حکایت : بازاریابی ناموفق

یکی از نمايندگان فروش شركت كوكاكولا، مايوس و نا اميد از خاورميانه بازگشت
دوستي از وي پرسيد: «چرا در كشورهاي عربي موفق نشدي؟»
وي جواب داد: «هنگامي كه من به آنجا رسيدم مطمئن بودم كه مي توانم موفق شوم و فروش خوبي داشته باشم. اما مشكلي كه داشتم اين بود كه من عربي نمي دانستم. لذا تصميم گرفتم كه پيام خود را از طريق پوستر به آنها انتقال دهم. بنابراين سه پوستر زير را طراحي كردم:
پوستر اول مردي را نشان مي داد كه خسته و كوفته در بيان بيهوش افتاده بود.
پوستر دوم مردي كه در حال نوشيدن كوكا كولا بود را نشان مي داد.
پوستر سوم مردي بسيار سرحال و شاداب را نشان مي داد.
پوستر ها را در همه جا چسباندم.»
دوستش از وي پرسيد: «آيا اين روش به كار آمد؟»
وي جواب داد: «متاسفانه من نمي دانستم عربها از راست به چپ مي خوانند و لذا آنها ابتدا تصوير سوم،  سپس دوم و بعد اول را ديدند


منبع واسطه : وبلاگ مدیرجوان
منبع :http://modirmovafagh.blogfa.com/

مختصر الحکایات

>>تهذیب نفس:
آورده‏اند که «شاگرد سقراط در لحظات آخر عمر استاد، از او پرسید: ما را چه امر می‏فرمایی که در حق اولاد و عیال تو به جا آوریم؟ گفت: هیچ چیز نمی‏گویم به شما، بلکه چیزی که همیشه به شما امر کرده‏ام، این است که در اصلاح نفس خود کمال کوشش و سعی به جا آورید و هر گاه این کار کردید، مرا خوشحال خواهید گردانید

>>دوستی:
به بزرگی گفتند: چرا با فلان دوستت که بر انجام گناهان اصرار می‏ورزد، قطع رابطه نمی‏کنی؟ گفت: آن دوست من، امروز به فضایل من محتاج است. شرط دوستی اقتضا می‏کند که من به وسیله دوستی، دستش را بگیرم و به فضل خدا، او را از کارهای زشت باز دارم و از آتش دوزخ برهانم

>>قناعت:
مردی بر عارفی گذشت که نان و سبزی و نمک می‏خورد. به او گفت: ای بنده خدا! از دنیا به همین خرسندی؟ گفت: خواهی کسی را به تو نشان دهم که به بدتر از این خرسند است؟ گفت: آری! گفت: آن که به عوض آخرت، به دنیا خرسند است!

>>ذکر و یاد خدا:
شخصی خدمت آیت اللّه‏ میرزا عبدالعلی تهرانی رحمه‏الله رسید و از ایشان تقاضای موعظه کرد. آقا فرمود: روزی سه دقیقه به یاد خدا باش. بعد از لحظاتی فرمود: اگر دو دقیقه هم شد، عیبی ندارد
>>عفو و گذشت:
به بزرگی گفتند: فلانی از تو غیبت کرد. او در جواب، طبقی از رطب برایش فرستاد و گفت: شنیده‏ام که اعمال نیک خود را برای من فرستاده‏ای، خواستم کار تو را تلافی کرده باشم. ازاین‏رو، این طبق خرما را تقدیم نمودم

>>خدمت به خلق:
مردی از عارفی پرسید: از خلق به حق، چند راه است؟ عارف گفت: به عدد هر ذره‏ای از موجودات، راهی است به حق، ولی هیچ راه نزدیک‏تر و بهتر و سبک‏تر از آن نیست که راحتی به کسی برسد. ما بدین راه رفتیم و همه را به آن وصیت می‏کنیم

>>خاموشی:
بزرگی را از علت سکوتش پرسیدند: گفت: از آن رو که هیچ گاه بر خاموشی خویش پشیمانی نخوردم و چه بسیار که از سخن گفتن پشیمان شدم

ادامه نوشته

دستورالعمل امام خمینی برای خودسازی جوانان

یاد آوری می کنم که این دستور العمل سالهای اول انقلاب با این توضیح منتشر می شد که امام در پاسخ به درخواست "انجمن اسلامی دانشجویان و فارغ التحصیلان ایرانی هند و شبه قاره" این برنامه ١۶گانه را یاد آور شده اند .
یک نکتۀ دیگر هم اینکه در  کاغذهایی که این دستورالعمل را در اینجا و آنجا منتشر می کردند تفاوتهایی وجود داشت و دو سه بند کم و زیاد بود که من با ادغام همۀ آنها و بدون اینکه انتساب آن را به امام ، صد در صد بدانم اما با احتمال بالای ٩۵ در صد در انتساب آن به امام ( چون هیچ گاه تکذیب نشد) ، آن را در ١٩ بند می آورم .طبیعی است که عمل دقیق به تمام این موارد ، شاید کار سختی باشد اما می توان از جایی و از گامی ، آن را شروع کرد و به مرور ، قدرت و توانایی عمل به همه آن را به دست آورد .
متن این دستورالعمل اخلاقی به شرح زیر است :
١- نمازهای یومیه را در پنج وعده بخوانید و نماز شب را حتما بپای دارید.

٢- اوقات خواب خود را کم کنید و بیشتر قرآن بخوانید (بویژه سورۀ مزّمّل).

٣- راس ساعت مقرر که بیدار می شوید ، دیگر نخوابید.

۴- روزهای دوشنبه و پنجشنبه را روزه بگیرید.

ادامه نوشته

بزرگان عرصه مدیریت : فيليپ كاتلر

فيليپ كاتلر ( PHILIP KOTLER ) در سال 1931 در شيكاگو متولد شد . ليسانس را از دانشگاه دي پل ، فوق ليسانس را در رشته اقتصاد از دانشگاه شيكاگو ، دكترا را در همان رشته از MIT و فوق دكتراي رياضي را از هاروارد و فوق دكتراي علم و فناوري را از دانشگاه شيكاگو اخذ كرد . او از سال 1969 استاد رشته بازاريابي بين المللي در دانشگاه هاي امريكا . اين دانشگاه از اولين مراكزي بود كه در آن بازاريابي تدريس مي شد . نام كاتلر با واژه بازاريابي عجين شده است و او را بي هيچ ترديد ، پدر بازاريابي مي خوانند .
از دهه 1970 كه انديشه بازاريابي پس از دو دهه دوران شكوفايي اقتصادي در غرب و همزمان باركود ناشي از شوك نفتي و مسائل اقتصادي مطرح و به رسميت شناخته شد ، نام او بيش از ديگران در اين زمينه مطرح شده است .
تأليف 34 كتاب و بيش از 100 مقاله كه در مجلات معتبر علمي منتشر شده گواه اين مطلب است . كتاب اصول بازاريابي او كتاب مرجع بي بديل همه دانش پژوهان و پژوهشگران در اين زمينه است . كتابهاي او به بيش از 30 زبان دنيا ترجمه شده است .
كاتلر به راستي بنيانگذار مديريت نوين بازاريابي است و بيش از هر نويسنده يا متفكر ديگر در گسترش اهميت بازاريابي و تغيير نگرش به آن از يك فعاليت جنبي به فعاليت مهم و اصلي نقش ايفا كرده است . كاتلر سالهاي متمادي مشاور شركت هاي بزرگي همچون IBM، AT&T ، جنرال الكتريك ، فورد ، موتورولا ، مرك ، بانك آمريكا و .... بوده و دانسته هاي خود را در زمينه برنامه ريزي و سازماندهي بين المللي بازاريابي به اين شركت ها منتقل كرده است . تحقيقات و نوشته هاي او بر مقو¬له هايي همچون گسترش و كاربرد اصول بازاريابي ، تجزيه و تحليل بازار ، توسعه محصول جديد،راهبرد رقابتي ، برنامه ريزي راهبردي و سيستم هاي اطلاعاتي متمركز است . نگرش فيلسوفانه او به مفاهيم بازاريابي ، جايگاه اين حوزه خطير مديريتي را دگرگون ساخته است . او مقوله بازاريابي اجتماعي را طرح كرد و با تأكيد بر اينكه بازاريابي بر مبناي ارتباطي است ناشي از نيازها ، خواسته ها ، پيشنهادها ، قيمت و ... كه تمامي آنها زير بناي ارزشي دارند ، اهميت بازاريابي را از حوزه قيمت و فروش و فعاليت¬هاي توزيع ، به نياز مشتري و ارزش آفريني سوق داد . او سازمان ها را واداشت كه با مدل مشتري مداري فكر كنند و نيازهاي مشتري را محور قرار دهند . وفاداري مشتري را بدست آورند و با نوآوري و خواسته هاي در حال تغيير مشتري همگام شوند .
كاتلر بازاريابي را بخشي از فلسفه مديريت همه مديران ميداند كه براساس آن بايد نيازها و خواسته هاي مشتري را بشناسند و شرايط را در جهت رضايت مندي آنان فراهم سازند .
رضايت مندي مشتري در نگاه او هنگامي محقق مي¬شود كه ارزش واقعي فرآورده يا خدمت ، برابر يا بيشتر از ارزش مورد انتظار مشتري باشد . كاتلر براين باور است كه گرچه بازاريابي مفهومي ساده دارد ، اما اجراي آن بسيار پيچيده است و براي استاد شدن در آن يك عمر وقت لازم است .
گرچه هيچ متفكري در جهان به اندازه او در گسترش پيام بازاريابي سهم نداشته است . ليكن در هزاره جديد ، او همه را به تفكر مجدد در اين مقوله فرا مي خواند و ندا در ميدهد كه :
راهبرد پيروزمند سال پيش ممكن است : امسال ناكارآمد از آب در آيد !

مديريت بازاريابي چه وظايفي بر دوش دارد ؟
• مديريت بازاريابي به عنوان تجزيه و تحليل ، برنامه ريزي ، اجرا و كنترل برنامه هايي تعريف مي شود كه براي نيل به اهداف سازماني تهيه مي گردند . به عبارت ديگر ، وظيفه مديريت بازاريابي . تهيه برنامه هاي بازاريابي كارآمدي است كه شركت را در بازارهاي هدف خود داراي يك موقعيت رقابتي برجسته كند . اجراي اين امر مستلزم همان چهار ركني است كه بر شمردم .

گامهاي بنيادين در فرايند بازاريابي كدامند ؟
بازاريابي كارآمد با پژوهش آغاز مي شود . پژوهش در يك بازار به آشكار شدن بخش هايي مي انجامد كه از گروه هاي مشتريان با نيازهاي متفاوت شكل گرفته اند . شركت بايد تنها بخشهايي را هدف گذاري كند كه در آنها توان فعاليت در بهترين و بالاترين سطح خدمت را دارد . در هر يك از بازارهاي هدف ‌، بايد پيشنهادهاي خود را به گونه اي تنظيم و عرضه كند كه مشتري تفاوت آن را با پيشنهاد ديگران به روشني تشخيص دهد و به اين ترتيب خوب جا بيفتد . بخش بندي بازار ، برگزيدن بازار هدف و جا انداختن پيشنهادها ، نمايانگر وجود انديشه بازاريابي راهبردي در سازمان است . از اين پس شركت به بهره گيري از فنون آينده بازاريابي مي پردازد و عوامل آنها را بصورت بهينه با يكديگر مي آميزد . گام بعدي ، اجرا و پياده سازي تصميماتي است كه درباره مديريت بازار گرفته شده است . گام آخر نيز پايش (بهبود مستمر) است و شركت بايد با توجه به معيارهاي برگزيده ، به بررسي و ارزيابي نتايج بدست آمده در هر گام بپردازد و بهسازي راهبرد و فنون اجرايي را پيش گيرد . 
 

ادامه نوشته

حکایت : بهترین شمشیرزن

جنگجويي از استادش پرسيد: «بهترين شمشيرزن كيست؟»
استادش پاسخ داد: «به دشت كنار صومعه برو. سنگي آنجاست. به آن سنگ توهين كن.»
شاگرد گفت: «اما چرا بايد اين كار را بكنم؟ سنگ پاسخ نمي دهد.»
استاد گفت: «خوب با شمشيرت به آن حمله كن.»
شاگرد پاسخ داد: «اين كار را هم نمي كنم. شمشيرم مي شكند و اگر با دست هايم به آن حمله كنم، انگشتانم زخمي مي شوند و هيچ اثري روي سنگ نمي گذارد. من اين را نپرسيدم. پرسيدم بهترين شمشيرزن كيست؟»
استاد پاسخ داد: «بهترين شمشيرزن، به آن سنگ مي ماند، بي آنكه شمشيرش را از غلاف بيرون بكشد، نشان مي دهد كه هيچ كس نمي تواند بر او غلبه كند.»

هفت نكته براي مديريت موفق يك تيم

از آنجا که سازمان ها حوزه ی خود را بین جمعیت های مختلف گسترده اند، مدیریت اهمیت ویژه ای پیدا کرده است. مدیران امروزی با اعضاء گروه مختلفی روبه رو هستند که ممکن است متعلق به محل ها و فرهنگ های مختلفی باشند و سوابق و گذشته های متفاوتی داشته باشند.
جمع و جور کردن و درست کردن تیم ها و گروه های مختلف، از جمله مهارت های باارزشی است که مدیران در پی کسب آن هستند. برای انتخاب فردی برای کاری یا پروژه ای، اینکه بدانیم فرد موردنظر قابلیت کار به صورت گروهی را دارد یا خیر، اهمیت زیادی دارد. در این مقاله می خواهیم به مدیران کمک کنیم تا راه های ساختن و جمع و جور کردن یک تیم گروهی را بیاموزند. با ما همراه باشید.
1. از بهترین افراد استفاده کنید
علت اهمیت: فاصله ی بهره وری بین کارمندان عالی و متوسط باید مدنظر قرار گیرد. اگر برای انجام پروژه ای که در دست دارید فرجه ی کمی دارید و کیفیت کار نیز برایتان مهم است، حتماً بهترین ها را در تیم جمع کنید. ممکن است استخدام آنها کمی برایتان گران تمام شود، اما از طریق آنها بیشترین بازده نصیبتان خواهد شد. آن ضرب المثل قدیمی در اینجا صادق است: "هر چقدر پول بدهی، آش می خوری."
راهکار: افرادی را استخدام کنید که اطلاعات مربوط به سوابق کاریشان مانند بهترین کارمند شرکتتان باشد (در امورد مالی باتجربه باشند، طی 5 سال گذشته فقط دوبار تغییر شغل داده باشند، باانگیزه، مشتاق و علاقه مند باشند). دقت کنید که افرادی که انتخاب می کنید، مهارت های مورد نیاز (مثل مهارت های اجتماعی، شخصیت و انگیزه) و قدرت ذهنی لازم برای حل مشکلات و تجزیه و تحلیل مسائل و همچنین چشمی باریک بین داشته باشند. البته ممکن است به خاطر فرجه ی کمی که دارید، مجبور شوید که کمی در استخدام اعضاء عجله به خرج دهید. باید هر طور شده از عجله اجتناب کنید. به دقت افراد را بررسی کرده و بعد انتخاب کنید تا نتیجه ی مورد نظر عایدتان شود.

2. کارها را برحسب مهارت و انگیزه تخصیص دهید
علت اهمیت: مدیران هیچگاه کارمندان را تشویق نکرده و به آنها انگیزه نمی دهند: این خود افراد هستند که باید در خود انگیزه ایجاد کنند. اگر کارها را برحسب انگیزه ی هر فرد به او واگذار کنید، مطمئن باشید که به خوبی انجام خواهد شد. اگر به کارمندان خود اجازه دهید که در حوزه ی مورد علاقه شان فعالیت کنند، هیچگاه با مشکل مواجه نخواهید بود.
راهکار: رفتار مدیر می تواند به کارمندان کمک کند تا انگیزه های درونی خود را بشناسند. مدیر باید یک مربی باشد تا ثبات و توافق در امور حاصل شود. اگر مدیر بتواند از روی شخصیت کارمندان پی به مهارتهای آنها ببرد، بسیار موفق خواهد بود. به طور مثال کارمندی که روابط عمومی خوبی دارد، اگر در پشت زمینه از او کار گرفته شود، اعتماد به خود را از دست می دهند و نخواهد توانست به خوبی کار کنند. افراد فعال و آنها که دوست دارند زود نتیجه ی کار خود را ببینند، اگر در قسمت فروش به کار گرفته شوند موفقیت زیادی از آنِ شرکت خواهند کرد.

3. تعادل ایجاد کنید
علت اهمیت: اکثر پروژه ها نیازمند آمیزه ای از فعالیت ها است. تیم گروهی باید مجموعه ای متوازن و متعادل از مهارت ها دارا باشد، به خصوص اگر اکثر اعضاء در رشته ی خود متخصص باشند (مشاوران، تحلیل گران، متخصصین فناوری اطلاعات و...). همه این مهارت ها در روند انجام پروژه باید به کار آیند و فقدان یکی از این نیازها باعث اختلال در کار خواهد شد. مدیران باید توجه داشته باشند که علاوه بر متعادل کردن مهارت ها، باید شخصیت های افراد دخیل در کار را نیز متعادل کنند تا اختلافی بین اعضاء گروه پیش نیاید.
راهکار: توازن و تعادل باید در شخصیت و خلق و خوی افراد نیز ایجاد شود، چون باعث می شود که اعضاء رابطه ی خوبی با هم برقرار کنند. مدیر وظیفه دارد که ارتباطات بین گروه را به خوبی تحت نظر داشته باشد. تا حد ممکن باید در تلاش باشد که از افرادی در پروژه استفاده کند که قابل انعطاف باشند و بتوانند با افراد مختلف سازگاری پیدا کنند.
4. ترکیب تیم را کنترل کنید
علت اهمیت: پیش بینی اینکه ترکیب تیم انتخاب شده صحیح است و موفق خواهد بود یا خیر بسیار مشکل است؛ از اینرو مدیر باید به طور مداوم بر تیم نظارت داشته باشد. اگر به کسی که به خوبی با ترکیب تیمی تطابق ندارد اجازه داده شود که در تیم باقی بماند، مطمئناً عملکرد تیم دچار مشکل خواهد شد.
راهکار: تشخیص خود گروه بسیار مهم است. همیشه افرادی در تیم وجود دارند که باعث نگاه داشتن اعضاء کنار همدیگر می شوند. با اینکه ممکن است مدیر بخواهد این "دلقک گروه" را به خاطر عدم فعالیت بیرون بیندازد، اما اعضاء وجود آن فرد را به خاطر جوک ها و لطیفه هایش برای بقای گروه ضروری می دانند. وظیفه ی مدیر این است که هر از چند گاهی با اعضاء تیم به صورت تکی صحبت کند تا متوجه اشکالات کار شود.

ادامه نوشته

سازماندهى

محاسن و معايب عدم تمركز
اگر تفويض اختيار به شيوه هاى مناسب به كاربرده شود، نقاط قوت زيادى خواهد داشت :
نخستين و آشكارترين آنها اين است كه با توجه به اينكه مديران مى توانند مقدار بيشترى از كارها و وظايف خود را به ديگران محول كنند، فرصتهاى بيشترى براى آنها به وجود مى آيد، در نتيجه مى توانند مسئوليتهاى بيشترى از مقامات بالاتر بپذيرند. بنابراين ما به عنوان مدير، بايد بكوشيم تا نه تنها كارهاى روزانه خو را به ديگران تفويض كنيم ، بلكه كارهايى را هم كه نياز به انديشه و خلاقيت دارند واگذار نماييم و بدين گونه ، مقدارى از وظايف را از شانه خود بر مى داريم تا بتوانيم وقت بيشترى را صرف امور مهم و سرنوشت ساز سازمان كنيم .
مزيت ديگر تفويض اختيار اين است كه غالبا به تصميمات بهترى منجر مى شود؛ چون مرئوسينى كه به خط مقدم نزديك تر هستند، احتمالا نظر روشن ترى از واقعيتها دارند. (239)
توانايى مديران براى دقت پيرامون داده هاى اطلاعاتى كه دريافت مى كنند محدود است ؛ هر مديرى مقدار محدودى از اطلاعات را مى تواند پردازش كند و اگر بيش از ظرفيت مدير به وى اطلاعات داده شود انباشتگى اطلاعات به وجود مى آيد. براى پرهيز از وقوع چنين مشكلى بايد اختيار تصميم گيرى در برخى از موارد به زيردستان تفويض شود.
على رغم مزايا و فوايدى كه بر عدم تمركز مترتب است ، بعضى از دانشمندان معايبى را براى آن قائل شده اند كه ذيلا برخى از آنها اشاره مى شود:
1. ايجاد هماهنگى در سازمان غير متمركز، بسيار پيچيده و دشوار مى شود؛
2. ممكن است تسلط و كنترل مديران رده بالا را بكاهد؛
3. ممكن است در اثر نداشتن مديران قابل در سطوح پايين ، بى خاصيت گردد؛
4 ممكن است هزينه هايى را به خاطر ضرورت تعليم مديران شايسته در سطوح پايين در بر داشته باشد.

11. تمركز و عدم تمركز از ديدگاه اسلام
بررسى سيره حكومتى پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) نشان مى دهد كه پيامبر، در موارد مختلفى ، اختياراتى را به ديگران تفويض مى كردند. در قسمت زير به يكى از نمونه هاى برجسته آن ، در ضمن بيان يك خاطره تاريخى ، پرداخته مى شود؛
يكى از افتخارات امير مؤ منان (عليه السلام) اين بود كه در تمام نبردها ملازم ركاب پيامبر و پرچمدار وى بود؛ جز در غزوه ((تبوك)) كه به دستور پيامبر در مدينه باقى ماند و در اين جهاد شركت نكرد؛ زيرا پيامبر به خوبى مى دانست كه منافقان و برخى از قريش ، دنبال فرصتى مى گردد تا در غياب پيامبر، وضع را دگرگون سازند و حكومت نوبنياد اسلامى را سرنگون كنند؛ و اين فرصت وقعى به دست آنها مى افتد كه پيامبر و ياران گرامى وى به مقصد دورى بروند و ارتباط آنان با مركز قطع شود. (240)
طبيعى است كه دستور پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) مبنى برماندن على (عليه السلام) در مدينه به معناى تفويض اختيارات وسيع و قدرت تصميم گيرى در مسائل مهم در آن شرايط حساس مى باشد؛ زيرا ابقاى على (عليه السلام) در مدينه به منظور كارهاى جزئى و كوچك نبود؛ چون اگر هدف تنها همين بود، از افراد ديگر هم اين كار ساخته بود و پيامبربزرگ ترين قهرمان شجاع سپاهش را براى هدف كوچكى - آن هم در زمانى كه به مبارزه يك امپراتورى بزرگ (امپراتور رم شرقى) مى رفت - نمى گماشت . پيدا است هدف اين بوده كه در غيبت طولانى او، دشمنان فراوانى كه در اطراف مدينه بودند و منافقانى كه در خود مدينه وجود داشتند، از اين فرصت براى درهم كوبيدن مدينه - كانون اسلام - استفاده نكنند؛ و تنها كسى كه مى توانست اين مركز حساس را حفظ و نگه دارى كند حضرت على (عليه السلام) بود.
همچنين حضرت على (عليه السلام) اختياراتى در زمينه مسائل رفاهى و نيز در زمينه هاى به كار گمارى ، استخدام ، گرفتن ماليات ، و عمران و آبادى مناطق ، به ماموران خود در شهرها تفويض نموده و بدين ترتيب تا حدودى عدم تمركز ادارى و سازمانى را مورد توجه قرار داده اند. به برخى از نمونه هاى آن اشاره مى شود:
از نامه تاريخى امير مؤ منان (عليه السلام) به مالك اشتر استفاده مى شود كه حضرت ، اختيارات گسترده اى را به او تفويض كرده بودند؛ البته بررسى اين نامه بدين منظور، مجال وسيع ترى را مى طلبد؛ لذا تنها به تبيين دو فراز آن بسنده مى شود:
1. در ابتداى نامه مى فرمايد:
هذا ما اءمر به عبد الله على اءميرالمؤ منين ، مالك بن الحارث الاشتر، فى عهده اليه حين ولاه مصر جباية خراجها و جهاد عدوها واستصلاح اءهلها و عمارة بلادها؛ (241)
اين دستورى است كه بنده خدا على اميرالمؤ منين به مالك استر در فرمانش به او صادر فرموده است ، هنگامى كه وى را زمامدار و والى كشور مصر قرار داد تا مالياتهاى آن سرزمين را جمع آورى كند، با دشمنان آن كشور بجنگد، به اصلاح اهل آن همت گارد و به عمران و آبادى شهرها و روستاهاى آن بپردازد.
2. با توجه به اينكه زمامدارى كشور پهناورى همانند مصر، نياز به مسئولان و سرپرستان متعددى براى اداره امور مختلف داشت ، امام (عليه السلام) اختيار به كار گمارى و استخدام نيروى انسانى را براى شئون گوناگون ، از قبيل : وزارت ، قضاوت و فرماندهى سپاه ، به دست مالك اشتر سپرده بود و در قسمتى از نامه به صورت يك فرمان كلى به او دستور داده بود كه در راءس هر كارى ، سرپرستى بگمارد:
و اجعل لراءس كل اءمر من امورك راءسامنهم ؛ (242)
براى هر نوع از كارها يك رئيس قرار بده .
اساسا در سازمانهاى بزرگ و پيچيده ، تا حدودى عدم تمركز ضرورت دارد؛ زيرا از طرفى تصميماتى كه مديران اتخاذ مى كنند بر اساس داده هاى اطلاعاتى است كه در اختيار آنها قرار مى گيرد، و از طرف ديگر توان مديران براى بررسى اطلاعات دريافت شده محدود است ؛ يعنى هر مديرى مى تواند ميزان محدودى از اطلاعات را پردازش كند، و اگر بيش از ظرفيت مدير به وى اطلاعات را پردازش كند، و اگر بيش از ظرفيت مدير به وى اطلاعات داده شود مجموعه عظيمى از اطلاعات در ذهن او انباشته مى شود؛ طبيعى است در چنين سازمانهايى به لحاظ تنوع زياد فعاليتها در بخشهاى مختلف ، تراكم اطلاعات به وجود مى آيد و همين مسئله موجب آشفتگى ذهنى مديران مى شود، در نتيجه در چنين حالتى ، تصميم گيرى نمى تواند ثمره چندان مطلوبى داشته باشد. بنابراين مديران عالى بايد با تفويض اختيار، دست مديران سطوح ميانى و پايين را براى تصميم گيرى باز بگذارند، تا آنها بتوانند با پردازش اطلاعات مربوط به حيطه كارى خود، تصميم مناسبى اتخاذ كنند.

ادامه نوشته

انگيزه هاي آفرينندگي در كاركنان

 قرن بيست و يكم با سازمانهايي پيچيده ، پويا و متحول همراه خواهد بود قرن آينده سازمانهايي را به دنيـا معرفي ميكند كه جهت عرض اندام و حفظ بقا به رقابت جهاني مي پردازد . سازمانهايي كه تلاش خواهد كرد تا كالا و خدمات با حداكثر سرعت ممكن به مشتريان عرضه شود سازمانهايي كارآفرين كه به انگيزش نيروي انساني توجه زيادي مبذول داشته و ضمن استفاده از تكنولوژي ارتباطات ، از طرحهاي سازماني پويا و اقتضايي بهره خواهند گرفت . جهان آينده سازمانهايي را شاهد خواهد بود كه بسياري از مشاغل را مجدداً طراحي مي كنند حمايت از حسابرس اجتماعي و حفاظت از محيط زيست نيــز در سرلوحه برنامه ها و اهداف سازماني آينده قرار خواهد گرفت . تاكيد بر نرم افزار و به جاي سخت افزار نيز از ويژگيهاي سازماني مورد بحث خواهد بود پيچيدگي و پويايي محيطي ، سازمانها را مجبور خواهد كرد تا به جاي الگو ريتم هاي رياضي و قضاوتهاي ماشيني از تئوريها و ابزارهاي بهره مند گردد كه بتوانند رضايت مندي سازمان– كاركنان و مشتريان و سهامداران را به بهترين شكل ممكن حاصل نمايند جهت سرعت بخشي به فعاليت هاي روزمرگي بهترين راهكار ايجاد فرايندي است كه اولاً در يكي و دو ايستگاه توقـف داشته باشد و ثانياً بصورت سيستمي ارجاعات كاري را فراهم و بدون هيچ وقفه اي سرعت كار را فراهم سازد جهت اينكه بتوانيم به اهداف سازماني خود كه همان ايجاد رضايت مندي مددجويان و مددخواهان كه رضايتمندي خداوند را به همراه دارد فراهم سازي مي بايست روشهاي خدمات رساني به اين قشر محترم و مورد عنايت حضرت امام خميني و مقام معظم رهبري به بهترين شكل ممكن خدمات رساني بنمائيم زماني اين توفيق حاصل ميگردد كه حوزه هاي عملياتي بتواند بسرعت بسترهاي لازم را جهت اين مهم فراهم نمايند و شايد بعلت جوان بودن سازمان طراحي اين فرايند بتواند مشكل گشاي قسمتي از كاركردها گردد.
محمدجواد نكونام

صد ايده و انديشه براي گسترس انگيزه هاي آفرينندگي در كاركنان

پرده بگردان و بزن سازنو هان كه رسد از فلك آواز نو
تازه و خندان نشود هوش و گوش تا زخرد در نرسد راز نو                          ((مولانا))
جهان سرشار از دگرگوني ها و پر رقابت امروز آكنده ازفرصتها و چالشهاست، از آنجا كه سازمانها بنيادهاي سازنده كشور ها هستند. توانمندي و پيشرفت كشورها به كاميابي سازمانهاي آن بستگي دارد. شناسايي و بهره گيري از فرصتها از سوي سازمانها به افزايش بهروري و پيشرفت اقتصادي هر كشور مي انجامد و اين امر شدني نخواهد بود مگر با دور انديشي مديران که با استفاده از ابزارهای مدیریت ضاي آفريننده و گسترش انگيزه هاي آفرينندگي در كاركنان و در راستاي رشد و بالندگي سازمان و در نتيجه كشور مي كوشند.
شرايط كاري آفريننده به گونه اي بايسته، مي تواند بزرگترين دستاورد براي سازمان باشد. ساختن چنين محيطي بسته به پشتيباني همه جانبه از نوآوريهاي و كوشش هاي آفريننده كاركنان دارد.
شرايط كاري آفريننده به گونه اي مستقيم با كاميابي سازمان پيوند دارد بدين سان كه:
- به گونه اي بنيادين كيفيت تصميم گيري هاي سازمان افزايش مي يابد.
- به كاهش هزينه ها و جلوگيري از هدر رفتن منابع و انرژي در سازمان كمك مي كند.
- به ايجاد نو آوري سودمند، داراي چشم انداز آينده و اميد بخش كمك مي كند.
- به افزايش كيفيت توليد و خدمات مي انجامد.
- به افزايش انگيزه هاي كاري كاركنان مي انجامد.
- به افزايش سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان مي انجامد.
- به افزايش مهارتهاي حرفه اي كاركنان مي انجامد.
- به افزايش رشد، بالندگي و بهروري در سازمان مي انجامد.
در اين مقاله صد رهنمود سازنده كه يك مدير مي تواند براي بهينه سازي سازمان كار و ايجاد فضاي آفريننده كاري از آنها بهره گيري كند به دست داده مي شود.

اولين رهنمود:
پاسخگويي به پديد آوردن فضاي آفريننده در كارها را به دوش خود بگيريد، اگر چه كاركنان شما مي توانند در كار پشتيباني و رشد و گسترش آفرينندگي دستياران شما باشند با اين همه چنانچه به پشتيباني پيوسته شما از آفرينندگي خود باور نداشته باشند، دست به آفرينندگي نمي زنند.

دومين رهنمود:
در سازمان آگاهانه ساختارهاي تازه اي را بيازماييد و به كار گيريد تا بتوانيد روش هايي را برگزينيد كه در آن كاركنان از بالاترين پشتيباني يكديگر در برنامه هاي آفريننده برخوردار باشند.

سومين رهنمود:
كوششهاي خود را در برابر آن چهارچوب هاي فرهنگ سازماني (معيارها و موازين سنتي) كه از نو آوري جلوگيري مي كنند سامان دهيد.

ادامه نوشته

مردم ما را آنچنان می‌بینند که ما در درون سازمان، خود را می‌بینیم

مطمئناً همه ما بارها به سازمانی مراجعه کردیم که به دلیل رفتارها و نگرش‌های نامناسب کارکنان آن و منفعت خواهی صرف خود، بدون آنکه منافع مشتریان را نیز در نظر بگیرند، باعث ایجاد قضاوتی بد و منفی در افکار ما می‌شوند و بالعکس، با سازمان‌هایی با روحیه انعطاف پذیری و مردمی‌مواجه می‌شویم که آثار مثبت بر جای می‌گذارند.
چگونه سازمان‌ها از نظر شخصیتی تمیز داده می‌شوند؟ چگونه شخصیت خود را بروز می‌دهند؟ مردم چگونه پی به شخصیت سازمان‌ها می‌برند و چگونه قضاوت می‌کنند؟ جهت دستیابی به این پرسش‌ها می‌بایست مدیریت و شخصیت سازمان را مورد نظر قرار داده و تعریفی از مفاهیم مشتری، نوع سازمان، نوع محصول و... داشته باشیم تا بتوانیم ارتباط موثری را برقرار نماییم. این تعریف باید در تفکر و نگرش درون سازمان پی‌ریزی شود و به طور مستمر آموزش این نگرش را داشته باشیم تا روابط درون سازمان شکل گیرد.
بودا در سخنی گفته است: "ما آن چیزی هستیم که می‌اندیشیم. هستی ما با افکارمان بلندی می‌گیرد و دنیایمان را با اندیشه‌هایمان می‌سازیم"
بارها شاهد آن بودیم و هستیم که نسبت به بعضی از سازمان‌ها اعتماد و احترام وجود دارد. بعضی در ارتباط موثر برقرار کردن موفق هستند و بعضی دیگر نمی‌توانند. البته فراموش نکنیم در این موفقیت‌ها نقش روابط عمومی‌کارا و متخصص بسیار حائز اهمیت است.
این موفقیت‌ها در شیوه تفکر سازمان نسبت به مشتریان بیان می‌شود، زیراکه مردم ما را آنچنان می‌بینند که ما در درون سازمان خود را می‌بینیم و عمل می‌کنیم. آن گونه برخورد خواهند کرد که ما خود برخورد می‌کنیم.
سازمان‌ها با رفتار‌ها و عملکرد مناسب برای خود ارزش اجتماعی ایجاد می‌کند. چنانچه سازمان به توانایی و توانمندی خود در ارائه خدمات و سرویس دهی اعتقاد داشته باشد از عهده این کار برخواهد آمد و در افکار عمومی ‌نمایان خواهد شد.
پروفسور ساساکی استاد دانشکده مدیریت دانشگاه توکیو ژاپن در قسمتی از سخنرانی که در سال ‌١٣٧١ در ایران داشت گفت: ما ژاپنی‌ها رفتیم و مفاهیمی‌ را برای خودمان دوباره معنی کردیم؛ مفاهیمی ‌همچون زیبایی و...
به راستی زیبایی چیست؟ آن هم از دید مشتری که مصرف‌کننده کالای ما است؟ برای پاسخ دادن به چنین پرسشی مهم، ناگزیر هستیم به مباحث زیادی از جمله مهندسی مجدد و غیره مراجعه کنیم.
پروفسور ساساکی به چیزی اشاره کرد که بارها شنیدیم و دیده‌ایم که می‌گویند و می‌نویسند که خدا زیباست و زیبایی را دوست دارد؛ جمله ای که باعث نشاط روح می‌شود. پس بیاییم زیبایی را دوست بداریم، زیبا بنگریم و همه چیز را زیبا ببینیم، بشنویم و بگوییم تا چهره‌ای مثبت و شخصیت والا از خودمان و سازمانمان در افکارمخاطبین بسازیم.

منبع :http://peyk.iribu.ir/magazine/106.html?

نظریه هربرت سایمون

سایمون بر این اعتقاد است که در هر نظریه اداری « تصمیم گیری » باید محور اصلی را تشکیل دهد . هنگامی که افراد برای دست یافتن به هدف معینی فعالیت های خود را هماهنگ می کنند ، در واقع آگاهانه تصمیم می گیرند که چه راهی را از بین طرق مختلف برای عمل، انتخاب کنند.
علاوه بر این، «سایمون» اعتقاد دارد که تصمیم گیرنده معمولاً در جستجوی یافتن «تصمیم بهینه» به مفهوم اقتصادی آن نیست و غالباً به یک «تصمیم رضایتبخش» اکتفا می کند . به عبارت دیگر ، تصمیم گیرنده به محض این که راه حلی بیابد که از آن طریق بتواند ضمن تایید برخی از نیازمندی های تعیین شده ، به هدف اصلیش دست یابد ، آن راه حل را بر می گزیند و از جستجو برای یافتن بهترین راه حل دست می کشد . حال آن که در شرایطی می توان تصمیم عقلانی گرفت که اولاً کلیه شقوق ممکن برای حل مسئله مورد بررسی قرار گیرد ، ثانیاً میزان قابلیت پیش بینی نتایج و پس آمدهای هر یک از شقوق مشخص می شود ، ثالثاً میزان دقت ارزیابی و درجه بندی نتایج پیش بینی شده از لحاظ قابل اجرا بودن آنها برآورده شود، و بعد از همه این مراحل، راه حلهای بهینه انتخاب شوند.
از سوی دیگر، «سایمون» ضمن اهمیت قائل شدن برای مشارکت و همکاری افراد در تصمیم گیری های سازمانی، براین عقیده است که افراد هنگامی که عضویت سازمانی را می پذیرند در واقع تا حدود قابل ملاحظه ای استقلال خود را در تصمیم گیری از دست می دهند. به عبارت دیگر، به سازمان اجازه می دهند تا حدودی در تصمیمات آنها نفوذ کند. حال باید دید که سازمان از طریق چه مکانیزمهایی نفوذ خود را در تصمیمات هر یک از اعضاء اعمال می کند و چگونه تصمیمات آنها را با هدفها و برنامه های سازمان پیوند می دهد. به عقیده سایمون این مکانیزمها عبارتند از:

الف) تقسیم کار: تقسیم کار یکی از بنیادی ترین تدابیری است که سازمانها برای محدود کردن حوزه تصمیمات افراد به کار می گیرند. با واگذار کردن وظایف معینی به افراد، در واقع آنها به جهتی هدایت می شوند که توجه خود را صرفاً به مسایلی معطوف کنند که مرتبط به این وظایف باشد.

ب) تعیین روش انجام کار (روشهای استاندارد برای انجام کار): از طریق استاندارد کار و تعیین جزئیات مراحل انجام کار نیز می توان افراد را تا حدودی از رفتن به دنبال راه حلهای شخصی بازداشت.

ادامه نوشته

از تيم خود يك برنده بسازيد

پنج ايده اصلي براي تشكيل تيم برنده بايد لحاظ شود:
1- تنها دستور رييس كافي نيست؛ همه اعضاي تيم بايد فلسفه تشكيل تيم و مأموريت آن را درك كنند و همراه شوند.
2- برابري در فداكاري كردن؛ وقتي مي‌توانيد انتظار داشته باشيد كه اعضاي تيم دو قدم بردارند كه خود سه قدم برداشته باشيد.
3- كنار آمدن با كارمندان؛ با داشتن احساس خوب در مورد خود، احساس خوبي نيز در خصوص ديگران خواهيد داشت. به حرف آنها گوش كنيد و همراه و ياورشان باشد و از كارهاي خوبشان قدرداني كنيد.
4- خود را به جاي ديگران بگذاريد؛ هر عضوي از تيم مسائل و مشكلات خود را دارد. مشكلات اعضاي تيم را از زاويه ديد خودشان بنگريد.
5- درست ارتباط برقرار كنيد؛ در استفاده از چشم و گوش و انگشت و ... خست بهخرج ندهيد و صميمانه با كارمندانتان رابطه برقرار كنيد

برای موفقیت در کار باید...

1- در هر مرحله ای از کار که هستید از مشورت رویگردان نباشید. کسی را پیدا کنید که به شما توصیه های مفید کند و راهنمایی تان نماید.

2- احساسات خود را کنترل کنید. قبل از هر واکنشی، نفس عمیق بکشید و تا ده بشمارید.

3- در گفتگو، کسی که سؤال می کند کنترل را در دست دارد. برای اداره کردن یک بحث از دیگران سؤال کنید.

4- هرگز تصور نکنید که همه چیز را می دانید ، سؤال کنید.

5- اگر شغل شما جلب نظر مشتری است، وظیفه واقعی شما حل مشکلات است.

6- توانایی شما در حل مشکلات تأثیر به سزایی در میزان پیشرفت شما در کار دارد.

7- ذهن خلاق داشته باشید. همیشه در پی یافتن راه های سریع تر، جدیدتر، بهتر و مؤثرتر برای حل مشکل یا انجام کار باشید.

8- قبل از آن که واکنش نشان دهید، با سؤال کردن و گوش دادن دقیق به پاسخ ها به حقایق پی ببرید.

9- در مواردی که به تصمیم گیری و پاسخ سریع نیاز است، خودتان را تحت فشار قرار ندهید. برای ارزیابی دقیق موقعیت و دادن پاسخ مناسب درخواست وقت بیشتری کنید.

10- تصمیم های عجولانه تقریباً همیشه تصمیم های نادرستی هستند. در تصمیم گیری عجله نکنید.

11- یاد بگیرید که برای درخواست اضافه حقوق، ترفیع، پاداش و پست با روشی صحیح و مناسب وارد مذاکره شوید.

12- آمادگی ، مشخصه افراد ماهر و تواناست. قبل از هر گفتگوی مذاکره ای ، خود را آماده کنید.

13-هرگز هنگامی که شغل یا حقوقی به شما پیشنهاد می شود، بلافاصله آن را نپذیرید. از پیشنهاد کننده بخواهید که برای بررسی آن به شما فرصت دهد.

14- دقیقاً بدانید که برای دریافت اضافه حقوق چه کارهایی باید انجام دهید.

15- همیشه برای دور شدن از شرایطی که برایتان غیر قابل قبول است آماده باشید. این آخرین حربه مذاکره است.

فضـاي سازمـاني و روحيـه

عقايد روان شناسان درباره افرادي كه در سازمانهاي صنعتي و بازرگاني مشغول به كارند مبين آن است كه براي بالابردن سطح كيفي و كمي محصول ضروري است كه خدمات رفاهي را تاآنجا كه ميسر است براي كاركنان فراهم و تسهيلات لازم را براي بهزيستي آنها ايجاد كنيم زيرا از اين طريق است كه خرسندي از كار در آنها به وجود مي آيدو در نتيجه منجر به بازده مثبت و پرثمر مي شود.
موثر بودن افراد در به ثمر رساندن اهداف سازماني بستگي مستقيم به چگونگي روحيه آنها دارد. از اين رو است كه توجه به بالابردن سطح روحيه كاركنان سازماني جاي پرارج و اهميتي را در اداره امور سازمانهاي اجتماعي به خود اختصاص داده است . كلمه روحيه نظير كلمات حالت مزاجي به تنهايي معني مشخص و يا خوب و بد ندارد.همان طور كه اطلاع بر حالت مزاجي انسان كه نماينده احوال عمومي بدن است . مهم است ، دانستن روحيه نيز حائز اهميت است زيرا نماينده وضع كلي روابط انساني در يك سازمان است . روحيه مجموعه اي از طرزفكر و احساسات و عواطف انسان است . روحيه عبارت است از مجموعه كمي و كيفي احساسات ، عواطف و اشتياق فردي و يا گروهي براي كار بهتر است . روحيه و انگيزه دو عامل تلفيقي وجود انساني است . مجزاساختن روحيه از انگيزه هاي انساني كاري اجتناب ناپذير است . بدين معني كه انگيزش ، آدمي را ازدرون برمي انگيزد تا فعل و انفعالاتي را از خود بروز دهد و روحيه چگونگي شدت وضعف اينگونه فعل و انفعالات را مشخص مي سازد. براي مثال اگر موتور يك اتومبيل رادر نظر بگيريم انرژي حاصل از سوخت را انگيزه (عامل ديناميك ) مي ناميم و طرز كاركرد(تند، كند، عادي ) را روحيه مي گوييم .
درجه موفقيت و بازدهي عالي انساني حاصل كنشها و واكنشهايي است كه بين انگيزه هاي دروني و روحيه ايجاد مي شود.
پس انجام هر كاري براي انسان به صورت مطلوب بايد برپايه هماهنگي انگيزه و روحيه و در يك جهت باشد و در غير اين صورت عدم بازدهي مثبت در فرد و يا در حالت گروهي را باعث مي گردد. براي مثال اگر كارگرماهري را در محيطي قرار دهيم ولي وي كار خود را به خوبي انجام ندهد در اين حالت براساس تجزيه و تحليل افتراقي خاطرنشان خواهيم ساخت كه انگيزه و روحيه بايكديگر در يك جهت همگام نبوده است و هركدام جهت هاي مخالف يكديگر را طي مي كنند كه در نتيجه از قوه دافع يكديگر كاركرد منفي حاصل مي شود. مشخص كردن اين رابطه به شناخت كاركنان و عواملي از جمله انگيزه بستگي دارد. اما رابطه بين روحيه وحضور منظم در محيط كار خيلي روشن و مشخص است ، كارمنداني كه از روحيه بالابرخوردارند حضورشان در محل كار منظم تر از كارمنداني است كه روحيه ضعيفي دارند.
چرا بعضي از افراد داراي روحيه اي بالاتر از سايرين هستند؟ آيا اين به دليل شخصيت يا معلومات آنهاست ؟ آيا مربوط به نوع سازمان است ؟ آيا به شيوه سرپرستي آنها بستگي دارد؟
عوامل متعددي در روحيه كارمند تاثير مي گذارد و ما در اينجا به برخي از مهمترين آن اشاره مي كنيم اين عوامل عبارتند از:
1 - سن : با فرض تساوي ساير شرايط، هرچه سن كارمند بالاتر باشد روحياتش بالاتراست .
2 - سطح تحصيلات : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه سطح تحصيلات كارمند بالاترباشد روحيه اش پايين تر است .
3 - سطح شغل : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه سطح شغلي كارمند بالاتر باشدروحيه اش قوي تر است.
4 - نوع شغل : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه شغل كارمند جذاب تر باشد روحيه اش بالاتر است .
5 - رهبري ملاحظه كار: بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه رهبري بيشتر رعايت گر وحمايت كننده باشد روحيه كارمندان بالاتر است .

ادامه نوشته

چگونه خشم خود را در محیط کار کنترل کنیم؟

آیا هنوز هم از این‌که تاکنون در محیط کار از تلاش‌هایتان قدردانی نشده و ارتقای رتبه نگرفته‌اید، عصبانی هستید؟ آیا عصبانیت شما به خاطر داشتن همکارانی است که دائم با بدگویی‌ها و دخالت‌های خود، دست به تخریب وجهه شما نزد کارفرمایتان می‌زنند؟ شاید وقت آن رسیده که به این خشم به عنوان یک عامل بازدارنده در محیط کار که کارایی شما را کاهش می‌دهد توجه بیشتری کنید و حداقل ریشه آن را بیابید.
شواهد نشان می‌دهد بسیاری از ما، در محیط کار، نفرت و عصبانیت را در خود سرکوب می‌کنیم غافل از این‌که این احساسات، تاثیر منفی خود را بر زندگی شخصی و حرفه‌ای ما به جا می‌گذارند. ریشه‌یابی این احساس، حداقل کاری است که ما می‌توانیم به عنوان گام اول برای رهایی از آن برداریم. نتایج یک تحقیق دانشگاهی نشان می‌دهد از هر ۴ کارمند، یک کارمند در محیط کار خود بنا به دلایل مختلف عصبانی است و در بیشتر اوقات این عصبانیت را کتمان می‌کند. این عصبانیت در آن حد نیست که به کسی آسیبی برساند، اما تاثیرات منفی آن به صورت استرس، افسردگی، دلزدگی از کار، خستگی مفرط و حتی تحریک دیگران به خرابکاری و توطئه علیه دیگران در وجود فرد نمود می‌یابد؛ بنابراین عصبانیت ناشی از کار یا محیط کار، نه تنها برای سازمان‌ها خطرناک است، بلکه می‌تواند سلامت افراد را با بیماری‌هایی نظیر فشارخون بالا، سردرد و حتی ناراحتی‌های قلبی عروقی به خطر اندازد.

● چه عاملی باعث خشم و عصبانیت می‌شود؟
خشم یا عصبانیت را می‌توان یک حس قوی نارضایتی یا تعارض تعریف کرد که مجموعه‌ای از شرایط و فاکتورها به آن دامن می‌زنند. عصبانیت به عنوان یک حس طبیعی در وجود بشر به ما هشدار می‌دهد که در روند اوضاع یا محیط پیرامونمان مشکلی وجود دارد که نیاز به رسیدگی و توجه دارد. به گفته آرلین هیرش، مشاور کاریابی و روان‌شناسی در شیکاگو، خشم یا عصبانیت موقعی بروز می‌کند که افراد از انجام کاری که می‌خواهند منع شده یا مجبور به انجام کاری برخلاف تمایل خود می‌شوند و به عبارتی دیگر، مورد سوءاستفاده قرار می‌گیرند. با این حال، بیشتر کارمندان در محیط کار، زمانی در خود احساس عصبانیت می‌کنند که با پیشنهادهای آنان موافقت نمی‌شود. افراد ضعیف و ناکارآمد به جای آنها پاداش می‌گیرند و ارتقای شغلی می‌یابند یا افراد بالادست آنها به خاطر اموری پیش پا افتاده یا اشتباهاتی که تقصیر آنها نبوده دست به توبیخ آنها می‌زنند. به عبارتی دیگر، عصبانیت در محیط کاری به خاطر اهانت‌های شخصی یا نادیده‌گرفتن حقوق کارمندان است. بیشتر کارمندان ناراضی و عصبانی، در محیط کار ترجیح می‌دهند بسوزند و بسازند تا این‌که با ابراز خشم خود، وضعیت را از آنچه هست بدتر کنند. به اعتقاد آنان، از کوره دررفتن نه تنها مشکلی را حل نمی‌کند، بلکه می‌تواند خود، مشکلی را بر مشکلات بیفزاید. به عنوان مثال باعث از دست دادن کارشان یا به هم خوردن روابطشان با دیگران شود. هیرش می‌گوید: «کارمندانی که نمی‌توانند عصبانیت خود را کنترل کنند یا با عصبانیت دیگران کنار بیایند، اغلب به حرفه خود آسیب می‌زنند. روکردن این عصبانیت می‌تواند رابطه فرد با رئیس و دیگر همکارانش را به خطر اندازد.»
به گفته روان‌شناسان، عدم مهار خشم و عصبانیت فردی در محیط کار در درازمدت، فرد را به لحاظ روحی فرسوده می‌کند و از بازده و کارایی او در فعالیت‌های گروهی می‌کاهد. آنها همه را با خودشان دشمن می‌کنند و با این کار بستر مناسبی برای از دست دادن نفوذ خود در میان دیگران و حتی ابتلا به انواع بیماری‌های جسمی نظیر فشارخون بالا، سکته و... را فراهم می‌کنند.
از سوی دیگر، سرکوب کردن خشم عواقب بدتری به دنبال دارد. با این کار، فرد انگیزه رقابت سالم در محیط کار را از دست می‌دهد و به نیرویی منفعل تبدیل می‌شود.

● مهار و کنترل خشم
این‌که چگونه و کجا خشم خود را بروز دهید به شرایط بستگی دارد. با این حال راهکارهای زیر به شما کمک خواهد کرد تا بر خشم خود مسلط شوید یا آن را به طرز صحیحی بروز دهید.

ادامه نوشته

حکایت :  مرد جوان و کشاورز

مرد جوانی در آرزوی ازدواج با دختر کشاورزی بود
کشاورز گفت برو در آن قطعه زمین بایست. من سه گاو نر را آزاد می کنم اگر توانستی دم یکی از این گاو نرها را بگیری من دخترم را به تو خواهم داد.
مرد قبول کرد. در طویله اولی که بزرگترین بود باز شد . باور کردنی نبود بزرگترین و خشمگین ترین گاوی که در تمام عمرش دیده بود. گاو با سم به زمین می کوبید و به طرف مرد جوان حمله برد. جوان خود را کنار کشید تا گاو از مرتع گذشت. دومین در طویله که کوچکتر بود باز شد. گاوی کوچکتر از قبلی که با سرعت حرکت کرد .جوان پیش خودش گفت : منطق می گوید این را ولش کنم چون گاو بعدی کوچکتر است و این ارزش جنگیدن ندارد.
سومین در طویله هم باز شد و همانطور که فکر میکرد ضعیفترین و کوچکترین گاوی بود که در تمام عمرش دیده بود.
پس لبخندی زد و در موقع مناسب روی گاو پرید و دستش را دراز کرد تا دم گاو را بگیرد...
اما.........گاو دم نداشت!!!!
زندگی پر از ارزشهای دست یافتنی است اما اگر به آنها اجازه رد شدن بدهیم ممکن است که دیگر هیچ وقت نصیبمان نشود. برای همین سعی کن که همیشه اولین شانس را دریابی.

منبع:آنچه مدیران باید بدانند

نگرش خودرهبری و الگوهای تفکر کارآفرینی

نک و همکارانش برای تشریح استراتژی شناختی گفتگوی با خود جملاتی از داستان قطار کوچولوی آبی را که بارها شنیده ایم: «فکر می کنم می­توانم­، فکر می­کنم می­توانم» نقل می­کنند. این عبارت ساده برای بسیاری از کارآفرینان به ویژه کارآفرینان جامعه امروز ما کاربرد دارد.
قضیه از این قرار است: قطار کوچولو با مهربانی پرسی: «دوستانم موضوع چیست؟»عروسک ها و اسباب بازی­ها داد­ زدند: «قطار کوچولوی آبی آیا ما را به بالای کوهستان خواهی برد؟ موتور ما از کار افتاده و پسرها و دخترهای خوب هیچ عروسکی برای بازی کردن و غذایی برای خوردن ندارند. مگر اینکه تو به ما کمک کنی. لطفاً، لطفاً به ما کمک کن ای قطار کوچولوی آبی» قطار کوچولوی آبی گفت: «من خیلی بزرگ نیستم از من فقط برای کشیدن واگن­ها در حیاط استفاده می­کنند. من هیچ وقت بالای کوه نرفته ام.» عروسک ها و اسباب بازی­ها فریاد زدند:«اما ما باید قبل از آنکه بچه ها بیدار شوند به بالای کوه برویم.» قطار کوچولوی آبی به چشمان پر از اشک عروسک­ها نگاه کرد. او به دختران و پسران خوبی فکر کردکه اگر به آنها کمک نمی کرد نه اسباب بازی برای بازی کردن داشتند و نه غذایی برای خوردن. پس گفت: «فکر می کنم می توانم. فکر می کنم می توانم. فکر می کنم می توانم.» قطار کوچولوی با سرعت بیشتر و بیشتری بالا می رفت تا اینکه به قله کوه رسید. قطار کوچولوی آبی خندید و در حالی که آماده می شد تا به پایین کوه بازگردد، با خود اندیشید:«فکر کردم و توانستم فکر کردم و توانستم فکر کردم و توانستم.» این عبارت که مربوط به داستانی کودکانه است. نمونه­ای از یک استراتژی شناختی است که آن را «گفتگو با خود» می­نامند. روشی که قطار کوچولوی آبی با خودش صحبت می­کرد. با سه اصل کلیدی در ارتباط مستقیم بوده است.

منبع: مدیریت نوین

حکایت : مرخصي اجباري

دو مدير در رابطه با چگونگي مقابله با مشكلات كاري خود با هم صحبت مي كردند.
اولي: من روش جديدي را از سال قبل شروع كرده ام و اصرار دارم هر كدام از كارمندانم هر سه ماه يكبار دست كم يك هفته به مرخصي اجباري برود.
دومي: دليل اين كار چيست؟
اولي: براي اينكه به اين ترتيب تشخيص بدهم بدون وجود كداميك از آنان مي توان كارها را سر و سامان داد!

 مدیران فرهنگی؛ شایستگی‌ها و مهارتها

۱) مهارت تفکر استراتژیک فرهنگی:
برای توسعه و تحول فرهنگی، لازم است پیش از اقدامهای پراکنده به صورت استراتژیک، به تحول و توسعه فرهنگی نگاهی انداخت. در توسعه فرهنگی، مهارت تفکر استراتژیک مهمتر از مهارت مدیریت استراتژیک است و این به آن خاطر است که توسعه فرهنگی مقوله پیچیده و چند وجهی و تفکراستراتژیک، پدیده چند بعدی است که از تعامل عوامل تشکیل دهنده آن، تفکر مناسب و کارآفرینی توسعه استراتژیک فرهنگ، به وجود می‌آید. تفکر استراتژیک پیش‌بینی آینده نیست، بلکه تشخیص بموقع ویژگیهای میدان رقابت (فرهنگی) و دیدن فرصت‌هایی است که رقبای فرهنگی در مورد آن غافل هستند. تفکر استراتژیک در قالب قواعد ساده و عمیق ظاهر می‌شود. این قواعد مدل ذهنی ویژه‌ای را ایجاد کرده، مبنای تصمیم‌گیری های روزانه تا جهت‌گیری کلی سازمان خواهد بود. هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را، یک نمای یکپارچه از کسب و کار ذهنی می‌داند و گری هامل آن را معماری استراتژیک بر مبنای خلاقیت و هنر کسب و کار توصیف می‌کند (غفاریان و علی‌احمدی،۱۳۸۲: ۳۵) در توسعه فرهنگی بهتر است به مهارت خارپشتی مجهز شد. برلین از حکایت مکاری روباه و درایت خارپشت نتیجه گیری می‌کند که مردم دو گروه هستند.: روباه‌ها و خارپشت‌ها. روباه بسیاری از روش‌ها را به طور همزمان دنبال می‌کند و جهان را با تمام پیچیدگی که دارد می‌گردد و به گونه‌ای پراکنده و متفرق بسیاری از راه‌ها را در پیش می‌گیرد و هرگز تفکر خود را روی یک مفهوم کلی یا دیدگاه یکپارچه متمرکز نمی‌کند. از طرفی، خارپشت یک جهان پیچیده را تا حد یک دید سازمان یافته ساده می‌کند؛ یک قاعده یا مفهوم ابتدایی که همه چیز را یکپارچه کرده و هدایت می‌کند. جهان هر قدر هم که پیچیده باشد، یک خارپشت، تمام چالشها و تنگناها را به گونه‌ای ساده انگارانه کرده، به ایده‌های ساده تبدیل می‌کند. تفکر خارپشتی می‌داند که اصل بینش عمیق، سادگی است (سپهرپور۱۳۸۶، ص۱۲۸) و توسعه فرهنگی نیازمند ساده سازی مؤلفه‌های فرهنگی در هم تنیده پیچیده است.

۲) مهارت مدیریت تنوع فرهنگی
برای توسعه فرهنگی، نیاز است مشترکات فرهنگی جامعه و یا سازمان شناخته شده، بر اساس آنها الگوی مناسبی طراحی شود. امروزه مدیریت فرهنگهای گوناگون و ایجاد هم افزایی مثبت بین آنها نیازمند مهارتهای مناسب در این زمینه است. یکی از قابلیت‌های مورد نیاز مدیران فرهنگی سازمانها و جامعه مدیریت تنوع فرهنگی است. تنوع فرهنگی نه تنها امری طبیعی است، بلکه به عنوان یک سرمایه بالقوه می توان از آن یاد کرد و دلیل آن تعامل و رشد فرهنگها توسط یکدیگر است. به حساب نیاوردن تفاوتهای فرهنگی، دلیل بسیاری از شکست‌های تجاری بوده است. با این حال زمانی که تفاوتهای فرهنگی به خوبی درک و به گونه موفقیت آمیزی هدایت شوند می‌توانند ماندگار بمانند کارکردن با مردمی که ارزشها و باورهایشان به خاطر زبان و سنن، متفاوت از شما است، می‌تواند موجب کج فهمی‌ها و شکست شود (غفاری آشتیانی،۱۳۸۵،‌ص۵۳) برای مدیریت فرهنگی می‌توان از چهار راهبرد زیر، بهره گرفت:
۲-۱) پذیرش، یعنی قبول صریح شکافهای فرهنگی و کارکردن روی آنها؛
۲-۲) مداخله ساختاری، یعنی تغییر شکل و قالب تیم‌های فرهنگی ؛
۲-۳) مداخله مدیریتی، یعنی تعیین هنجارها در مراحل اولیه، با وارد کردن یک تصمیم و راهبرد عالی؛
۲-۴) خروج با حذف یک عضو از تیم فرهنگی، هنگامی که سایر گزینه‌ها با شکست روبه می‌شوند (برت و دیگران، ۱۳۸۵: ۶۰)

۳) مهارت هوش فرهنگی
هوش فرهنگی، با تمرکز بر قابلیت‌های خاصی که برای روابط شخصی با کیفیت و اثربخشی در شرایط فرهنگی مختلف لازم است، بر جنبه‌ای دیگر از هوش شناختی تمرکز دارد. هوش فرهنگی بینش‌های فردی را در بر می‌گیرد که برای انطباق با موقعیت‌ها و تعاملهای میان فرهنگی و حضور موفق در گروه‌های کاری چند فرهنگی، مفید است. برای توسعه فرهنگی نیاز است مدیران فرهنگی در ابعاد سه گانه یاد شده فعالیت کرده، اجزای هوش فرهنگی را در خود تقویت کنند:
بعد شناختی: برای توسعه فرهنگی نیاز است در مورد مؤلفه‌های فرهنگی اطلاعات کسب شود.
بعد فیزیکی: بسیاری از تفاوت‌های فرهنگی در اعمال قابل مشاهده فیزیکی، تبلور می‌یابند.
بعد احساسی- انگیزشی: سازگاری با یک فرهنگ جدید مستلزم غلبه بر موانع و مشکلها است. افراد تنها زمانی از عهده کاری بر می‌آیند که از انگیزه زیاد برخوردار باشند و به توانایی‌های خود ایمان و باور داشته باشند.

۴) مهارت رهبری فرهنگی
رهبران فرهنگی اثربخش از راه ساختن شخصیت خود، قابلیت نفوذ در فرهنگ دیگران را کسب کرده، زمینه‌های به کارگیری آموزه‌های فرهنگی دیگران را فراهم می‌سازند. به طور کلی ویژگیهای رهبران فرهنگی اثربخش در ایجاد فضای تحول فرهنگی را می‌توان در الگو نشان داد.

۵) مهارت فضا سازی فرهنگی
با توجه به اینکه فرهنگ زیر بنای هر کار بوده، شیوه زندگی مردم بدان وابسته است، مدیران فرهنگی سازمانی و جامعه بایستی قابلیت ایجاد فضای فرهنگی را داشته باشند.
در فضاسازی فرهنگی می توان بسیاری از آموزه های فرهنگی را نهادینه کرد و به کار بست .یکی از عواملی که به ایجاد و ترویج فرهنگ کمک می‌کند، وجود فضای فرهنگی است. زمانی که مردم در فضای فرهنگی قرار گرفتند آن فضا اثرهای تشویقی داشته، یادگیری فرهنگی به صورت عادت درآمده و جزء ساختار کلی و شخصیت آنان می‌شود.

ادامه نوشته

 هميشه رئيس بمانيد

 برخي تصور مي‌كنند كه رئيس بودن فقط پشت ميز نشستن و به ديگران دستور دادن است.
ممكن است برخي افراد از اين كه مي‌بينند كساني هستند كه از حرف‌هايشان اطاعت مي‌كنند و به آنها احترام مي‌گذارند احساس رضايت كنند ولي واقعيت اين‌طور نيست.
متأسفانه، آنچه شما مي‌بينيد فقط يك درصد از زندگي آنها است، در واقع ساعات فراغت آنهاست. مطمئن باشيد كه رئيس بودن الزامات و خصوصيات خاصي مي‌طلبد. يك رئيس هيچ وقت تعطيلي ندارد و 24 ساعت روز بايد گوش به زنگ باشد.
هيچ‌كس تا به حال با نشستن در رستوران‌ها و خوشگذراني رئيس نشده است. براي رئيس شدن بايد سخت تلاش كرد و هميشه هوشيار بود. نكاتي كه در زير آمده است شما را براي رسيدن به اين هدف كمك مي‌كند.

1. اگر احترام مي‌خواهيد، احترام بگذاريد:
يكي از اصلي‌ترين قوانين موجود در رياست اين است كه افراد تنبل هميشه پس‌رفت مي‌كنند. فقط افراد كمي هستند كه خود را از اين قانون جدا مي‌كنند، اما اكثر مردم نمي‌دانند به قدرت رسيدن از طريق راه‌هاي مناسب آسان‌تر و قابل تحمل‌تر از كندن تونل به سمت بالا با دستان خودشان است. به خاطر داشته باشيد كه احترام گذاشتن به معناي چاپلوسي و تملق نيست.

2. تصميم‌گيرنده نهايي خودتان باشيد:
تلاش براي به چنگ آوردن همه قدرت در يك زمان، نتايج متضادي در پي‌خواهد داشت. اگر درگير يك تصميم‌گيري هستيد، ممكن است افراد كم‌طاقت ديگري اين تصميم را به جاي شما بگيرند.
شما به عنوان يك رئيس بايد بتوانيد زيردستانتان را آنقدر تحت جذبه و اختيار خود نگاه داريد كه به خود اجازه خيانت به شما را ندهند. اگر كسي به شما خيانت كرد، بايد كاري كنيد تا آن فرد را عبرتي براي ساير كارمندان شركت كنيد، او را اخراج و يا از مقام خود عزل نماييد.

3. با هوشياري و ذكاوت تمام، شر بدخواهان را از سر خود كم كنيد:
يك رئيس تأثيرگذار بايد بتواند رقيبان و بدخواهان را از جلوي راهش بردارد. در مسير شما به عنوان يك رئيس ممكن است افراد به ظاهر مهربان، اما در باطن بدخواه زيادي باشد كه بخواهند وارد مسير شما شوند.

4. از فرصت‌ها نهايت استفاده را ببريد:
وقتي به قدرت رسيديد، تازه زماني است كه فشار را بر روي خود احساس مي‌كنيد. لحظاتي وجود دارد كه يك نفر با يك ايده جالب و عالي، از فرصت استفاده كرده و پاورقي بر تاريخ زندگي ديگري مي‌شود.
در حقيقت، زندگي تركيبي از تقاطع و برخوردهاي بين آن افرادي است كه انتخاب صحيح كردند و آنها كه انتخاب نادرست كردند. براي اين كه نامتان ماندگار شود، بايد از افرادي باشيد كه گوش به زنگند و از فرصت‌ها بهترين استفاده را مي‌برند. براي رئيس بودن بايد از فرصت‌ها استفاده كنيد وگرنه پشيمان خواهيد شد.

5. از همه بيشتر كار كنيد:
بدون تلاش و كوشش فراوان هيچ وقت رئيس نخواهيد شد. براي اين كه فردي معروف شوي حداقل 20 سال تلاش لازم است. اگر هميشه براي انجام كار بيشتر اشتياق داشته و هدفمند باشيد، ساعاتي را كه روي آن سرمايه‌گذاري كرده‌ايد، فرصت‌هاي مناسبي پيش‌روي شما قرار مي‌دهند و زماني كه رئيس شديد همه دوست دارند كه جاي شما باشند.

6. روي شخصيت خود كار كنيد:
مي‌توانيد از يك تلاشگر 20 ساله به موفقيت يك شبه نائل شويد، فقط اگر براي آن تلاش كنيد. اما براي اين منظور نيازمند شخصيت هم هستيد. براي خاطره‌انگيز كردن زندگي، تقلا و كشمكش نيز لازم است.
فراموش نكنيد كه رئيس در وادي خطر زندگي مي‌كند. چيزي كه به شما كمك مي‌كند بتوانيد مقام و موقعيت‌تان را حفظ كنيد اين است كه كارهايي را انجام دهيد كه ديگران از انجام آن واهمه دارند.
 

هزار ونه بار جواب رد شنیدن و عقب نشینی نکردن

آیا تاکنون نام "سرهنگ ساندرس" را شنیده‌اید؟ می‌دانید او چگونه یک امپراطوری بزرگ که او را میلیونر کرد، بنا نهاد و عادت‌های غذایی ملتی را تغییر داد؟
زمانی که شروع به فعالیت کرد، مرد بازنشسته‌ای بود که طرز سرخ‌ کردن مرغ را می‌دانست، همین و بس !!!
نه سازمانی داشت و نه چیز دیگر. او مالک رستوران کوچکی بود و چون مسیر بزرگراه اصلی را تغییر داده بودند، داشت ورشکست می‌شد...
اولین چک تأمین اجتماعی را که گرفت، به‌ این فکر افتاد که شاید بتواند از طریق فروش دستورالعمل سرخ‌کردن مرغ، پولی به ‌دست آورد.
بسیاری از مردم هستند که فکرهای جالبی دارند اما "سرهنگ ساندرس" با دیگران فرق داشت. او مردی بود که فقط درباره‌ی انجام کارها فکر نمی‌کرد بلکه دست به عمل می‌زد. او به راه افتاد و هر دری را زد، به هر صاحب رستورانی، داستان را گفت:
"من یک دستورالعمل عالی برای طبخ جوجه در اختیار دارم و فکر می‌کنم اگر از آن استفاده کنید، میزان فروش شما بالاتر خواهد ‌رفت و می‌خواهم که درصدی از افزایش آن فروش را به من بدهید."
البته خیلی‌ها به او خندیدند و گفتند: "راهت را بگیر و برو."
آیا "سرهنگ ساندرس" مایوس شد؟ به هیچ‌وجه.
هر بار که صاحبان رستوران، دست رد به سینه‌اش می‌زدند، به‌جای این‌که دلسرد و بدحال شود، به ‌سرعت به این فکر می‌افتاد که دفعه‌ی بعد چگونه داستان خود را بیان کند که مؤثر واقع شود و نتیجه‌‌ی بهتری به‌دست آورد.
به‌نظر شما "سرهنگ ساندرس" پیش از این‌که پاسخ مساعد بشنود چندبار جواب منفی گرفت؟
او ۱۰۰۹ بار جواب رد شنید تا سرانجام یک نفر به او پاسخ مثبت داد!!!
او ۲ سال وقت صرف کرد و با اتومبیل کهنه‌ی خود، شهرهای کشورش را گشت. با همان لباس سفید آشپزی شب‌ها روی صندلی عقب اتومبیل خود می‌خوابید و هر روز صبح با این امید بیدار می‌شد که فکر خود را با فرد تازه‌ای درمیان بگذارد.
به نظر شما چند نفر ممکن است در مدت ۲ سال، ۱۰۰۹ بار پاسخ منفی بشنوند و باز هم دست از تلاش برندارند؟!
خیلی‌کم؛ به این‌دلیل که در دنیا فقط یک "سرهنگ‌ ساندرس" وجود دارد.
بیشتر مردم طاقت ۲۰ بار جواب منفی را هم ندارند چه رسد به ۱۰۰ یا ۱۰۰۰ بار!
با این وجود گاهی تنها عامل موفقیت همین است.
اگر به موفق‌ترین مردان تاریخ بنگرید یک وجه مشترک در میان همه‌ی آنان پیدا می‌کنید:
"آنان از جواب رد نمی‌هراسند، پاسخ منفی را نمی‌پذیرند و اجازه نمی‌دهند هیچ عاملی، آنان را از عملی‌کردن نظرها و هدف‌هایشان باز دارد."

حکایت :شانگهاي يا پكن

در كشور چين، دو مرد روستايي مي خواستند براي يافتن شغل به شهر بروند. يكي از آن ها مي خواست به شانگهاي برود و ديگري به پكن. اما در سالن انتظار قطار، آنان برنامه خود را تغيير دادند زيرا مردم مي گفتند كه شانگهايي ها خيلي زرنگ هستند و حتي از غريبه هايي كه از آنان آدرس مي پرسند پول مي گيرند اما پكني ها ساده لوح هستند و اگر كسي را گرسنه ببينند نه تنها غذا، بلكه پوشاك به او مي دهند.
فردي كه مي خواست به شانگهاي برود با خود فكر كرد: «پكن جاي بهتري است، كسي در آن شهر پول نداشته باشد، باز هم گرسنه نمي ماند. با خود گفت خوب شد سوار قطار نشدم و گرنه به گودالي از آتش مي افتادم.»
فردي كه مي خواست به پكن برود پنداشت كه شانگهاي براي من بهتر است، حتي راهنمايي ديگران نيز سود دارد، خوب شد سوار قطار نشدم، در غير اين صورت فرصت ثروتمند شدن را از دست مي دادم. هر دو نفر در باجه بليت فروشي، بليت هايشان را با هم عوض كردند. فردي كه قصد داشت به پكن برود بليت شانگهاي را گرفت و كسي كه مي خواست به شانگهاي برود بليت پكن را به دست آورد.
نفر اول وارد پكن شد. متوجه شد كه پكن واقعا شهر خوبي است. ظرف يك ماه اول هيچ كاري نكرد. همچنين گرسنه نبود. در بانك ها آب براي نوشيدن و در فروشگاه هاي بزرگ شيريني هاي تبليغاتي را كه مشتريها مي توانستند بدون پرداخت پول بخورند، مي خورد.
فردي كه به شانگهاي رفته بود، متوجه شد كه شانگهاي واقعا شهر خوبي است هر كاري در اين شهر حتي راهنمايي مردم و غيره سود آور است. فهميد كه اگر فكر خوبي پيدا شود و با زحمت اجرا گردد، پول بيشتري به دست خواهد آمد. او سپس به كار گل و خاك روي آورد.
پس از مدتي آشنايي با اين كار، 10 كيف حاوي از شن و برگ هاي درختان را بارگيري كرده و آن را «خاك گلدان» ناميد و به شهروندان شانگهايي كه به پرورش گل علاقه داشتند فروخت.
در روز 50 يوان سود برد و با ادامه اين كار در عرض يك سال در شهر بزرگ شانگهاي يك مغازه باز كرد.

ادامه نوشته

طنز: تعريف مشاغل

سياستمدار: كسي است كه مي تواند به شما بگويد به جهنم برويد منتها به نحوي كه شما براي اين سفر لحظه شماري كنيد.

مشاور: كسي است كه ساعت شما را از دستتان باز مي كند و بعد به شما مي گويد ساعت چند است.

حسابدار: كسي است كه قيمت هر چيز را مي داند ولي ارزش هيچ چيز را نمي داند.

بانكدار: كسي است هنگامي كه هوا آفتابي است چترش را به شما قرض مي دهد و درست تا باران شروع مي شود آن را مي خواهد.

اقتصاددان: كسي است كه فردا خواهد فهميد چرا چيزهايي كه ديروز پيش بيني كرده بود امروز اتفاق نيفتاد.

روزنامه نگار: كسي است كه %50 از وقتش به نگفتن چيزهايي كه مي داند مي گذرد و %50 بقيه وقتش به صحبت كردن در مورد چيزهايي كه نمي داند.

رياضيدان: مرد كوري است كه در يك اتاق تاريك بدنبال گربه سياهيه مي گردد كه آنجا نيست.

هنرمند مدرن: كسي است كه رنگ را بر روي بوم مي پاشد و با پارچه اي آن را بهم مي زند و سپس پارچه را مي فروشد.

فيلسوف: كسي است كه براي عده اي كه خوابند حرف مي زند.

روانشناس: كسي است كه از شما پول مي گيرد تا سوالاتي را بپرسد كه همسرتان مجاني از شما مي پرسد.

جامعه شناس: كسي است كه وقتي ماشين خوشگلي از خيابان رد مي شود و همه مردم به آن نگاه مي كنند، او به مردم نگاه مي كند.

برنامه نويس: كسي است كه مشكلي كه از وجودش بي خبر بوديد را به روشي كه نمي فهميد حل مي كند.

انگيزش

براى هر مديرى در سازمان ، آگاهى از مسئله « انگيزش » كه در واقع پى جويى علت و سبب حركت و رفتارهاى اعضاى سازمان است ، ضرورت تام دارد؛ اينكه چرا افراد به كار خاصى اشتغال پيدا مى كنند؟ چرا تغيير فعاليت مى دهند؟ چرا بعضى افراد بسيار فعال و برخى كم كارند؟ علت علاقه مندى به شغل و بى علاقگى به كار چست ؟ اين سوالات و بسيارى ديگر، همه با موضوع انگيزش در ارتباطند و پاسخ به آنها، در انگيزش كاركنان خلاصه مى شود.

1. تعريق انگيزش
اصطلاح « انگيزش » (248) نخستين بار از واژه لاتينى « موو » (249) كه به معناى حركت است گرفته شده و در فرهنگ معين به معناى تحريك ، ترغيب و تحريض آمده است . براى « انگيزش » تعاريف بسيارى وجود دارد كه در ميان آنها، تعريف جامعى كه اتفاق نظر صاحب نظران را دارا باشد، وجود ندارد. در اينجا براى روشن شدن مفهوم « انگيزش » تعريف زير ارائه مى گيرد:
1. انگيزش عبارت است از نيروى كه كاركنان را به آغاز نمودن ، جهت دادن و تداوم رفتار و فعاليت تحريك مى كند. (250)
2. انگيزش يعنى نيروهايى كه موجب مى شوند افراد به گونه اى خاص رفتار كند. (251)
3. ميل به كوشش فراوان در جهت تاءمين هدفهاى سازمان ، به گونه اى كه اين تلاش در جهت ارضاى برخى نيازهاى فردى صوق داده شود. (252)
انگيزه ها گاهى اوقات به نيازها، خواسته ها، كششها و يا طپشهاى درونى يك فرد تعبير مى شوند. انگيزه ها به سوى هدفهايى طى طريق مى كند كه ممكن است از روى شعور آگاه و يا شعور نيمه آگاه باشند. انگيزه ها چراهاى رفتارند؛ آنها باعث بروز فعاليت و تداوم آن هستند و جهت كلى رفتار خود را نيز تعيين مى نمايند. (253)
در يك جمع بندى كلى ، انگيزش را مى توان حالتى در افراد دانست كه آنان را به انجام و تداوم رفتار خاصى متمايل مى كند و علت و چرايى فعاليتها را مشخص مى سازد.
آنچه كه در اصل ، محرك آدمى به سوى رفتارهاى خاص است ، همه نيازى است كه او را بى قرار مى سازد و فرار را براى اوضاى آن به تكاپو و تلاش بر مى انگيزاند. تعابير برخى صاحب نظران نيز گوياى آن است كه نياز، عامل و ريشه انگيزه نقطه شروع فرايند انگيزش مى باشد.
نقطه شروع فرايند انگيزش يا نياز، كمبودى است كه توسط فرد احساس مى شود. « نياز به معناى حالتى درونى است كه باعث مى شود نتيجه يا پيامد خاصى ، جالب به نظر برسد. يك نياز ارضا نشده ، ايجاد تنش كرده و در نتيجه در فرد، نوعى سائقه يا پويايى به وجود مى آورد؛ اين پويايى يا سائقه موجب بروز نوعى رفتار جستجوگر در عملكرد فرد مى شود و او در پى تامين هدفهاى ويژه اى بر مى آيد. وقتى كه آن هدفها تامين شد، نياز مزبور ارضا شده و تنش ، كاهش مى يابد. (254)
در سازمانها تلاش كاركنان براى رسيدن به هدف - كه محرك خارجى است - به سوى تامين هدفهاى سازمانى سوق داده مى شوند؛ و همزمان با تلاش و كوشش فرد براى ارضاى نيازهايش ، اهداف سازمان نيز تحقق مى يابد.
ميزان انگيزه به لحاظ شدت و ضعف ، تابع نياز است ؛ هر قدر نياز شديد باشد، انگيزه ارضاى آن نيز قوى تر خواهد بود؛ و البته در ميان نيازهاى متعدد و متعارض ، آن نيازى كه بيشتر احساس مى شود، زمان انگيزه را به دست گرفته و تعيين كننده رفتارهاى خاص در جهت ارضاى نياز مزبور مى باشد. منتهى به شرط آنكه مانعى بر سر راه ارضاء آن نباشد.
از سوى ديگر، هدف و يا محرك خارجى نيز در تشديد و يا تضعيف انگيزه ، نقش مهمى را ايفا مى كند و جذابيت هدف ، انگيزه را مضاعف مى گرداند

ادامه نوشته

تشکر

انصف الناس من نفسك وانصح الامة وارحمهم فاذا كنت كذلك و غضب الله على اءهل بلدة اءنت فيها واءراد اءن ينزل عليهم العذاب نظر اليك فرحمهم بك ، يقول الله تعالى:
(وما كان ربك ليهلك القرى بظلم واءهلها مصلحون)؛
با مردم منصفانه رفتار كن و نسبت به آنان خيرخواه و مهربان باش ، زيرا اگر چنين بودى و خداوند بر مردم آباديى كه تو در آن به سر مى برى خشم گرفت و خواست بر آنان عذاب فرو فرستد، به تو نگاه مى كند و به خاطر تو به آن مردم رحم مى كند. خداى متعال مى فرمايد «و پروردگار تو (هرگز) بر آن نبوده است كه شهرهايى را كه مردمش درستكارند، به ستمى هلاك كند».
رسول اكرم (صلى الله عليه و آله و سلم)
 مكارم الاخلاق ص 457

مدیریت کردن اخراج‌ها

در جریان اخراج نیروی کار، نه تنها احساسات افرادی که می‌روند، بلکه آنها که می‌مانند نیز درگیر می‌شود.
کسانی که می‌روند برای یافتن شغل جدید نیاز به کمک دارند، اما کارکنانی که از ریزش در امان ماندند نیز به قوت قلب درباره آینده شغلی خود و فهم اهداف راهبردی پشت پرده اخراج‌ها نیاز دارند. راهکارهای زیر به شرکت‌ها کمک می‌کند جریان اخراج‌ها را به گونه‌ای مدیریت کنند که از شان افرادی که می‌روند کم نشود و به آنها که می‌مانند اطمینان دهد تصمیمات کوچک‌سازی خودسرانه گرفته نشده است. همچنین به افراد بازمانده حس مثبتی نسبت به سازمان، خوش‌بینی نسبت به آینده شغلی و تعهد به کار برای فردایی بهتر می‌دهد. به یاد داشته باشید کارکنانی که از رفتار نامناسب شرکت نسبت به همکاران اخراج شده رنجیده و از جهت‌گیری شرکت ترسیده‌اند، کارکنان مولدی نیستند.

● همیشه و به همه اطلاع‌رسانی کنید
مدیران فکر می‌کنند نباید کارکنان‌شان بفهمند چه وقت اوضاع خوب پیش نمی‌رود. آنها نمی‌خواهند کارکنان‌شان دلسرد شوند. اما کارکنان احمق نبوده و می‌فهمند کی اوضاع خراب است. حتی اگر مدیران ارشد اوضاع را خوب جلوه دهند، اهداف نامشخص، کمبود منابع پروژه‌های در دست اجرا و دیگر نشانه‌ها گواهی بر چیز دیگری می‌دهد. نخستین قدم در مشارکت و متعهد کردن افراد نسبت به حل مشکلات، به بحث گذاردن وضعیت شرکت است.

● کاهش شکاف اطلاعاتی کارکنان
اگر کارکنان اطلاعات کاملی از ضرورت اخراج داشته باشند، شوکه نخواهند شد. به این منظور باید اطلاعات بازار و رقبا را بدانند. اگر ضرورت ندارد اخراج افراد را اعلان نکنید. البته با دروغ گفتن یا تصویر شاد و غیرواقعی از اوضاع نشان دادن دو ماه قبل از اخراج، اعتماد را سلب نکنید. همین که افراد بفهمند به آنها دروغ گفته شده، جلب اعتماد ناممکن است.

● نخست عاجل‌ترین اطلاعات را بدهید
وقتی این پرسش در ذهن هر کسی است که «آیا اخبار بدی در پیش رو هست؟» آنها را در جریان قرار دهید. تا زمانی که به حیاتی‌ترین پرسش آنها پاسخ داده نشود به مباحثی مثل رقابت، نیروهای بازار یا محیط مالی توجه نمی‌کنند.

ادامه نوشته

برنامه ریزی نیروی انسانی

سازمان های امروز تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و - زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سال ها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند. از دغدغه های مهم بنگاه های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلق هستند باشند. یک سازمان موفق مجموعه ای است مرکب از انسان هایی بافرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می دهند. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه ای که انجام می دهد، احساس مالکیت خواهد کرد.
□□□
استفاده از توانایی های بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می رود . توانمند سازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است .(آقایار -تدبیر شماره ۱۳۵) توانمندسازی(توانا سازی) فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می‌کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند. تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه‌های درونی افراد می‌انجامد. (وتن و کمرون، ۱۹۹۶). تواناسازی همچنین تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتخاذ تصمیم‌هایی که بر فعالیت‌های آنان تاثیر گذار است. از این طریق می‌توانیم فرصت‌هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می‌توانند ایده‌های خوبی آفریده و به آن جامه عمل بپوشانند (جان اسمیت، ۲۰۰۰، ص۱).
آموزش و توانمند سازی کارکنان یکی از اهداف سازما نها می باشد . و همیشه براین باور و بر این تبلیغات استوار است که بهره وری در گرو کارکنان تحصیل کرده و توانمند می باشد و بر این مهم هزینه گذاشته شده , دوره های ضمن خدمت , کوتاه مدت و بلند مدت و یا به طرق های دیگر توانیهای فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است. پس از سالها تجربه دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهند در اقتصاد خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص , خلاق و با انگیزه بالا برخوردار باشد . منابع انسانی اساس یک سازمان را تشکیل می دهد و به عبارت دیگر توانمد سازی یک راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است .
(نادریان - سایت آفتاب)

● مقدمه :
اکثر مدیران تصور می کنند که با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایند. اگر از ۱۰۰ نفر درباره معنی توانمندسازی سوال کنید، شاید با ۱۰۰ پاسخ متفاوت مواجه شوید. بسیاری از سازمانها علاقه مندند فرایند توانمندسازی را اجرا کنند، زیرا معتقدند کارکنان توانمند می توانند در نیل به اهداف موثر باشند. (ساویچ ص ۱)
پروفسور ادواردز مدیر بیمارستان وترینری می گوید: من در سمینارهای مختلف فرایند توانمندسازی حضور داشته ام که سخنرانان کراراً می گفتند: میزان رضایتمندی شغلی کارکنان توانمند نسبت به سایر کارکنان بیشتر است ولی متاسفانه هیچ کدام یک راه حل عملی و اجرایی ارائه نکردند. بنابراین، لازم است تعاریفی از توانمندسازی عنوان کنم:
۱) توانمندسازی، واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است؛
۲) توانمندسازی فرایند توسعه است، باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل، ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند؛
۳)توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است. (اتروز ۱۹۹۷)
۴) توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد. (ساویچ ص ۱)
۵) توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تاکارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.
۶) توانمندسازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است.
۷) دو پژوهشگر به نامهای مارری و تورلاکسون (۱۹۹۶) می گویند: توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند. (ساوری، لوکز ص ۹۷)
۸) توانمندسازی فرایندی است که موجب رشد کارکنان می شود. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند.
۹ -) توانمندسازی ازطریق چالشهای داخلی و خارجی سازمـــــان به دست می آید. (نکسون ۱۹۹۶). چالشهای خارجی شامل: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است. چالشهای داخلی بیشتر تاکید بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعداد و مهارتهای کارکنان دارد. (ارتزتاد ص ۳۲۵)
۱۰) توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمی یابد بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است. (ارتزتاد ص ۱۳۵)
(آقایار - تدبیر ۱۳۵)
۱۱) توانمندسازی فرایندی است که در آن شرایط برای توانمندی فراهم است. اطلاعات از جنبه های مختلف تجزیه وتحلیل، اهداف روشن، تصمیم گیریها دارای مرزبندی و فعالیت کارکنان از کارایی بالا برخوردار است. ملاک صلاحیت وشایستگی کارکنان برای ارتقا، بستگی به میزان مهارت و دانش و توانایی دارد. در تـــــوانمندسازی سبک رهبری مرشد سالاری بوده و با حمایت از کارکنان آنان را پذیرش ریسک تشویق می کنند.
۱۲) توانمندسازی یعنی واگذاری اختیارات رسمی، تفویض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند.
۱۳) توانمندسازی، قدرت اتخاذ تصمیم گیری در چارچوب مرزهای مشخص است
(آقایار - تدبیر ۱۳۵)
از نظر نیکلاس ساختار آموزشی سه مرحله‌ای برای توانمندسازی کارکنان وجود دارد که
ـ مرحله اول آن تحلیل تواناییهای حاضر کارکنان و کمک به آنان برای کارکردن با حداکثر استعداد است.
ـ مرحله دوم : به‌کارگیری تکنیک های آموزشی توسط مدیران برای به‌کارگیری کارکنان که فراتر از تواناییهای فعلی آنان است.
ـ مرحله سوم : دستیابی به تعهد کارکنان از راه به اشتراک گذاردن نظرها و ارزشها که با کامل شدن این مرحله ، توانمندسازی حاصل می شود
(پور کیانی - سایت آینده نگر)
آموزش یکی از پیچیده ترین وظایف در اداره امور هر سازمان و به ویژه در مدیریت نیروی انسانی است . پس از نظام جذب ، نظام بهسازی و به کارگیری مناسب منابع انسانی قرار دارد . در حقیقت آموزش از مهم ترین اقدامات و برنامه های هر سازمانی بوده و نظام آموزشی تکمیل کننده نظام استخدامی به شمار می رود باعث توانمندی نیروی انسانی موجود شده و موفقیت های آتی را تضمین می کند آموزش و بهسازی باعث بینش و بصیرت عمیق تر دانش و معرفت بالاترو توانایی و مهارت بیشتر انسان های شاغل در سازمان برای اجرای وظایف محول شده و در نتیجه موجب نیل به هدف های سازمانی با کار آیی و ثمربخشی بهتر و بیشتر است . (چراغی - سایت hrs)
مایکل لوبوف در کتاب خود در ضرورت سرمایه گذاری در آموزش می نویسد :
برای رشد و پیشرفت کارکنان سرمایه گذاری کنید ، اگر برای مشاغل و مسئولیت های بالاتر آماده نشده باشند، ترفیع از داخل سازمان فاجعه آفرین است . سازمانی هایی که کارکنان وفادار دارند در تعلیم و تربیت و آموزش و پیشرفت مستمر آنان سرمایه گذاری می کنند .بدون تردید ، آموزش و رشد کارکنان گران قیمت است ، لکن اگر شما فکر می کنید که تعلیم و تربیت گران قیمت است ، هزینه نادانی را در نظر بگیرید ، دیر یا زود یک سازمان از طریق اشتباهات کارکنان از طریق پرداخت حقوق های بالاتر برای جذب کسانی که آموزش دیده اند یا از طریق صرف وقت برای کارکنانی که دارد، هزینه های اموزشی را می پردازدآخرین روش موجب شایستگی و وفاداری کارکنان می شود (چراغی - سایت hrs)

● عوامل بهینه سازی نیروی انسانی (توانمند سازی)
از دیدگاهی دیگر این عوامل عبارتنداز:
▪ محیط‌ رقابتی‌ای‌ مهمترین‌ عامل‌ بهینه‌سازی‌ نیروی‌ انسانی‌ در سازمانها است‌ که‌ سازمان‌ در آن‌ به‌ فعالیت‌ می‌پردازد.
سازمانهایی‌ که‌ ناگزیرند برای‌ بقأ دریک‌ محیط‌ رقابتی‌ فعالیت‌ کنند سعی‌ دربهینه‌سازی‌ منابع‌ گوناگونی‌ که‌ دراختیار دارند می نمایند و بهینه‌سازی‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌عنوان‌ کلیدی‌ترین‌ و اصلی‌ترین‌ منبع‌ کسب‌وکار از اهمیت‌ زیادی‌ برخوردار است.
پس‌ اگر این‌ امر بوقوع‌ بپیوندد به‌تدریج‌ توانمندسازی‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌ یک‌ باید تبدیل‌ می‌شود.
▪ آموزش‌ و نظام‌ آموزشی‌ :‌عامل‌ دیگری‌ که‌ بر توانمندسازی‌ و تواناکرشدن‌ نیروی‌ انسانی‌ تاثیر می‌گذارد، آموزش و نظام آموزشی است.
در نظام‌ آموزشی‌ موثر با ارتقأ سطح‌ مهارتهای‌ کاری‌ و فردی‌ موجب‌ کارآمدی‌ نیروی‌ انسانی‌ می‌شود
‌ اگر نظام‌ آموزشی‌ کارآمد نباشد و متناسب‌ با نیازهای‌ زمان‌ و کسب‌وکار ایجاد نشده‌ باشد، عملاً‌ تلاشهای‌ سازمان‌ برای‌ توانمندسازی‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌ نتایج‌ قابل‌ مقایسه‌ با کشورهایی‌ که‌ شرایط‌ مناسبتری‌ دارند، نخواهد رسید.
▪ شرایط‌ محیطی‌ و سیستم‌های‌ انگیزشی‌ : ‌عامل‌ دیگری‌ است که‌ بر توانمندسازی‌ نیروی‌ انسانی‌ و روشهای‌ آن‌ اثر می‌گذارد .

● دلایل عدم تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان:
با تاکید بر اینکه توانا سازی از مدیران آغاز می شود و به سوی کارکنان جریان می یابد، مطا لعات متعدد مدیریتی نشان داده است برخی از مدیران به ۳ دلیل تمایل ندارند کارکنانشان را توانا سازند:
۱) نگرشهای مدیران درباره زیردستان: مدیرانی که از تواناسازی کارکنان خودداری می کنند، اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند. برای آموزش دقت بسیار زیادی نیاز دارند یا نمی باید درگیر کارها یا مسئولیتهایی شوند که نوعاً مقام بالاتر انجام می دهد.
۲) فقدان امنیت شخصی: بعضی از مدیران این توهم را دارند که چنانچه دیگران را توانا سازند، شناخت و پاداشهای مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیز کار را ممکن است از دست بدهند. آنان از تسهیم مهارت یا اسرار کار خود ، از بیم ازدست دادن قدرت یا مقام خویش بی میل هستند.
لذا باید همه جزئیات را درباره طرحهایی که به آنان واگذار شده است،بدانند.
این نوع مدیران ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.
۳-) یاز به کنترل: مدیرانی که کارکنان خود را توانا نمی سازند، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه را در جریان است، در دست بگیرند و آن را هدایت و بر آن حکومت کنند.
اگرچه بعضی از نگرانیهای مدیران ممکن است تا حدی درست باشد، اما چنین ابهاماتی مدیران را از رسیدن به موفقیتهایی که با تواناسازی ماهرانه همراه است، باز می دارند. حتی اگر مدیران برای تواناسازی دیگران تمایل و اشتیاق نشان دهند، موفقیت همچنان مستلزم اجرای ماهرانه تواناسازی است. توانا سازی بدون مهارت، می تواند اثربخشی یک سازمان و کارکنان را بجای افزایش، کاهش دهد.
(بابایی و همکاران -تدبیر ۱۲۹)

● ارتباط تواناسازی کارکنان و آموزش:
یکی از مشکلات اساسی دستگاههای اجرایی، کمبود کارکنان ورزیده و دارای مهارت است. دانشگاهها و موسسات آموزش عالی در آماده سازی افراد برای ورود به دستگاهها نقش زیادی ندارند. فارغ التحصیلان دانشگاهی با مجموعه ای از اطلاعات علمی هنوز قابلیت های لازم را برای فعالیت در دستگاههای اجرایی ندارند. بنابراین آموزش کارکنان دولت و توانمندسازی و افزایش مهارتهای شغلی کارکنان برای فعالیتهایی که مورد نظر است، شاید یکی از مهمترین راهکارهایی است که برای توانمندسازی نیروی انسانی در سازمان مورد نظر است. تدوین برنامه های آموزشی برای کارکنان و اجرای دوره های کوتاه مدت و بلند مدت که قابلیت های فکری و تخصصی کارکنان را افزایش دهد از عواملی است که نقش بسیار مهمی برای توانا سازی کارکنان دارد.
کمبود بودجه آموزش دستگاههای اجرایی و بنگاههای اقتصادی به عنوان یکی از مهمترین موانع و تنگناهها است. عدم اعتقاد بعضی از مدیران، عدم علاقمندی تعدادی از کارکنان به آموزش نیز از موانع توسعه در این زمینه است. اگر برامه های آموزشی جزو برنامه های مدیران محسوب شده و یا ارتقاء شغلی کارکنان وپرداخت مزایای کارکنان وتصدی و انتصاب به پستها به آموزش ارتباط داده شود، بسیار موءثر واقع می شود.(بابایی و همکاران - تدبیر ۱۲۹)
پیگورز و مایرز در زمینه نقش آموزش می گویند :
آموزش خوب ، نارضایتی شغلی و دوباره کاری را به مقدار زیاد کاهش داده و کارکنان را یاری می دهد که با تمام ظرفیت خود کار کنند . یک چنین هدف های مهمی تحقق نمی یابند مگر آنکه تمام سلسله مراتب سازمان (از مدیر اجرایی تا کارکنان) به اهمیت آموزشی اگاه باشند .
بنابراین می توان نتیجه گرفت که : یکی از عواملی که تاثیر زیادی بر بهره وری داشته می تواند در بهبود آن نقش مهمی را ایفا کند آموزش نیروی انسانی است . تکنیک های نو و طرح های جدید بهبود بهره وری نمی تواند بدون نیروی انسانی آموزش دیده در تمام سطوح سازمان به طور مؤثر ایجاد و یا به کار گرفته شود . برخی از مطالعات نشان داده است که همبستگی مثبت بسیار قوی بین آموزش و بهره وری وجود دارد . حتی مطالعات تطبیقی پیشرفت اقتصادی بین کشورهای مختلف نشان دهنده این امر بوده که هر کشوری که دارای نیروی انسانی آموزش دیده بوده است از بهره وری و رشد اقتصادی بالاتری برخوردار بوده است .
(چراغی- سایت hrs)

● اهداف آموزش نیروی انسانی :
▪ کرل و کوزمیت معتقدند :
▪ اهداف آموزش مشخص می کند انواع ، سطوح مهارت ها ، توانایی ها ، دانش و نگرش شرکت کنندگانی که برنامه کامل آموزش آنها را در بر می گیرد و هدف های مهم آموزش عبارتند از :
۱) کمک به تصمیم گیری راجع به روش های مناسب بر فعالیت کارکنان و نیازهای مربوط به دگرگونی.
۲) اهداف آموزش آنچه که انتظار می رود از آموزش دهنده و هم آموزش گیرنده را روشن می کند .
۳) اهداف آموزش مبنایی را برای ارزیابی برنامه بعد از اجرای آن فراهم می کند .
کرل و کوزمیت : شش هدف مهم آموزش را بدین ترتیب بیان می کنند :
۱) بهبود عملکرد
۲) به روز کردن اطلاعات کارکنان
۳) ترفیع شغل
۴) حل مسائل
۵) آماده سازی برای ترفیع
۶) آشنا سازی کارکنان جدید با اهداف سازمان
دکتر میر کمالی : هدف های آموزش نیروی انسانی را چنین بر می شمرند :
۱) هماهنگی با تغییرات و پیشرفت های علمی و تکنولوژی در جهان .
۲) هماهنگی با تحولات سیاسی و اقتصادی جامعه .
۳) هماهنگی با نیازهای جدید جامعه و ارباب رجوع .
۴) کسب مهارت های ادارکی ، فنی و روابط انسانی .
۵) کسب نگرش درست و آمادگی برای ایجاد تغییر در سازمان .
۶) تامین نیروی انسانی جدید به منظور جایگزینی .
۷) فراهم آوردن زمینه های ترفیعات .
۸) رشد کمی و کیفی تولید .
۹)اثر بخشی و کارآیی نیروی انسانی
۱۰) پرهیز از ضایعات (بهره گیری از امکانات و نیروها)
(چراغی- سایت hrs)

● فواید آموزش نیروی انسانی
- به کاهش تضادها و فشارهای عصبی در سازمان کمک میکند.
- به افراد در حل مشکل و اخذ تصمیم به گونهای اثربخش کمک میکند.
- توسط آموزش، انگیزش رشد، احساس مسئولیت و حس تشخیص افراد ارتقاء مییابد.
- اعتماد به نفس و دستاوردهای فردی را ارتقاء میدهد.
- در ارتقاء مهارتهای رهبری، ارتباطات و سلوک رفتار کمک میکند.
- رضایت حرفهای را افزایش میدهد.
- با افزایش مهارتها افراد را به سوی دستیابی به اهداف شخصیشان سوق میدهد.
- نیازهای شخصی کاراموزان و آموزش دهندگان را ارضاء میکند.
- مسیر رشد آتی کارآموز را فراهم میکند.
- حس یادگیری را ارتقاء میدهد.
- ترس از قبول وظایف جدید را کاهش میدهد.
- ارتباطات بیان افراد و گروهها را بهبود میبخشد.
- به توجیه کارکنان جدید و انهایی که به گروه بالاتر رفتهاند یا به مشاغل جدید منصوب شدهاند، کمک میکند.
- سیاستهای سازمان مقررات و قوانی را پایدار میکند.
- اخلاقیات را پایدار میکند.
- پیوستگی را در گروه به وجود میآورد
- فضای مناسبی را برای رشد هماهنگی و یادگیری فراهم میکند.
- سازمان را به محل بهتری برای کار و زندگی تبدیل میکند.
- موجب بهبود منافع و یا برخورد مثبتتری در افراد میشود.
- دانشکاری و مهارتها را درتمام سطوح سازمان بهبود میبخشد.
-روحیه نیروی کار را بهتر میکند.
- به افراد کمک میکند تا خود را با اهداف سازمان همسو کند.
- به ایجاد یک تصور بهتر از سازمان کمک میکند.
- اعتبار صراحت و اعتماد را در سازمان رواج می دهد.
- روابط بین فرا دست و زیردست را بهبود میبخشد.
- به توسعه سازمانی کمک میکند.
- به تهیه دستورالعملهای کاری کمک میکند.
- به درک و اجرای سیاستهای سازمانی یاری میدهد.
- درباره نیازهای آتی سازمان در تمام زمینهها اطلاعات لازم را فراهم میکند.
- حل مشکلات و اخذ تصمیم به گونهای اثربخشتر در سازمان شکل میگیرد.
- به ارتقاء سازمان از درون کمک میکند.
- به درک و اجرای سیاستهای سازمانی یاری میدهد.
- به افزایش کارایی یا بهبود شرایط کاری کمک میکند.
به کاهش هزینه ها در بسیاری از زمینهها مانند تولید، امور اداری و پرسنلی و… کمک میکند.
- احساس مسئولیت سازمانی در افراد را در زمینههای کارآمدی و کسب دانش به وجود میآورد.
- روابط کاری را بهتر میبخشد.
- هزینههای مشاورهای برون سازمانی را کاهش میدهد.
- رفتارهای ناسالم را کاهش میدهد.
- فضای مناسب برای رشد و ارتباطات به وجود میآورد.- کارکنان را در تطبیق خود را تغییرات یاری میدهد
.(سا یت وزارت نیروnww.co.ir)

ادامه نوشته

 کارمند شما چه رنگی است؟

انسانها دارای شخصیتهای مختلف و متفاوتی هستند و در نتیجه هر یک را خصوصیات اخلاقی خاصی احاطه کرده(مانند مهربانی ،پرخاشگری،پر تلاش بودن ،کم رمق بودن ،منفی فکرکردن و یا مثبت فکر کردن و ....) که اگر فردی بخواهد با او ارتباط برقرار نمایند ، می باید در شناخت آن خصوصیات اهتمام بخرج دهد.
بنابراین می توان همردیف با خصوصیات اخلاقی ، هر فرد را مجموعه ای از رنگ یا رنگهای گوناگون با تعابیر و تفاسیر مختلف دانست که برگرفته از روحیات درونی شخص می باشد.
حال از آنجا که شناخت هر فرد برای مجموعه ای که با وی همکاری می کند ، از اهمیت بالایی برخوردار می باشد(تناسب شغل با شاغل)و نیز از آنجا که رنگها ارتباط بسیار نزدیکی با شخصیت انسانها دارد و شناخت آن در شیوه صحیح برقراری ارتباط بسیار مهم می باشد ،در این مقاله به اختصار سعی شده به دو گروه از افراد یعنی افراد دارای رنگ آبی و افراد دارای رنگ قرمز که وجودشان در هر سازمان لازم و ملزوم هم هستند توجه شده و خصایل این گروه مورد بررسی قرار گیرد.

خصوصیات کارکنان آبی عبارتند از :
▪ مهربان و صمیمی kindly
▪ دارای روحیه حرف شنوی.(مطیع)
▪ با ادب و آرام suave
▪ حساسsensitive
▪ دارای توانایی کنترل هیجان و احساساتند .
▪ ریسک پذیری کمی دارند.
▪ کارها را از روی نظم و ترتیب معینی انجام می دهند. (discipline).
▪ اهمیت قائل شدن برای درست انجام دادن کارها (کارایی= efficiency) .
در مجموع آبی ها) blue)کسانی هستند که با کمترین نظارت بهترین کارآیی را از خود بروز می دهند.
خصوصیات کارکنان قرمز عبارتند از:
▪ دارای تفکری مثبت. (positive)
▪ دارای روحیه رهبری(leadership)
▪ خودپسند و مغرور. (Snobbish)
▪ همیشه اول صحبت می کنند
▪ با قدرت و انرژی سخن می گویند
▪ آینده نگرند (Pioneer)
▪ ریسک پذیرند
▪ برای خودشان شأن خاصی قائل می شوند
▪ دوست دارند کارهای بزرگ انجام دهند
▪ به هدف فکر می کنند.
▪ خلاق
▪ منعطف
▪ اهمیت قائل شدن برای انجام کارهای درست (اثربخشی = effectiveness) .
در مجموع قرمز ه(red)کسانی هستند که بدون احتیاج به نظارت، بیشترین اثربخشی را از خود بروز میدهند.
در صورتی که این دو طیف در کنار هم و در یک تیم کاری قرار گیرند و با توجه به خاصیت هم پوشانی خصایل مثبت هر طیف بر خصایل منفی طیف دیگر اثر گذاشته و در نتیجه درصد موفقیت آن تیم کاری و رسیدن به بهر ه وری افزایش می یابد:

ادامه نوشته

پله هايي به سوي حرفه اي شدن

مي گويند هر كاري كه انجام مي دهي، سعي كن در آن بهترين باشي، همه جوانب كار دستت بيايد و به قولي در آن حرفه اي شوي. گفتن اين جملات خيلي آسان است اما وقتي زمان عمل مي رسد يا فراموش مي كنيم چه هدفي داشته ايم يا تصميم مي گيريم راه آسان تر يعني سطحي كار كردن را انتخاب كنيم. تسلط و احاطه همه جانبه بر شغل، هر چند ناشي از دغدغه مندي، تجربه فراوان و كسب دانش و خردمندي لازم است اما هيچ ربطي به درخواست كارفرما ندارد. حرفه اي شدن، فراتر از مسئوليت خواسته شده است و در حقيقت، به نوعي، در مشت گرفتن كار به شمار مي رود. شايد برايتان جالب باشد كه با برخي از اصول حرفه اي بودن آشنا شويد.

*داشتن دغدغه: قبل از هر چيز، بايد كارتان به نوعي برايتان دغدغه باشد؛ يعني به هر دليلي از جمله نياز مالي، علاقه و... شروع به كار كرده باشيد و بخواهيد واقعا كارتان را همه جوره به دست بگيريد، به طوري كه بتوانيد پاسخگوي هر سوالي در زمينه شغل تان باشد.

*جديت: دومين رمز حرفه اي شدن، جديت است؛ يعني نبايد از سر تفريح و وقت گذراني آغاز به كار كرده باشيد بلكه مصمم و جدي و با نظم و وقت گذاشتن كافي، به شغل تان توجه كنيد.

*دانش و خردمندي: به حوزه كاري خود اشراف فكري داشته باشيد؛ يعني بدانيد كه در كارتان چه چيز مهم است، چه چيز مهم نيست، كجا و كي اهميت بيشتر يا كمتري وجود دارد و در يك كلام، خلاقانه و آينده نگرانه به ارتقاي وضعيت انديشيده و راهكارهاي آن را ابداع كنيد.

*تجربه فراوان: سعي كنيد تجربه هايتان را - چه تلخ و چه شيرين - به خاطر بسپاريد چرا كه در راه حرفه اي شدن، به آنها نياز داريد تا تمامي راه و چاه موضوع را بشناسيد. به اين ترتيب قادر خواهيد بود كه خودتان را با هر محيط كاري وفق دهيد و فرهنگ سازماني آنجا را درك كرده و در صورت امكان، ارتقا دهيد.

*لذت بردن: شايد لذت بردن از كار، براي خيلي ها حسي غريبه باشد و صرفا كارمان را از سر رفع حاجت و گذران امور با بي ميلي و به صورت انفعالي انجام بدهيم اما چاره اي نيست و براي حرفه اي شدن، بايد از كار لذت برد و آن را با شوق وذوق وافر دنبال كرد.

*رعايت احترام : احترام گذاشتن، موارد متعددي را شامل مي شود؛ از جمله احترام به همكاران، مشتريان، كارفرمايان، سازماني كه در آن كار مي كنيم، شئونات محيط كار، رعايت اصول اخلاقي و غيره. مطمئن باشيد كه تكيه بر اين اصل معجزه وار، رشد حرفه اي شما را تضمين مي كند.

*يادگيري مستمر: يعني اينكه نگوييم اي بابا! كار ما همين است و بيشتر از اين به دردمان نمي خورد بلكه دائما بياموزيم و به هيچ قيمتي يادگيري مان را در حوزه فعاليت مان متوقف نكنيم.

*پشتكار: اين كلمه را هم كه همه مان زياد شنيده ايم اما براي داشتنش بايد سعي كنيم نااميدي بر ما مستولي نشود و به راحتي از ميدان بيرون نرويم. به اين ترتيب، به راحتي مي توانيد با بحران هاي سازماني تان كنار بياييد و با دلگرمي به كار خود ادامه داده و از شكست نترسيد.

ادامه نوشته

عمل راهبردی مهم‌تر از برنامه راهبردی است

عقل و تجربه نشان داده که تیمی ‌موفق است که علاوه بر داشتن برنامه‌های از پیش کار شده، در وقت عمل نیز "دست به کار" شود، یعنی "پا به توپ" شود و آن برنامه‌ها را عمل کند.
توپ، کسب و کار فوتبال است. اگر توپی نباشد که به دنبال آن دوید، فوتبال پدید نمی‌آید. بنابر این اصل واضح، اگر تیمی‌ پدید بیاید و مربی نیز داشته باشد و همه هماهنگ هم باشند، اما توپی موجود نباشد، معنا و ارزشی وجود نخواهد داشت. حتی اگر توپی نیز وجود داشته باشد، اما به‌کار گرفته نشود، پاس داده نشود، به حرکت درنیاید و فقط زیر آن زده شود، بازهم حقیقتا تیم، تیم نخواهد بود و نتیجه نخواهد گرفت. آیا صرف برنامه داشتن، اما به دنبال توپ نرفتن می‌تواند معجزه کند؟
سازمان‌ها نیز کسب و کار خاص خود را دارند. توپ یک سازمان که باید به دنبال آن بدود، یا تولید خودرو است یا لاستیک یا نفت یا شیشه یا فولاد یا لوازم خانگی یا بیمه یا بانکداری یا هتل‌داری یا هرگونه خدمت‌رسانی دیگر.
اگر سازمانی رهبر و کارکنانی دانا داشته باشد که چشم‌انداز خوبی برای حرکت تصویر کرده‌اند و برنامه‌های راهبردی بسیار عالی در اختیار دارند، اما در میدان رقابت، عمل نمی‌کنند، چیزی از خود نشان نمی‌دهند، مصمم و درگیر نیستند، هر کس در برج عاج خود نشسته و دیگران را نصیحت یا سرزنش می‌کند، همه می‌گویند فلان کار باید انجام شود و فعل خواستن و حرکت و عمل و اقدام صرف نمی‌شود، چه توقعی می‌توان داشت؟ فراموش نکنیم عمل راهبردی مهمتر از داشتن برنامه راهبردی است.


منبع :http://peyk.iribu.ir/magazine/107.html

مهارتهای کوانتومی مدیریت

● نظریه ای جدید در مدیریت تعارض
شروع قرن ۲۱ را می توان از نظر فناوری عصر کوانتوم نامید. رایانه ها، اینترنت، بارکد خوانها و جراحی های لیزری تنها چند نمونه از پیامدهای جدید و نوآوریهای نظریه فیزیک قرن بیستم هستند که مکانیک کوانتومی (QUANTUM MECHANICS) نامیده می شوند (شلتون و دارلینگ، ۲۰۰۱).
اگرچه تیلور مدیریت علمی را در آمریکا انتشار داد، نوشته های فایول در اروپا مجموعه ای از مهارتهای مدیریتی که هماهنگ با جهان مکانیکی تیلور بود، ایجاد کرد. فایول این مهارتها را به عنوان برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل نامید و اگرچه مینتزبرگ، اعتبار این مهارتهای مدیریتی را ۳۰ سال بعد به چالش کشید، کتابهای مدیریتی و کسب و کار قرن ۲۱ به توصیف و شرح آنها و مدیران به اتکا به آنها ادامه دادند. امروزه در جهان پیچیده و پر از تغییرات مستمر، این مهارتها به سرعت غیر قابل استفاده شده اند. آنها برای حیات در زمانهای ابتدایی که سازمانها به عنوان موجوداتی ثابت نگریسته می شدند و در شکل و رفتار قابل پیش بینی، منطقی و خطی عمل می‌کردند، ساخته شده بودند. امروزه تغییرات سریع و مستمر، جهان را به طور پیچیده ای از حالت ثبات و قابلیت پیش بینی خارج کرده است. در چنین جهانی توانایی مدیران برای برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل به طور فزاینده ای به مخاطره افتاده است.
علوم جدید مبتنی بر فیزیک کوانتوم و نظریه آشوب، پایه ای مفهومی برای مجموعه مهارتهای مدیریتی جدید- مجموعه مهارتهایی که مدیران را قادر می سازد که نه تنها تعارض را از دیدگاه جدید بنگرند، بلکه به شیوه ای جدید به تعارض پاسخ دهند- فراهم آورده است. این مهارتها، مهارتهای کوانتومی نامیده شده اند. نه فقط به این دلیل که منتج از اصول اصلی علوم جدید هستند، بلکه مهم تر به این دلیل که نیازمند یک حلقه کوانتومی در پارادایم مدیریت جدید هستند. آنها قصد جایگزینی مهارتهای مدیریت سنتی را ندارند، بلکه آنها را کامل می کنند. آنها مدیران را با دیدگاهی کاملاً متفکر و عقلی برای اداره افراد و تعارض روبرو می کنند. مهارتهای کوانتومی به شرح زیر تعریف شده اند:
۱) دیدن کوانتومی: توانایی برای دیدن هدفمند؛
۲) تفکر کوانتومی: توانایی فکر کردن به شیوه متناقض؛
۳) احساس کوانتومی: توانایی احساس زنده و حیاتبخش؛
۴) شناخت کوانتومی: توانایی دانستن به شیوه خلاقانه و شهودی؛
۵) عمل کوانتومی: توانایی عمل به شیوه مسئولانه؛
۶) اعتماد کوانتومی: توانایی اعتماد به فرایند زندگی؛
۷) وجود کوانتومی: توانایی برای برقراری ارتباط مستمر (شلتون و دارلینگ، ۲۰۰۱)

● دیدن کوانتومی
توانایی برای دیدن هدفمند، مبتنی براین منطق است که واقعیت ذاتاً ذهنی است،که براساس انتظارات و باورهای(عقاید) مشاهده کننده ظهور می کند. تحقیق در مکانیک های کوانتوم، ادراک انسان و ساختاردهی اجتماعی، همه این منطق را، که عمده آنچه ما در جهان خارج می بینیم، یک عملکرد از پیش فرضها و باورهای درونی ما است، حمایت می کند. (دارلینگ، ۲۰۰۱)
چیکزنتمیها لایی (CISKSZENTMIHALYI) (۰۹۹۱) معتقد است که قصد و نیت فرایند روانشناسی است که در آن واقعیتها ساخته می‌شود. نیات موجب می شوند مدیران به محرکهای خاصی توجه کنند، درحالی که انبوهی از موارد محتمل را به کلی نادیده می گیرند. مهارت دیدن کوانتومی، مدیران را قادر می سازد تا آگاهانه مقاصد و نیات خود را انتخاب کنند. برای مثال، زمانی که تعارض اتفاق می افتد، پاسخ کوانتومی، باید تلاش برای کشف پیش فرضها و عقاید آنهایی که در تعارض درگیرند، باشد، و مقاصد و نیات تحت آن، که موجب ایجاد تعارض هستند، را جستجو کند. هر طرف، نه تنها باید ارتباط بین فرآیند شناخت درونی و ادراکات بیرونی را به طور کامل تشخیص دهد، بلکه هرکدام باید برای موقعیت، دسته ای از مقاصد روشن را به وجود آورد.
مدیری که در مهارت دیدن کوانتومی، تواناست، توانایی خود را برای تعریف و آزمون پیش فرضها و باورها مدل سازی می کند (شلتون، ۲۰۰۴).

ادامه نوشته

مدیریت آهسته: فرصت نیست، شتاب مکن

حدود ۲۲ سال پیش (۱۹۸۶) در ایتالیا، در اعتراض به تجاوز فست فودها یا غذاهای سریع به سبک زندگی سنتی نواحی مدیترانه، جنبش غذای آهسته به‌وسیله یک رستوران‌دار به نام کارلو پترینی پایه‌گذاری شد (کوندو،۲۰۰۷). جنبش غذای آهسته در بیانیه‌ای در سال ۱۹۸۹ وضعیت را این‌گونه بیان کرد: «ما برده سرعت شده‌ایم و خود را در برابر ویروس خطرناکی که زندگی سریع نامیده می‌شود باخته‌ایم، این ویروس عادتهایمان را از بین برده، حریم خصوصی خانه‌های‌مان را مختل کرده و ما را مجبور ساخته که از غذاهای سریع استفاده کنیم» (پیترس،۲۰۰۷). اصول جنبش پترینی انتخاب محصولات تازه محلی، آماده‌سازی آن براساس شیوه‌های سنتی، و صرف غذا به همراه دوستان و خانواده بود؛ و شعار جنبش: مردم خواستار کاهش صرف زمان در آشپزخانه‌هایشان هستند، اما دوست ندارند این کار به بهای از دست دادن طعم مناسب غذا و تغذیه درست تمام شود (کوندو، ۲۰۰۷).
کیفیت غذاهای سریع مورد پرسش بسیار است و علاوه بر آن، استفاده از آنها نوعی اعتیاد به سریع‌تر و بیشتر خواستن را به‌وجود می‌آورد (بائتز،۲۰۰۷).
غذاهای سریع، نیایشهای سریع، خواندن سریع، جاده‌های سریع، پیاده‌رویهای سریع، رشد سریع و همه چیز سریع_ شمایی از زندگی در عصر مدرن است. بسیاری از واژگان و خطوط، صداها و نشانه‌ها و بسیاری از نیازها و خواسته‌ها در طول مسیر مسابقه به سوی موفقیت و به دست آوردن نتایج، نادیده گرفته می‌شود. آهنگ تند زندگی جایی برای تفریح، استراحت، تعمق، روابط معنی‌دار و بالاتر از همه، جایی برای ارتباط با خالق یکتا بر جا نمی‌گذارد. در واقع زمانی که از راه زندگی سریع ذخیره می‌شود، پیش از آن هدر رفته است، چراکه در بسیاری مواقع اصلاح اشتباههایی که براثر عجله زیاد حاصل شده، وقت بیشتری طلب می‌کند؛ و در پایان یک روز پرشتاب، افراد چنان خسته‌اند که نمی‌توانند از لحظه‌های باقی‌مانده روز لذت ببرند.
پترینی می‌گوید: در جهان مدرن، گاهی سرعت آن چنان بالا می‌رود که افراد نمی‌توانند هم‌پای تغییرات پیش روند. با این وجود، پرسش این نیست که چطور باید سریع‌تر حرکت کرد تا کار بیشتری انجام شود، پرسش این است که چگونه می‌توان برای زندگی بهتر، از وقت، هوشمندانه‌تر استفاده کرد(ویسچر،۲۰۰۷). در واقع، نباید تصور کرد که مدرنیته و آهستگی مخالف یکدیگرند؛ آهستگی، یک استراتژی برای هدایت و معنی دادن به مدرنیته است و می‌خواهد توازنی بین سنت و مدرنیته ایجاد کند (ویسچر، ۲۰۰۴).
برپایه این انتقادها، جنبش غذای آهسته، پایه جنبش بزرگتری شد که توسط مجله بیزنس ویک طرح شــده و اروپای آهستــه نامیده شده است. این جنبــش اساسا حس شتاب و سرگشتگی ناشی از حرکت جهانی شدن را - که کمیت را جایگزین کیفیت در همه شئون زندگی کرده است � مورد پرسش قرار می‌دهد (http://www.Vanwoodman.com) و بر یادگیری دوباره هنر انجام دادن کارها به بهترین وجه ممکن، و نه به سریعترین وجه ممکن، تاکید دارد (بلاجت،۲۰۰۷).

ادامه نوشته

اخلاق مدیریتی از نظرگاه حضرت امام خمینی(ره)

آن‌چه از محضر شریف خوانندگان محترم می‌گذرد، فیش‌هایی است که گروهی از طلبه‌های خواهر یکی از مدارس علمیۀ تهران از بیانات حضرت امام جمع‌آوری کرده‌اند تا شاید در آینده به صورت مصحفی مستقل منتشر شود. محور این فیش‌های اخلاق در نظر امام است که به سه دستۀ اخلاق عرفانی؛ اخلاق مدیریتی و اخلاق عمومی تقسیم شده است. تلاش این بوده که مطالب به صورت کلمات قصار جمع‌آوری و دسته‌بندی شود، تا فایدۀ آن بیشتر باشد. و اما تصميم داريم بخش مربوط به اخلاق مدیریتی را در این مجله الکترونيکي منتشر ‌کنیم تا مورد بهره‌برداری مديران ارجمند قرار گیرد.

دنیاطلبی
· صحيفه امام ج‏1 ص 105
* رسوا و مفتضح نزد خدا و خلق آنهايى هستند كه بعد از چند روز رياست و وزارت، كاخ چند طبقه درست نموده و ملتى را بدبخت مى‏نمايند.

داشتن اتحاد
· صحيفه امام ج‏1 ص 106
* بايد همه دست به دست هم بدهيم و نگذاريم اين كشتى غرق شود. اجازه ندهيم خائنين به دين و كشور آزادانه هر عملى بخواهند انجام دهند و ان شاء اللَّه هم نخواهيم گذاشت، به طورى كه تا به حال به عناوين مختلف قصد داشتند حيله نموده و مقاصد شوم خود را عملى سازند و موفق نشدند.

لزوم بیداری
· صحيفه امام ج‏1 ص 107
* شما بايد بيدار باشيد. صفوف خود را فشرده تر نماييد و حراست از قرآن را يكى از كارهاى روزانه خود قرار دهيد.
* بدانيد اين قرآن امانت خدا و رسول است و با ريختن خون عزيزان پيغمبر و مردان‏الهى، به دست ما رسيده و ما بايد اين امانت را با تمام قوا حفظ نموده و به مسلمانان بعد از خود بسپاريم. ما در محضر ربوبيت واقع هستيم. اگر كوتاهى نماييم در پيشگاه حق تعالى مقصريم.

قانونى نبودن قوانين خلاف قرآن
· صحيفه امام ج‏1 ص116
* هر چه موافق دين و قوانين اسلام باشد ما با كمال تواضع گردن مى‏نهيم و هر چه مخالف دين و قرآن باشد- و لو قانون اساسى باشد، و لو الزامات بين المللى باشد- ما با آن مخالفيم.

حفظ حیثیت اسلام
· صحيفه امام ج‏1 ص119
* اما شما آقايان، وظيفه شما اين است در هر مقام كه هستيد وزانت و حيثيت اسلام‏را حفظ كنيد.
* اگر يك نفر از افراد شما بر خلاف زىّ[1] خودش عمل كند، جامعه روحانيت را بد معرفى مى‏كند. راضى نشويد ديگران كه بد معرفى [مى‏] كنند، خودمان هم بد معرفى كنيم.

بى ‏اهميت بودن شكست ظاهرى
· صحيفه امام ج‏1 ص 119
* كسى كه رابطه با خدا دارد شكست ندارد؛ شكست مال كسى است كه آمالش دنيا باشد. اگر آمالْ دنيا باشد، شكست است؛ اگر آماْل غيب و ماوراى غيب باشد، شكست ندارد.
* شكستْ مال بيچاره‏هاست؛ شكست مال كسانى است كه معتمد به شيطانند و ذخاير دنيا قلبشان را فرا گرفته است. اگر يك جايى به ضرر شما تمام شد، قلبتان محكم باشد؛ تا آخرين فردتان بايستيد.
* گمان نكنيد اين آدم شكست خورد، تمام شد؛ تو هم يك موحدى، تو هم يك مسلمى، تو متصل به خداوندى؛ خدا شكست نمى‏خورد.

راه جلب قلوب
· صحيفه امام ج‏1 ص 121
* تمام قلوب دست خداست؛ «مُقَلِّبَ الْقلُوب» خداست. به خدا متوجه شو تا دلهاى مردم به تو متوجه شود. اهل علم اين كاره است، شما هم اين طور باشيد.
* ما مى‏گوييم دولتها بايد مردم را خوب اداره كنند كه مردم بفهمند دولت خيرخواه ملت است؛ ولى اگر ديدند اين طور نيست، مى‏گويند: كىْ باشد از بين برود؟
* اى دولتها، اى بيچاره‏ها! فتح مملكت كه چيزى نيست- آن را هم كه الحمد للَّه نداريد- فتحِ قلوبْ مهم است. اگر مى‏خواهيد بكنيد، اگر نخواستيد نكنيد.

عدم جدایی دولت از ملت
صحيفه امام ج‏1 ص123
* دولت و مردم نبايستى از يكديگر جداباشند؛ اگر جدا شدند، ملت از گرفتارى دولت خوشنود مى‏شود و مردم از ماليات و كار مى‏دزدند؛ ولى هر گاه يكى باشند، مردم گليم زير پاى خود را در مواقع لزوم مى‏فروشند و به دولت مى‏دهند تا رفع نياز دولت بشود.
· صحيفه امام ج‏1 ص124
* چرا بايستى ملت از دولت جدا باشد و اين اتفاقات و اين اعمال كه باعث سرشكستگى و سرافكندگى ملت ايران نزد ساير ملل دنيا مى‏باشد، رخ دهد.
* بايستى سعى شودبین دولت و مردم هيچ گونه نفاق و عدم هماهنگى نباشد و همه براى عظمت كشور كار كنند. روحانى و كاسب و ادارى همه بايد همين هدف را داشته باشيم‏.
· صحيفه امام ج‏1 ص 117
* دولت بايد طورى باشد كه اگر شكست خورد، مردم عزا بگيرند و براى حفظش قيام كنند.

صبر و استقامت در برابر مصائب و فجايع
· صحيفه امام ج‏1 ص166
* بزرگان اسلام ما، در راه حفظ اسلام و احكام قرآن كريم كشته شدند، زندان رفتند، فداكاريها كردند تا توانستند اسلام را تا به امروز حفظ كنند و به دست ما برسانند.
* امروز وظيفه ماست كه در برابر خطراتى كه متوجه اسلام و مسلمين مى‏باشد، براى تحمل هر گونه ناملايمات آماده باشيم تا بتوانيم دست خائنين به اسلام را قطع نماييم و جلو اغراض و مطامع آنها را بگيريم‏.

ادامه نوشته

تله موش

موش ازشكاف ديوار سرك كشيد تا ببيند اين همه سر و صدا براي چيست. مرد مزرعه دار تازه از شهر رسيده بود و بسته‌اي با خود آورده بود و زنش با خوشحالي مشغول باز كردن بسته بود .موش لب‌هايش را ليسيد و با خود گفت :«كاش يك غذاي حسابي باشد. اما همين كه بسته را باز كردند، از ترس تمام بدنش به لرزه افتاد چون صاحب مزرعه يك تله موش خريده بود. موش با سرعت به مزرعه برگشت تا اين خبر جديد را به همه حيوانات بدهد. او به هركسي كه مي‌رسيد، مي گفت: «توي مزرعه يك تله موش آورد‌ه‌اند، صاحب مزرعه يك تله موش خريده است . . .». مرغ با شنيدن اين خبر بال هايش را تكان داد و گفت: « آقاي موش، برايت متأسفم. از اين به بعد خيلي بايد مواظب خودت باشي، به هر حال من كاري به تله موش ندارم، تله موش هم ربطي به من ندارد». ميش وقتي خبر تله موش را شنيد ، صداي بلند سر داد و گفت: «آقاي موش من فقط مي‌توانم دعايت كنم كه توي تله نيفتي، چون خودت خوب مي‌داني كه تله موش به من ربطي ندارد. مطمئن باش كه دعاي من پشت و پناه تو خواهد بود. موش كه از حيوانات مزرعه انتظار همدردي داشت، به سراغ گاو رفت. اما گاو هم با شنيدن خبر، سري تكان داد و گفت: « من كه تا حالا نديده‌ام يك گاوي توي تله موش بيفتد!» او اين را گفت و زير لب خنده‌اي كرد و دوباره مشغول چريدن شد. سرانجام، موش نااميد از همه جا به سوراخ خودش برگشت و در اين فكر بود كه اگر روزي در تله موش بيفتد، چه مي شود؟

ادامه نوشته

طنز: مدیریت چاله!

در نقطه ای از شهر بدلیل عدم زیرسازی مناسب، چاله‌ای بزرگ پدیدار میشد و عده‌ای در غفلت مرتبا مجروح میشدند . مدیران مربوطه نشستند تا چاره اندیشی کنند.
مدیر مستقیم: بهتر است آمبولانسی را در کنار چاله مامور کنیم تا مجروحان را به بیمارستان برساند .
مدیر رده بالا : نه اینکار وقت تلف میکند، بهتراست درمانگاه اورژانسی با تجهیزات و پرسنل مجرب در کنار چاله مستقر کنیم.
مدیر رده بالاتر : نه این کار زمان بر و هزینه بر است بهتراست جاده و چاله را در کنار بیمارستان احداث کنیم.

تفكر استراتژيك و سناريوسازي

تكنيك هاي متعددي براي تعيين جهت گيري استراتژيك شركت ها و همچنين مشخص كردن اولويتهاي سازماني وجود دارد ولي شايد هيچ يك به اثربخشي تكنيك سناريو سازي نباشد. سناريوها متشكل از چشم اندازهايي در مورد وقايع بالقوه و پي آمدهاي آنها هستند و چارچوبي براي تصميمگيري استراتژيست هاي سازماني ارايه مي دهند.
با بررسي طيفي از "آينده هاي ممكن" تصميمات بر اطلاعات عميق تر و گسترده تري بنا مي شود. سناريوها به مديران كمك مي كنند تا به نحو بهتري با عوامل ريسك، عدم قطعيت، پيچيدگي مقابله كرده و در نتيجه استراتژي هاي مناسب تري را تدوين كنند. بدين ترتيب مديران قبل از وقوع جنگ يا بحران آن را تجربه كرده و آمادگي بيشتري پيدا مي كنند.
برنامه ريزي مبتني بر سناريوسازي كمك مي كند سازمان ها به نوعي آينده خود را پيشاپيش تمرين كنند. فيليپ واتس مديرعامل گروه Royal Dutch/Shell مي گويد:
"سناريوها پيش بيني محسوب نمي شوند، بلكه روش هايي براي به چالش كشيدن پيش فرض هايمان هستند. سناريوها ابزاري براي تمركز بر موارد عدم قطعيت و ريسك¬هايي هستند كه ممكن است كسب و كار ما را كاملاً دگرگون كند."
در كتاب خود موسوم به "مزيت رقابتي" مايكل پورتر سناريو را "ديدي مستمر و متمركز نسبت به آينده احتمالي، ونه پيش بيني" مي خواند. بدين ترتيب سناريو يك اتفاق محتمل است.
اگرچه سناريوها آينده را پيش ييني نمي كنند اما دلايل تغييرات احتمالي را به بحث مي گذراند و به همين خاطر به مديران در برنامه ريزي كمك مي كنند. موفقيت يك سازمان بدين بستگي دارد كه مديران آن به چه ميزان در مقابل نادانسته ها و ناشناخته ها درست واكنش نشان مي دهند.
بدين ترتيب مزاياي برنامه ريزي مبتني بر سناريو به شرح زير قابل خلاصه است:
- درك بهتر وضع موجود
- به چالش كشيدن ديدگاه هاي فعلي و روش هاي جا افتاده سازماني
- تشويق عملكرد و مالكيت فرايند استراتژيك
- تشويق نوآوري و خلاقيت
- تشويق يادگيري

ادامه نوشته

قهرمانان چگونه خود را توسعه مي دهند

در تحقيقات به عمل آمده توسط دانشگاه هاروارد از مديران برتر ويژگي هايي در ايشان شناسايي شده است كه در اين مقاله به اختصار مطرح مي شود.
استقبال از دشواري
اولين و شايد جالب ترين اين ويژگي ها استقبال مديران موفق از فشار و سختي است. افراد بايد بپذيرند كه تنها در شرايط سختي و فشار  رشد مي كنند و رقابت در واقع زمينه ساز پرورش مهارت ها و استعدادها است. بدين ترتيب افراد موفق فشار را دوست دارند و از آنجا كه مي خواهند همواره خود را توسعه دهند به استقبال شرايط دشوار مي شتابند.
در مصاحبه اخير خود با روزنامه نيويورك تايمز، جان چمبرز مديرعامل شركت سيسكو عنوان داشت كه يكي از شرايط پيروزي شركت ها اين است كه تا مرز نابودي پيش بروند و بتوانند در چنين شرايط سختي خود را از مرگ تجاري حتمي نجات دهند.
چمبرز اضافه مي كند كه يكي از بزرگترين معلمان وي جك ولش بوده است. وي مي گويد: "به خاطر مي آورم كه از جك پرسيدم كه چطور مي توان شركتي بزرگ بوجود آورد؟ جك گفت: بايد تا دم مرگ پيش بروي! پاسخ دادم: منظورت بحران آسيايي سال 1997 است كه پشت سر گذاشتيم؟ ولش جواب داد: نه جان، منظورم اين است كه مرگ را حس كني و تا مرز آن حركت كني!"
چمبرز اضافه كرد كه در سال 2001 شركتش تا دم مرگ پيش رفت و پس از طي کردن آن دوره دشوار تمام كوشش خود را به عمل آورد تا شركت بهتري را بسازد.
به علت علاقه و ضروري دانستن سختي ها، مديران نخبه توان مديريت فشار را نيز در خود پرورش مي دهند. جان چمبرز عنوان مي كند كه چگونه تحت فشار زياد منطقي و خونسرد مانده و وضعيت را تحت كنترل در مي آورد. اين توانمندي به قابليت رهبري عواطف و هوشمندي عاطفي باز مي گردد كه اكثر رهبران شناخته شده از آن بهره مند هستند.

بازآفريني مداوم توانمندي ها
موفقيت امكان پذير است اما حفظ مقام اول در دنياي رقابتي كاري است بسيار دشوار. به همين خاطر فيليپ كاتلر در بررسي استراتژي هاي جنگي بازاريابي عنوان مي كند كه بهترين دفاع همواره حمله به خود است. اين است كه مي بايد مداوماً خود و شركت خود را مورد نقد قرار داده و بدون هيچ پروايي نسبت به كالبدشكافي و نهايتاً جراحي ضعف ها بپردازيم.

ادامه نوشته