مديران عملياتي
مديران عملياتي
هدف ما از گردآوري و انجام
اين تحقيق شناخت مديران عملياتي و تحليل عملکرد و وظايف آنها، سپس تعميم دادن آن
به يک سازمان فرضي ميباشد که در زمينهي توليد نرم افزارهاي رايانه فعاليت
ميکند. براي درک بهتر مطالب ابتدا در مقدمه نگاهي گذرا خواهيم داشت به سازمان،
مديران و نقش آنها در پيشبرد اهداف سازماني.
سازمان آرايشي سيستماتيک
از نيروي کار است که به منظور دستيابي به اهدافي خاص گرد هم آمدهاند. سه ويژگي
مشترک همهي سازمانها هدفمند بودن، داراي ساختار بودن و داراي پرسنل (افراد) بودن
است.افراد سازماني به چهار سطح تقسيم مي شوند. مديران ارشد، مديران مياني، مديران
عملياتي و کارکنان عملياتي.مديران، افرادي هستند که منابع ورودي (پول، افراد و
تجهيزات) را طي فرايندهايي به خروجي تبديل کرده و در نتيجه به اهداف سازماني نائل
ميآيند. بطور کلي مديران ارشد مسئول روشن کردن و تبيين نمودن اهداف کلي سازمان و
همچنين اخذ تصميمات استراژيک ميباشند. مديران مياني موظف به کوچک سازي تصميمات
استراتژيک به تصميمات تاکتيکي و انتقال آنها به مديران عملياتي هستند. مديران
عملياتي (مديران سطح اول) نيز مسئول انتقال جزء به جزء تصميمات کوچک شده به
کارکنان عملياتي و همچنين هدايت فعاليت روزانه آنها مي باشند. مديران عملياتي را
سرپرست نيز گويند. گاهي هم به آنها coach يا مربي اطلاق مي شود.
مديران در هر رده سازماني،
چهار وظيفه مشترک هستند:
1) برنامه ريزي 2)سازماندهي 3) رهبري 4) کنترل
آنچه باعث تمايز مديران در
سه سطح مديريتي ميشود، ميزان «درجه و تأکيد» بر اين چهار وظيفه ميباشد. مديران
صرفنظر از اينکه سرپرست بخش مراقبتهاي ويژه بيمارستان با 11 نفر از متخصصان به
عنوان کارکنان عملياتي و يا مدير شرکت هواپيماسازي بوئينگ با 115 هزار نفر کارمند
در سياتل، همگي بايستي به چهار وظيفه مذکور عمل کنند.
T.A.Mahoney ،
T.H.Jerdee
و S.J.Carroll
از محققان در زمينه مديريت، در کتابي تحت عنوان "The Job(s) of Management"
توزيع سازماني را بر حسب وظايف مديريتي، اينگونه تقسيم ميکنند:
مديران ارشد: برنامه ريزي 28% سازماندهي 36% رهبري 22% کنترل 14%
مديران مياني: برنامه ريزي 18% سازماندهي 33% رهبري 36% کنترل 13%
مديران عملياتي: برنامه ريزي 15% سازماندهي 24% رهبري 51% کنترل 10%
همانطور که مشاهده ميشود
شاخصهي مهم مديران عملياتي، فاکتور رهبري است. بنابراين براي رسيدن به نتيجهي
مطلوب تر در اين تحقيق، ذهن خود را معطوف به اين وظيفه ميکنيم.
ويژگيهايي که رهبران را
از غير رهبران متمايز ميکند عبارتند از وجود انگيزه، علاقه به هبر بودن، امانت و
درستي، اعتماد به نفس، هوش و داشتن دانش شغلي مربوطه. البته بر شمردن اين ويژگيها
براي شناخت رهبران، به تنهايي کافي نيست چراکه عوامل موقعيتي و اقتضايي را ناديده
ميگيرد. وجود اين ويژگيها تنها ميتواند اين احتمال را تقويت کند که فرد رهبري
کارامدي خواهد داشت.
مطالعات دانشگاه ميشيگان
در اين زمينه آنها را به اين نتيجه رسانده است که رهبران به دو نوع کارمندگرا و
توليدگرا تقسيم ميشوند. رهبران کارمندگرا بر روابط ميان فردي تأکيد دارند و به
نيازهاي شخصي کارکنان توجه ميکنند. در مقابل رهبران توليدگرا تمايل به تأکيد بر
جنبههاي فني و تخصصي شغل و تمام توجهشان به کار گروه است و اعضا بعنوان
ابزارهايي براي نيل به اهداف مينگرند.
مطالعات بسياري بر روي
موضوع رهبري و سرپرستي صورت گرفته است که ماحصل آن ارائهي چندين نظريه و تئوري
است که نگاهي اجمالي بصورت تيتروار به آنها خواهيم داشت.
1)الگوي رهبري موقعيتي فيدلر 2)نظريهي مسير هدف رابرت هاوس 3)الگوي رهبري مشارکتي 4)الگوي رهبري موقعيتي هرسي و بلانچارد
5)نظريه رهبري کاريزماتيک
در مسائل نوين رهبري آنچه
که براي مديران عملياتي حائز اهميت ميباشد اينکه چگونه فرد ميتواند با واگذاري
اختيار هدايت شود؟ ذکر اين نکته مهم است که کاربرد فزايندهي واگذاري اختيار ناشي
از دو عامل است:
1) نياز به اتخاذ تصميمات سريع به وسيلهي افرادي که بيشترين آگاهي
را نسبت به امور دارند. اين امر نيازمند واگذاري تصميمگيري به نيروهاي سطح
پايينتر است.اگر قرار است که سازمانها به گونهاي موفقيت آميز در دهکدهي پوياي
جهاني به رقابت بپردازند. آنها بايدقادر باشند که تصميمات و تغييرات را سريعاً به
اجرا بگذارند.
2) شروع کوچک سازي سازمان ها در اواسط 1990 براي بسياري از مديران،
حوزهي کنترل دقيقتر و قابل توجهي نسبت به قبل فراهم آورده است.
البته طرفداران اين شيوه
بيشتر معتقد به رهبري غير موقعيتي هستند. حقيقت اين است که اين شيوه در همه جا
اثربخش عمل نکرده است. پس مديران، بايد بنا به شرايط حاکم و سنجش رابطهي زمان و
نيل به اهداف، شيوهاي از رهبري را اتخاذ کنند که با بيشترين کارايي و اثر بخشي
همراه باشد.
حال يک سازمان کاملاً فرضي
را در نظر بگيريد که در راستاي توليد نرم افزارهاي رايانه، فعاليت ميکند و
اتفاقاتي را که در آن رخ ميدهد، مورد تجزيه و تحليل قرار ميدهيم. البته تمرکز
بيشتر را بر روي مديران عملياتي ميگذاريم. فرض ميکنيم مديران عالي تصميم بگيرند
که يکي از اهداف استراتژيک سازمان، توليد نرم افزارهاي به روز (Update) و منطبق بر
نيازهاي متقاضيان باشد. در اين راستا آنها نياز به چندين برنامه نويس و متخصص
رايانه، اپراتورهاي رايانه و کارکناني در بخش توزيع، فروش و خدمات پس از فروش
ميباشد. آنها ساختار سازمان را مبتني بر توليد در نظر ميگيرند. از طرفي با يک
شرکت توليد کنندهي سختافزار متناسب با برنامه هاي نوشته شده توسط برنامه نويسان،
بعنوان پيمانکار، ارتباط ستادي خواهد داشت. مديران ارشد با آناليز بازار و مشتريان
تصميم ميگيرند که سيستم عاملي توليد کنند که نسبت به همتاهاي خودش از امنيت و
سرعت بيشتري برخوردار باشد. اين تصميم به مديران مياني انتقال داده ميشود. مديران
مياني طراحي سيستم عامل را پروژهي آلفا، توليد سختافزار مورد نياز را پروژهِ
بتا، مرحلهي تست برنامه و سختافزار را پروژهي گاما و توزيع و فروش آن را در
سراسر جهان پروژهي امگا مينامند. پروژهي آلفا را در نظر بگيريد. در اين پروژه سه دپارتمان توليد
نرمافزار وجود دارد که هر دپارتمان را يک مدير عملياتي نظارت ميکند. که داراي
هشت کارکن عملياتي متخصص برنامه نويسي و سه اپراتور رايانه و دو نفر براي انجام
خدمات نظافت و پذيرايي و ... . مدير عملياتي هر دپارتمان مسئول هماهنگ سازي و
هدايت فعاليتهاي کارکنان است. فرق او با ساير مديران اينجا نمايان ميشود که او
علاوه بر مديريت منابع انساني بايد به سرپرستي آنها نيز بپردازد. استيفن پي رابينز
پنج ويژگي منحصر بفرد سرپرست و تمايز آن با مديران را بر ميشمرد که ذکر خواهم
کرد.
1) اعتماد بسيار به کارشناس فني: سرپرستان نياز دارند کاري را که
سرپرستي ميکنند بشناسند. برخلاف ديگر مديران که بشدت در راستاي طرحريزي و کنترل
کار هستند، سرپرستان بيشترين وقت خود را صرف راهنمايي و سرپرستي فعاليتهاي کارکنان
عملياتي مينمايند.
2) ارتباط با مديران و کارکنان عملياتي: آنها ميبايستي با مديران
بالاتر و کارکنان عملياتي به تبادل نظر بپردازند. آنها بايد توانايي ترکيب کردن
تجربهها، انتظارات و نيازهاي اين گروههاي متفاوت را داشته باشند.
3) فائق آمدن بر تعارض نقشها: سرپرستان نه ماهياند نه مرغ
ماهيخوار [ضرب المثل] آنها از کارکنان عملياتي نيستند و در ردهي مديران قرار
ميگيرند با اين حال از سوي ديگر مديران پذيرفته نميشوند. به آنها ممکن است مثل
هر مدير ديگري نگريسته شود اما فعاليت، جايگاه و اهميت او کاملاً متفاوت است.
4) فائق آمدن بر اقتدار تصنعي: شصت و اندي سال پيش سرپرستان اقتدار
کامل داشتند. مثلاً در زمينهي توليد، معمولاً سرپرست بزرگترين، ميانه رو ترين و
خشن ترين فرد بود. حرف او حرف قانون بود و بي چون و چرا بايد انجام ميشد. به هر
حال امروزه تصميمات مربوط به نيروي کار متأثر از موافقت نامههاي جمعي کار -
مديريت است که در بخش HRM
تمرکز يافته است.
5) نماينده مديريت: مسئلهي نهايي که منحصر به سرپرستان ميباشد
اين است که از نظر کارکنان عملياتي، آنها خود سازمان هستند. آئين نامهها، سياستها
و دستورالعمل ها و همه آن چيزي را که از بالا ديکته ميشود در سطح سرپرستي به اجرا
در ميآيد. پس کارکنان عملياتي وقتي به مديريت ميانديشند، نقطه عمدهي ارجاع
آنها، سرپرستانشان هستند.
مديران عملياتي با در نظر
گرفتن ويژگيهاي سرپرستي، هرکدام از پروژههاي آلفا، بتا، گاما و امگا را به پايان
مي رسانند و به مديران ردهي بالاتر خود گزارش ميدهند و در نتيجه مديران ارشد به
اهداف سازمانيشان ميرسند.
اين مديران ممکن است در
نحوهي انجام وظايف، متفاوت باشند مثلاً برخي تفويض اختيار و مشارکت در تصميم گيري
را ترجيح دهند و برخي ديگر رهبري مستبدانه و استفاده ابزاري از کارکنان.
به هر حال فقط در عمل مشخص
ميشود که کارايي و اثربخشي هرکدام از شيوه ها تا چه اندازه خواهد بود.
منابع
استيفن پي رابينز - Fundamental of management
دکتر علي رضائيان - مباني
مديريت
دکتر علي رضائيان - مباني
رفتار سازماني
www.mgtsolution.com