حكايت : مسافر

 ما اینجا مسافریم

دو جهانگرد آمریکایی به قاهره رفتند تا عارف معروفی را در آنجا به نام حافظ اعیم ببینند . وقتی به منزل او رسیدند با کمال تعجب دیدند که عارف در اتاقی بسیار ساده زندگی میکند . اتاق پر از کتاب بود و غیر از آن فقط میز و نیمکتی دیده می شد . دو جهانگرد از عارف پرسیدند لوازم منزلتان کجاست ؟

عارف می گوید : مال شما کجاست ؟

جهانگردان می گویند لوازم ما ؟ما اینجا مسافریم عارف میگوید من هم همین طور !! ( اشاره به فانی بودن زندگی دنیوی )

حكايت : كارآگاه

 
کارآگاه معروف شرلوک هلمز، و معاونش واتسون رفته بودند صحرانوردي و شب هم چادري زدند و زير آن خوابيدند . نيمه هاي شب هلمز بيدار شد و آسمان را نگريست . بعد واتسون را بيدار کرد و گفت : " نگاهي به بالا بينداز و به من بگو چه مي بيني؟ " واتسون گفت :" ميليون ها ستاره مي بينم ". هلمز گفت : " چه نتيجه اي مي گيري؟ ". واتسون گفت : " از لحاظ روحاني نتيجه مي گيرم که خداوند بزرگ است و ما چقدر در اين دنيا حقيريم . از لحاظ ستاره شناسي نتيجه مي گيرم که زهره در برج مشتري ست، پس بايد اوايل تابستان باشد. از لحاظ فيزيکي نتيجه مي گيرم که مريخ در محاذات قطب است، پس بايد ساعت حدود سه نيمه شب باشد ". شرلوک هلمز قدري فکر کرد و گفت: 
 
 
 
 

 

 
" واتسون ! تو احمقي بيش نيستي ! نتيجه ی اول و مهمي که بايد بگيري اين است که چادر ما را دزديده اند...

مدیر دوست داشتنی

از آنجا که‌ باورها و ارزش‌ها ریشه‌ در برداشت‌ ما از خود، اجتماع‌ و دنیایی‌ دارد که‌ در آن‌ زندگی‌ می‌کنیم‌ همواره‌ این‌ باورها به‌ صورت‌ فیلترهای‌ ادراکی‌ عمل‌ می‌کنند که‌ فقط‌ پذیرای‌ پدیده‌هایی‌اند که‌ به‌ مذاق‌ ما خوش‌ می‌آیند و با ارزش‌های‌ ما همسازی‌ دارند. از همین‌رو گاه‌ باورهای‌ منفی‌ نه‌ تنها دنیای‌ ما را محدود می‌سازد و امکان‌ انتخاب‌ درست‌ را از ما سلب‌ می‌کند بلکه‌ ما را از پرداختن‌ به‌ اندیشه‌های‌ نو، خلاق‌ و مفید باز می‌دارند و این‌ احتمال‌ وجود دارد که‌ شخص‌ تا حد افراد بی‌صلاحیت‌ نزول‌ کند. باورها و ارزش‌ها اکتسابی‌اند و در بستر فراز و نشیب‌های‌ زندگی‌ شکل‌ گرفته‌، تغییر یافته‌ و تکامل‌ می‌یابند و در نهایت‌ زیربنای‌ الگوی‌ رفتاری‌ فردی‌ و اجتماعی‌ را شکل‌ می‌دهند.

 از این‌ رو انسانها برای‌ شناخت‌ یکدیگر باید از ارزش‌ها و باورهای‌ هم‌ مطلع‌ شوند تا زمینه‌ تفاهم‌ برای‌ انجام‌ کار مشترک‌ فراهم‌ آید.

 در این‌ راستا برای‌ نیل‌ به‌ این‌ هدف‌ به‌ نکاتی‌ چند می‌پردازیم‌ که‌ نه‌ تنها توفیق‌ بیشتر در عرصه‌ فعالیت‌های‌ اقتصادی‌ را نصیب‌ مدیران‌ می‌کند بلکه‌ آنها را در حیطه‌ فعالیت‌ خود دوست‌ داشتنی‌ و قابل‌ اعتماد می‌نماید:

انگیزه‌ دادن‌ به‌ کارکنان‌: شیوه‌هایی‌ را به‌ کارکنان‌ خود پیشنهاد نمائید که‌ در پروسه‌ انجام‌ کار آموزش‌ بینند و مهارت‌های‌ لازم‌ را کسب‌ کنند. علائق‌ و اهداف‌ شغلی‌ آنها را بشناسید و فرصت‌های‌ لازم‌ را برای‌ نیل‌ به‌ این‌ هدف‌ فراهم‌ کنید. تمایلات‌ و عوامل‌ جذب‌ کننده‌ کارکنان‌ خود را شناخته‌ و مورد بررسی‌ قرار دهید. بجای‌ پرداختن‌ به‌ این‌ موضوع‌ که‌ چه‌ عواملی‌ ایجاد انگیزه‌ در کارکنان‌ شما می‌کند، مستقیماً آنها را مخاطب‌ قرار داده‌ و سئوال‌ کنید "انتظارات‌ آنها از کاری‌ که‌ انجام‌ می‌دهند چیست‌؟" "پیشنهادات‌ آنها برای‌ تکامل‌ کارشان‌ کدامند؟" سپس‌ برداشت‌ و تصورات‌ خود را در این‌ مورد بررسی‌ و تجزیه‌ و تحلیل‌ نمائید. به‌ آینده‌ کارمندان‌ خود علاقه‌ نشان‌ دهید و روش‌هایی‌ را در پروسه‌ کار اعمال‌ کنید که‌ تحرک‌ بیشتر در وضعیت‌ و موقعیت‌ آنها به‌ وجود آورد. روش‌هایی‌ که‌ شرایط‌ مناسب‌ برای‌ آموزش‌ و کسب‌ مهارت‌ در زمینه‌های‌ جدید را برای‌ آنها فراهم‌ کند. کارکنان‌ خود را از موضوعاتی‌ که‌ با آن‌ مواجه‌اند مطلع‌ نمائید و شرایطی‌ ایجاد کنید که‌ به‌ اطلاعات‌ مفید برای‌ ارتقاء کیفیت‌ کار خود دسترسی‌ داشته‌ باشند .
ادامه نوشته

13 اشتباه مهلک مدیران

13 اشتباه مهلک مدیران

 

1- عدم مسئولیت پذیری

2- عدم موفقیت در ایجاد پیشرفت کارمندان

3- سعی در کنترل نتایج به جای تاثیر بر افکار

4- پیوستن به یک گروه نامناسب

5- مدیریت یکسان بر افراد

6- فراموش کردن اهمیت سود

7- تکیه بر مشکلات به جای اهداف

8- دوست به جای رئیس

9- ناتوانی در ایجاد استانداردها

10- عدم موفقیت در آموزش به کارکنان

11- نادیده گرفتن بی کفایتی کارمندان

12- قدردانی صرف از کارمندان برجسته

13- سعی در تحت نفوذ قرار دادن دیگران

 

منبع: http://manager-d107.blogfa.com

حكايت : راز موفقیت

از مدير موفقي پرسيدند: "راز موفقيت شما چه بود؟" گفت: «دو كلمه» است.

- آن چيست؟

- «تصميم‌هاي درست»

- و شما چگونه تصميم هاي درست گرفتيد؟

- پاسخ «يك كلمه» است!

- آن چيست؟

- «تجربه»

- و شما چگونه تجربه اندوزي كرديد؟

- پاسخ «دو كلمه» است!

- آن چيست؟

- «تصميم هاي اشتباه»

آسیب‌شناسی مدیریت منابع انسانی در شرکتهای کوچک

  مدیریت موثر کارکنان به طور روز افزون در ادبیات موضوعی آن، به عنوان عاملی که سهمی حیاتی در نیل به عملکرد و بقای سازمانی دارد، شناخته می شود. با این وجود، ‌مطالعات صورت گرفته روی پویاییهای مدیریت منابع انسانی در موسسات کارآفرینی کوچک، نسبتا پراکنده هستند. این مقاله به دامنه ای از انتشارات پژوهشی توصیفی می پردازد تا نشان دهد که فرهنگ فرد گرایی مالک-محور و عدم رسمیت، درحال شیوع در این شرکتهاست. در نتیجه این عوامل، مقولات اساسی منابع انسانی همچون، فعالیتهای مرتبط با عملکرد،‌آموزش و توسعه، ‌توازن نیروی کار و دیگر ابعاد حساس رفاه نیروی کار را متاثر می سازند. عدم رسمیت و فقدان راهبرد جهت آگاهی نسبت به روابط مالک-کارمند، در تقابل با فشارهای روز افزون سیاسی در جهت تدوین قوانین در حوزه مدیریت کارکنان در موسسات کارآفرینی کوچک قرار دارند. پاسخ به این فشارها، احتمالا مفاهیم ضمنی مهمی، ‌هم درزمینه روابط با کارکنان و هم عملکرد سازمانی، در بر خواهند داشت.
ادامه نوشته

خشنودی شغلی چگونه و چقدر؟

 چگونه شخصیتی دارید؟ گرم و صمیمی یا متفکر و خونسرد؟ چقدر مایل به برقراری روابط دوستانه با دیگران هستید؟ و یا اینکه چقدر علاقه به تشویق شدن و مورد توجه قرار گرفتن دارید؟ شما اگر خود را خوب بشناسید می‌توانید شغلی را انتخاب کنید که از آن رضایت دارید.

چگونه شخصیتی دارید؟ گرم و صمیمی یا متفکر و خونسرد؟ چقدر مایل به برقراری روابط دوستانه با دیگران هستید؟ و یا اینکه چقدر علاقه به تشویق شدن و مورد توجه قرار گرفتن دارید؟ شما اگر خود را خوب بشناسید می‌توانید شغلی را انتخاب کنید که از آن رضایت دارید.

یک مدیر نیز با شناسایی علایق کارمندانش می‌تواند رضایت شغلی کارکنانش و همچنین کارایی آنان را بالا ببرد.با خواندن مقاله زیر می‌توانید مدیری بهتر یا کارمندی خلاق‌تر باشید.

نکته‌ای را که می‌توان به عنوان اصل و قاعده کلی پذیرفت این است که هر گاه عضو سازمانی احساس کند که نقش یا وظیفه‌ای که به عهده‌اش محول است موجبات رضایت خاطر او را فراهم نمی‌سازد، یا اینکه رضایت خاطر خیلی کند و آهسته برای او حاصل می‌شود، او مقداری از نیرو و توانایی خود را برای تغییر وضع و موقعیتی که در آن قرار دارد به کار خواهد بست.

این ناخشنودی و عدم‌رضایت خاطر که شخص آن را ناشی از نقش و وظیفه خود می‌داند، علی‌الخصوص اگر زمانی طولانی استمرار یابد، کارایی و سودمندی سازمان را به طور محسوس کاهش خواهد داد.
ادامه نوشته

ظرفیت سازی آموزشی، ضرورت یا تشریفات

سازگاری با فنآوریهای نوین و در اختیار گرفتن سهم بیشتری از بازارهای داخلی و خارجی از طریق بهبود کیفیت در محصولات و خدمات را می توان از مهمترین اهداف، ضروریات و الزامات فعلی سازمانها برشمرد .  ظرفیت سازی آموزشی، ضرورت یاتشریفات

سازگاری با فنآوریهای نوین و در اختیار گرفتن سهم بیشتری از بازارهای داخلی و خارجی از طریق بهبود کیفیت در محصولات و خدمات را می توان از مهمترین اهداف، ضروریات و الزامات فعلی سازمانها برشمرد . حال در اینجا این سوال مطرح می شود که آیا نظام آموزشی سازمان در پشتیبانی از اهداف برشمرده نقشی دارد ؟و همواره در این جهت حرکت می کند ؟ اگر پاسخ مثبت است آیا می توان فرايندهاي آن را سرعت بخشید و ارتقا داد؟ و اگرپاسخ منفی است و چرخه آموزش چابکی وکیفیت خود را از دست داده چه نوع اقدامات اصلاحي می بایست انجام پذیرد؟ مولف، در این مقاله پاسخ سوالات مذکور را در موضوع ظرفیت سازی آموزشی جستجو می نماید.

در دهه گذشته سازمانها بر اثر ظهور فنآوریهای نوین، تحولات بازار و رویکردهای جدید مدیریتی، با تغییرات عمده ای نظیر دانش محور شدن و نيز آغشتگي به فناوريهاي نوين روبرو گرديده اندكه اهداف و فرايندهای کاری آنها را تحت تاثير قرار داده و متحول نموده است

اين دگرگونيها می تواند تاثیرات دو سویه ای را بر جای گذارد. بدین ترتیب که در صورت تشخيص فرصتها وبهره برداری درست از پتانسیل های موجود، مسير پيشرفت علمی و تکنولوژیکی سازمان هموار می گردد و از سوي ديگر در صورت ناشناخته ماندن نارسائيها و ضعفهاي گذشته، نظام آموزش در وضعيتي قرار خواهد گرفت كه فاصله آن با ساير واحدهاي سازماني افزايش يافته و چالشهاي جدي ايجاد خواهد گردید.

اگرچه در سالیان اخیر به موجب رویکردهای جدید مدیریتی، وضعیت آموزش تا حدودی بهبود پیدا نموده است.

ولی وجود نارسائیهاي ساختاري، ضعفهای ارتباطي،كمبود تجهیزات و بخصوص عدم بکارگیری نیروی متخصص موجب گردیده تا مسائل دست به گريبان آموزش بيش از پيش افزايش یافته و عملكرد آن را نامطلوب جلوه دهد. انديشيدن درباره تجارب گذشته و برنامه های در پیش رو، لزوم توجه جدی به بازنگری در سياستهای آموزشی و تغییر دیدگا ه ها نسبت به آموزش را ایجاب می نماید. محصول اين تفکر، کیفی سازی و ارتقاي ظرفيتهای آموزشی سازمان خواهد بود.
ادامه نوشته

توانمند سازی منابع انسانی، چالشها و راهکارها- بخش دوم

 عوامل سوق دهنده

در فرايند توان افزایی، برخي عوامل سازماني نقش موثري در تغيير و ادامه آن ايفا مي نمايند. مشتري مداري، ميزان کارايي سازمان از حيث دخل و خرج، سريع‌العمل و انعطاف‌پذيربودن سازمان و نهايتاً ميل به حرکت پيوسته بسوي بهبود از جمله مهمترين عوامل سوق دهنده به سمت برنامه‌های توان‌افزایی کارکنان

مي باشند.(21) ذيلاً به بررسي آنها پرداخته خواهد شد.

1 مشتري مداري

امروزه دامنه توقعات مشتريان در مورد کيفيت، قيمت و خدمات بسيار بالا رفته و وظيفه‌اي دشوار را بر سازمان تحميل نموده است. بگونه‌اي كه اگر سازمان از عهده برآوردن اين توقعات برنيايد، بازار را از دست داده و مشتريان را به سمت سازمانهاي رقيب سوق خواهد داد.کسب آگاهي از انتظارات مشتريان و اجابت سریع خواستهاي آنان لزوم در اختيار داشتن منابع انساني توانمند را ايجاب مي نمايد.

2 کارايي سازمان از حيث دخل و خرج

درعرصه رقابت بي‌امان سازمانها، سازماني که نتواند ارزانتر، مرغوبتر وسريعتر از ساير رقبا توليد کند مجبور به وداع با بازار و ورشكستگي خواهد گرديد. اگر سازمان بخواهد در ارائه توليدات و عرضه خدمات کارايي داشته و در میادین رقابتي مطرح شود، چه سرمايه و پتانسيلي بالاتر از نيروهاي توانمند به بهبود روند حركتي آن كمك خواهند نمود؟

3 چابكي و انعطاف‌‌پذيری

تغييرات مكرر فنآوری و نيز تغيير ذهنيت مشتريان، نیاز به دگرگوني مستمر در استراتژي و برنامه‌هاي سازماني را بوجود آورده است. بر اين مبنا سازمان بايد در گذر از موانع و بهره‌گیری از فرصتها، چابك بوده و از انعطاف‌پذيري لازم برخوردار باشد. وجود ساختارهاي قابل انعطاف، کارکنان چند مهارته، اهميت بخشيدن به برنامه های توانمند‌سازي و نهايتاً ايجاد فرهنگ مربوطه از مهمترين ابزارهاي انطباق با شرايط جديد در رويايي با تغييرات مي باشند.

4 حرکت پيوسته بسوي بهبود

به منظور کسب موفقیت و تثبيت موقعيت سازمان در محيطهاي رقابتي، موضوع هميشه بهتر شدن و حرکت مستمر بسوي بهبود مي‌بايست در سرلوحه برنامه های کاری سازمان قرار گيرد. برنامه های توان افزایی کمک خواهند نمود تا سازمان همواره خود را در فرم ایده آل حفظ نماید.

ادامه نوشته

توانمند سازی منابع انسانی، چالشها و راهکارها- بخش اول

در شرایطی که سازمانها تحت تاثير رقابتهاي اقتصادی می‌باشند، ضرورت توجه به كيفيت‌كاري و بهره‌وري سازماني از اهميت ويژه‌اي برخوردار گرديده است. مديريت براي اينكه بتواند عملكرد سازمان متبوع خود را بهبود بخشد بايستي با ديد كيفي به سازمان نگريسته و تلاش نمايد تا آنجا كه ممكن است با ارائه راهبردهاي اجرايي،كيفيت عملكردكاري سازمان تحت امر خود را در سطح مطلوب حفظ نمايد.توانمند سازی منابع انسانی، چالشها و راهکارها

 

در شرایطی که سازمانها تحت تاثير رقابتهاي اقتصادی می‌باشند، ضرورت توجه به كيفيت‌كاري و بهره‌وري سازماني از اهميت ويژه‌اي برخوردار گرديده است. مديريت براي اينكه بتواند عملكرد سازمان متبوع خود را بهبود بخشد بايستي با ديد كيفي به سازمان نگريسته و تلاش نمايد تا آنجا كه ممكن است با ارائه راهبردهاي اجرايي،كيفيت عملكردكاري سازمان تحت امر خود را در سطح مطلوب حفظ نمايد. اين يعنی اينکه اصولاً هر برنامه مبتني بر توانمند سازي مي تواندبه بهره‌وري منجر گردیده و توليد بيشتر، خدمات مناسب‌تر، جذب مشتريان و نهايتاً در اختيار گرفتن سهم بيشتري از بازار را به همراه آورد. اين بهبود مستمر نه تنها براي رویارویی با تهدیدات و فرصتها در محيط پيچيده امروزی ضروري است بلکه موید آن است که سازمان

نمی بایست فقط اصل متفاوت بودن کارکنان از یکديگر را بپذيرد و باید براي تفاوتها سرمايه‌گذاري نمايد
ادامه نوشته

مدیریت آموزش مبتنی بر استراتژیهای راهبردی- بخش دوم

فرايند مدیریت آموزش مبتنی بر استراتژیهای راهبردی سازمان شامل شش گام متوالي و مستمر به شرح ذيل است.
 

1- تحليل محيطي

تحليل محيطي، مهمترين گام در این محسوب می گردد. اين تحليل به منظور شناسايي عوامل محيطي كه تاثير بسزايي بر عملكرد نظام آموزش دارند انجام مي پذيرد. پاسخ به پرسشهاي ذیل می تواند راهنماي اطلاعاتي مفیدی براي مدیر باشد.

الف - وضعيت موجود نظام آموزش کارکنان و ويژگيهاي آن چیست؟

ب - وضعيت مطلوب نظام آموزش کارکنان و ويژگيهاي آن چیست؟

ج - اگر برنامه و عملکرد نظام آموزش کارکنان منطبق با استراتژیهای سازمان نگردد، وضعيت موجود به كجا خواهدرسيد؟

د - نيروهاي مورد نياز جهت پيشبرد اهداف نظام آموزش کارکنان کدامند؟

ه موانعي كه در مقابل انطباق نظام آموزش کارکنان با استراتژیهای سازمان مقاومت خواهند كرد کدامند؟(7)

 

2- جهت‌گيري آموزشي

اكنون نتايج تجزيه و تحليل محيطي زير بناي جهت‌گيريهاي آموزشی را فراهم نموده است. دراين رابطه توجه به سه عنصر اساسي ماموريت سازماني ،چشم انداز سازماني و ارزشهاي سازماني از اهمیت ويژه اي برخوردار می باشد .اين سه مفهوم بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيريهاي آموزشی هستند. مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، چشم انداز، به معنای تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده، و ارزشها به منزله‌ اصول اساسي نظام آموزش می باشند. در واقع جهت‌گيري آموزشی محملي اثر‌بخش است كه براساس آن نظام آموزشي مي تواند در جهت پرورش نيروهاي كيفي و استراتژي سازمان حركت اثر‌بخشي داشته باشد. اين جهت گيري باعث خواهد گرديد كه همه مديران و كاركنان سطوح مختلف سازمان داراي انتظارات مشترك آموزشي شده و براي كمك به تحقق استراتژي احساس مسئوليت نمايند (8)

3- هدف‌گذاري

ادامه نوشته

مدیریت آموزش مبتنی بر استراتژیهای راهبردی- بخش اول

تعاریفی که از کلمه مدیریت وجود دارد نشان می دهد که ماهیت وجودی آن از کنار هم قرار گرفتن و ترکیب شدن چندین عامل بر مدار هدف یا اهدافی مشخص شکل می گیرد. به اين معنا و با رویکردی استراتژيک می توان مدیریت آموزش را بر مبنای ارتباط بين ماموريت و استراتژي سازمان با نيازهای آموزشی نيروي كار حال و آينده تعریف نمود. مدیریت آموزش مبتنی بر استراتژیهای راهبردی سازمان تعاریفی که از کلمه مدیریت وجود دارد نشان می دهد که ماهیت وجودی آن از کنار هم قرار گرفتن و ترکیب شدن چندین عامل بر مدار هدف یا اهدافی مشخص شکل می گیرد. به اين معنا و با رویکردی استراتژيک می توان مدیریت آموزش را بر مبنای ارتباط بين ماموريت و استراتژي سازمان با نيازهای آموزشی نيروي كار حال و آينده تعریف نمود. این رويكرد به سازمان كمك مي‌كند تا اطمينان يابد كه آيا مي‌تواند برنامه‌هاي كسب و كار آتی خود را در قالب هدفهاي مالي، توليدي، تركيب فرآورده‌ها، فن‌شناسيها و منابع مورد نياز بخوبي تعريف و به مرحله اجرا در آورد؟ مبناي نظري اين كار، تلفیق عملی نظام آموزش و فرایندهای آن با استراتژیهای راهبردی سازمان است و بر اين اساس اگر چه نظام آموزش بايد قادر باشد ضمن پاسخگويي به سوالات کلیدی و بررسي شيوه هاي بهبود عملکرد کیفی کارکنان، با فرصتها و تهدیدات محيطي، هماهنگي مناسب پيدا و ماموریت خود را در شرايط مختلف، منطبق با راهبرد كلي سازمان ایفا نماید ولی باید پذیرفت که بدون انجام مديريت مناسب كه مبناي آن تفكر استراتژيك است امكان برنامه‌ريزي و اجراي متعهدانه وجود نخواهد داشت و طبیعی است آن دسته از برنامه‌هايی كه فاقد اين مبنا باشند، از اثربخشي لازم برخوردار نبوده و بالطبع تامین کننده اهداف سازمان نیز نخواهند بود. مولفان در اين مقاله برآنند است تا ضمن بررسي چگونگي تعامل نظام آموزش كاركنان و استراتژيهاي سازماني، به تشريح مديريت آموزش و نقش آن در اين فرايند بپردازند.
ادامه نوشته

آَشنايي با استاندار مديريت پروژه PMBOK

آشنايي با استاندارد مرجع PMBOKانجمن مديريت پروژه ايالات متحده آمريکا PMI در سال 1969 تاسيس شد. اين انجمن در سال 1976 تصميم گرفت نظرات مديران پروژه را مستند کند که نتيجه اين فعاليت در سال 1987تحت عنوان Project Management Body Of Knowledge به چاپ رسيد.   آشنايي با استاندارد مرجع PMBOK

تاريخچه:

انجمن مديريت پروژه ايالات متحده آمريکا PMI در سال 1969 تاسيس شد. اين انجمن در سال 1976 تصميم گرفت نظرات مديران پروژه را مستند کند که نتيجه اين فعاليت در سال 1987تحت عنوان Project Management Body Of Knowledge به چاپ رسيد.

در سال 1996 اولين نسخه رسمي استاندارد PMBOK به چاپ رسيد و در سال 1999 به تاييد ANSI رسيد.

در پايان سال 2004 بيش از يک ميليون نسخه از کتاب راهنماي PMBOK فروخته شده بود و نزديک به 75000 نفر مدرک PMP دريافت کرده اند.

فرايندهاي PMBOK

l استاندارد PMBOK مراحل انجام پروژه را به 5 فرايند به شرح نمودار زير تقسيم ميکند.
ادامه نوشته

نگرش

نگرش ها موفقیت را رقم می زنندحتما تا به حال برایتان اتفاق افتاده است که خبر ترفیع و موفقیت نزدیکان خود را شنیده باشید . به عنوان مثال همکار ، برادر ، دوست ، خانواده و ... یکی از این نمونه ها را بیاد بیاورید و علت موفقیت آن فرد را همان گونه که در زمان رویارویی با خبر ، آ ن را تجزیه و تحلیل کردید ، بررسی کنید. نگرش ها موفقیت را رقم می زنن

مقدمه

حتما تا به حال برایتان اتفاق افتاده است که خبر ترفیع و موفقیت نزدیکان خود را شنیده باشید . به عنوان مثال همکار ، برادر ، دوست ، خانواده و ... یکی از این نمونه ها را بیاد بیاورید و علت موفقیت آن فرد را همان گونه که در زمان رویارویی با خبر ، آ ن را تجزیه و تحلیل کردید ، بررسی کنید. ابتدا سعی کنید بیاد بیاورید آیا آن خبر شما را خوشحال کرده است یا ناراحت ! سپس بیاد آورید کدامیک از تحلیل های زیر یا چیزی مشابه آنرا به عنوان علت موفقیت آن فرد به خود و دیگران یادآور شدید :

1- آدم توانا و هوشمندی است

2- این اواخر به شدت کار می کرد

3- رییس حواشو داشت

4- خوش شانس بود

تعریف " اِسناد "

همه ما به نحوی از یکسری مکانیزم های فکری برای تجزیه و تحلیل و پیکربندی علل موفقیت و شکست خود و دیگران استفاده می کنیم. این مکانیزم ها در سراسر دنیا کم و بیش یکسانند و تفاوت های فرهنگی تأثیر زیادی در آنها ندارد.

فرایند های علی و منطقی ما برای توجیه و ریشه یابی موفقیت ها و شکست ها فرایندی است که امروزه آن را اسناد می نامیم. اسناد در روانشناسی به معنای نسبت دادن عللی خاص به پدیده ها و رفتار خود و دیگران است و مجموعه فرایند استنباط های ما از رفتارها و پدیده ها و اتفاقات می باشد .

نظره پردازان اسناد در پی یافتن توجیه و روش های تجزیه و تحلیل انسان برای اتفاقات و رفتار آدمی هستند و سعی دارند مکانیزم ها و الگوریتم های ذهنی انسان را در هنگام برخورد با پدیده های تازه و انواع رفتار و نحوه سازگاری وی با این تجربیات ذهنی جدید را دریابند.

اسناد را اولین بار فریتز هیدر بطور اختصاصی و مفصل مورد بررسی قرار داد. اما مطالعات تکمیلی و گسترش شاخه های این مفهوم کاربردی ، توسط دیگر دانشمندان ، پیگیری شد.
ادامه نوشته

ده فرمان موثر در ارزشیابی برنامه های آموزشی-بخش پاياني

با توجه به اينكه تغییر رفتار درقالب‌ برنامه‌هاي‌ هدفمند معنا پيدا مي كند لذا در استفاده‌ از اين‌ شاخص می‌بایست ابتداً اهداف‌ آموزش‌ را شناسايي‌ كرد. به این ترتیب می توان ميزان‌ پيشرفت‌ برنامه را اندازه‌گيري‌ نمود. البته بکارگیری این شاخص هنگامي‌ مناسب‌ است‌ كه‌ ضمن توجه به مفروضات ذیل، اهداف: روشن، موردتوافق و قابل‌ اندازه‌گيري نیز باشند.

فرایندها‌ درقالب‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي، اهداف‌ نهايي‌ صریح و روشن‌ داشته‌ باشند

اهداف‌ برنامه بايستي‌ به صراحت بیان گردیده و به‌ خوبي‌ تعريف‌ گردند

سازمان‌ و نظام آموزشی بتوانند از عهده‌ اهداف برآيند

اجماع‌ و اتفاق نظر سازمانی در مورد اهداف وجود داشته باشد

اهداف ترسیم شده قابل اندازه گیری باشند

از شاخصهای دیگر می توان به میزان تنوع‌ بخشيدن‌ به‌ آموزشها، حفظ‌ منابع، ارتقاء كارايي، بهبود كيفيت‌ فرایند، كاهش‌ اشتباهات‌ ، مبادله ‌، تغيير و بهره‌مندي‌ ازروشهاي‌ نوین اشاره نمود.

ادامه نوشته

ده فرمان موثر در ارزشیابی برنامه های آموزشی-بخش اول

  اينكه‌ گفته‌ شود اجرای هر آموزشي‌ به‌ نفع‌ سازمان‌ است، به‌ نوعي‌ نشانگر ضعف‌ ارزيابي‌ قلمداد می‌گردد. برنامه‌ها و فعاليتهاي‌ آموزشي‌ سازمان نه تنها می بایست بطور مستمر ارزیابی شوند‌ و ميزان‌ اثربخشي‌ آنها تعيين‌ گردد بلکه اين‌ مهم‌ بايد برمبناي‌ رويكردها و روشهاي‌ علمي‌ انجام‌ پذیرد. در اين‌ مقاله سعی بر آن است که ضمن تحلیل دانش‌ مرتبط‌ با فرایند ارزیابی برنامه‌هاي‌ آموزشي، به این سوال پاسخ داده شود که جهت انجام یک ارزیابی مناسب و اثر بخش چه باید کرد؟ ده فرمان موثر در ارزشیابی برنامه های آموزش
اينكه‌ گفته‌ شود اجرای هر آموزشي‌ به‌ نفع‌ سازمان‌ است، به‌ نوعي‌ نشانگر ضعف‌ ارزيابي‌ قلمداد می‌گردد. برنامه‌ها

و فعاليتهاي‌ آموزشي‌ سازمان نه تنها می بایست بطور مستمر ارزیابی شوند‌ و ميزان‌ اثربخشي‌ آنها تعيين‌ گردد بلکه اين‌ مهم‌ بايد برمبناي‌ رويكردها و روشهاي‌ علمي‌ انجام‌ پذیرد. در اين‌ مقاله سعی بر آن است که ضمن تحلیل دانش‌ مرتبط‌ با فرایند ارزیابی برنامه‌هاي‌ آموزشي، به این سوال پاسخ داده شود که جهت انجام یک ارزیابی مناسب و اثر بخش چه باید کرد؟

ادامه نوشته

تحلیل رفتار متقابل

تحلیل تبادلی یا تحلیل رفتار متقابل اولین بار توسط اریک برن روانشناس شهیر متولد شد. تحلیل تبادلی به عنوان یک نظریه آسیب شناسی روانی و تبیین راه حل برای آن خودنمایی می کند.   تحلیل رفتار متقابل

مقدمه

تحلیل تبادلی یا تحلیل رفتار متقابل اولین بار توسط اریک برن روانشناس شهیر متولد شد. تحلیل تبادلی به عنوان یک نظریه آسیب شناسی روانی و تبیین راه حل برای آن خودنمایی می کند.

تحلیل تبادلی ریشه در روانکاوی دارد. با اینکه اریک برن همیشه از تفاوت نظریه خود با نظریات فروید سخن می گفت ، اما اصول اساسی ناهوشیار و تأثیرات عمیق دوران کودکی را از مکتب روانکاوی به ارث برده است.

آنچه امروز در جهان به عنوان تحلیل رفتار متقابل پیگیری می شود تفاوت چشمگیری با نظرات اولیه خود برن دارد. ما در این بحث سعی داریم مفاهیم پایه ای تحلیل رفتار متقابل را مورد بررسی قرار دهیم و در بحث های بعد به مفاهیم و نظریات امروز این مکتب روانشناسی خواهیم پرداخت.

حالات نفسانی

از نظر اریک برن هر یک از ما یک ساختار روانی سه وجهی تشکیل شده از« والد» ،« بالغ» و« کودک » داریم .هر یک از این سه وجه تعاریف و کارکرد های خاص خود را دارد و ما در طول زندگی روزمره خود مدام میان این سه حالت روانی در نوسان هستیم.
ادامه نوشته

رازونياز

گفتم: چقدر احساس تنهایی می‌كنم

گفتی: فانی قریب

من كه نزدیكم (بقره/۱۸۶)

گفتم: تو همیشه نزدیكی؛ من دورم... كاش می‌شد بهت نزدیك شم

گفتی: و اذكر ربك فی نفسك تضرعا و خیفة و دون الجهر من القول بالغدو و الأصال

هر صبح و عصر، پروردگارت رو پیش خودت، با خوف و تضرع، و با صدای آهسته یاد كن (اعراف/۲۰۵)

گفتم: این هم توفیق می‌خواهد

گفتی:ألا تحبون ان یغفرالله لكم

دوست ندارید خدا ببخشدتون؟! (نور/۲۲)
ادامه نوشته

رهبری در سازمانهای مجازی

عصر جدید با سازمانهای پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود. در این سازمانها، مرزهای سنتی موجود از بین خواهد رفت، فرهنگ های مختلف در هم خواهـند آمیخت و در زیر پای فرهنگهای غنی‌تر ناپدید خواهند شد. بسیاری از مشاغل دوباره طراحی خواهند شد و ورود فناوری اطلاعات تغییراتی در ساختار سازمانها به وجود خواهد آورد.

در این مقاله همانطور که در عنوان آن نیز مشخص است، سعی خواهد شد تا نقش مدیریت در سازمانهای مجازی مشخص شود.

همچنین این مقاله به مواردی همچون تعاریف و ویژگیهای مهم سازمانهای مجازی، اداره مجازی و انواع آن، همکاری مجازی، رهبری و نقشهای آن در سازمانهای مجازی اشاره شده است.

مقدمه

همچنانکه آلوین تافلر (۱۹۹۰) در دوره چهارم از موج سوم تمدن بشری اشاره کرده، در دهه گذشته تغییرات بسیار شگرفی در ساختار سازمانها پدیدار شده است. در این میان ساختارهایی در حال تشکیل است که پیش از این وجود نداشت. بسیاری از این تحولات و در حقیقت زیربنای اصلی تمامی این تغییرات، گرایش به ایجاد سیستم های یکپارچه رایانه ای است که با معرفی سخت افزارها و نرم افزارها و وسایل ارتباطی پیچیده در سطح دنیا توام است.

مفهوم سازمانهای مجازی

یکی از ساختارهای جدید سازمانی همان سازمانهای مجازی است. تعریف استانداردی از این نوع سازمانها در دسترس نیست، اما برای نشان دادن طیف وسیع تعریفهای ارائه شده از این نوع سازمانها به طور خلاصه تعاریف زیر را می آوریم:
ادامه نوشته

مديريت آينده

دراکر در کتاب چالشهاي مديريت در قرن بيست ويک اينگونه مي نويسد در دوره اي از تحولات و تغييرات فاحش ، مانند دوره اي که ما در آن زندگي مي کنيم تغيير و دگرگوني، هنجار و قاعده پذيرفته شده، و رايج است او اضافه مي کند چالش مديريت در قرن بيست و يکم اين است که سازمان، نقشي پيشگام در امر دگرگوني داشته باشد، او مي گويد رهبر دگر گوني به دگرگوني به چشم فرصت مي نگرد. (دراکر1378،ص95و96)

 او همچنين مي گويد: تلاش براي ساختن آينده، بسيار مخاطره آميز است ، ولي به هر حال مخاطرات تلاش براي ساختن آينده به مراتب کمتر از مخاطرات عدم تلاش براي ساختن آن است(همان،ص120 )

ما در دنيايي پرتکاپو، پرآشوب و پرهرج و مرج زندگي مي کنيم که هيچ کس نمي تواند با اطمينان کامل، اتفاقات 10 سال آينده را پيش بيني کند. همه چيز با سرعت در حال تغيير است. امروزه رد پاي تکنولوژي را در همه جا مي توان ديد، از تعبيه يک کامپيوتر بزرگ در درون يک ساعت مچي گرفته تا ورود " لپ تاپ ها" به درون جريان خون. در اين دوران، کامپيوترهاي جديد به جاي اين که برروي قطعات سيليکوني طراحي شوند، برروي مولکول ها طراحي مي شوند. نيمه عمر هر تکنولوژي که بتوانيد نام ببريد، از کامپيوترهاي پيچيده تا تجهيزات هسته اي و نرم افزار، کمتر از شش ماه است. در زماني کمتر از شش ماه هر چيزي را مي توان مجدداً توليد کرد.

مي توان گفت نقشه برداري از ژن انسان بزرگ ترين منشأاين تغييرات مي باشد. به کمک اين تحول بزرگ، مي توانيم موز را بگونه اي تغيير دهيم که به عاملي براي مصون سازي افراد بشر در مقابل مالاريا مبدل شود، از سوي ديگر، رشد اندام جديد و تنظيم فيزيولوژيکي، تغييرات شگرفي در سبک و سياق زندگي انسان ها ايجاد کرده است. در هنگام تحرير اين مطالب، بيش از صد نوع حيوان سالم توليد شده اند که از تعداد4000 مورد در سال1991 به 23000 هزار مورد درسال1995 رسيد، اما يک سال پس از آن، يعني در سال1996، با روند رشد بسيار سريع، به تعداد 500 هزار مورد درسال افزايش يافت. اين در حالي است که انتظار مي رود، اين رشد تصاعدي هم چنان ادامه يابد. تا سال1965 براي توليد يک داروي معمولي، مدت 10 سال زمان نياز بود، اما در سال1980 اين مدت به نصف کاهش يافت و در سال1990 به نصف زمان مورد نياز در سال 1980 رسيد تا اين که در سال 2000 زمان مورد نياز براي توليد دارو به يک هفته تفليل پيدا کرد. در سال 1980 جمع آوري 12 هزارDNA، مدت يک سال طول مي کشيد اما در سال 1999 زمان لازم براي اين کار فقط يک دقيقه بود اين در حالي است که در اواخر سال 2000 تعداد هزار جفتDNA در زماني کمتر از يک ثانيه جمع آوري مي شد
ادامه نوشته

تست هوش!

بايد پس از خواندن هر سؤال در عرض فقط 5 ثانيه به آن جواب درست را بدهيد در پايان تعداد پاسخهاي درست شما ضرب در 10 ميشود و ميزان آي كيو شما را نشان ميدهد.

1- بعضي از ماهها 30 روز دارند بعضي 31 روز چند ماه 29 روز دارد؟

2- اگر دكتر به شما 3 قرص بدهد و بگويد هر نيم ساعت 1 قرص بخور چقدر طول ميكشد تا تمام قرصها خورده شود؟

3- من ساعت 8 شب به رختخواب رفتم و ساعتم را كوك كردم كه 9 صبح زنگ بزند وقتي با صداي زنگ ساعت از خواب بيدار شدم چند ساعت خوابيده بودم؟

4- عدد 30 را به نيم تقسيم كنيد وعدد 10 را به حاصل آن اضافه كنيد چه عددي به دست مي آيد؟

5- مزرعه داري 17 گوسفند زنده داشت تمام گوسفند هايش به جز 9 تا مردند چند گوسفند زنده برايش باقي مانده است؟

6- اگر تنها يك كبريت داشته باشيد و وارد يك اتاق سرد و تاريك شويد كه در آن يك بخاري نفتي يك چراغ نفتي و يك شمع باشد اول كداميك را روشن ميكنيد؟

7- فردي خانه اي ساخته كه هر چهار ديوار آن به سمت جنوب پنجره دارد خرسي بزرگ به اين خانه نزديك ميشود اين خرس چه رنگي است؟

8- اگر 2 سيب از 3 سيب بردارين چند سيب داريد؟

9- حضرت موسي از هر حيوان چند تا با خود به كشتي برد؟

10- اگر اتوبوسي را با 43 مسافر از مشهد به سمت تهران برانيد و در نيشابور 5 مسافر را پياده كنيد و 7 مسافر جديد را سوار كنيد و در دامغان 8 مسافر پياده و 4 نفر را سوار كنيد و سرانجام بعد از 14 ساعت به تهران برسيد حالا نام راننده اتوبوس چيست؟

 .

.

.

.

.

پاسخ تست ها

ادامه نوشته

مدیریت‌ تحول

‌مقوله‌ مدیریت‌ تحول‌ هرچند که‌ بخشی‌ نو در رشته‌ مدیریت‌ است، بااین‌حال‌ در دودهه‌ گذشته‌ الگوها و روندهای‌ آن‌ به‌شکل‌ شتابنده‌ای‌ با دگرگونیهای‌ اساسی‌ روبرو شده‌ است.

مدیریت‌ تحول‌

در عصر اطلاعات‌ باید از فکر بشر به‌عنوان‌ ثروت‌ ملی‌ یاد کرد. بنابراین، می‌توان‌ فکر را منشاء ثروت‌ دانست. در هر جامعه‌ای‌ منابع‌ و مواد محدود است‌ و بشر توان‌ افزایش‌ منابع‌ و مواد را ندارد. لذا اگر در جامعه‌ای‌ تفکر علمی‌ پایدار شود، مطمئناً‌ از منابع‌ موجود می‌توان‌ به‌کمک‌ فکر علمی‌ و اتخاذ استراتژی‌های‌ مناسب‌ به‌ توسعه‌ پایدار رسید.

‌فرآیند توسعه، فرآیندی‌ است‌ که‌ طی‌ آن‌ در بطن‌ یک‌ جامعه‌ کهن، سامان‌ تازه‌ای‌ ایجاد می‌شود. به‌عبارت‌ دیگر، در جریان‌ این‌ فرایند اندیشه‌های‌ اساسی‌ یک‌ جامعه‌ عوض‌ می‌شود. در حقیقت‌ انسانها متحول‌ می‌شوند و جامعه‌ تازه‌ای‌ ایجاد می‌شود. همساز با چنین‌ تحول‌ برون‌سازمانی، محیط‌ درونی‌ سازمانها نیز دگرگونیهای‌ شگفت‌آوری‌ را تجربه‌ می‌کند. از یک‌سو، پیشرفتهای‌ تندآهنگ‌ تکنولوژی‌ به‌ویژه‌ تکنولوژی‌ اطلاعات‌ و کامپیوتر، الزامهای‌ کاملاً‌ نوینی‌ را در ابعاد مدیریت‌ طلب‌ می‌کند و از سوی‌ دیگر، نگرش‌ بی‌سابقه‌ای‌ که‌ به‌ عامل‌ انسانی‌ مربوط‌ می‌شود دگرگونی‌ دیگری‌ را الزام‌آور می‌سازد.‌طبیعی‌ است‌ که‌ این‌ رویدادها اثر خود را بر مدیریت‌ تحول‌ بر جای‌ می‌گذارند. لذا در این‌ راستا مدیریت‌ تحول‌ از لحاظ‌ زیربنای‌ فکری‌ و کاربردی، دگرگونیهای‌ زیادی‌ را شاهد بوده‌ و خواهد بود.

‌بااین‌ توضیح، انتخاب‌ مدیریت‌ مناسب، یکی‌ از بخشهای‌ عمده‌ حل‌ مشکل‌ خواهد بود. دنیای‌ فعلی، اینک‌ ضرورت‌ تغییر و اصلاح‌ روابط‌ بین‌المللی‌ را پذیرفته‌ و در تحقق‌ همین‌ هدف، مواردی‌ چون‌ ایدئولوژی‌ توسعه، تدوین‌ استراتژی، برنامه‌ریزی‌ کلان، برنامه‌ عملیاتی‌ و نهایتاً‌ عملیات‌ اجرایی‌ را باید مدنظر داشته‌ باشیم.
ادامه نوشته

تعیین هدف ، مهمترین رکن برنامه ریزی

اولین نکته مهم و حیاتی در فرایند برنامه ریزی ، تعیین هدف یا اهداف است. اهداف ، عنصر اصلی برنامه ریزی بوده و برنامه ها برای دستیابی به آن طراحی و سپس اجرا می شوند. تمام کارها و وظایف مدیران سازما، اعم از برنامه ریزی ، تصمیم گیری ، سازماندهی و کنترل ، به منظور دستیابی به این اهداف است . پس ، اهداف ، مبنای برنامه ریزی ، و هسته اصلی تمام وظایف و کارهای مدیران هستند. همچنین اهداف سازمانی به فعالیت ها، تلاش ها و حرکت سازمان جهت داده و آن ها را در مسیر معین و مشخصی رهنمون می شوند.

برخی از صاحب نظران و نویسندگان مدیریت ، اهداف و نقش آن ها را در سازمان این گونه تبیین می کنند. اهداف دقیقا مشخص می کنند که سازمان به کجا می خواهد برود و چه چیزی را باید به دست آورد. همچنین اهداف به مدیران این امکان را می دهند تا برنامه هایی را طراحی کنند که به رسالت سازمان را به واقعیت تبدیل کنند. (۱)

در واقع باید گفت که هدف سازمان ، نوعی وضعیت مطلوب و مورد نظر است که سازمان قصد دستیابی به آن ها را دارد. در این زمینه نقش اصلی مدیریت ارشد سازمان ، تعیین اهداف عالی و استراتژی های سازمان ، و ایجاد شرایط و محیطی مناسب برای اجرای این استراتژی ها در جهت رسیدن به اهداف می باشد. به منظور سنجش اثر بخشی سازمان ، باید هدف های مورد نظر سازمان شناسایی ، سپس عملکرد آن سنجیده و ارزیابی شود؛ زیرا اثر بخشی سازمان عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به هدف های مورد نظر خود نزدیک می شود
ادامه نوشته

آشنايي با كارت ارزيابي متوازن

رابرت کاپلان استاد دانشکده‌ بازرگانی هاروارد در شهر بوستون است. او قبلاً در دانشگاه کارنجی ملون4 تدریس می‌کرد. کارهای تحقیقاتی کاپلان متمرکز بر سیستم‌های سنجش عملکرد به ویژه تعیین هزینه‌ فعالیت‌ها و کارت امتیاز متوازن بوده است.

دیوید نورتون مؤسس و رییس مرکز همکاری کارت امتیاز متوازن در لینکولن5 واقع در ایالت ماساچوست6 است. او همچنین مؤسس و رییس مرکز راه‌حل‌های رنسانس است که یک شرکت ارایه‌دهنده‌ خدمات مشاوره در خصوص کارت امتیاز متوازن است.

این دو به عنوان معروف‌ترین چهر‌ه‌های نظریه‌ کارت امتیاز متوازن به شمار می‌روند. این رویکرد، برای نخستین مرتبه در یکی از مقالات نشریه‌ هاروارد بیزینس ریویو در سال 1992 با عنوان «کارت امتیازهای متوازن: تدابیری که عملکرد را هدایت می‌کنند» مطرح شد. مقصود اصلی کاپلان و نورتون این بود که «شما هر آنچه را می‌سنجید که به دست آورده‌اید.»
ادامه نوشته

۲۳ نکته برای سحرخیزی

جایی که در آن می خوابید و صبح قرار است در آن بیدار شوید خودش می تواند یک عامل برای سحر خیزی باشد هر چند این عامل در افراد مختلف متغیر است اما مثلا داشتن یک اتاق خواب منظم و مرتب و تمیز می تواند بسیار در سحرخیز بودن شما موثر باشد و نظم این اتاق سبب شود که شما احساس کنید سر زمانی که با خود قرار گذاشته اید باید از خواب بیدار شوید.

۲۳ نکته برای سحرخیزی

خوب به سلامتی از فردا تقریبا محیط های آموزشی رونق خواهند گرفت هر چند که روزهای اول در مملکت ما چندان وضعیت این محیط ها دارای ثبات نیست.

من در تمام طول تحصیلم یک مصیبت بزرگ داشتم آن هم اینکه همیشه صبح زود از خواب بلند شدن برایم عذاب آورد بود فرقی هم نمی کرد که شبش کی خوابیده باشم کلا نمی توانستم صبح های زود بلند شوم. چند روزه گذشته مقاله ای را در اینترنت دیدم که در آن گفته شده بود صبح زود از خواب بلند شدن برای اکثریت انسان ها دشوار است و کلا کسانی که صبح زود از خواب بلند می شوند آن را به صورت یک عادت برای خود تبدیل کرده اند و برای همین است که می توانند هر صبح سحر خیز باشند و در اصل سحر خیزی یک مهارت نیست و کافی است آن را به صورت یک عادت روتین برای بدن خود تبدیل کنید.
ادامه نوشته

120 قانون موفقیت - بخش پاياني

91- قانون بازار قیمت واقعی هر کالا بهایی است که مشتری حاضر است برای آن کالا در بازار آزاد و رقابتی ، که در آن سایر کالاهای مشابه نیز وجود دارد ، بپردازد . همیشه حق با بازار است .
 92- قانون تخصصی کردن برای موفقیت در تجارت ، باید ابتدا محصول یا خدمات بخصوصی را انتخاب کنید و سپس تمام توانایی خود را برای انجام کار با بهترین روش به کار گیرید . یکی از دلایل اصلی شکست در تجارب غیر تخصصی کار کردن است .
 93- قانون تمایز در یک بازار رقابتی ، محصولات یا خدمات برای کسب موفقیت باید در نوع خود ویژگی منحصر به فردی داشته باشند تا از سایر محصولات و خدمات مشابه متمایز گردند . برای رقابت در بازار ، برتری کالای شما باید قابل توجه و قابل تبلیغ کردن باشد و چیزی باشد که بازار حاضر باشد به خاطر آن پول پرداخت کند .
 95- قانون تمرکز بازار موفقیت در بازار در گرو تمرکز کامل بر روی مشتریان بخصوصی است که می توانند از ویژگی های خاص کالا یا خدمتی که ارائه می دهید بیشترین استفاده را ببرند . تعیین و متمرکز کردن تلاش هایتان روی این گروه خاص و اصلی ، رمز سوددهی است .
ادامه نوشته

120 قانون موفقیت - بخش سوم

  61- قانون اشتیاق

از طرفین معامله ، آنکه از خود اشتیاق بیشتری نشان می دهد امکان کمتری برای بدست آوردن بهترین قیمت دارد .

شما تنها در صورتی می توانید معامله را انجام دهید که بتوانید در صورت نامطلوب بودن قیمت از خیر معامله بگذرید .

62- قانون عمل متقابل

مردم ذاتا عادل هستند و حاضرند در مقابل لطفی که به آنها می کنید متقابلا پاداش شما را بدهند .

در معامله با دادن امتیازات کوچک می توانید در عوض امتیازات بزرگتری بدست آورید .

63- قانون عدم ختم معامله

هیچ معامله ای تمام شده نیست . اگر اطلاعات جدیدی بدست آوردید که باعث شد از شرایط معامله راضی نباشید از طرف دیگر معامله بررسی مجدد شرایط را تقاضا کنید .

64- قانون وفور نعمت

ما در جهانی سرشار از نعمت زندگی می کنیم ، جهانی که در آن گنجینه ی عظیمی از ثروت برای تمام کسانی که طالب آن هستند وجود دارد .

برای دستیابی به استقلال مالی همین امروز برای افزایش ثروت خود تصمیم بگیرید و سپس همان کاری را انجام دهید که دیگران پیش از شما برای رسیدن به همین هدف انجام داده اند .

65- قانون معاوضه

پول وسیله ی معاوضه ی خدمات و تولیدات یک نفر است با خدمات و تولیدات شخص دیگر .

میزان درآمد شما در هر زمان بازتاب ارزشی است که دیگران برای کار شما قائل هستند .

ادامه نوشته

120 قانون موفقیت - بخش دوم

  31- قانون اظهار

هر گفته ای تاثیری به جا می گذارد . وقتی چیزی را با حالتی سرشار از احساس به خودتان می گویید ، افکار ، ایده ها و رفتارهایی هماهنگ با همان کلمات بوجود می آید .

فقط راجع به چیز هایی فکر کنید که طالب آن هستید و راجع به آنچه که طالب آن نیستید فکر نکنید .

32- قانون عکس العمل

افکار و احساسات شما تعیین کننده ی اعمال شماست و اعمال شما نیز به نوبه ی خود تعیین کننده ی افکار و احساسات شماست .

اگر برخوردی مثبت ، خوشایند و خوش بینانه داشته باشید ، فردی مثبت ، خوشایند و خوش بین خواهی شد .

33- قانون تجسم

دنیای پیرامون شما تصویری از دنیای درون شماست . تصاویر ذهنی که به آن مشغول هستید افکار ، احساسات و رفتار شما را تحت تاثیر قرار می دهد .

هر چیزی که به روشنی و با تمام وجود تجسم کنید نهایتا در زندگی شما به واقعیت می پیوندد .

34- قانون تمرین

هر چیزی را که مرتبا تمرین کنید تبدیل به یک عادت جدید می شود . شما می توانید رویکرد ها ، توانایی ها و کیفیات خوشبختی و موفقیت را در خود بپرورانید ، به این صورت که قوانین موفقیت را برای خود آنقدر تکرار کنید تا جزئی از شخصیت شما شوند .

ادامه نوشته

120 قانون موفقیت - بخش اول

  
 

1- قانون علت و معلول

 

هر چیز به دلیلی رخ می دهد . برای هر علتی معلولی هست ، و برای هر معلولی علت یا علت های بخصوصی وجود دارد ، چه از آنها اطلاع داشته باشید چه نداشته باشید . چیزی به اسم اتفاق وجود ندارد .

 

2- قانون ذهن

 

همه ی علت ها و معلول ها ذهنی هستند . افکار شما تبدیل به واقعیت می شوند . افکار شما آفریننده اند . شما تبدیل به همان چیزی می شوید که درباره ی آن بیشتر فکر می کنید .

 

همیشه درباره ی چیز هایی فکر کنید که واقعا طالب آن هستید و از فکر کردن درباره ی چیزهایی که خواستار آن نیستید اجتناب کنید .

 

3- قانون عینیت یافتن ذهنیات

 

دنیای پیرامون شما تجلی فیزیکی دنیای درون شماست . کار اصلی شما در زندگی این است که زندگی مورد علاقه ی خود را در درون خود خلق کنید .

 

زندگی ایده آل خود را با تمام جزئیات آن مجسم کنید و این تصویر ذهنی را تا زمانی که در دنیای پیرامون شما تحقق پیدا کند حفظ کنید .

 

4- قانون رابطه ی مستقیم

 

زندگی بیرون شما بازتاب زندگی درونی شماست . بین طرز فکر و احساسات درونی شما از یک طرف و عملکرد و تجارب بیرونی شما از طرف دیگر رابطه مستقیم وجود دارد .

 

5- قانون باور

 

هر چیزی را که عمیقا باور داشته باشید برایتان به واقعیت بدل می شود . شما آنچه را که می بینید باور نمی کنید بلکه آن چیزی را می بینید که قبلا به عنوان یک باور انتخاب کرده اید . پس باید :

 

- باور های محدود کننده ای را که مانع موفقیت شما هستند شناسایی کنید .

- آنها را از بین ببرید . 
ادامه نوشته

قدرت تصميم گيري

 همه ما رویا ها و آرزوها یی داریم چه عملی در نهایت ، تعیین كننده شخصیت و راه زندگانی ماست ؟ پاسخ این پرسش در كلمه تصمیم نهفته است.در لحظات تصمیمگیری است كه سرنوشت ما رقم زده می شود . آنچه سرنوشت ما را تعیین می كند شرایط زندگیمان نیست ، بلكه تصمیمهای ماست.   همه ما رویا ها و آرزوها یی داریم

آرزوی شما چیست ؟

شاید رویایی است كه آن را فراموش كرده اید و یا درشرف زوال و نابودی است . اگر آرزوی شما عملی می شد ، وضع امروزی شماچگونه بود؟

اكنون چند لحظه وقت صرف كنید و در رویا و آرزوی خود فرو بروید و ببینید خواسته واقعی شما در زندگی چیست ؟ كارهایی كه گاه به گاه انجام می دهیم، ملاك نیستند، بلكه اعمال دائمی ما هستند كه نقش تعیین كننده دارند.

پدر همه اعمال ما كدام است ؟
ادامه نوشته

سازمانهای مجازی

حمایت از اقدامات سیستم های اطلاعاتی مستلزم تبادل دیجیتالی بین گروه های ذی نفع اجتماعی است. برخی از دانشمندان معتقدند که استراتژیهای مؤثر در این زمینه باید دربرگیرنده موارد زیر باشد:

الف) ساده سازی نحوه ارائه خدمات به شهروندان و سازمانها و نهادها و تسهیل دسترسی به آنان.

ب) بهبود کارآیی و اثربخشی نهادها و سازمانها و مؤسسات از طریق حذف لایه های ساختاری.

ج) تسهیل دسترسی شهروندان و مخاطبان به اطلاعات از این طریق که شهروند مداری و اجتماعی مداری جایگزین بوروکراسی مداری شود.

د) بهبود پاسخگویی و اطلاع رسانی به مخاطبان و تضمین پاسخگویی و اطلاع دهی درخصوص نیازهای شهروندان و سازمانها.

هـ) ساده سازی فرایندهای ارتباطات و اطلاع رسانی و کاهش هزینه ها از طریق یکپارچه سازی و حذف موانع و سیستم های زاید.

و) ایجاد بینش نتیجه گرایی در سازمان و نهادهای مربوطه.

ز) افزایش خلاقیت از طریق به کارگیری مکانیسم های ارتباطی و اطلاع گیری و اطلاع رسانی در امور دولتی و غیردولتی.
ادامه نوشته

شش فن از فنون توسعه شغلی: در شغلی باش که خواهان آن هستی

هنگام ارزیابی شغلی مهم این است که به عوامل گوناگونی توجه نمایید. تحرک شغلی در خلاء روی نمی دهد. لازم است گزینه های در دسترس خود را با مدیر یا همتایان خود به شور بگذارید. 

مقدمه

زمانی که در حرفه تان آموزشهای لازم را دیدید، به منظور یاری رساندن به سازمان و رسیدن به مقام ارشدیت، ممکن است نگاهی به صوی نردبان ترقی استرس زای سازمانی که در آن مشغول به کار هستید، داشته باشید نه بیشتر. اگر نقش خود را درست ایفا نمایید، به نظر می رسد زمینه های شغلی دشوار، تغییرات پایدار و مقاطع کوتاه مدت می تواند کلیدی برای ورودی به شغلی کامل و پویا باشد. در این صورت است که یک تصمیم مشکل پیش رو دارید. شغلی که تصور می کردیدبی نقص ترسیم شده است یا رو به سوی اصول خواهد گذشت یا شما را به سوی ده سال بعدی که بطور مبهمی آشناست، رهنمون می سازد. تمام موقعیت های اجرایی ارزشمند یا در دسترس شما قرار می گیردیا ناپدید می گردد. هر چند به شغلتان عشق می ورزید اما در جستجوی موقعیت های پویا و انعطاف پذیری هستید که ضمن فراهم کردن ذره ای اطمینان در خلال این مدت غیر قابل پیش بینی، به شما اجازه خلاقیت دهد. مسیرهای شغلی که والدین تان طی نمودند را به تصویر می کشد.
ادامه نوشته

رازهای پنهان مدیریت

شما از محیط كار خود راضی هستید؟ بله- خیر- چرا؟

 برخی از ما سال هاست كه در یك اداره، فروشگاه، وزارتخانه یا مؤسسه مشغول به كار هستیم و بیشتر وقت مفید و مطلوب خود را در آنجا سپری می كنیم. اما هنوز آنطور كه باید و شاید دل به كار نمی دهیم و از انجام بسیاری از كارهای روزمره لذت نمی بریم و به هر طریق ممكن از بار بیشتر مسئولیت های خود، شانه خالی می كنیم. شما می توانید تصویر آن كارمندی كه صبح ها با عجله و غرغر كردن از خواب بیدار می شود و با چهره ای عبوس و درهم رفته و البته با یك ساعت تأخیر به محل كار خود می رسد را در ذهنتان به خوبی مجسم كنید. این كارمند عصبانی، وقتی به اداره می رسد با چهره ای درهم، ژولیده و نامرتب به استقبال ارباب رجوع می رود و البته بعد از هر ۴۵ دقیقه كار به خود یك استراحت نیم ساعته می دهد و بیشتر وقت خود را به حرف زدن با تلفن و دیگر همكاران می گذراند!

درحقیقت این تصویر ناخوشایند سازمان ناموفقی است كه كارمندان را به حال خود رها كرده است.

مدیریت افراد كار پیچیده ای است، نیروی كار به شكلی نامحسوس در حال رشد است و دفاتر كار چهره ای مجازی پیدا كرده اند. افراد از نظر اخلاقی و احساسی تعهد كمتری به سازمان خود دارند. به طوری كه امروزه اداره یك سازمان موفق، دشوار و رقابتی شده است. با وجود این بهترین راه ایجاد انگیزه و علاقه در كارمندان و افزایش روحیه كار در میان آن ها چیست؟
ادامه نوشته

حكايت : مرگ همکار

يکروز وقتى کارمندان به اداره رسيدند، اطلاعيه بزرگى را در تابلوى اعلانات ديدند که روى آن نوشته شده بود:

 «ديروز فردى که مانع پيشرفت شما در اين اداره بود درگذشت. شما را به شرکت در مراسم تشييع جنازه که ساعت ١٠ در سالن اجتماعات برگزار مى‌شود دعوت مى‌کنيم.»

در ابتدا، همه از دريافت خبر مرگ يکى از همکارانشان ناراحت مى‌شدند امّا پس از مدتى، کنجکاو مى‌شدند که بدانند کسى که مانع پيشرفت آن‌ها در اداره مى‌شده که بوده است.

اين کنجکاوى، تقريباً تمام کارمندان را ساعت١٠ به سالن اجتماعات کشاند. رفته رفته که جمعيت زياد مى‌شد هيجان هم بالا مى‌رفت. همه پيش خود فکر مى‌کردند: «اين فرد چه کسى بود که مانع پيشرفت ما در اداره بود؟ به هر حال خوب شد که مرد!»

کارمندان در صفى قرار گرفتند و يکى يکى نزديک تابوت مى‌رفتند و وقتى به درون تابوت نگاه مى‌کردند ناگهان خشکشان مى‌زد و زبانشان بند مى‌آمد.

آينه‌اى درون تابوت قرار داده شده بود و هر کس به درون تابوت نگاه مى‌کرد، تصوير خود را مى‌ديد. نوشته‌اى نيز بدين مضمون در کنار آينه بود:
ادامه نوشته

كايزن چيست؟

كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI + ZEN = KAIZEN

بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :

1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .

2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.
ادامه نوشته

الگوي نردبان موفقيت

ايجاد تغيير و تحول مثبت در زندگي فردي و بالارفتن از نردبان موفقيت در زندگي آرزوي هركسي است. اما به سلامت طي كردن پله هاي اين نردبان مستلزم رعايت شرايط ذيل است:

(الف) روي هر پله نبايد بيش از حد معمول مكث كرد؛

(ب) پس از پيمودن پله اول، نوبت به پله دوم مي رسد؛

(ج) از نردباني كه پايه اش شكسته است نبايد استفاده كرد؛

(د) بايد ابتدا جاي پا را محكم كرد و سپس قدم بعدي را برداشت؛

(ه) پس از استفاده از نردبان نبايد آن راسرنگونش كرد.

و امــا نردبان موفقيت شش پله دارد (شكل 1) كه گذراندن هريك از آنها اگر به درستي و با كيفيت مطلوب صورت گرفته باشد و شرايط پيش گفته رعايت شده باشد به تدريج شما را به پيروزي و كاميابي نزديك تر مي كند:

پله اول - خودشناسي و خودباوري: در اينجا شما بايد به نداهاي دروني كه از اعماق وجودتان برمي خيزد توجه كنيد و آرزوهاي قلبي تان را دريابيد. سعي كنيد از طريق تفكر و تجزيه و تحليل خود، تواناييها واستعدادهايتان را كشف كنيد.
ادامه نوشته

آدمها و کتابها

 بعضى از آدم‌ها جلد زرکوب، بعضى جلد ضخيم و بعضى جلد نازک و بعضى‌ها اصلا جلد ندارند.

بعضى از آدم‌ها ترجمه شده‌اند و بعضى‌ها تفسير مى‌شوند.

بعضى از آدم‌ها با کاغذ کاهى و نامرغوب چاپ مى‌شوند و بعضى با کاغذ خارجى.

بعضى از آدم‌ها تجديد چاپ مى‌شوند و بعضى‌ها فقط يک بار چاپ مى‌شوند و بعضى از آدم‌ها فتوکپى آدم‌هاى ديگرند.

بعضى از آدم‌ها داراى صفحات سياه و سفيدند و بعضى از آدم‌ها صفحات رنگى و جذاب دارند.

بعضى از آدم‌ها تيتر و فهرست دارند و روى پيشانى بعضى از آدم‌ها نوشته‌اند: حق هرگونه کپى‌بردارى و استفاده بدون اجازه ممنوع و محفوظ است.

بعضى از آدم‌ها قيمت روى جلد دارند بعضى‌ها با چند درصد تخفيف به فروش مى‌رسند و بعضى از آدم‌ها بعد از فروش پس گرفته نمى‌شوند.

بعضى از آدم‌ها را بايد جلد گرفت بعضى‌ها را مى‌شود توى جيب گذاشت و بعضى‌ها را توى کيف و بعضى‌ها را روى قفسه قرار داد.

بعضى از آدم‌ها نمايشنامه‌اند و در چند پرده نوشته و اجرا مى‌شوند و بعضى‌ها فقط جدول و سرگرمى‌اند و بعضى‌ها معلومات عمومى.
ادامه نوشته

درباره انحراف ازمسيرمديريت

نويسندگان اين مقاله عقيده دارند كه مشاوران را مي توان به دو دسته تقسيم كرد: نامداران خودبين و آموزش دهنده ها. براساس اين طبقه بندي، نام آوراني كه به جاي تلاش براي افزايش آگاهي مديران در مورد مشكلات خاص هراه حل انحصاري خود را براي حل هر مشكلي ارائه مي كنند، واقعاً چيزي به مراجعه كنندگانشان ياد نمي دهند. بلكه شعارها و حرفهايي كلي را به عنــــوان راه حلهاي مديريتي عنوان مي كنند و چيزي به قابليت مديران نمي افزايند. از آنجا كه هنگام آزمايش و تحقيق درباره نظريه هايشان، اغلب مرتكب كوتاهي هايي مي شوند، بخش قابل توجهي از توصيه هايشان برداشت نادرستي از واقعيات است (كه البته ممكن است درست نيز باشد)، يا در مرحله عمل، نادرست از آب در مي آيد. در اين زمينه مي توان مثالهايي از كتابهاي پرفروش تام پيترز، استفن آر كووي، آري د گوس و گري همل آورد. هنگام اتخاذ اقدامات تدافعي مديريتي، شـــواهد قــــــانع كننده تري در مورد موثر بودن توصيه، لازم است، بايد در نظر داشت كه شيــوه هاي نادرست تحقيق باعث دستيابي به نتايج نادرست مي شود، بايد دانست كه بسياري از شعارهاي به ظاهر منطقي، در واقع ياوه اي بيش نيستند و بايد مشاوران داخلي و خارجي صالحي بــرگزيده شوند كه رسالتشان تربيت تك تك مديران و پيداكردن راه حل براي مشكلات خاص هر شركت باشد. در دودهه گذشته، نظريه پردازان دائماً ايده هايي با نامهاي اختصاري و به زبان علمي ارائه كرده اند كه ظاهراً مي بايد موفقيت در رقابت را تضمين كنند.
هرچه مشكلات مديران پيچيده تر باشد. راه حلهايي كه بيشتر آنان به دنبالش مي روند، ساده تر خواهد بود. به طور مسلم اين مسئله قابل درك است، زيرا هميشه منطقي تر است كه مسئله را در خود شركت حل كرد يا روشهايي را تغيير داد، تا همه سيستم را از هم پاشيد و از نو ساخت.
سالها مشاوران از گرايش مديران به يافتن راه حلهاي ســــاده براي مشكلات پيچيده بهره برداري كرده اند. اما اخيراً عوارض تلاشهايشان كم كم خود را نشان داده است. اخيراً فوست به مديران مجله بيزينس ويك چنين توصيه كرد. اول از همه از مشاوران شكايت و درخواست غرامت كنيد!
در سراسر كشور، شركتها شكايتهاي متعددي عليه مشاوران خارجيشان به دادگستري برده اند. شكايتشان اين است كه مشاوران معروف مقادير هنگفتي پول بابت توصيه هايشان گرفته اند و وضع شركتها نه فقط بهتر نشده است، بلكه رو به خرابي گذاشته است. (1)
ادامه نوشته

رهبري در نهج البلاغه

 ديدگاههاي دانشمندان غربي درقبال رهبري، ديدگاهي است كه براساس آن فردي كه عنوان رهبر گروه را دارد به دليل ويژگيهاي خاص، توانايي نفوذ در ديدگاهها، نگرشها، انتظارات و اهداف ديگر افراد يا گروهها را دارد و نتيجه اين نفوذ نيز تحقق اهداف سازمان و يا اهداف گروهي است. در مقابل، ديدگاه امام علي(ع) نسبت به رهبري، ديدگاهي مردم محور است كه اگر نفوذي و فرماني وجود دارد درجهت اهداف زيردستان و رفاه عامه مردم است و اگر رهبر به دنبال تحقق اهداف سازمان و مجموعه خاص خود است، اين اهداف چيزي جز رضايت مردم نيست و اينجاست كه امام علي (ع) رهبري را وظيفه اي سنگين و مسئوليتي دشوار مي داند.
اين مقاله سعي بر آن دارد كه باديدگاهي تطبيقي به مقايسه ديدگاههاي انديشمندان مديريت و امام علي(ع)، درمورد تعاريف، ويژگيها، شرايط و مهارتهاي رهبر در رفتار با زيردستان و فرادستان بپردازد.
مقايسه رهبري از ديدگاه دانشمندان غربي و امام علي(ع)
جرج تري (1960) از رهبري به عنوان عمل اثرگذاري بر افراد نام مي برد كه موجب ايجاد شوق و علاقه در آنان براي تحقق اهداف گروهي مي گردد.
ساعتچي (1375) معتقد است كه رهبري فراگرد نفوذ در زيردستان است كه تلاش وكوشش داوطلبانه و مشتاقانه آنان را درجهت تحقق اهداف سازمان برمي انگيزاند.
«استونر و وانكل» (1985) نيز رهبري را به عنوان يكي از وظايف مدير، فرايند تاثيرگذاري و هدايت فعاليتهاي مربوط به كار اعضاي گروهها تعريف مي كنند.
شرمرهورن و ديگران (1997) رهبري را موردي خاص از تاثير شخصي فرد بر يك گروه يا يك شخص مي داند كه آنان را وادار مي سازد كه آنچه رهبر مي خواهد انجام دهند.
با نگاهي به نمونه تعاريف ارائه شده رهبري توسط دانشمندان مديريت، چند مفهوم كليدي جلب توجه مي كند:
بايد توجه داشت كه رهبري يك خاصيت ناشي از اقـــدامات طبيعي است. هيچ كس نمي تواند فارغ از وجود گروه، خود را رهبر بداند. رهبري عبارت از كوششي است كه فرد در ميان گروه از خود ظاهر مي سازد. گروه و رهبري لازم و ملزوم يكديگرند و هيچكدام بدون وجود ديگري حاصل نمي شود.
1 - در رهبري، نفوذ و تاثيرگذاري بر افراد نقش عمده اي بازي مي كند؛ 2 - در رهبري، تعيين هدف يا اهداف مشترك پيش نياز ديگر فعاليتهاي رهبر است؛ 3 - در رهبري تعامل گروهي و فردي رهبر يا ديگر اعضا امري حياتي محسوب مي شود.
ادامه نوشته

تغييرفرهنگ سازماني

راهبرد
تغييرات در درجه، حدود، و دامنه متفاوتند و طيفي از اصلاح تدريجي تا تغيير شكل عمده را دارا هستند. درعمل تغييرات تدريجي در سازمانهــا در وضع موجود و سيستم ها ايجاد مي گردد. تغيير شكل ناگهاني نياز به تغييرات بنياني دارد تا بتوان فرهنگ سازماني را با واقعيات استراتژي جديد انطباق داد. تغيير ساختار نسبتاً ساده و دست يافتني است، اما تغيير در فرهنگ مشكل و پيچيده تر است.

فرايند گام به گام
1 - گام اول: درك محيط و نيروهاي ديگر تاثيرگذار در استراتژي هاي آينده. بازنگري در نيروهاي داخلي و خارجي تاثيرگذار بر دادوستد شركت. سپس با طرح اين پرسش كه آيا هيچ يك از اين نيروها ما را ناگزير به تغييرات استراتژي مي كند يا نه؟ و در انتها ارزيابي از درجه و حدود تطابق موردنياز.
ادامه نوشته

ويژگيهاي مديريت بر پايه ارزش

درحالـــــي كه جهان وارد هزاره جديد مي گردد، همه چيز در معرض تغيير قرار گرفته است. نظرات ديرينه اي كه اساس مديريت موجود را تشكيل مي دهند اكنون موردسوال قرار گرفته اند. درحال حاضر موضوعهايي همچون نحوه مشاركت افراد در امور و شيوه كسب درآمد موردبررسي قرار مي گيرد.
به دليل گسترش روزافزون فناوري، ارتباطات جهاني و شبكه هاي اطلاعاتي بر تحرك سرمايه و نيروي كار افزوده شده است و نهادهايي چون شركتهاي سهامي ناچارند دوره سازماندهي جديد را تجربه كنند.
سهامداران به واسطه بحرانهاي اقتصادي نگران سود خود هستند.
كارمندان شركتها مأيوسانه به آينده شغلي خود مي نگرند. مديران كه همواره به دنبال سوددهي شركتها و سازمانها هستند اكنون از سبك تئوري هاي X به حالت مشاركتي (تئوري Y) و روشهاي اختياري (تئوري Z) تغيير موضع مي دهند.
مديريت مبتني بر ارزش (VALUE-BASED MANAGEMENT = VBM) سعي مي كند كه پاسخي درخور به وضعيتهاي پرتلاطم فعلي دهد و مفاهيم مديريت را از ديدگاههاي خاصي بررسي كنــد. در اين نوشتار تلاش مي شود كه به طور خلاصه مفهوم مديريت مبتني بر ارزش مطرح شده و باتوجه به شرايط مديريتي كشور ما موردتوجه قرار گيرد.
شركتهاي سهامي به مثابه يك ائتلاف ناپايدار
شركت سهامي وظايف متعددي را به عهده دارد. اما سه وظيفه اصلي آن عبارتند از:
با اين حال، وقتي به شركتهاي سهامي و يا ساير موسسات بازرگاني نگاه مي كنيم عموماً متوجه عدم هماهنگي ميان منافع گروههاي مختلف مي شويم. كارفرمايان و مديران به دنبال سود بالاتر، هزينه پايين تر و كارايي بيشتر هستند. درحالي كه، پرسنل به دنبال دستمزدهاي بالاتر و امنيت شغلي بيشتر هستند. مشتريان خواهان كالا و خدماتي با كيفيت بالاتر و قيمت پايين ترند. البته دولتها نيز خواستار يك اقتصاد پايدار و اخذ مالياتي بالاترند. با وجود بحرانهاي اقتصادي كه بقاي سازمانهاي كوچك و بزرگ را تهديد مي كند، تنها مي توانيم بپرسيم كه تـــــا چه مدت اين ائتلاف ناپايدار دوام مي آورد. پرسش مهمي كه براي هر واحد تجاري مطرح است كه آيا اصول يكنواخت و ثابتــــي وجود دارد كه بتواند اين اختلاف سليقه ها را برطرف كرده تا شركت بتواند منافع همه اعضاي ائتلاف را تامين كند؟
1 - سازماندهي و به حداكثر رساندن كارايي نيروي كار و سرمايه براي توليد و توزيع كالا و خدمات؛ 2 - به حداكثر رساندن سود سهامداران؛ 3 - محافظت از دارايي شخصي مالكان از خطرات تجاري (برخلاف شركتهاي تضامني).
ادامه نوشته

طراحي كانون ارزيابي مديران- بخش دوم

براي معيارهاي گزينش عبارت مفاهيم، ويژگيها، ابعاد، متغيرها، عوامل، مهارتها به كار گرفته شده است كه درمجموع همه آنها به مواردي اشاره دارند كه ملاك گزينش و ارزيابي افراد قرار مي گيرند.

به عنوان مثال، به مطالعات و تجارب AT&T كه موفقيت زيادي درپي داشته و اطلاعات آن در دسترس همگان است، اشاره مي شود. در اين شركت 25 متغير به كار برده مي شود كه ساير مراكز نيز آنها را مورداستفاده قرار داده اند. اين متغيرها عبارتند از:

 

قدرت ذهني؛ مهارت ارتباطي كتبي و شفاهي؛ مهارت روابط انساني؛ نفوذ شخصي؛ برداشت اجتماعي؛ انعطاف در رفتار؛ شناخت از خود؛ شناخت اجتماعي؛ نوآوري؛ نياز به تاييد مافوق؛ نياز به تاييد همكار؛ استاندارد ماهيت كار؛ نياز به پيشرفت؛ نياز به امنيت؛ انعطاف در اهداف؛ برتري كاري (تقدم كار بر امور ديگر)؛ گرايشات ارزشها؛ درك انتظارات؛ تحمل ابهام؛ توانايي تأخير خشنودي؛ مقاومت در مقابل فشار؛ تنوع علايق؛ انــرژي؛ سازماندهي و برنامه ريزي؛ تصميم گيري.

 

شركت مزبور باتوجه به نتايج آماري «تحليل عاملي»، به اين جمع بندي مي رسد كه مي توان متغيرهاي فوق را در هفت گروه يا عامل به شرح ذيل طبقه بندي كرد:

 

1 - مهارتهاي اداري شامل سازماندهي و تصميم گيري موثر؛

 

2 - مهارتهاي روابط انساني شامل شخصيت، نفوذ و مهارت ارتباطات؛

 

3 - توانايي ذهني و فكري شامل فراگيري سريع و علايق متنوع در كار؛

 

4 - ثبات عملكرد شامل ثبات و يكنواختي عملكرد در شرايط عدم اطمينان و محيط پرفشار؛

 

5 - انگيزش كاري شامل انگيزه انجام كار و دستيابي به نتايج و رضايت از زندگي؛

 

6 - علايق حرفه اي شامل اشتياق به پيشرفت؛

 

7 - استقلال شامل عدم تمايل به اخذ تاييد از مافوق يا همكار.

ادامه نوشته

طراحي كانون ارزيابي مديران- بخش اول

كانون يا مركز ارزيابي مديران كه بعضاً فناوري مركز ارزيابي نيز ناميده مي شود، نه يك مكان فيزيكي يا جغرافيايي، بلكه يك رويكرد (يا فرايند) ارزيابي است. اين رويكرد، به ارزيابي گروهي از شركت كنندگان (داوطلبان) توسط تيم ارزيابان با استفاده از تمرينات و آزمونهاي متنوع دلالت دارد كه براي انتخاب افراد واجدشرايط براي تصدي مناصب عمدتاً مديريتي استفاده مي شود. در اين مركز ارزيابان با درنظر گرفتن معيارهاي خاص مشاغل، تصميمات لازم را درخصوص گزينش، ارتقا و يا راههاي بهبود توانمنديهاي مديريتي داوطلبان اتخاذ مي كنند. به اين ترتيب، كانون ارزيابي معمولاً يك يا تعدادي از مسئوليتهاي محوله زير را عهده دار است: 

ارزيابــــــي توانايي مديريتي يا رهبري شركت كنندگان براي انتصاب يا گزينش در مشاغل مديريتي؛

 

ارزيــــــــابي توانمنديهاي مديريتي شركت كنندگان براي ارتقا به سمتهاي بالاتر؛

پيش بيني عملكرد آتي شركت كنندگان در مشاغل موردنظر (شناسايي نقاط قوت و ضعف)؛

 

ارائه پيشنهادات لازم درمورد نحوه توسعه و آموزش مهارتهاي مديريتي شركت كنندگان؛

ارائه مشاوره حرفه اي به شركت كنندگان درخصوص حرفه يا كارراهه شغلي.
ادامه نوشته

حكايت : اوضاع اقتصادي

اوضاع اقتصادي

 

شاه عباس از وزير خود پرسيد: "امسال اوضاع اقتصادي كشور چگونه است؟"

 

وزير گفت: "الحمدالله به گونه اي است كه تمام پينه دوزان توانستند به زيارت كعبه روند!"

 

شاه عباس گفت: "نادان! اگر اوضاع مالي مردم خوب بود مي بايست كفاشان به مكه مي رفتند نه پينه‌دوزان، چون مردم نمي توانند كفش بخرند ناچار به تعميرش مي پردازند، بررسي كن و علت آن را پيدا نما تا كار را اصلاح كنيم."

گردنبند

  جینی دختر کوچولوی زیبا و باهوش پنج ساله ای بود که یک روز همراه مادرش برای خرید به مغازه رفته بود، چشمش به یک گردن بند مروارید بدلی افتاد که قیمتش 5/2 دلار بود،چقدر دلش اون گردنبند رو می خواست.پس پیش مادرش رفت و از مادرش خواهش کرد که اون گردن بند رو براش بخره.

مادرش گفت : خب! این گردنبند قشنگیه، اما قیمتش زیاده،اما بهت میگم که چکار می شه کرد! من این گردنبند رو برات می خرم اما شرط داره : " وقتی رسیدیم خونه، لیست یک سری از کارها که می تونی انجامشون بدی رو بهت می دم و با انجام اون کارها می تونی پول گردن بندت رو بپردازی و البته مادر بزرگت هم برای تولدت بهت چند دلار هدیه می ده و این می تونه کمکت کنه."

 

جینی قبول کرد. او هر روز با جدیت کارهایی که بهش محول شده بود رو انجام می داد و مطمئن بود که مادربزرگش هم برای تولدش بهش پول هدیه می ده.بزودی جینی همه کارها رو انجام داد و تونست بهای گردن بندش رو بپردازه.

 

وای که چقدر اون گردن بند رو دوست داشت.همه جا اونو به گردنش می انداخت ؛ کودکستان، رختخواب، وقتی با مادرش برای کاری بیرون می رفت، تنها جایی که اون رو از گردنش باز می‌کرد تو حمام بود، چون مادرش گفته بود ممکنه رنگش خراب بشه!

 

جینی پدر خیلی دوست داشتنی داشت. هر شب که جینی به رختخواب می رفت، پدرش کنار تختش روی صندلی مخصوصش می نشست و داستان دلخواه جینی رو براش می خوند. یک شب بعد از اینکه داستان تموم شد، پدرجینی گفت :

 

- جینی ! تو منو دوست داری؟

 

- اوه، البته پدر! تو می دونی که عاشقتم.

 

- پس اون گردن بند مرواریدت رو به من بده!

- نه پدر، اون رو نه! اما می تونم رزی عروسک مورد علاقمو که سال پیش برای تولدم بهم هدیه دادی بهت بدم، اون عروسک قشنگیه ، می تونی تو مهمونی های چای دعوتش کنی، قبوله؟
ادامه نوشته

حكايت : خسارت

بازرگانی را هزار دینار خسارت افتاد.

پسر را گفت نباید که این سخن با کسی در میان نهی، گفت: ای پدر فرمان تو راست، نگویم و لکن خواهم مرا بر فایده این کار مطلع گردانی که مصلحت در نهان داشتن چیست.

گفت تا مصیبت دو نشود: یکی نقصان مایه و دیگر شماتت همسایه.

 

 

مگوی انده خویش با مردمان

که لاحول گویند شادی کنان

حكايت : مردم چطورند؟

پیرمرد روی نیمکت نشسته بود و کلاهش را روی سرش کشیده بود و استراحت می کرد. سواری نزدیک شد و از او پرسید: هی پیرمرد! مردم این شهر چه جور آدم هاییند؟ پیرمرد پرسید: مردم شهر تو چه جوریند؟ گفت: مزخرف! پیرمرد گفت: این جا هم همین طور است. بعد از چند ساعت سوار دیگری نزدیک شد و همین سوال را پرسید. پیرمرد باز هم از او پرسید: مردم شهر تو چه جوریند؟ گفت: خب! مهربونند! پیرمرد گفت: اینجا هم همین طور

 

(دنیا آن جور است که خودت هستی)

بحران ومديريت بحران ؛بررسي آثار مثبت و منفي بحران در سازمانها- بخش دوم

 اهداف كلي مديريت بحران
هدف كلي، بهينه سازي فعاليتهاي مقابله با بحران و به حداقل رساندن خسارات ناشي از آن است. در نهادهاي غيربازرگاني مانند استانداريها و همچنين در واحدهاي تجاري نظير شركتهاي خدمات رساني كه مسئوليت سود كلي بازرگاني را ندارند، مديران هدفهايي دارند و بايد بكوشند تا با به كاربردن كمترين منابع به آنها دست يابند. در مديريت بحران نيز بهبود بهره وري با توجه به اهميت حياتي عملياتي آن، از ضرورت ويژه اي برخوردار است. در ابتدا مديريت زمان را درنظر مي گيريم كه در آن مدير موظف است هزينه ها و مدت پروژه ها را كاهش و تعداد و كيفيت پروژه ها و فعاليت ها را جهت نيل به اهداف افزايش دهد. به عبارت ديگر زمان شروع واكنش و امدادرساني، هزينه عمليات براي امدادرساني و بازسازي بايد كاهش يابد. ازطرف ديگر حجم عمليات آمادگي، امدادرساني و بازسازي، كيفيت عمليات آمادگي، امدادرساني و بازسازي، سطح آمادگي مقابله با بحران و حجم اقدامات بازسازي و عادي سازي بايد افزايش يابد.

 
ادامه نوشته

40 کار مفید در کمتر از ۱۰ دقیقه

 40 کار مفید که در کمتر از ۱۰ دقیقه می‌توانید انجام دهید.

بر اساس تحقیقاتی که در دانشگاه میشیگان صورت گرفته یک زندگی سالم به چهار امر مهم بستگی دارد:

 

۱- عدم استعمال دخانیات. ________ ۲- پایین نگه داشتن وزن.

 

۳- تغذیه‌ی مناسب. ____________ _ ۴- ورزش.

 

جالب است بدانید از بین ۱۵۳۰۰۰ نفر مورد بررسی قرار گرفته شده فقط ۳٪ همه‌ی چهار مورد بالا را رعایت می‌کردند.

 

اکثر مردم وقتی وارد زندگی بزرگسالی می‌شوند به دلیل مشغله های مختلف دچار عادت های بد و ناسالم می‌شوند. همه‌ی ما بار ها و بارها مقالاتی مثل همین را خوانده‌ایم و تصمیم گرفته‌ایم آنها را عملی کنیم ولی نکرده‌ایم.

 

ولی اگر هرگز شروع نکنیم مطمئن باشید ضرر بزرگی خواهیم کرد و بعد ها افسوس خواهیم خورد. چون زمان و سلامتی و جوانی دیگر هرگز باز نخواهند گشت.

 

آیا عاقلانه تر نیست با کمی غلبه بر احساس تنبلی چندین سال زندگی شادتر و سالم‌تری برای خود بسازیم؟

 

در زیر ۴۰ کار مفید برای سلامتی آورده شده که انجام دادن آنها حداکثر ده دقیقه طول خواهند کشید ، فکر می‌کنم برای شروع یک زندگی سالم خوب باشد:

ادامه نوشته

بحران ومديريت بحران ؛بررسي آثار مثبت و منفي بحران در سازمانها- بخش اول

  رويدادهاي مهم دهه هاي اخير جهان ازنظر سياسي، اقتصادي، اجتماعي، جغرافيايي و انساني نشان مي دهد كه جوامع بشري پيوسته دستخوش حوادث طبيعي يا تمايلات مخرب انسانها كه بـــاعث بروز بحرانهاي گوناگون مي شود، بوده است. روزي نيست كه اخبار مربوط به بحرانهاي كوچك و بزرگي كه در گوشه و كنار دنيا رخ مــي دهد در وسايل ارتباط جمعي منعكس نشود اين بحرانها ممكن است تا آنجا پيش برود كه منافع داخلي و خارجي جوامع و يا اعتبار يك سازمان بزرگ را موردتهديد قرار دهد.
انفجار سفينه هوايي چلنجر در سال 1986، به گل نشستن كشتي نفتكش VALDEZ - 1989 كه باعث آلوده سازي 1600 كيلومتر از ساحل زيباي آلاسكا شد، انفجار كارخانه شيميايي UNION KARBIDE در بوپال هندوستان - 1984 كه موجب مرگ 2500 نفر و مصدوم شدن دويست هزار نفر شد، بحران اقتصادي كشورهاي شرق آسيا - 1995، بيماري جنون گاوي در انگلستان، ورشكستگي يا رســوايي هاي مالي، بلاياي طبيعي مانند زلزله هاي بزرگي كه تاكنون چندين گوشه از جهان را لرزانده است، جنگها و بسياري از رويدادهاي مهم سياسي ديگر در دنيا، همگي بحرانهايي هستندكه همواره شركتها و سازمانهاي اقتصادي و تجاري بزرگ را تهديد مي كنند.
بروز چنين بحرانهايي دولتها را به طور جدي و مستقيم بــا خسارات ومشكلات گسترده اي روبرو مي سازد. در اين ميان شركتهاي بسيار بـــزرگ و پيچيده در مقابل بحرانها آسيب پذيرتر مي باشند. زيرا بروز هر بحران بويژه اگر بزرگ باشد، مي تواند باعث از دست رفتن شهرت شركتها شده و سلطه آنها را در بازارهاي جهاني موردتهديد قرار دهد.
ادامه نوشته

چطور روزتان را برنامه ریزی کنید

افراد موفق می دانند که باید هر روزشان مفید و پربار باشد و به همین دلیل سعی میکنند از هر روزشان بیشترین استفاده ممکن را ببرند، چه در جهت رشد فردی یا کاری خود. ابزاری که برای انگیزه دادن به خودشان استفاده می کنند، برنامه روزانه شان است.

وقتی عادت کنید که برای هر روزتان برنامه داشته باشید، روی کارها تمرکز بیشتری داشته و اولویت های آن روز را خوب می فهمید. با این روش احتمال انجام شدن کارها خیلی بیشتر است .

 

- برای هر روزتان از شب قبل برنامه ریزی کنید

20-15 دقیقه را هر شب صرف برنامه ریزی برای روز آینده کنید. متخصصین می گویند یک دقیقه برنامه ریزی، در 10 دقیقه وقت شما در اجرای کار صرفه جویی می کند.
ادامه نوشته

مراكزارزيابي و مديريت جانشين پروري

  در جهان پرشتاب و جهش مند امروز سازمانها و بنگاههاي موفق براي بقا و تدوام فعاليت خود و ورود به عرصه رقابت جهاني، از تحول سازماني و مديريتـي استقبال مي كنند. بي ترديد پذيرش تحول نياز به ابزار مورد نياز خود را دارد. يكي از اين ابزارها بهره گيري از روشهاي پيشرفته براي جذب استعدادها و پرورش مديران آينده با رويكرد شايسته گزيني و نخبه پروري است.

تجربه كشورهاي پيشرفته نشان مي دهد كه پرورش و جانشين پروري مديران، يك مقوله زمان بر و پرهزينه است و بايد ضمن تلاشها و برنامه هاي جدي، در گزينش آنها ضابطه مند و سيستماتيك عمل كرد.
در كشور ما پيش بيني مي شود باتوجه به روند فعلي رشد اقتصادي و چشم انداز آينده بيست ساله كشور، سازمانها و بنگاههاي ما در سالهاي آينده به رقم قابل ملاحظه اي از مديران شايسته كه بايد به طور عمده از درون سازمانها پرورش يابند^، نياز خواهند داشت.

از آنجا كه پرورش مديران توانمند و شايسته از بزرگترين مزيتهاي رقابتي سازمانها و بنگاههاي اقتصادي محسوب مي شود و مديران نقش بسيار اساسي در اثربخشي سازمانها دارند، لذا كشورهاي پيشرفته صنعتي سالهاست كه با ايجاد مراكز ارزيابي و سرمايه گذاري هنگفت در زمينه جانشين پروري، مشكل خود را در اين زمينه حل كرده اند.
ادامه نوشته

حكايت : خلوص نقره

  در يكي از كتب مقدس آسماني آمده است:

«او در جایگاه پالاینده و خالص کننده نقره خواهد نشست.»

 

این آیه برخی از خانمهاي نيايش كننده را دچار سردرگمی کرد. آنها نمی‌دانستند که این عبارت در مورد ویژگی و ماهیت خداوند چه مفهومی می‌تواند داشته باشد. از این رو یکی از خانمها پیشنهاد داد فرایند تصفیه و پالایش نقره را بررسی کند و نتیجه را در جلسه بعدی نيايش به اطلاع سایرین برساند.

همان هفته با یک نقره‌کار تماس گرفت و قرار شد او را درمحل کارش ملاقات کند
ادامه نوشته

TRIZدر یک نگاه

- معنای TRIZ:

واژه TRIZ (تریز) برگرفته شده از حروف اول کلمات در عبارت روسی زیر می باشد :

 

«Teoriya Resheniya Izobrototelskikh Zadatch»که برابر انگلیسی آن عبارت «Theory of Inventive Problem Solving» (با مخفف TIPS) است که به معنی نظریه حل ابداعانه ی مسئله می باشد.

 

این دانش در سراسر جهان تحت عنوان TRIZ شناخته می شود و متداول شدن این نام به این علت است که بنیانگذار آن ، دانشمند خلاقیت شناس روسی گنریچ سائولویچ آلتشولر (G.S. Altshuller) (1998-1926) می باشد .

 

دانش TRIZ با نام ها و عنوان های توصیف گر مخفتلفی مانند نوآوری نظام یافته[1] ، خلاقیت اختراعی[2] ، فناوری خلاقیت و نوآوری[3] ، روش شناسی اختراع[4] ، الگوریتم اختراع[5] ، روش شناسی حل مسئله های ابداعی[6] ، روش شناسی حل ابتکاری و ابداعانه ی مسئله[7] ، مهندسی خلاقیت و نوآوری[8] ، روش شناسی خلاقیت[9] ، خلاقیت شناسی اختراع[10] ، خلاقیت شناسی فناوری[11] و مواردی از این قبیل نامیده می شود (گلستان هاشمی 1382 ، 12) .

ادامه نوشته

حكايت : نامه اي به خدا

یک روز کارمند پستی که به نامه هایی که آدرس نامعلوم دارند رسیدگی می کرد

متوجه نا مه ای شد که روی پاکت آن با خطی لرزان نوشته شده بود نامه ای به خدا !

 

با خودش فکر کرد بهتر است نامه را باز کرده و بخواند.

 

در نامه این طور نوشته شده بود :

 

خدای عزیزم بیوه زنی 83 ساله هستم که زندگی ام با حقوق نا چیز باز نشستگی می گذرد .دیروز یک نفر کیف مرا که صد دلار در آن بود دزدید.

 

این تمام پولی بود که تا پایان ماه باید خرج می کردم.

 

یکشنبه هفته دیگر عید است و من دو نفر از دوستانم را برای شام دعوت کرده ام.

 

اما بدون آن پول چیزی نمی توانم بخرم. هیچ کس را هم ندارم تا از او پول قرض بگیرم.

تو ای خدای مهربان تنها امید من هستی به من کمک کن...
ادامه نوشته

انديشه هاي بنيانگذار سوني

 بدين ترتيب شما نقش الگو و پيشرو را براي شركتهاي ديگر داشتيد.
- ما محصولاتي را به بازار عرضه مي كرديم كه پيش از آن هرگز توليد نشده بود و به عنوان يك شركت پيشرو به تدريج شهرت و اعتبار كسب مي كرديم. در واقع برخي ما را خوكچه هندي صنعت الكترونيك مي ناميدند. هنگامي كه ما كالاي جديدي را توليد مي كرديم صنايع غول منتظر مي شدند ببينند محصول جديد ما موفقيت كسب مي كند يا نه، آنگاه پس از موفقيت كالا از كوششهاي ابتكاري ما سوء استفاده مي كردند و مشابه آن را ساخته و با عجله به بازار مي فرستادند.
 
نقش تحقيق و توسعه در دستيابي به اين موفقيتها تا چه اندازه بوده است؟
- نظر ما اين است كه به جاي اينكه از مردم بپرسيم چه چيزهايي مورد نيازشان است با ارائه محصول جديد آنان را به دنبال خود بكشيم زيرا مردم نمي دانند چه كارهايي امكان پذير است در حالي كه ما مي دانيم. بنابراين، به جاي آنكه پول هنگفتي را صرف هزينه تحقيقات بازاريابي كنيم فكر و انديشه خود را روي توليد محصـــولات جديد و استفاده از آنها متمركز مي سازيم و مي كوشيم با آموزش مردم و برقراري ارتباط با مردم براي فروش محصولات خود بازار خلق كنيم.
 
چطور شد كه نام سوني SONY) )را براي شركت و محصولات خود انتخاب كرديد؟

ادامه نوشته

فضائل اخلاقي و مدير قرن بيست و يكم

امروزه افزايش و رشد اطلاعات، اينترنت، سازمانهاي مجازي و نيز افزايش پذيرش تكنيك هاي مديريت دولتي نوين، همه و همه درضرورت شكل گيري و تاسيس دوباره هدايتها و دستورات اخلاقي دخيل شده اند. بنابراين، سازمانهاي دولتي نوين كه بعضي از آنها داراي ساختارهاي جهاني هستند جانشين سازمانهاي دستوري با ساختار سلسله مراتبي شده اند. يك روابط شبكه اي در داخل و خارج سازمان وجود دارد، همچنين مسائل بالقوه اخلاقي و عملي براي مديران بخش عمومي از قبيل پاسخگويي به رهبران و نيز اقدامات مسئولانه بيشتر شده است.
ادامه نوشته

مديريت بحران

 مديريت بحران را مي توان فرايندي براي رويارويي با وضعيتي دشواركرد كه همه برنامه ريزي ها ،سازماندهي هاو كنترل هاي گروهي از عمليات با كنش و واكنش متقابل را بسيج نموده و براي تصميم گيري مناسب در اختيارمريراني كه بايد سريع ولي بدون شتابزدگي اقدام نمايند مي گذارد، مديريت بحران بيشتر در حوزه فعاليت هاي سياسي كار برد دارد ، ولي ممكن است در هر سازماني نيز كه با فشار هاي دروني و بيروني روبرو مي گردد،رخ دهد ، اين فشار ها مديريت را وا ميدارند تا با شتاب به تصميم گيري به پردازند.
 

در دنيا امروزي چنين فشار ها و پيشامدهاي فراوان بوده و مديريت بحران را مي طلبند.

 

دليل بحران :

بحران در نتيجه كارهاي انسان و يا پيشامدهاي نا گوار طبيعي همچون آتش سوزي ،سيل ، زمين لرزه و مانند اين ها رخ مي دهد، آنها كه به طور مستقيم با بحران در گيرند ممكن است آن را از بيرون به سازمان آورده و يا در پيرامون و بيرون به كارهايي دست زده اند كه براي سازمان مسئاله رشوار و پيچيده اي بوجود آورده است
ادامه نوشته

حكايت :همه همسران من

 روزي، روزگاري پادشاهي 4 همسر داشت. او عاشق و شيفته همسر چهارمش بود. با دقت و ظرافت خاصي با او رفتار مي كرد و او را با جامه هاي گران قيمت و فاخر مي آراست و به او از بهترينها هديه مي كرد. همسر سومش را نيز بسيار دوست مي داشت و به خاطر داشتنش به پادشاه همسايه فخر فروشي مي كرد. اما هميشه مي ترسيد كه مبادا او را ترك كند و نزد ديگري رود. همسر دومش زني قابل اعتماد، مهربان، صبور و محتاط بود. هر گاه كه اين پادشاه با مشكلي مواجه مي شد، فقط به او اعتماد مي كرد و او نيز همسرش را در اين مورد كمك مي كرد. همسر اول پادشاه، شريكي وفادار و صادق بود كه سهم بزرگي در حفظ و نگهداري ثروت و حكومت همسرش داشت. او پادشاه را از صميم قلب دوست مي داشت، اما پادشاه به ندرت متوجه اين موضوع مي شد. روزي پادشاه احساس بيماري كرد و خيلي زود دريافت كه فرصت زيادي ندارد. او به زندگي پر تجملش مي انديشيد و در عجب بود و با خود مي گفت
ادامه نوشته

مفهوم بازار يابي به زباني قابل درك براي جوانهاي دم بخت

 در دانشگاه استنفورد، استاد در حال شرح دادن مفهموم بازاریابی به

دانشجویان خود بود.

شما در یک مهمانی ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد ،

بلافاصله میرین پیشش و می گین : "من پسر ثروتمندی هستم ، با من ازدواج

کن" ، به این میگن بازاریابی مستقیم

 شما در یک مهمانی به همراه دوستانتون ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین

و ازش خوشتون میاد ، بلافاصله یکی از دوستاتون میره پیش دختره ، به شما

اشاره می کنه و می گه : " اون پسر ثروتمندیه ، باهاش ازدواج کن" ، به این

می گن تبلیغات

 شما در یک مهمانی ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد ،

بلافاصله میرین پیشش و شماره تلفنش رو می گیرین ، فردا باهاش تماس می

گیرین و می گین : "من پسر ثروتمندی هستم ، با من ازدواج کن" ، به این

میگن بازاریابی تلفنی
ادامه نوشته

افزايش بلوغ سازماني

سازمانهايي كه مدلهاي بلوغ را به كار مي‌برند علاقه‌مند هستند تا به بلوغ بيشتر برسند يا مسير خود را به سمت وضعيت كامل سوق دهند. مدلهاي بلوغ نقاط مرجعي براي سازمان مهيا مي‌كند تا خود را (يا براي ارزيابان خارجي، سازمان را) در برابر راهكارهاي برتر مطابق يك دستورالعمل ويژه يا چند دستورالعمل ارزيابي نمايد. اين مدلها معمولاً مهارتهاي يك سازمان را در سطح بلوغ پايين‌تر نشان مي‌دهند و به پيشرفتِ ويژگي‌ها و خصوصيات اين سازمانها براي رسيدن به بلوغ بيشتر كمك مي‌كند. چنانچه يك سازمان مهارتهاي بيشتري را كسب كند، مي‌تواند بالغتر گردد. تعدادي از مدلهاي بلوغ، براي بيان چگونگي دستيابي به بلوغِ بيشتر، راهنمايي محدودي ارائه مي‌دهند و بيشتر آنها بگونه‌اي هستند كه خود كاربران بايد مسير حركت به سمت سطوح بالاتر بلوغ را پيدا نمايند. احتمالاً بيشترِ (البته نه تمامِ) مدلهاي بلوغ (از ميان بيش از 30 مدل موجود) ملاحظاتي در مورد ابزار و متدولوژي‌ها نداشته‌اند كه خريداران آنها بتوانند اجراي كار را در سازمان خويش بعد از خريداري اين مدلها، شروع نمايند. هر كدام از آنها نيازمند اين هستند كه با دقت مورد بررسي قرار گيرند تا چگونگي كمك آنها به سازمان در جهتِ نيل به بلوغ بيشتر، دريافت شود. 
ادامه نوشته

حكايت طنز : چگونه جاي مناسب براي كارمند جديد را تشخيص دهيم؟

براي جايابي كاكنان جديد، مراحل زير را اجرا كنيد:

1. 400 آجر را در اتاقي بسته بگذار.

2. كارمندان جديد را در اتاق بگذار و در را ببند.

3- آنها را ترك كن و بعد از 6 ساعت برگرد.

4- سپس موقعيت ها را تجزيه تحليل كن:

الف: اگر آنها در حال شمردن آجرها هستند، آنها را در بخش حسابداري بگذار.

ب: اگر آنها براي دومين بار در حال شمردن آجرها هستند، آنها را در بخش مميزي بگذار.

پ: اگر آنها همه اتاق را با آجرها آشفته كرده اند،(گند زده اند) آنها را در بخش مهندسي بگذار.

ت: اگر آنها آجرها را به طرز فوق العاده اي مرتب كرده اند آنها را در بخش برنامه ريزي بگذار.

ث: اگر آنها آجرها را به سمت يكديگر پرتاب مي كنند آنها را در بخش اداري بگذار.
ادامه نوشته

حكايت : الاغ پير فرصت طلب

  كشاورزي الاغ پيري داشت كه يك روز اتفاقي توي يك چاه بدون آب افتاد. كشاورز هر چه سعي كرد نتوانست الاغ را از تو چاه بيرون بياورد. براي اينكه حيوان بيچاره زياد زجر نكشد، كشاورز و مردم روستا تصميم گرفتند چاه را با خاك پر كنند تا الاغ زود تر بميرد و زياد زجر نكشد. مردم با سطل روي سر الاغ خاك مي ريختند اما الاغ هر بار خاكهاي روي بدنش رو مي تكاند و زير پايش مي ريخت و وقتي خاك زير پايش بالا مي آمد سعي مي كرد روي خاكها بايستد.
ادامه نوشته

سير تكامل انديشه مديريت

 مديريت و سير تكامل انديشه مديريت :زماني که بشر به زندگي اجتماعي روي آورد، انديشه مديريت را نيز در زندگي خود وارد کرد؛ در حقيقت، پيدا شدن انديشه مديريت به روزگاري باز مي‌گردد كه مردمي كه گروهي كار مي‌كردند نخستين بار كوشيدند تا به هدفهاي گروهي دست يابند. بنابراين به جرات مي توان گفت که انديشه مديريت از بدو زندگي اجتماعي انسانها وجود داشته است؛ مثلا سومريها موجوديهاي انبارهاي خود را بر روي لوحهاي گلي يادداشت كرده و آنها را در معابدي نگاهداري مي‌كردند و شايد بتوان گفت كه اين لوحها از اولين آثار مدون عمل مديريت در تاريخ مي‌باشند. با اندكي توجهي مي‌توان دريافت كه انديشه مديريت در زندگي همه انسانها وارد شده است و نقش مهمي را بازي مي‌كند. پس ضروري است كه با تعريف مديريت و سير تحول انديشه مديريت آشنا شويم. بنابراين در اين نوشتار سعي داريم تعريفي از مديريت ارائه نمائيم و سپس با سير تكامل انديشه مديريت و با برخي از نظريه هاي مديريت آشنا سازيم. تعريف مديريت عده‌اي مديريت را به عنوان «هنر انجام دادن كارها به وسيله ديگران» تعريف كرده‌اند، عده‌اي ديگر مديريت را فرآيند برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت تعريف كرده‌اند. و در اين ميان تعاريف ديگري نيز از مديريت ارائه شده است كه ما به همين دو تعريف بسنده مي‌كنيم. مديريت دانش است يا هنر؟

براستي مديريت دانش است يا هنر ؟ در پاسخ بايد گفت كه مديريت، مانند همه كارهاي ديگر چون پزشكي، مهندسي، حسابداري يا حتي بازي بيس بال، هنر است؛ دانش فني است؛ انجام دادن كارها در پرتو واقعيتهايي است كه از درون موقعيت پديد مي‌آيند. با اين همه، مديران با بكارگيري آگاهي سازمان يافته درباره مديريت مي‌توانند بهتر كار كنند، و همين آگاهي سازمان يافته، ابتدايي يا پيشرفته، دقيق يا غيردقيق، به ميزان سازمان يافتگي و روشني و تناسب خود دانشي را پديد مي‌‌آورد. از اين رو مديريت به عنوان يك عمل، هنر به شمار مي‌آيد؛ آگاهي سازمان يافته‌اي را كه زير ساز عمل مديران است مي‌توان به نام دانش شناخت. بنابراين مديريت در عمل يك هنر است، آگاهي و شناخت سامان يافته درباره مديريت دانش است. پيترز و واترمن در كتاب «در جست و جوي برتري» هشت ويژگي شركتهاي كامياب را پيدا كردند كه بسياري از آنها نمونه‌هايي از هنر مديريت است. براي نمونه يكي از ويژگيهاي شركتهاي برتر، تاكيد آنها بر بهبود بهره‌وري از راه توجه به نيازهاي كاركنان شركت است.

اين نشان مي‌دهد كه براي كاميابي سازماني و مديري، هنر در شمار ضرورتها است
ادامه نوشته

منشاء انقلاب کيفيت در ژاپن

  دکتر دمينگ، نخستين آغازگر جدی و تدوين کننده روش های اجرايی مديريت نوين جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان و مديريت ها (آنچه در ژاپن جريان دارد ) است که با مکتب مديريت مشارکتی خود در جهان توليدات صنعتی و خدماتی، تحولی شگرف پديد آورد. وی در سال 1928 دکترای خود را در رشته رياضی فيزيک از دانشگاه ييل ( Yale) اخذ کرد و سپس مدت ده سال در وزارت کشاورزی آمريکا، به عنوان کارشناس رياضی فيزيک کار کرد. در ضمن اين مدت به مسائل آماری که از طرف آقای " شيدهارت" بعنوان روش کنترل آماری فرايند توليد مطرح شده بود علاقمند گرديد. با وجود کارهای بسيار شايسته ای که وی چه قبل از جنگ جهانی دوم و چه در زمان جنگ برای نجات صنايع از بحران ها انجام داد ولی به واسطه اوج موفقيت های اقتصادی در آمريکا، که بعلت شرايط بعد از جنگ برای شرکتهای آمريکايی ايجاد شده بود، آقای دمينگ از طرف موسسات صنعتی آمريکا تحويل گرفته نشد زيرا آنها می گفتند: وضع ما آنقدر خوب است که نيازی به تغيير روش مديريتی خود و اجرای روش آقای دمينگ نداريم. وی در تابستان سال 1950 از طرف اتحاديه علوم و مهندسی ژاپن به آن کشور دعوت شد و روش کنترل کيفيت آماری را به مهندسان، مديران کارخانجات و کارشناسان تحقيقاتی آموزش داد و در همين مدت مديران عالی رتبه 100 موسسه توليدی بزرگ را با روش مزبور آشنا ساخت. او در سال 1951 مجددا" به ژاپن برگشت و با 400 نفر از مديران سطح بالای ژاپن نشست هايی تشکيل داد و در توجيه آنها اقدام کرد.
ادامه نوشته

تبديل آينده به فرصت- بخش دوم

تفکر استراتژيک- گام آينده شناسي

تناقضهاي زيادي در مورد آينده وجود دارد. دنيا بسرعت تغيير ميکند. به نظر نميرسد که هيچ چيزي تغيير کند. رقابت خارجي به مرگ اقتصاد آمريکاي شمالي مي انجامد. توسعه جهاني سبب ايجاد فرصتها و بازارهاي جديد مهمي خواهد شد و بسياري موارد ديگر. افرادي که نسبت به اين مسائل بي توجهند به طور مستمر از آثار ناشي از تعامل اين تناقضها دچار بهت و حيرت خواهند شد. بنابراين نخستين گام براي دست‌يابي به يک برنامه ريزي بلند مدت کارآمد، داشتن نگاهي با زاويه ديد و دامنه وسيع نسبت به آينده است.

دو متفکر برجسته در زمينه تفکر استراتژيک، گري همل و سي کي پراهالاد، زماني اين بحث را مطرح ساختند که مديران ارشد شرکتها بايد 20 درصد از وقتشان را به ترسيم و توسعه تصويري از آينده دور اختصاص دهند. سوال اينجاست که اين آينده تا کجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بيش از پنج سال و حتي بيشتر يعني در حدود يک يا دو دهه است. مسئله تعيين دقيق و جزئي وقايع آينده در ده يا بيست ساله آينده و حتي اينکه شرکت در طي اين مدت چه کاري انجام خواهد داد نيست. در مقابل آنچه بايد انجام شود، داشتن نگاهي به آينده هاي دور با هدف افزايش خلاقيت و ايمني در برابر حوادث و رخدادهاي حيرت انگيز و غيرقابل پيش بيني است. چنانچه تلاش در ايجاد چنين تفکر استراتژيک دامنه داري صورت گيرد، چه چيزهايي مي تواند در سرمايه گذاري در صنايع مختلف مورد توجه قرار گيرد؟ در اينجا به نمونه هايي اشاره شده است

ادامه نوشته

تبديل آينده به فرصت- بخش اول

در سال 1993، روي جلد مجله فرچون داستاني مصور چاپ شد که به طور خاص يک اثر هنري هوشمندانه به شمار ميرفت. در اين تصوير بيننده شاهد سه دايناسور مکانيکي بود که نام اين سه شرکت بر پلاک‌هاي آنها ديده ميشد: Sears، IBM و General Motors. به اين ترتيب طراح خاطر نشان مي ساخت که حتي اين سه شرکت با عظمت مانند دايناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند. در فضاي تجاري قرن بيست و يکم هر شرکتي و هر رهبري با اين سوال مخاطره آميز مواجه است: «چگونه ميتوان از آينده اي شبيه يک دايناسور آنطور که روي جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداري کرد؟» پاسخ به اين سوال در پس مدلهاي ذهني، مهارت در دورانديشي نسبت به آينده و تبديل درسهاي گرفته شده از اين دورانديشي به واکنشهاي فوري و هوشمندانه نهفته است. داشتن دورانديشي به معناي بازنگري مفهومي در برنامه ريزي استراتژيک، کشف نيروهاي شکل دهنده آينده و اعمال ابزاري خاص در اخذ تصميم استراتژيک به نحوي موثر است. اگر شرکتي اين رويه را دنبال کند، اين شانس را خواهد داشت که نه تنها مغلوب آينده نشود، بلکه خود شکل دهنده آن نيز باشد. شرکتي که به اين نحو عمل ميکند کشف مي نمايد که چگونه مي توان آينده را به فرصت مبدل ساخت.
ادامه نوشته

ضرورت ايجاد تیم های کاری و مراحل شکل گيری آنها

آدمی بدون ارتباطات قادر به زنگی نيست. سلامتی و تندرستی انسان نيز وابسته به همين ارتباطات است و هر چه زمان بيشتر به جلو می رود، برقراری ارتباط ميان انسانها بيشتر ضرورت می يابد، ما شاهد آن هستيم که تکنولوژی ارتباطات به سرعت در حال توسعه است و مدت زمان زيادی نيست که با ظهور اينترنت ارتباط ميان انسانها در تمامی نقاط کره زمين چنان تسهيل شده است که ديگر دهکده جهانی يک انديشه درون ذهن نيست.

سازمان هايی که در اين شرايط به خدمات رسانی مشغولند می بايستی بسيار فعال و پر تحرک بوده و علاوه بر اينکه لحظه به لحظه بايد قابليت های خويش را افزايش دهند می بايستی پاسخگوی نيازهای جديد خدمات گيرندگان خود نيز باشند. آن دسته از سازمان های بزرگ که دارای حرکتی کند بوده و قادر به تطابق خويش با شرايط حاضر نيستند محکوم به نابودی هستند.

شکل گيری تيم های کاری فعال می تواند در دل سازمانها شروعی برای پاسخ گويی به اين نياز جديد باشد. افراد در دل تيم های کاری هدفمند، قادرند سريع تر تصميم گيری کرده و نسبت به تغييرات زمانه سريعتر واکنش نشان دهند و با اصلاح سريع امور، به راه خويش ادامه دهند. هماهنگی تيمهای کاری با اهداف سازمان به همراه استقلال عمل می تواند راه حل خوبی برای شرايط جديد باشد.

دو عامل می تواند در ايجاد انگيزش در افراد بسيار موثر باشد.

1. ادراک کفايت

2. استقلال عمل

اين دو عامل می تواند در يک تيم کاری به راحتی نمود يابد
ادامه نوشته

مديران عملياتي

هدف ما از گردآوري و انجام اين تحقيق شناخت مديران عملياتي و تحليل عملکرد و وظايف آنها، سپس تعميم دادن آن به يک سازمان فرضي مي‏باشد که در زمينه‏ي توليد نرم افزارهاي رايانه فعاليت مي‏کند. براي درک بهتر مطالب ابتدا در مقدمه نگاهي گذرا خواهيم داشت به سازمان، مديران و نقش آنها در پيشبرد اهداف سازماني.

سازمان آرايشي سيستماتيک از نيروي کار است که به منظور دستيابي به اهدافي خاص گرد هم آمده‏اند. سه ويژگي مشترک همه‏ي سازمان‏ها هدفمند بودن، داراي ساختار بودن و داراي پرسنل (افراد) بودن است.افراد سازماني به چهار سطح تقسيم مي شوند. مديران ارشد، مديران مياني، مديران عملياتي و کارکنان عملياتي.مديران، افرادي هستند که منابع ورودي (پول، افراد و تجهيزات) را طي فرايندهايي به خروجي تبديل کرده و در نتيجه به اهداف سازماني نائل مي‏آيند. بطور کلي مديران ارشد مسئول روشن کردن و تبيين نمودن اهداف کلي سازمان و همچنين اخذ تصميمات استراژيک مي‏باشند. مديران مياني موظف به کوچک سازي تصميمات استراتژيک به تصميمات تاکتيکي و انتقال آنها به مديران عملياتي هستند. مديران عملياتي (مديران سطح اول) نيز مسئول انتقال جزء به جزء تصميمات کوچک شده به کارکنان عملياتي و همچنين هدايت فعاليت روزانه آنها مي باشند. مديران عملياتي را سرپرست نيز گويند. گاهي هم به آنها coach يا مربي اطلاق مي شود.

مديران در هر رده سازماني، چهار وظيفه مشترک هستند:

1) برنامه ريزي 2)سازماندهي 3) رهبري  4) کنترل
ادامه نوشته

چگونه به جانشين خودكمك كنيد؟

 آخرين باري که استيو جابز اپل را ترک کرد در نظر بگيريد‌. جاي تعجب نيست اگر همين مقدار هياهو در آينده نيز به هنگام خروج وي از شرکت وجود داشته باشد .در سال 1985‌، جابز جنگ قدرت را به «جان اسکالي» مدير اسبق پپسي که جابز وي را براي افزودن زرق و برق بازاريابي به اپل آورده بود، باخت . هنگامي که گرد و خاکهاي اين جنگ فرو نشست، جابز کار خود را از دست داد واسکالي به تنهايي و بدون کمک مردي که يکي از موسسان اپل بود و اين شرکت را بهتر از هر شخص ديگري مي‌شناخت ، به يکه‌تازي پرداخت .اسکالي که براي انجام اين ماموريت ناآماده به نظر مي‌رسيد، متزلزل نشان داد و اپل تا زماني که جابز پس از يک دهه مجدداً به شرکت بازگشت ، التيام پيدا نکرد .

اين بار ، اپل با ترديد مشابهي مواجه شد : با وجود آنکه هيچکس رفتن قريب الوقوع جابز را پيش بيني نمي‌کرد ، ولي اين سوال مطرح بود که آيا جابز توان کافي براي پرروش جانشين خود را به خرج داده است ؟

ادامه نوشته

 بازخور 360 درجه  - بخش دوم

  كاربردهاي بازخور 360 درجه

متداولترين كاربردهاي بازخور 360 درجه عبارتند از:

- توسعه كارراهه: تحقيقات نشان مي دهند كه 94درصد سازمانها، از بازخور 360 درجه براي آموزش و استفاده مي كنند. متداولترين كاربرد بازخور چند منبعي، توسعه كارراهه است. كه شامل خودبالندگي، توسعه رهبري، بهبود مديريت، تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان است. هدف بازخور، مشخص كردن نقاط قوت و نيازهاي توسعه يادگيرنده است و يادگيرنده از افزايش خود ادراكي بهره‌مند مي شود. (مك كارتي، 1999)

- تغيير فرهنگي: بازخور 360 درجه مي تواند در جهت تسهيل تغيير سازماني استفاده شود. محققان معتقدند كه ارزيابي منابع چندگانه، آگاهي از اهميت رفتارهاي رهبري، نتايج واحد كاري و انتظارات مشتري از استراتژي اصلي و سازمان را ارائه مي‌دهد. اورلي (1994) مدعي است كه بسياري از سازمانها از بازخور 360 درجه براي تغيير فرهنگ سازمان، تسريع تغيير و ارتقاي توانمندي كاركنان استفاده مي شود.

زماني كه هدف سازمان تغيير فرهنگ سازماني است، بازخور 360 درجه مي تواند چرخه موثرتري در زمينه ارتباط كاركنان با قابليتها و رفتارهايي كه براي سازمان ارزشمند است، ارائه كند. اسميتر معتقد است كه محتوي ارزيابي منابع چندگانه باابعادي از عملكرد، در ارتباط است كه براي سازمان مهم هستند. اين رفتارهاي مهم ابزار ارزيابي و افرادي را دربردارند، كه در معرض ارزيابي منابع چندگانه، شمايي از عملكرد مطلوب و رفتارهاي مورد انتظار را توسعه مي دهند.

- ارزيابي عملكرد: در زمينه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان يك روش تعيين پاداش كاركنان در بين صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضي از محققان معتقدند، ايجاد ارتباط بين بازخور 360 درجه با پاداش و غيره، باعث كاهش اعتماد به اين سيستم مي شود. بااين حال در زمينه ارزيابي عملكرد، به عنوان كاربرد بازخور 360 درجه، مطالب تئوريك قوي وجود دارد.
ادامه نوشته

 بازخور 360 درجه  - بخش اول

  بازخور360درجه(360 DEGREE FEEDBACK) يك روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرايند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان ارائه مي كند. بعضي از سازمانها بازخور را براي يك بخش از سازمان و به طور سيستماتيك انجام مي دهند. بازخور به افراد كمك مي كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاريشان، با ادراك ارزيابي‌كنندگان مهم مقايسه كنند. اين ارزيابي‌كنندگان مي تواند شامل همكاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضه‌كنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. برنامه بازخور چند منبعي و بازخور 360 درجه از روشهاي توسعه يافته فرايندهاي ارزيابي عملكرد، بررسيهاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم‌هاي بازخور 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واكنش به مشكلاتي كه با سيستم‌هاي مديريت عملكرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. (ران كاسپيون، 2000) تعاريف مختلفي از اين فرايند ارائه شده است. به طور كلي بازخور 360 درجه يا بازخور چند منبعي، يك رويكرد ارزيابي عملكرد است كه بر داده هاي جمع آوري شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زيردستان، مشتريان و عرضه كنندگان تكيه دارد.
ادامه نوشته

نامه يك پدر به آموزگار پسرش

  او بايد بداند كه همه مردم عادل و صادق نيستند، اما به پسرم بياموزيد كه به ازاي هر شياد، انسان صديقي هم وجود دارد. به او بياموزيد به ازاي هر سياستمدار خودخواه، رهبر جوانمردي هم يافت مي‌شود. به او بياموزيد كه در ازاي هر دشمن ، دوستي هم هست.

مي‌دانم كه وقت مي‌گيرد اما به او بياموزيد اگر با كار و زحمت خويش يك دلار كاسبي كند بهتر از آن است كه جايي روي زمين پنج دلار بيابد. به او بياموزيد كه از باختن پند بگيرد و از پيروز شدن لذت ببرد. او را از غبطه خوردن برحذر داريد. به او نقش و تأثير مهم خنديدن را ياد‌آور شويد.

 

اگر مي‌توانيد به او نقش مؤثر كتاب در زندگي را آموزش دهيد. به او بگوييد تعمق كند، به پرندگان در حال پرواز در دل آسمان دقيق شود. به گل‌هاي درون باغچه و به زنبورها كه در هوا پرواز مي‌كنند، دقيق شود.

ادامه نوشته