصی در زمینه مدیریت دانش کار کرده ‏ام اما آنچه از زبان اکبر ترکان در خصوص ورود به دوره فراصنعتی و مهارت‏های مدیریت در عصر دانش شنیدم، کمتر از مدیر دیگری دیده و شنیده بودم و به جرات می‏توان گفت که ایشان عمیقاً و با جزئی‏ نگری و دقت مثال زدنی، مدیریت دانش را درک و ارائه نمودند که کاملاً با تحقیقات علمی و یافته ‏های تجربی هم‏راستا بود زیرا گاهی مدیریت دانش را درست درک نمی‏کنیم و این برداشت غلط باعث این می‏شود که در مدیریت دانش سازمان ‏و جامعه‏مان به هیچ جایی نرسیم. صحبت‏های ایشان در زمینه اتمام عصر صنعت و شروع دوره فراصنعتی و شرایط عصر دانش شاید نشان دهنده نگاه جدی‏تر دولت جدید به دانش و مدیریت بهتر این سرمایه نامشهود باشد زیرا کلیدواژه اصلی این دولت، تدبیر و امید است که تدبیر از واژه‏ های هم‏ خانواده با دانش و تفکر است. از طرفی مهندس اکبر ترکان اشاره به ماهواره‏ای کرد که به زودی با اسم تدبیر پرتاب خواهد شد. در جایی از گفتگو مجری برنامه سوال کرد که چگونه وارد عصر دانش بشویم؟ که ایشان پاسخی متبحرانه داد که وقتی به اتومبیل و ساختمان خود سند مالکیت می‏دهیم، به دانش و دارایی‏های نامشهود افراد نیز باید سند مالکیت بدهیم و این در عالم مدیریت دانش همان ثبت و حفظ مالکیت معنوی دارنده دانش به اسم خود است تا از سرقت دانش جلوگیری شود. در ادامه نیز توضیح داد که باید بدنبال ساخت و بسته‏ بندی اندیشه‏ های افراد در حل مسائل باشیم که در مواقع مشابه به بسته دانشی فرد مراجعه و مسئله جدید را حل کنیم، این نیز همان ساختار سیستم خبره‏ای است که در مدیریت دانش برای کسب دانش از افراد خبره و حفظ آن در پایگاه دانش برای استفاده در مواقع مورد لزوم تاکید داریم و با رویکرد مساله محور دانش‏ها را کسب، مستند و تسهیم می‏کند. 

ادامه نوشته

چند نکته درمورد مذاکره

از اولین گریه نوزاد برای رفع نیازهای اولیه تا چانه زنی برای قیمت تالار عروسی و از مصاحبه استخدام تا شروطی که در وصیت­نامه ذکر می کنیم همیشه در حال مذاکره هستیم

آنان که مهارت ارتباطی دارند، هیچ دری به رویشان بسته نیست و آنان که مهارت ارتباطی ندارند هیچ دری به رویشان باز نیست

مذاکره (Negotiation)
فرایند تشخیص خواسته­ ها، اولویت­ بندی آن­ها، بحث بر روی آن­ها و توافق بر سر آن­هاست. مذاکره همواره با تبادل امتیازات برای حل تعارضات همراه است.امتیازاتی که ممکن است بزرگ، کوچک، مادی، معنوی، مشهود یا نامشهود باشند. مذاکره تبادل آنچه داریم با آنچه می‌خواهیم است

چانه زنی(Bargaining)
 نوع خاصی از مذاکره است که در آن برد یک طرف به معنی باخت طرف مقابل است. در واقع یک مداکره برد-باخت است. معمولا در مذاکراتی که فقط یک بعد دارد این استراتژی تاکتیک­های خاص خود را می­طلبد

ادامه نوشته

معرفی مجموعه ۱۷ گانه “ایده تا اجرا”

اگر کمی به کارآفرینی علاقه داشته باشید و یا کمی تمایل به ساختن پول داشته باشید پس مطمئنا هر روز ایده های مختلفی را در ذهن خود مرور و سازماندهی می کنید. شما این ایده ها را برای عملی ساختن در ذهن خود نگه داشته اید. اما ممکن است پس از مدتی ببینید که بسیاری از این ایده ها رنگ واقعیت به خود نگرفته و صرفا در سر شما مانده باشد.

خطری که در این رابطه وجود دارد همانا توهم و ساده انگاری افراطی است که در این زمینه وجود دارد. بسیاری از نیروها و استعدادها با مشاهده الگوهای موفق سریعا اقدام به راه اندازی کسب و کار نموده اند که متاسفانه اکثر آنها قبل از متولد شدن شکست خورده اند. شاید به ازای هر استارتاپ موفق بتوان هزاران مورد ناموفق نامبرد که متاسفانه رویکرد خاصی برای تحلیل دلایل شکست آنها مشاهده نمی شود.
یکی از دلایل شکست ها می تواند خوشبینی بیش اندازه به موفقیت استارتاپ و عدم توجه به اهرم های مختلف تاثیر گذار در آن دارد.

یک راهنکای گام به گام
مجموعه “ایده تا اجرای همفکری دات کام” مشتکل بر ۱۷ نوشته گام به گام می باشد شامل راهنمای عملی و مرحله به مرحله ای است تا بتوان ایده های موفق را پیدا نموده و یا ایده خام و نپخته ای را که در سر دارید پرورش داده و به آن رنگ واقعیت بدهید.

ادامه نوشته

تجزيه و تحليل کانو -ابزار عرضه محصول مشعوف‌کننده

تجزيه و تحليل Kano ابزاری مفيد برای تصميم‌گيری در مورد ويژگی‌هايی است که ممکن است محصول يا خدمت خود را با آن عرضه کنيد.
اين ابزار به شما کمک می‌کند تا با تفکری صحيح، بهينه‌ترين ويژگی‌های مناسب محصول يا خدمت خود را به مشتری عرضه کنيد و با اين تصميم درست دقيقا بتوانيد تفاوت بين سودآور يا ضررده بودن آن را احساس کنيد. از همه مهم‌تر اينکه با تصميم بهينه در مورد ويژگی‌های محصول خود، می‌توانيد رضایت کامل مشتریان را جلب کنید.

معرفی ابزار
اين ابزار برای اولين بار توسط دکتر نورياکی کانو، معرفی شده است. مطابق با اين ابزار هر محصول يا خدمت می‌تواند دارای سه ويژگی باشد:

• ويژگی‌های الزامی: اين ويژگی از جمله مواردی است که مشتريان توقع دارند محصول ارائه شده حتما از آن برخوردار باشد. به طور کلی، اين مشخصه‌ها با مواردی چون ايمنی، دوام و پايايي محصول يا خدمت ارائه شده است. در حقيقت اين ويژگی‌ها در زمره نيازهای بديهی مشتری قرار دارد و در صورت لحاظ شدن کامل آن در محصول، شما از نارضايتی مشتری جلوگيری خواهيد کرد.

ادامه نوشته

دوره آموزشی رایگان :شناخت توانایی ها

شما برای رشد و پیشرفت بر رفع نقاط ضعف خود تمرکز می‌کنید یا تقویت نقاط قوت؟

    چرا عده ای به سرعت پیشرفت می کنند و به موفقیت دست پیدا می کنند و عده ای دیگر با وجود تلاشهایی که می کنند حرکت رو به جلو ندارند؟
    بسیاری اینطور تصور می کنند که برای موفقیت و پیشرفت باید نقاط ضعف خود را از بین ببرند در حالیکه در بسیاری از مواقع نقاط ضعف از بین نمی روند. انسانهای موفق درک کرده اند که به جای صرف زمان برای از بین بردن نقاط ضعف خود باید روی نقاط قوت و توانایی های خود سرمایه گذاری کنند.
    آیا کار و زندگی شما برمبنای توانایی های تان است؟
    تحقیقات موسسه گالوپ بر روی بیش از ۳ میلیون نفر از انسانها در نقاط مختلف دنیا نشان می دهد که کسانی که می توانند موفق باشند و موفقیت خود را همواره تکرار کنند، افرادی هستند که توانایی های خود را میشناسند و اهداف خود را برمبنای توانایی های خود انتخاب می کنند و برمبنای توانایی های خود حرکت می کنند.

ادامه نوشته

روش هاي ارزش آفريني واقعي با مسووليت اجتماعي سازماني

مديريت مسووليت اجتماعي سازماني (CSR) اين روزها براي شرکت هاي بزرگ چندمليتي مانند والمارت که به دليل اقداماتشان در رابطه با نيروي کار، محيط زيست و ديگر حوزه ها با انتقادات زيادي مواجه اند و حتي شرکت هاي کوچک تر و غيرجنجالي، به موضوع مهمي تبديل شده است.

مديران عامل به طور فزاينده اي CSR را يکي از اولويت هاي اصلي خود مي دانند و اين موضوع در توسعه جريان رفتار با نيروي کار (مثل شرکت هاي آديداس و IKEA)، سياست هاي حمايت از حيوانات (مثل مک دونالدز) و ديگر اقدامات و سياست هاي سودمند اجتماعي شرکت ها مشهود است. ايده اصلي اين است که شرکت ها با مسووليت پذيري بيشتر، بهتر مي توانند به اهداف کسب وکار خود تحقق بخشند. به هر حال، شواهد نشان مي دهند به طور ميانگين، اقداماتي که در حوزه CSR صورت مي گيرند، نمي توانند ارزش اقتصادي مورد نظر را ايجاد کنند يا اين نوع ارزش را تخريب مي کنند.
با اين حال، CSR مي تواند ارزش اقتصادي و اعتباري را در شرايط هدفمند اداره کند و بدنه يک شرکت را توسعه دهد. مديران براي اينکه CSR را به يک استراتژي ارزش آفرين تبديل کنند، بايد زمينه هايي را که اقدامات مسوولانه در آنها کارسازترند بشناسند و اين اقدامات را طبق اصول خاصي پياده سازي کنند. بر اين اساس، کاربرد CSR مثل ديگر ابعاد موقعيت يابي استراتژيک، مانند کيفيت محصولات و خدمات ارائه شده است. اتخاذ يک استراتژي متمرکز بر کيفيت بالابراي هر شرکت در هر موقعيتي منطقي نيست، اما در برخي زمينه ها مي تواند ارزش ايجاد کند.

ادامه نوشته

راه حل پیتر سینگر برای فقر جهانی

پیتر سینگر استاد فلسفه در دانشگاه سیدنی و صاحب تالیفاتی بسیار در حوزه فلسفه هگل و مارکس است. او مشهور است که اندیشه‌های پیچیده هگل را به‌ساده‌ترین شکل ممکن در کتاب‌هایی که نوشته، بیان کرده است. در این مقاله او از راه دقت به مقوله‌هایی مثل وجدان اخلاقی و ارزش پولی کوشیده است تا نظریه‌ای ساده در باب رفع فقر را ترسیم کند. شیوه او همان شیوه آشنای والتر بنیامین در مقاله‌نویسی است؛ آوردن مثال‌ها، نقل‌قول‌ها و مصداق‌ها؛ گونه‌ای آیین حکایت‌گری. پرداختن به مقوله «فقر» از این راه خود ارزش تدقیق و مطالعه را خواهد داشت .
در فیلم برزیلی «ایستگاه مرکزی» دورا معلم بازنشسته‌ مدرسه است که در ایستگاه می‌نشیند و برای مردم بی‌سواد نامه می‌نویسد و از این طریق مخارج زندگی‌اش را تامین می‌کند. ناگهان برای او موقعیتی پیش می‌آید که هزار دلار به دست بیاورد. تنها کاری که باید بکند این است که پسربچه‌ نه‌ساله‌ بی‌خانمانی را وادار کند به همراه او به آدرسی که به او داده بودند، برود. (به او گفته بودند که پسربچه را خارجی‌های ثروتمند به فرزندی قبول خواهند کرد.) او پسر را برد و پول را گرفت، با بخشی از آن یک دستگاه تلویزیون خرید و مشغول لذت بردن از زندگی جدیدش شد. اما همسایه‌اش آرامش او را به هم ریخت، به او گفت که سن آن پسر زیاد بوده و او را به فرزندی قبول نکرده‌اند، و قرار است برای فروختن اعضای بدنش او را بکشند. شاید دورا هم این را می‌دانست اما بعد از این که همسایه‌اش با صراحت موضوع را بیان کرد، خوابش به شدت آشفته شد. صبح تصمیم گرفت پسربچه را برگرداند.
فرض کنید که دورا به همسایه‌اش می‌گفت دنیا، دنیای بی‌رحمی است، همه‌ مردم تلویزیون‌های عالی و نو دارند، اگر فقط با فروختن پسربچه می‌توانم تلویزیون بخرم، چرا این کار را نکنم او یک پسربچه‌ بی‌سر و پا که بیشتر نیست. با این کار او از دید تماشاچیان هیولا به نظر می‌رسید. او با پذیرش خطر، تصمیم گرفت پسربچه را نجات دهد تا خودش را تبرئه کند.

ادامه نوشته

منشور اخلاقي دولت تدبير و اميد

1- خداوند را در همه حالات ناظر بر اعمال و رفتار خويش و مسئوليت را امانتي الهي بدانم.

2- همه آحاد مردم ايران را از همه اقوام و مذاهب الهي و بدون توجه به تفاوت‌هاي فردي، جنسيتي و گروهي، محترم بشمارم و از حقوق، حريم خصوصي، حيثيت و شرافت آنان پاسداري کنم و در استفاده از تمام سرمايه‌هاي انساني کشور بکوشم.

3- هدف اول من تامين مصالح پايدار نظام جمهوري اسلامي ايران باشد و در صورتي که بين منافع فردي حزبي، سازماني، قومي و حرفه‌اي من با مصالح ملي تضادي باشد، از منافع خود بگذرم و مصالح ملي را مبناي تصميم قرار دهم؛ در تمام تصميمات و اقدامات خود، سياست‌هاي کلي نظام (ابلاغ شده توسط مقام معظم رهبري)، برنامه‌هاي توسعه، قوانين و اولويت‌هاي اعلام شده از طرف رييس‌جمهور را مد نظر قرار دهم.

4- انديشه‌ام در مدار اعتدال، تصميماتم بر مبناي تدبير و رفتارم در چارچوب قانون باشد و از تندروي، شتاب‌زدگي و خودسري بپرهيزم.

5- همواره از دروغ بپرهيزم؛ به شعور و افکار عمومي احترام بگذارم؛ از دست‌کاري در اطلاعات و يا ارايه اطلاعات به گونه‌اي که موجب فريب ديگران به ويژه مسئولان عالي نظام شود به شدت پرهيز کنم؛ به عنوان امين نظام جمهوري اسلامي، اطلاعات و اسرار نظام را حفظ نمايم؛ چه در زمان مسئوليت و چه بعد از آن رازدار باشم.

ادامه نوشته

خداقوت فرمانده...

داشتم رو روتوش تصویر حاجی کار میکردم ، پدر اومد کنارم نشست. متوجه تصویر سردار که شد به شوخی گفت :**قاسم لودر دزد...**

بعدشم گفت جای خسته نباشید بنویس خداقوت.(از طرف من) آخه با هم همرزم بودن. نفهمیدم منظورش از"** لودر دزد**" چیه تا اینکه چند دقیقه پیش یه سرچ تو گوگل کردم و به یه ماجرا از زبان "سید علیرضا میرکمالی" یکی از رزمندگان استان کرمان برخوردم ، شرحش رو اینجا قرار میدم:

در منطقهٔ عملیاتی جنوب پاسگاه زید، یک دستگاه لورد کاواساکی، بعد از عملیات رمضان به دلیل اصابت ترکش به سرسیلندرش از کار افتاده بود. با همّت و شجاعت بچّه های مهندسی رزمی لشکر 41 ثارالله کرمان، که بنده هم عضو آن واحد بودم،لودر به غنیمت گرفته شد. با توجّه به کمبود دستگاه های سنگین جهادی و راه سازی در آن زمان، داشتن یک دستگاه لودر باعث افتخار محسوب می گردید، آن هم اگر جزء غنائم جنگی می بود. این لودر داخل یک سنگر روبروی خطّ مقدّم عراق و در دید مستقیم نیروهای آن ها قرار داشت. به محض این که هوا تاریک می شد؛ بچّه ها اوایل شب در آن هوای تاریکِ تاریک، که دید دشمن کم بود، همراه با گروه تأمین از خاکریز حرکت می کردند و خودشان را به سنگری که لودر در آن جا بود، می رساندند.

ادامه نوشته

پيش‌بيني ناپذير؛ قوهای سیاه

ناتوانی در پیش‌بینی وقایع «بیگانه» به صورت ضمنی بر ناتوانی ما در پیش‌بینی مسیر تاریخ دلالت دارد که شاهد آن هم سهم این وقایع پیش‌بینی نشده در میان اتفاقات تاریخی است.
اما ما چنان رفتار می‌کنیم انگار که قادریم رویدادهای تاریخی را پیش‌بینی کنیم یا حتی بدتر از آن انگار که قادریم مسیر تاریخ را تغییر دهیم. ما دور‌نمای سی ساله از کسری بودجه تامین اجتماعی و قیمت‌های نفت ارائه می‌دهیم، ولی در واقعیت قادر نیستیم این ارقام را حتی برای تابستان بعد نیز پیش‌بینی کنیم. خطاهای پیش‌بینی در رابطه با رویدادهای اقتصادی و سیاسی آنچنان شدید و وسیع است که هر بار نگاهی به اسناد گذشته در رابطه با پیش‌بینی‌های انجام گرفته در این حوزه‌ها می‌کنم، مجبور می‌شوم از خودم نیشگونی بگیرم تا مطمئن شوم خواب نیستم! آنچه حیرت‌آور است نه حجم خطاهای پیش‌بینی، بلکه نا آگاهی ما از وجود این خطاها است. این خطاها زمانی که جان انسان‌ها در میان باشد، برای مثال در جنگ‌ها، آزاردهنده‌تر هم می‌شوند. به دلیل همین جهل نسبت به زنجیره‌های سببی میان سیاست و عمل، ممکن است دقیقا قوهای سیاه را نشانه گیری کنیم مثل بچه‌ای که بدون اینکه نتیجه را بداند مواد شیمیایی مختلفی را که در آزمایشگاه در اختیارش گذاشته‌اند با هم ترکیب می‌کند.
از این ناتوانی افراد در پیش‌بینی مباحث مرتبط با قوهای سیاه که اغلب با کمبود آگاهی نسبت به وجود خود این ناتوانی نیز همراه است، می‌توان دریافت که بسیاری از افرادی که نام متخصص را بر آنها نهاده ایم اصلا مناسب چنین نامی نیستند. شواهد تجربی حاصل از اقدامات این افراد نشان می‌دهد که در مسائلی که برایش نسخه پیچیده اند چیزی بیش از افراد عادی نمی‌دانند. شاید تنها برتری آنها نسبت به افراد عادی، توضیح شیوای مسائل یا توانایی‌شان برای گیج کردن دیگران با استفاده از مدل‌های پیچیده ریاضی باشد.

ادامه نوشته

دلایل فقدان بهره‌وری حداکثری؛ چگونه وقت خود را به کارهای مهم اختصاص دهیم؟

24 ساعت در روز کافی نیست. زمان بیشتر همان چیزی است که همه به دنبال آن هستند؛ هرچند غیر ممکن باشد. اما اگر شما بتوانید زمان قابل توجهی از وقت- حدود 20درصد از وقت کاری-  خود را آزاد کنید تا به مسوولیت‌های خود بپردازید، آیا بازهم کمبود وقت خواهید داشت؟
 ما بیش از 3 سال در این زمینه که چگونه دانشگران (knowledge workers: به کارکنان فنی و حرفه‌ای گفته می‌شود که کار آنها مبتنی بر اطلاعات است یا به عبارتی کار اصلی آنها توسعه و استفاده از دانش است) می‌توانند بهره‌وری بالاتری داشته باشند به مطالعه پرداختیم و به یک جواب ساده رسیدیم: کارهای غیر ضروری را حذف، تفویض یا آنها را با کارهایی جایگزین کنید که دارای ارزش افزوده هستند.
 تحقیقات ما نشان می‌دهد که دانشگران بخش اعظمی از وقت خود را- حدود 41 درصد- صرف فعالیت‌های غیرضروری می‌کنند که دارای رضایت کمی نیز برایشان است. این در حالی است که می‌توان این وظایف را کاملا به دیگران واگذار کرد.
بنابراین، چه دلیلی دارد که دانشگران به انجام این کارها تاکید می‌ورزند؟ دلیل آن است که رها کردن شغل خود درحرف راحت است، اما در عمل این‌طور نیست. ما به طور ذاتی به کارهایی می‌پردازیم که وقت ما را به خود مشغول می‌کند و انجام آنها حس  مهم بودن را در ما القا می‌کند. این در حالی است که مدیران ما دائما در تلاش برای انجام کارهای بیشتری هستند ودر نتیجه کوهی از وظایفی را که ما علاقه‌مند به انجام آنها هستیم، بر روی میز خود انباشت می‌کنند.
اما، ما معتقدیم که راهی برای حل این مشکل وجود دارد. دانشگران با عاقلانه فکر کردن به اینکه چگونه وقت خود را صرف کنند، کدامیک از وظایف برای آنها و سازمان از مهم‌ترین اولویت برخوردار است و چگونه وظایف دیگر را حذف یا برون سپاری کنند، می‌توانند بهره‌وری خود را افزایش دهند.
ما این راهکار را بین 15 مسوول اجرایی شرکت‌های گوناگون امتحان کردیم و آنها توانستند از این طریق به صورت خارق‌العاده‌ای دخالت خود را در کارهای کم اهمیت کاهش دهند: آنها توانستند کارهای پشت میزنشینی را در مجموع به 6 ساعت و زمان جلسات را 2 ساعت در هفته کاهش دهند. مزایای این کار هم مشخص و روشن بود. برای مثال، هنگامی که لایتینن، مدیر شرکت آی‌‌‌‌اف ( If) که در صنعت بیمه مشغول است، نشست‌ها و کارهای اداری را برای حمایت بیشتر از تیم کاری خود حذف کرد، توانست در طول 3 هفته در واحد خود 5 درصد افزایش فروش داشته باشد.
اگر چه همه افرادی که در مطالعه ما شرکت کردند، به این میزان موفق نشدند که مدیرشرکت بیمه شد؛ با این حال، نتایج ما را متعجب کرد. تنها با درخواست از دانشگران برای تجدید نظر و ایجاد تعادل در شغل خود، ما توانستیم حدود 15درصد از وقت آنها را آزاد کنیم و در نتیجه آنها توانستند  با صرفه‌جویی در وقت به کار‌های مهم‌تری بپردازند و بهره‌وری را افزایش دهند.

ادامه نوشته

زنجيره ارزش پورتر؛ ابزار درک چگونگی خلق ارزش در سازمان

سازمان شما چگونه ارزش آفرينی می‌کند؟ چگونه می‌توانيد ورودی‌های سازمان را به خروجی‌هايي با ارزش افزوده تبديل کنيد؟ اين سوال، يک پرسش کليشه‌ای نيست، بلکه مفهومی بنيادين و بااهميت برای سازمان‌ها محسوب می‌شود، چرا که پاسخ به آن، توجيه اقتصادی ادامه حيات يک سازمان را بيان می‌کند.
يک شرکت توليدی محصولی توليد و ارزش ايجاد می‌کند. يک فروشگاه خرده فروشی، با تامين و ارائه طيف متنوعی از محصولات و در دسترس قرار دادن آنها به مشتريان و دادن خدماتی چون مشاوره خريد محصول، ارزش آفرينی می‌کند. سازمانی که ارزش بيشتری ايجاد کند، سود بيشتری به‌دست می‌آورد و مهم تر اينکه هنگامي که شما برای مشتری خلق ارزش می‌کنيد، برای خود يک مزيت رقابتی ايجاد می‌کنيد. درک چگونگی ايجاد ارزش برای سازمان و جست‌وجو برای راه‌هايي برای خلق ارزش بيشتر، از عناصر مهم توسعه يک استراتژی رقابتی است. مايکل پورتر ابزار و مفهوم زنجيره ارزش را برای نخستين بار در کتابی با عنوان«مزيت رقابتی» مورد بحث قرار داد که در اين نوشتار به بازمعرفی آن پرداخته می‌شود. زنجيره ارزش، مجموعه فعاليت‌هايي است که يک سازمان به منظور ايجاد ارزش برای مشتری انجام می‌دهد. اين ابزار به شما نشان می‌دهد تمامی فعاليت‌های سازمان چگونه بر سود و زيان آن تاثير می‌گذارد و با استفاده آن خواهيد توانست منابع ارزش در سازمان را مورد شناسايي قرار دهيد.

معرفی ابزار
تمرکز اين ابزار بر سيستم و چگونگی تبديل ورودی‌ها به خروجی قابل مصرف برای مشتريان است. اين ابزار تمامی فعاليت‌های يک سازمان را به دو بخش اصلی و پيشتيبان تقسيم می‌کند: 1) فعاليت‌های اصلی: اين فعاليت‌ها به‌طور مستقيم به توليد فيزيکی، فروش، تعمير و نگهداری و پشتيبانی از يک محصول يا خدمت می‌پردازد. فعاليت‌های اصلی عبارتند از:

ادامه نوشته