تبديل آينده به فرصت- بخش اول
گلن هايمسترا بنيانگذار
و صاحب پايگاه اينترنتي future.com است. يک آينده شناس
در سطح بين المللي، که براي
دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتي و غير دولتي پرداخته است. او
در سال 2006 کتابي با عنوان «تبديل آينده به فرصت» توسط انتشارات جان وايلي (John Wiley)
منتشر کرد. قبل از آن نيز در خلق اثري تحت عنوان «رهبري استراتژيک: دستيابي به
آينده مطلوب» همکاري داشت.
مقاله حاضر منتخبي از
سخنراني گلن هايمسترا است که در کنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو
بخش ارائه شده است. در حالي
که بخش اول مروري بر تمايلات شکل دهنده آينده دارد، بعضي از مدلهاي برنامه ريزي
که مي تواند در برآورد
فرصتها و چالشهاي آينده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.
بخش اول
در سال 1993، روي جلد
مجله فرچون داستاني مصور چاپ شد که به طور خاص يک اثر هنري هوشمندانه به شمار ميرفت.
در اين تصوير بيننده شاهد سه دايناسور مکانيکي بود که نام اين سه شرکت بر پلاکهاي
آنها ديده ميشد: Sears، IBM و General Motors.
به اين ترتيب طراح خاطر نشان مي ساخت که حتي اين سه شرکت با عظمت مانند
دايناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.
در فضاي تجاري قرن بيست
و يکم هر شرکتي و هر رهبري با اين سوال مخاطره آميز مواجه است: «چگونه ميتوان
از آينده اي شبيه يک دايناسور آنطور
که روي جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداري کرد؟» پاسخ به اين سوال در پس مدلهاي
ذهني، مهارت در دورانديشي نسبت به آينده و تبديل درسهاي گرفته شده از اين
دورانديشي به واکنشهاي فوري و هوشمندانه نهفته است. داشتن دورانديشي به معناي
بازنگري مفهومي در برنامه ريزي استراتژيک، کشف نيروهاي شکل دهنده
آينده و اعمال ابزاري خاص در اخذ تصميم استراتژيک به نحوي موثر است. اگر شرکتي اين
رويه را دنبال کند، اين شانس را خواهد داشت که نه تنها مغلوب آينده نشود، بلکه خود
شکل دهنده آن نيز باشد. شرکتي که به اين نحو عمل ميکند کشف مي نمايد که چگونه مي توان آينده را به فرصت مبدل
ساخت.
بازنگري مفهومي در برنامه
ريزي استراتژيک
در اواخر دهه نود
ميلادي برنامه ريزي استراتژيک گرفتار بدنامي شد. زندگي
در عصر اينترنت در شرايطي که رشد و توسعه اقتصادي به اوج خود رسيده، اين باور را
به وجود آورد که مرگ برنامه ريزي فرارسيده
است، چرا که همه چيز با سرعت بسيار زياد در حال تغيير بوده و راز دستيابي به
موفقيت در گرو سرعت و زيرکي است. ناکارآمدي در مورد ايده دورانديشي، که حتي از بدو
پيدايش هم آنقدرها عموميت نيافت، بيشتر نيز بود.
هر رهبر و مدير تجاري،
در عمل برنامه ريزي به شيوه معمول را تجربه کرده است. در اين شيوه براي مدت سه روز
همه کارها تعطيل و صرف برنامه ريزي مي
شود. نخست، گزارشي از عملکرد شرکت در مورد اهداف گذشته ارائه مي شود و سپس تهديدها
و فرصتهاي موجود در يک، دو يا سه سال آينده مورد بحث و بررسي قرار ميگيرند.
بر همين اساس اهداف جديد تنظيم و تدوين ميشوند. در نهايت با هدف تحقق پذيري و
يافتن تاکتيکهايي براي اجراي اهداف جديد، انتصابات و تقسيم وظايف صورت مي پذيرد. به اين ترتيب هر کسي
با خيال راحت و خرسند از اتمام فرايند برنامه ريزي يک نفس عميق مي کشد و به اين ترتيب
ديگر هرگز نام ونشاني از اهداف جديد، حداقل تا فرا رسيدن يک تعطيلات سه روزه ديگر
در سال آينده، شنيده نخواهد شد.
در مورد شرکتهاي کوچک
حتي ممکن است وقت و بودجه اي به اين شيوه برنامه ريزي
هم اختصاص نيابد. در اين شرکتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر
چه پيش آيد بوده و هر فردي اميدوار است در صورت بروز تغييرات بتواند به اندازه
کافي خوب و سريع واکنش نشان دهد.
اين شيوه برنامه ريزي
استراتژيک چه اجرا بشود يا نشود، به هيچ وجه استراتژيک نبوده و اصلاً برنامه ريزي
مؤثر و کارآمدي نيست. به عبارت ديگر يک برنامه ريزي بلند مدت مؤثر داراي سه مرحله
جداگانه است: ابتدا تفکر استراتژيک که عبارت است از تفکري عميق نسبت به آينده،
فراي آن چيزهايي که در ظاهر به چشم ميآيند و به نظر مي رسند؛
مرحله دوم تصميم گيري استراتژيک
نام دارد و همان مرحله اخذ تصميمات با هدف حرکت شرکت در راستايي است که آنرا
متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پايان هم نوبت به برنامه ريزي مي رسد که عبارت از برداشتن گامهاي کوچک
اما پيروزمندانه به گونه اي است که شرکت به سمت و سوي جديد و
مطلوب حرکت کند.