كاربردهاي بازخور 360 درجه

متداولترين كاربردهاي بازخور 360 درجه عبارتند از:

- توسعه كارراهه: تحقيقات نشان مي دهند كه 94درصد سازمانها، از بازخور 360 درجه براي آموزش و استفاده مي كنند. متداولترين كاربرد بازخور چند منبعي، توسعه كارراهه است. كه شامل خودبالندگي، توسعه رهبري، بهبود مديريت، تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان است. هدف بازخور، مشخص كردن نقاط قوت و نيازهاي توسعه يادگيرنده است و يادگيرنده از افزايش خود ادراكي بهره‌مند مي شود. (مك كارتي، 1999)

- تغيير فرهنگي: بازخور 360 درجه مي تواند در جهت تسهيل تغيير سازماني استفاده شود. محققان معتقدند كه ارزيابي منابع چندگانه، آگاهي از اهميت رفتارهاي رهبري، نتايج واحد كاري و انتظارات مشتري از استراتژي اصلي و سازمان را ارائه مي‌دهد. اورلي (1994) مدعي است كه بسياري از سازمانها از بازخور 360 درجه براي تغيير فرهنگ سازمان، تسريع تغيير و ارتقاي توانمندي كاركنان استفاده مي شود.

زماني كه هدف سازمان تغيير فرهنگ سازماني است، بازخور 360 درجه مي تواند چرخه موثرتري در زمينه ارتباط كاركنان با قابليتها و رفتارهايي كه براي سازمان ارزشمند است، ارائه كند. اسميتر معتقد است كه محتوي ارزيابي منابع چندگانه باابعادي از عملكرد، در ارتباط است كه براي سازمان مهم هستند. اين رفتارهاي مهم ابزار ارزيابي و افرادي را دربردارند، كه در معرض ارزيابي منابع چندگانه، شمايي از عملكرد مطلوب و رفتارهاي مورد انتظار را توسعه مي دهند.

- ارزيابي عملكرد: در زمينه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان يك روش تعيين پاداش كاركنان در بين صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضي از محققان معتقدند، ايجاد ارتباط بين بازخور 360 درجه با پاداش و غيره، باعث كاهش اعتماد به اين سيستم مي شود. بااين حال در زمينه ارزيابي عملكرد، به عنوان كاربرد بازخور 360 درجه، مطالب تئوريك قوي وجود دارد.

در زمينه ارزيابي عملكرد، سه منبع متمايز مشخص شده است كه سازمانها از آنها استفاده مي كنند. (ايلگن و همكاران، 1979) اولين گروه شامل آنهايي هستند كه رفتار فرد (دريافت كننده بازخور) را مشاهده مي كنند و بنابراين در موقعيت ارزيابي قرار دارند. اين گروه شامل رئيس، همكاران، زيردستان، مشتريان دروني و بيروني هستند. منبع دوم بازخور، محيط شغلي است. منبع سوم، خود افراد هستند كه مي توانند در مورد عملكرد خودشان قضاوت كنند.

- افزايش اثربخشي تيم: سازمانها از بازخور در جهت ارتقاي اثربخشي تيم نيز استفاده كنند. بسياري از شركتها و موسسات سيستم‌هاي بازخور 360درجه اي را توسعه مي دهند كه بر مهارتهاي مورد نياز در اثربخش‌تر كردن تيم‌هاي كاري تاكيد دارد. اطلاعاتي كه اين فرايندها جمع‌آوري مي كنند، هم رفتارهاي ضروري تر را مشخص مي سازد و هم به افراد كمك مي كند تا آنچه را درك كنند كه براي اثربخشي تيم لازمست ماهيت متفاوت بازخور 360 درجه براي توسعه مهارتهاي كار تيمي، مناسب است. بنابراين، متداولترين كاربردهاي بازخور 360 درجه بر كارراهه و ساير اشكال توسعه كاركنان تاكيد دارند. (لپسينگر و لوسيا، 1997)

از اين جهت، بازخور 360درجه مزيتهاي فراواني براي كاركنان و در كل سازمان دارد. اين عقيده كه بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزايش مي دهد، به‌شدت مورد قبول است. (مك كارتي، 2001) لاندن و بتي بحث مي كنند كه بازخور 360 درجه به ابعاد مهم عملكرد (كه پيش از اين ناديده گرفته شده‌اند) توجه دارد. در عين حال، ارزشهاي سازمان را به كاركنان انتقال مي‌دهد؛ باعث اثربخشي و بهبود روابط كاري و سازمان مي‌گردد؛ فرصتهاي مشاركت افراد را افزايش مي دهد؛ تعارضات را آشكار و رفع مي‌كند؛ و احترام به عقايد كاركنان را در مديريت عالي سازمان، مسلط مي كند. كاراوان و همكارانش به بعضي از مزاياي فردي و سازماني فرايند بازخور 360 درجه اشاره دارند. مزاياي سازماني شامل مشاركت كاركنان و روابط كاري مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزيتهاي سازماني حول محور بهبود روابط كاري كاركنان مي چرخد. در مورد مزيتهاي فردي عقيده بر اينست كه اطلاعات باخور 360 درجه، معتبرتر، منصفانه‌تر و قابل اعتمادتر هستند، به‌دليل اينكه آنهــــــا از يكسري منابع متعدد جمع‌آوري مي شوند. در نتيجه افراد ممكنست راهنماي بهتري در زمينه توسعه كار راهه‌شان داشته باشند. از اينرو كه، بازخوري كه دريافت مي‌كنند خودآگاهي را افزايش مي‌دهد و اين افزايش خودآگاهي گام اوليه در فرايند توسعه كارراهه است. (مك كارتي و كاراوان، 1999) هازوكا و همكارانش نيز به بعضي از مزيتهاي بازخور از ديدگاه فردي اشاره مي‌كنند. آنها معتقدند، دريافت‌كنندگان بازخور اطلاعات باارزشي را دريافت مي‌كنند كه در تعيين نقاط قوت و ضعفشان ضروري است. بازخور به ساير افراد نيز فرصتي فراهم مي كند كه افراد بدون اينكه مشخص شوند، همكارانش را ارزيابي و از آنها انتقاد كنند.

 

نتيجه گيري

هافمن به دلايلي اشاره مي كند كه شركتها بايد بازخور 360 درجه را به‌كار گيرند: توجه به مشتري و كيفيت خدمات، ارتقاي كار تيمي و تيم‌سازي، ايجاد فضايي با مشاركت بالا، تعيين موانع موفقيت، ارزيابي نيازهاي توسعه، شناسايي قابليتهاي سازمان و در نتيجه مشخص‌شدن ارزشها و پاداشهاي سازمان. فرايند بازخور 360 درجه به‌عنوان يك سيستم توسعه، به‌سرعت در حال رشد است. بسياري از سازمانها باور كرده‌اند كه اعضاي سازمان بايد از بينش ديگران درباره كارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نيز به‌عنوان يك عنصر كليدي در فرايند مداخله و مشاركت داشته باشند. يكي از مباحث اساسي در كشور ما، فقدان سيستم ارزيابي عملكرد در سازمانهاست كه باعث ايجاد مشكلاتي براي كاركنان، مديريت و سازمانها شده است. عمده توانايي بازخورد 360 درجه در سازمانها، به‌كارگيري كاركنان، مديران و در پاره‌اي موارد كاركنان زيردست در فرايند ارزيابي است، كه در نتيجه آن، سازمانها مي‌توانند سيستم جامع ارزيابي عملكرد موثري را به‌كار گيرند و ضمن ارزيابي صحيح از عملكرد كاركنان، مسير ترقي مناسب براي افراد برنامه‌ريزي كنند. بنابراين، در صورتي كه سيستم بازخور و ارزيابي 360 درجه به‌درستي به‌كار گرفته شود، مي‌تواند با توسعه سازمان در يك راستا قرار گيرد. (جونز و برلي، 1379) براين اساس براي اينكه سازمانها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعي موثر باشند و از نتايج بازخور استفاده بهينه كنند، توجه به چند نكته ضروري است.

1 - قبل از سرمايه‌گذاري براي به‌كارگيري يك ابزار يا فرايند خاصي، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه يا 360 درجه، به‌عنوان يك فرايند جامع، نياز به آگاهي لازم از تمام ابعاد آن است. هر سيستم داراي نقاط قوت و ضعف خود است كه شناخت اين نقاط قوت و ضعف در به‌كارگيري آن ياري مي‌رساند.

2 - حمايت از اعتبار بازخور 360درجه: چرا افراد بايد به همديگر بازخور ارائه دهند؟ اين امر به افراد فرصت مي‌دهد تا از اطلاعات عيني مربوط به عملكرد استفاده كنند. اما چه سودي براي ارائه‌دهنده بازخور دارد؟ جواب اينست كه، افرادي كه با همديگر كار مي كنند مي توانند از همديگر حمايت كنند يا براي همديگر مشكل‌ساز شوند. بازخور فرصتي براي ايجاد تغيير مثبت در رفتار كاري افراد است.

3 - از تسهيل‌كننده‌هاي ماهر استفاده شود: (كاتز، 1996): بازخور منابع چندگانه چيزي بيشتر از يك ابزار است. يك فرايندي است كه چندين رخداد در آن بايد تسهيل شود. در اين زمينه جلساتي كه قبل از ارزيابي برگزار مي‌شود، آسانترين روش براي تسهيل است. جلسات آموزشي و تصميم‌گيري ممكنست توسط مديران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتي كه بعد از ارزيابي برگزار مي شود، بالقوه، چالشي هستند و شامل پذيرش و تفسير بازخور، بازخور تكميلي، برنامه‌ريزي توسعه افراد و هدايت عملكرد است. مديراني كه اين وظيفه را برعهده دارند بايد مهارتهاي لازم براي اداره اين جلسات را داشته باشند، البته باوجود اينكه جلسات بازخور 360 درجه منحصر به فرد هستند، ولي همواره به بكارگيري مشاور نياز ندارند. بعضي از سازمانها در داخل نيروهايشان افرادي دارند كه داراي تجربيات بازخور 360 درجه هستند؛ مهارتهاي اداره رفتار گروهي را دارند؛ و به توانائيهايشان در اداره جلسات مربوط به بازخور منابع چندگانه اعتماد دارند. براي دومين يا سومين بار كه بازخورد ارائه مي شود، نياز به اين جلسات احساس نمي شود. دريافت‌كنندگان بازخور ممكنست در زمينه كاري كه بايستي انجام دهند، آگاهي لازم را كسب كرده باشند. (كاتز، 1996)

4 - پيگيري برنامه هاي توسعه: استفاده صرف از بازخور منابع چندگانه براي خودآگاهي افراد باعث بروز مشكلاتي مي شود. بازخور 360 درجه مي تواند زمينه هاي ايجاد مهارت را شناسايي بكند. از سوي ديگر، ابزار آموزش و توسعه نيز نمي تواند راه حل مشكلات را ارائه كند. اگر سازماني قصد برنامه ريزي توسعه مورد نياز يا فراهم ساختن منابع توسعه ندارد، افراد در نهايت به اين نتيجه مي رسند كه پروسه، منفعتي براي آنها ندارد. در حالي كه بازخور منابع چند ايجاد كنند. باوجود اين عدم پيگيري برنامه‌هاي توسعه، باعث مي شود، فرايند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پايان مي پذيرد. سازمان بايد براساس داده هاي بازخور 360 درجه، برنامه‌هايي براي حمايت از فعاليتهاي بالندگي داشته باشد، در غير اين صورت، تجربيات كسب شده در اين زمينه ممكنست اتلاف شود و از پروسه‌هاي آينده حمايت موردنياز به عمل نيايد.

5 - بازخور توسعه‌اي از تصميمات پاداش دهي و برنامه هاي پرسنلي جدا شود. تجربيات موفقيت‌آميز مديريت عملكرد در اندك سازمانهايي به چشم مي خورد. در صورتي كه بازخور عملكرد در گذشته به فعاليتهاي پاداش‌دهي و يا ساير تصميمات منابع انساني مرتبط باشند افراد كمتر به اين امر باور پيدا مي‌كنند كه بازخورها اكنون براي اهداف توسعه‌اي استفاده مي شود. زماني كه افراد احتمال دهند كه ممكنست، در اين فرايند، شغل يا كار راهه‌شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهاي صحيح، دچار مشكل مي‌شوند. آنها ممكنست سعي كنند از امنيت شغلي دوستانشان حمايت كنند يا در اخراج افرادي كه نمي توانند از آنها پيش بيفتند تلاش كنند. اگر انتظار داشته باشيم كه ارزيابيهاي ارائه شده در اين فضا، براي تعيين اولويتهاي رشد و توسعه، عيني، منصفانه و صحيح باشد، اشتباه كرده‌ايم. براي اينكه بازخور 360 درجه به عنوان رهيافت كاملاً جديدي شود، نبايد با تصميمات پاداش‌دهي و منابع انساني مرتبط باشد. اين امر ضروري است به‌دليل اينكه، در صورتي كه افراد معتقد باشند كه داده‌هاي ارائه شده در بازخور بر حقـوق، شغل و كارراهه‌شان تاثير مي گذارد، احتمالاً به سختي پاسخهاي عيني ارائه مي كنند و شايد فرايند بازخور چيزي بيشتر از يك ارزيابي عملكرد ساده قلمداد نشود. (كاتز، 1996)

6 - فرايند بازخور 360 درجه بايد حمايت مديريت عالي سازمان را به همراه داشته باشند و ساير مديران را به‌انجام چنين كاري در سازمان تشويق كنند. (مك كارتي، 2001)

 

منابع

1 - جونز جان و اي وبرلي ويليام، «بازخور 360 درجه راهبردها، رهيافتها و شيوه‌هايي براي مديران»، سيد اسماعيل اصغرپور و غلامرضا طالقاني، تهران، انتشارات ساپكو، (1379) چاپ اول.

2 - CACIOPPE.R, (1999), “USING 360 FEEDBACK AND THE INTEGRAL MODEL TO DEVELOP LEADERSHIP AND MANAGEMENT”, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL.

3 - COATES.E, (1999), “MULTI-SOURCE FEEDBACK: SEVEN RECOMMENDATIONS, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL”, PP.32-36.

4 - ILGEN.D, FISHER.C, (1979), “CONSEQUENCES OF INDIVIDUAL FEEDBACK ON BEHAVIOR IN ORGANIZATION”, JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, 64,4, PP.349-71.

5 - LEPSINGER.R. AND LUCIA.A, (1997), “THE ART AND SCIENCE OF 360 FEEDBACK”, JOSSER PFEIFFER, SAN FRANSISCO.

6 - LONDON MAND AND SMITHER JOW, (1996), “CAN MULTI SOURSE FEEDBACK CHANGE PERCEPTIONS OF GOAL ACCOMPLISHMENT, SELF-EVALUATIONS, AND PERFORMANCE - RELATED OUTCOMES?”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.48, PP.803-839.

7 - LONGENECKER.C, (1997), “WHY MANAGERIAL PERFORMANCE APPRAISALS ARE INEFFECTIVE: CAUSES AND LESSONS”, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL, VOL.2, NUM.2, PP.22-28.

8 - MACCARTHY.M AND CARAVAN, (1999), “DEVELOPING SELF - AWARENESS IN THE MANAGERIAL CAREER DEVELOPMENT PROCESS: THE VALUE OF 360 - DEGREE FEEDBACK AND THE MBTT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, 437-445.

9 - MACCARTY.M AND TOMAAS N CARAVAN (2001), 360 FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREER DEVELOPMENT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, PP.5-3.

10 - NOWACK.K, (1993), “360 FEEDBACK: THE WHOLE STORY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.47, NUM.1, PP.69-73.

11 - PETERS.H, (1996), “PEER COACHING FOR EXECUTIVES”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.50, NU.3, PP.39-42.

12 - ROW.CH, (1995), “INTRODUCING 360- DEGREE FEEDBACK: THE BENEFITS EXECUTIVE”, TRAINING AN DEVELOPMENT NU.7, PP.14-20. VOL.8,

 

مرجع :

http://adavoudi.blogfa.com