بازخور 360 درجه 

دكتر علی اصغر فانی و طيبه عباسی

 

مقدمه

بازخور360درجه(360 DEGREE FEEDBACK) يك روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرايند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان ارائه مي كند. بعضي از سازمانها بازخور را براي يك بخش از سازمان و به طور سيستماتيك انجام مي دهند. بازخور به افراد كمك مي كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاريشان، با ادراك ارزيابي‌كنندگان مهم مقايسه كنند. اين ارزيابي‌كنندگان مي تواند شامل همكاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضه‌كنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. برنامه بازخور چند منبعي و بازخور 360 درجه از روشهاي توسعه يافته فرايندهاي ارزيابي عملكرد، بررسيهاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم‌هاي بازخور 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واكنش به مشكلاتي كه با سيستم‌هاي مديريت عملكرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. (ران كاسپيون، 2000) تعاريف مختلفي از اين فرايند ارائه شده است. به طور كلي بازخور 360 درجه يا بازخور چند منبعي، يك رويكرد ارزيابي عملكرد است كه بر داده هاي جمع آوري شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زيردستان، مشتريان و عرضه كنندگان تكيه دارد. (مك كارتي، 2001)

 

اركان بازخور 360 درجه

لپسينگر و لوسيا (1997) بيان مي كنند كه فرايند بازخور 360 درجه، جمع ادراكات مرتبط با رفتار يك فرد است. بنابراين، برنامه بازخور 360 درجه، درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محيط كاري و نحوه‌اي جلب كند كه بر ساير اعضاي سازمان (كه با آنها كار مي كند) تاثير مي گذارند.

ارزيابي 360 درجه اطلاعات ورودي بازخور را از يك رويكرد تك بعدي بالا به پايين به رويكرد چند بعدي (زيردستان، همكــاران و مشتريان) عموميت مي بخشد و مي تواند يك «ارزيابي بدون مرز» باشد. از اين لحاظ مفهـوم بـــازخور 360 درجــه به نظر مي رسد، با رويكرد تئوري سازمان بدون مرز متناسب باشد. واژه‌هاي متداولي كه براي بازخور 360 درجه استفاده مي شود؛ عبارتند از: «ارزيابي ذي نفعان»، «بازخور چند معياره»، «ارزيابي سيكل كامل»، «ارزيابي چند منبعي»، «ارزيابي همكار - زيردست»، «ارزيابي عملكرد گروه»، «ارزيابي چند ديدگاهي». (مك كارتي، 2001) لپسينگر و لوسيا اشاره مي كنند كه بازخور 360 درجه با بازخور چند منبعي همخواني زيادي دارد. آنها يك سيستم ارزيابي چند منبعي ارائه مي كنند كه متداولترين منابع ارزيابي به‌كار گرفته شده در آن عبارتند از: روسا، زيردستان، خود فرد، همكاران و غيره..... (نمودار 1) بازخور 360 درجه، در بسياري از اين منابع با بازخور چندمنبعي مشترك است. اين فرايند نيز داراي چهارعنصر اصلي است.

! ارزيابي بالا به پايين: شكل سنتي ارزيابي كه سرپرستان، مديران و زيردستان را ارزيابي مي‌كنند و هنوز بخش مهمي از فرايند بازخور 360 درجه است، كه مي‌تواند اطلاعات آموزنده‌اي براي افراد ارائه كند. در اين نوع ارزيابي، چهار رئيس وجود دارد كه مي‌توانند منبع معتبري براي بازخورد باشند. ساده‌ترين و نزديكترين منبع به افراد «مافوق بلافصل» است و «مديران ماتريسي»، «مدير بلافصل قبلي» و ساير روسا نيز در اين ارزيابي مشاركت دارند. (جونز و برلي، 1379) ! ارزيابي پايين به بالا: يكي از ابتكارات اصلي فرايند بازخور 360 درجه اينست كه زمينه‌اي براي ارائه بازخورد به فرادستان ايجاد مي شود. در ارزيابي زيردستان يا بازخورد پايين به بالا، زيردستان عملكرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي‌كند و نتايج ارزيابي را به فرد اصلي ارائه مي‌دهند. بازخور پايين به بالا به عنوان يك عنصري از فرايند گسترده بازخور 360 درجه است و همچنين فرايند مهمي است كه به توسعه سازمان و افراد كمك مي‌كند.

برناردين وبتي (1987) به اين نكته اشاره مي كنند كه باوجود اينكه علاقه زيادي به استفاده از ارزيابي پايين به بالا، در سيستم ارزيابي عملكــرد در تئوري و عمل مشاهده مي شود. بااين حال تعداد كمي از سازمانها، از آن به‌صورت بهينه استفاده مي‌كنند. به بعضي از دلايل در اين زمينه مي توان اشاره كرد: سازمانها به اين نتيجه رسيده‌اند كه «ارزيابي بالا به پايين» متداولترين رهيافت ارزيابي است و در مقايسه با ارزيابي «پايين به بالا» با سبك استبدادي سازگارتر است. همچنين، مطالب تئوريك كمتري در زمينه ارزيابي پايين به بالا وجود دارد تا در سازمانها تغيير سيستم ارزيابي عملكرد استفاده كنند. (مك كارتي، 2001) بازخور همكاران: در مدل بازخور 360 درجه، ارزيابي همكاران يك ديدگاه 180 درجه در زمينه ارزيابي عملكرد فرد ارائه مي كند. بازخور همكاران، توسط كن و لاولر بدين صورت تعريف مي شود: «فرايند مشاركت گروهي از افراد كه در مورد فرد قضاوت مي كنند، به طوري كه هركدام از آنها داراي رفتار، ويژگي يا موفقيت منحصر به فردي هستند.» آنها همچنين سه روش «ارزيابي همكاران» را بر مي‌شمرند: (مك كارتي 2001) ! معرفي همكاران: افراد يك گروه، يك سري افراد را تعيين مي كنند كه در يك ويژگي خاص يا بعدي از عملكرد، در بالاترين سطح گروه باشند.

! ارزيابي همكاران: اعضاي گروه، بااستفاده از يك مقياس ارزيابي و براساس يك سري ويژگيهاي پرسنلي يا عملكردي خاصي، ساير افراد را ارزيابي مي كنند.

! رتبه بندي همكاران: اعضاي گروه، براساس يك يا چند عامل، همديگر را از بهترين تا بدترين (بـــه صورت يك طيف) رتبه بندي مي كنند. كن و لاولر بيان مي كنند كه يافته‌هاي پژوهشي ارزيابي همكاران نشان مي دهد كه اين روش، جنبه‌هاي قابل دسترس بودن، اعتبار و دوري از تعصب و گرايشات منفي را در روشهاي ارزيابي تقويت مي كند. ! خود ارزيابي: به فرايندي دلالت دارد كه به مــوجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزيابي مي كند. در اين فرايند، خود فرد به عنوان منبع ارزيابي و علاقه‌مند به خود ارزيابي است.

در زمينه خود ارزيابي (به عنوان يك منبع ارزيابي) در مقايسه با ارزيابي همكاران و زيردستان مباحث كمتري ارائه شده، ولي زماني كه اين منبع ارزيابي در درون فرايند بازخور 360 درجه به‌كار گرفته مي شود، يك سري مسائل نياز به بررسي دارند. كاردي و دوبينز (1994) بحث مي كنند كه خودارزيابي، باعث توسعه و بهبود در ارزيابي عملكرد مي شود و از رشد تيم‌ها و مشاركت سطح بالا در سازمانها ناشي مي شود. باوجود اين، باروچ (1996) اشاره مي كند كه در بين ساير منابع سيستم ارزيابي چندمنبعي، منبع خودارزيابي، بيشتر از ساير منابع ناديده گرفته مي شود. همچنين آلبرايت و لوي (1995) خاطرنشان مي‌سازند كه افراد صرفنظر از اينكه آيا در ساختار رسمي سازمان نياز به انجام خودارزيابي هست يا نه، به ارزيابي عملكردشان مي پردازند. بنابراين، لازم است كه خودارزيابي به عنوان يك عنصر در فرايند ارزيابي عملكرد شناخته شود تا افراد مسئوليت عملكرد خود را برعهده بگيرند. تورنتون (1980) در زمينه علت استفاده سازمانــــها از خودارزيابي، به دلايلي اشاره مي كند: ! ارزشيابي عملكرد فعلي براساس اهداف مجري (ارزيابي كننده)؛

! تعيين نيازهاي مهارت‌آموزي و توسعه؛

! گزارش دهي موفقيتهاي گذشته هنگام بكارگيري در يك شغل جديد؛

! سنجش ساختار بررسي عملكرد فرد و مطالعاتي در زمينه مباحث انگيزشي.

 

علل رواج بازخور 360 درجه

ارزيابي چندمنبعي در سال 1980 در سازمانها رواج يافت و به عنوان يك ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شد. ارزيابي پايين به بالا و ارزيابي همكاران در 1970 و اواخر 1980 مورد توجه قرار گرفته شد، اما تا اواخر 1990 طول نكشيد كه بازخور 360 درجه متداول شد. در اواخر 1980 كتابهايي در زمينه بازخور چندمنبعي منتشر شدند كه حاصل تحقيقات انجام گرفته به‌وسيله «مركز رهبري خلاق در گرينبور» بودند. براساس اين تحقيقات سه يافته به‌دست آمده است:

1 - بازخور يك عنصر كليدي در توسعه و شخصيتي و حرفه اي است؛

2 - بسياري از مديران كارآمد، يادگيرندگان هستند. به عبارت ديگر، مديران اثربخش، فرصتهاي يادگيري و توسعه را تشويق مي‌كنند؛

3 - بسياري از افراد، در محيطهايي با بازخور ضعيف، فعاليت مي كنند.

به‌طور كلي محققان معتقدند، يك سري عواملي هستند كه در تكامل ارزيابي منابع چندگانه نقش تسريع‌كنندگي را برعهده دارند. اولين عامل بررسي نگرش كاركنان است. اين بررسيها در زمينه بررسي رضايت كاركنان براساس ابعادي چون خط‌مشي، رويه‌ها، محيط كاري، مزايا و پاداش است.

جنبش مديريت كيفيت جامع، با تاكيد بر كيفيت و رضايت مشتري به عنوان يك نيروي پيش برنده در توسعه بازخور 360 درجه عمل مي كند. مديريت كيفيت جامع به‌ويژه برخدمات مشتري / كيفيت توجه دارد. در تلاش براي كيفيت برتر، بازخور 360 درجه منبع اطلاعاتي قوي و بسيار مفيدي ارائه مي‌كند، به‌دليل اينكه، بااين روش، مشتريان و عرضه كنندگان از جهات مختلف مي توانند بازخور دهند. گروت (1996) مدعي است كه مديريت كيفيت جامع به‌صورت يك نيروي تقويت كننده در پيشرفت و توسعه افراد به‌كار گرفته شده است، بااين تصور كه نزديكترين افراد در شغل، داراي بهترين موقعيت براي ارزيابي عملكرد و در نتيجه براي پيشنهاد روشهايي براي توسعه و بالندگي هستند. از اين رو، مديريت كيفيت جامع، ابزاري براي توسعه فرايندهاي بازخور 360 درجه بود. عامل تسهيل‌كننده ديگر، خود ارزيابي است. تورنو و لوندن(1996)بحث مي‌كنند كه ارزيابي سنتي سرپرست به ارزيابي‌كنندگان ديگري نظير زيردست، همكاران گسترش يافته است تا سيستم ارزيابي عملكرد مناسبتر و منصفانه‌تري در سازمان ايجاد شود. آنها اشاره مي‌كنند كه نياز مديران براي انطباق با محيط تجاري متغير، دليل اصلي و رواج بازخور 360 درجه در دهه‌هاي گذشته بوده است. منابع ارزيابي (درون و بيرون) سازمان اطلاعات مهمي ارائه مي كنند تا سازمان قابليت انطباق پيدا كند.

ادواردز و اون (1996) بررسي كرده‌اند كه مديريت برمبناي هدف در 1960 و 1970 رواج يافت. به عنوان بخشي از رهيافت مديريت برمبناي هدف، افراد به مشاركت در توسعه اهداف كاري و ارزيابي عملكرد خود در مقابل اين اهداف تشويق مي شوند. بنابراين، مفهوم خودارزيابي عملكرد در فرايند بازخور 360 درجه، يك مفهوم كاملاً جديدي نيست، بلكه از فرهنگ مديريت برمبناي هدف ناشي مي شود. لپسينگر و لوسيا (1998) فرض مي‌كنند كه افزايش رقابت و تمركز بر مشتري روشهاي رايج دهه 1990 بودند و اين روشها در اتخاذ و رواج ارزيابي منبع چندگانه به‌صورت يك كاتاليزور عمل كرده است. آنها بيان مي كنند كه انتقال از ساختارهاي سازماني سسله مراتبي و بوروكراتيك به ساختارهاي مسطح باعث رشد و توسعه بازخور 360 درجه شد. به عبارت ديگر، يكي از پيامدهاي ساختارهاي سازماني مسطح‌تر اين است كه، مديران بيش از پيش به همكاري با ساير افراد سازمان نياز دارند و انتظار مي رود به نتايج دست يابند، حتي اگر آنها هيچگونه نظارتي بر روي افراد نداشته باشند. با چنين ساختارهايي، رهيافت سنتي ارزيابي به عنوان منبع ارزيابي، كارايي نداشته و به فرايند جامعتري نياز است كه به موجب آن همكاران، مشتريان و ساير ذي‌نفعان بتوانند به فرد بازخور ارائه دهند. والدمن و همكاران (1998)، به دلايل ديگري در زمينه اتخاذ فرايندهاي بازخور 360 درجه اشاره مي‌كنند: اول، ارائه بازخور به مديران كمك مي كند تا از طريق تلقي همكاران، زيردستان، سرپرستان و مشتريان آگاهي يابند، تا در رفتار و عملكرد تغييرات مثبتي ايجاد كنند. دوم فرض مي شود، كه اجزاي فرايندهاي بازخور 360 درجه به افزايش سطح اعتماد و ارتباط، شكايت كمتر و رضايت بيشتر مشتريان منجر خواهد شد. (مك كارتي، 2001) بااين حال بسياري از محققان و دانش پژوهان ضمن تاييد كــارايي بـــازخور بحث مي كنند كه فرايند ارزيابي عملكرد، اگرچه، يك عنصر مهمي در كل فرايند عملكرد است، همواره در بسياري از سازمانها، عامل منفي تلقي شده است. ماير (1991) ادعا مي‌كند كه بسياري از مديران ارزيابي عملكرد را كار دشوار و ناخوشايندي تلقي مي كنند كه انجام آن در سازمان ضروري است. تيلور و همكارانش (1995) اشاره مي‌كنند كه ارزيابي عملكرد چالش عملي براي همه كساني است كه در فرايند درگيرنـــد. و لاولر خاطرنشان مي سازد كه مديران فرايند ارزيابي عملكرد را دوست ندارند.

به‌طوري كه بدون فشار قوانين اداري آن را انجام نمي‌دهند؛ آنها اصلاً ارزيابي را با زيردستان در ميان نمي‌گذارند. فولگر و كروپانزانو (1998)، چارچوبي از مشكلات مرتبط با بازخور منفي را، در محتوي مصاحبه ارزيابي عملكرد ترسيم مي كنند. آنها بحث مي كنند كه بسياري از مديران ارائه بازخور منفي را دوست ندارندو در زمينه ارائه آن نيز از مهارت لازم برخوردار نيستند و در نتيجه، عملكردها، اغلب مطلوبتر از حد واقعي ارزيابي مي گردد و باعث كاهش قابل توجهي در اثربخشي فرايند مديريت عملكرد مي شود. اين نقص و ناكارآمدي در ارزيابيهاي مديريت نيز مشهود است كه به بعضي از عوامل موثر در اين امر مي توان اشاره كرد: (لانگنچر، 1997) - معيار عملكرد نامشخص / ابزارهاي ارزيابي ناموثر؛

- روابط كاري ضعيف؛

- عدم دسترسي مافوق به اطلاعات لازم در زمينه عملكرد واقعي؛

- فقدان بازخور عملكرد در حال بهبود؛

- نگرش منفي؛

- فقدان توجه به بهبود و توسعه مديريت؛

- ارتباط ناموثر با سيستم‌هاي پاداش دهي؛

- فقدان مهارت و انگيزه لازم در مديران براي ارزيابي عملكرد؛

- عدم ثبات در ساختار و فرايندهاي سازمان

لاندن و بتي (1993)، در اين زمينه بحث مي كنند كه ارزيابي عملكرد به اين شيوه (سنتي) با پيامدهاي سازماني چون، تغييرات شغلي و حقوق، تصميمات مربوط به انتقال و ارتقا، تغييرات شغلي و حقوق ارتباط دارد و طبيعتاً باعث بهبود عملكرد واحد كاري يا رفتار مدير نخواهد شد.

آنها پيشنهاد مي كنند در حالي كه تصميمات مربوط به توسعه و مهارت آموزي كه نتيجه حمايت‌شدهء ارزيابي عملكرد سنتي است. ولي دستيابي به اين هدف، غالباً مشكل است، به‌دليل اينكه، ارزيابي عملكرد مبتني بر عملكرد گذشته است. از سوي ديگر، بازخور 360 درجه معمولاً در سازمانها، به‌عنوان ابزار توسعه براي يادگيرندگان استفاده مي‌شود.

مهمترين تفاوت بين ارزيابي سنتي و بازخورد 360 درجه اينست كه رهيافت سنتي تنها يك منبع ارزيابي دارد، در حالي كه رويكرد بازخور 360 درجه شامل چندين منبع است، بنابراين جامعتر از رهيافت سنتي است.

بكر و كليموسكي، اشاره مي كنند كه برخلاف ارزيابي سنتي سرپرست، بازخور 360 درجه، پيچيدگي مديريت و ارزشها و ورودي اين منابع متفاوت را تشخيص مي دهد. جدول زير خلاصه اي از تفاوتهاي كليدي بين دو رهيافت ارزيابي عملكرد را ارائه مي كند.

مراحل فرايند بازخور 360 درجه

سيستم بازخور 360 درجه شامل مراحل مختلف است: (مك كارتي، 2001)

1 - تعيين هدف بازخور 360 درجه: هدف بازخور 360 درجه اينست كه اطلاعات به‌دست آمده از فرايند براي توسعه مسير شغلي و ارزيابي عملكرد استفاده شود. اين هدف بايستي در ابتداي فرايند مشخص شود و با همه ذي‌نفعان درگير در فرايند مرتبط باشد.

2 - انتخاب ابزار جمع‌آوري داده: ابزارهاي ارزيابي شامل پرسشنامه‌هايي است كه توسط ارزيابي‌كنندگان مختلف پر مي‌شود، باوجود اين، بعضي از سازمانها از مصاحبه نيز استفاده مي‌كنند. البته تعداد اين سازمانها كم است.

3 - تصميم‌گيري در زمينه موارد: در اين زمينه توصيه مي شود كه به جاي ويژگيهاي عمومي بررفتار واقعي فرد توجه شود. بسياري از صاحبنظران پيشنهاد كرده‌اند كه آيتم‌هاي ارزيابي بايد بر محتوي خاصي مبتني باشند. بــه طوري كه بتواند خطاي ارزيابي را كاهش دهد. رفتارهايي كه ارزيابي مي شوند، بايد از چشم‌انداز و ارزشهاي سازمان ناشي شود.

4 - تصميم‌گيري در مورد دريافت‌كنندگان بازخور: در اين مرحله دريافت‌كنندگان بازخور تعيين مي شوند. در ادبيات مديريتي، اين عقيده مطرح است كه افراد بايستي براي مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباري مي‌تواند تهديدكننده باشد و اثربخشي سيستم را به خطر بيندازد. بازخور 360 درجه، به‌دليل بازخور غني كه به‌وسيله زيردستان فراهم مي شود، ابزار مفيدي در برنامه‌هاي توسعه رهبري است.

5 - پرورش ارزيابي ‌كنندگان و ارزيابي‌ شوندگان: ارتباط با همه ذي‌نفعان درگير در فرايند بازخور 360 درجه در مرحله طراحي و اجراي بازخور نياز است و مهارت‌آموزي بخشي از اين فرايند است. پرورش ارزيابي شوندگان در زمينه پذيرش بازخور منفي ضروري است. ارزيابي‌كنندگان بايد در زمينه خطاهاي مختلف ارزيابي كه ممكنست رخ بدهد (نظير خطاهاي هاله‌اي و سهل‌گيري) آگاهي پيدا كنند. 6 - دريافت‌ كنندگان بازخور، ارزيابي‌كنندگان را انتخاب مي كنند: ارزيابي كنندگان شامل رئيس، خود فرد، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي هستند.

7 - توزيع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. يك روش، فرمت كاغذ و قلم است كه ارزيابي‌كنندگان براي ارزيابي رفتارهاي مختلف فرد استفاده مي‌كنند. يك روش كاراتر، فرستادن ديسكت به هركدام از ارزيابي‌كنندگان است و آنها مي‌توانند پرسشنامه را به‌طور الكترونيكي تكميل كنند.

8 - تحليل اطلاعات بازخور: اين مرحله توسط مشاوران بيروني صورت مي‌گيرد. در اين مرحله اطلاعات بازخور جمع آوري شده و گزارشهاي لازم تهيه مي شود.

9 - بازخوردادن بازخور: زماني كه گزارشها تهيه شد و گزارش نهايي تكميل گرديد، بازخــــور به دريافت كنندگان بازخور ارائه مي شود.

10 - پيگيري اجراي فرايند: دريافت‌كنندگان بازخور بايد قادر به ايجاد زمينه‌هاي توسعه باشند و از داده‌هاي بازخور در زمينه توسعه و مهارت‌آموزي استفاده كنند. ضروري است كه دريافت‌كنندگان بازخور، در زمينه رفع ضعفهايشان، برنامه عملي داشته باشند.

11 - تكرار فرايند: در سازمانهايي كه بازخور 360 درجه به‌طور اثربخش جريان دارد، ممكنست فرايند، بعد از دريافت گزارشهاي اوليه بازخور، تكرار شود. البته اين فرايند در بسياري از سازمانها كاملاً جديد است و هدف از اتخاذ بازخور 360 درجه، در اين سازمانها درجه اول، ايجاد فرصت مشاركت براي كاركنان است. مدلهاي رايج در زمينه توسعه ابزارهاي ارزيابي 360 درجه اشاره شده كه مي تواند در طراحي فرايندهاي بازخور استفاده شوند. (نواك، 1993).

مدل اول «تحليل شغل» است. اين نوع ارزيابي، دانش، مهارتها و تواناييهاي مبتني بر رويه‌هاي تحليل شغل سنتي را مي سنجد. براي مثال، دانش، مهارتها و تواناييهاي مورد نياز يك شغل خاص، از طريق مصاحبه با متصديان و داده‌هاي جمع‌آوري شده از پرسشنامه‌هاي اطلاعات شغلي تعيين مي شود.

مدل دوم مبتني بر قابليت فرد است. به جاي سنجش ساده مهارتها و تواناييها، بر ارزيابي قابليتهاي مرتبط با شغل خاص متمركز است. واكسلي و كليموسكي (1994) قابليت مديريتي را اينگونه تعريف مي كند. «ويژگيهاي يك فرد كه به رفتارهايي منجر مي شود كه نيازهاي شغلي را در درون پارامترهاي محيط سازماني برآورد مي كند و در حقيقت نتايج مطلوب را تحقق مي بخشد. اين قابليتها از طريق مقايسه رفتارهاي افراد داراي عملكرد بالا با افراد داراي عملكرد پايين مشخص مي شود.»

مدل سوم بر برنامه ريزي استراتژيك تمركز دارد. اين نوع ارزيابي 360 درجه، دانش، مهارتها و تواناييها را براساس برنامه‌هاي استراتژيك سازمان مي‌سنجد. عقيده بر اينست كه اين رفتارها يا تواناييها، سازمان را در دستيابي به اهداف و برنامه‌هاي استراتژيك خود ياري مي رساند. نواك اين دانش و مهارتها را استراتژيك قلمداد مي‌كند كه از طريق مصاحبه و تمركز بر گروههايي از مجريان كليدي سازمان تعيين مي‌شوند.

اين مدل از تئوري توسعه ناشي مي شود كه بر مدلهاي مفهومي و تئوريك رشد و توسعه كارراهه ارتباط نزديك دارد. براين اساس كه بازخور 360 درجه به افزايش خودآگاهي و در حقيقت به فرايندهاي توسعه كارراهه موثرتر منجر مي شود. مدل پنجم بر تئوري شخصيت متكي است. اين مدل مهارتها، دانش و تواناييهايي را مي‌سنجد كه با شخصيت (نظير كيفيتها، خصوصيتها، ويژگيها، سبكهاي ارتباطي، روابط بين فردي و شناخت افراد) در ارتباطند. تاكيد ابزار، بر ويژگيهاي شخصيتي است و دريافت‌كننده بازخور واكنش ساير افراد را در زمينه ويژگيهايي شخصيش دريافت مي‌كند. اين مدل يكي از مدلهايي است كه در طراحي و توسعه بازخور 360 درجه كمتر استفاده مي‌شود.