الگوبرداري
الگوبرداري
رامبد باراندوست
مركز بهرهوري و كيفيت آمريكا(APQC) الگوبرداري(BENCHMARKING) را فرآيند تعريف، تشخيص و تطابق يافتن با اقدامات و فرآيندهاي سازمانهاي برجسته در سطح دنيا، بهمنظور افزايش عملكرد سازمان خود تعريف ميكند. استفاده از روش الگوبرداري بهعنوان ابزار برنامهريزي تاكتيكي در دنياي تجارت و سازمانها نيز بهوسيله سيستم تجاري زيراكس در اواخر دهه 1970 آغاز گرديد. ژاپنيها تلاش كردند تا با شركتهاي آمريكايي آشنا شوند كه دستگاه كپي با كيفيت بالاتر اما با هزينه توليد كمتر توليد ميكردند. البته بايد خاطرنشان ساخت كه الگوبرداري را ميتوان براي تعيين فرصتهايي استراتژيك نيز بهكار برد.
انواع الگوبرداري
براي الگوبرداري سه شكل مختلف تعريف شده است كه ميتوانند بهطور مستمر براي شبيهسازي فرآيند پيشرفت مورد استفاده قرار گيرند:
1 - الگوبرداري داخلي: مقايسهاي است با وظايف، واحدها يا سازماني مشابه. تفكر غالب در اين روش، بهحداقلرساندن عملكرد فرآيند از طريق حذف اشتباهات است.
2 - الگوبرداري رقابتي: مقايسهاي است با شركتي موفق و مشابه در همان صنعت براي تعيين فاصله بين عملكرد فعلي موسسه با آنها. اين عمل را معمولاً از طريق بررسي توليدات وظايف، واحدها يا گستره شركت انجام ميدهند.
3 - الگوبرداري مقايسهاي: مقايسهاي است با تمامي صنايع و عموماً در سطح جهاني انجام ميپذيرد. از اين رو گاهي الگوبرداري خارجي نيز ناميده ميشود.
علاوه بر تقسيمبندي سهگانه فوق، گروهي سه دسته زير را نيز در انواع الگوبرداري شناسايي كردهاند:
1 - الگوبرداري فرآيند: به مطالعه چگونگي كسب عملكرد عالي شركتها خصوصاً از طريق بررسي فرآيندهاي انجام كارشان ميپردازد.
2 - الگوبرداري استراتژيك: از برنامهريزي سناريو و مصاحبه براي تعيين جهتهاي استراتژيك و پيشبيني تكنولوژيها و بازارها استفاده ميكند.
3 - الگوبرداري اقتصادي: كه به مقايسه عملكرد مالي موسسات ميپردازند.
مراحل الگوبرداري
21 ATT گام، زيراكس 10 گام،6 ALCOA گام و سايرين 7 يا 8 گام را براي الگوبرداري طرح كردهاند. تمامي اين مدلها، گامهايي مشابه را مورد استفاده قرار دادهاند و تفاوتهاي آنها در اين است كه بعضي از گامها را به جزئيات بيشتري تقسيم كردهاند. سادهترين چارچوب، توسطGOAL/QPC ارائه شده است و شامل 6 گام است.
گام اول: برنامهريزي
اولين گام در فرآيند الگوبرداري، برنامهريزي است. گروه ارزيابي نيازها، نيازهاي مشتريان و فرآيندهاي سازماني كه آن نيازها را تامين ميكنند را شناسايي ميكنند. هنگامي كه نياز مشتري تعريف شد، فرآيندهايي كه آن نياز را تامين ميكنند فرآيندهايي حياتي محسوب ميشوند.
مرحله برنامهريزي جايي است كه گروه الگوبرداري شروع به برقراري ارتباط بين مطالعاتش و اهداف استراتژيك سازمان ميكند. تلاشهاي الگوبرداري بايد روي مشتريان و نيازهايشان متمركز شوند كه بسيار مهم هستند.
گام دوم: تحقيق
پيش از اينكه به جمعآوري دادهها درباره ديگران پرداخته شود، گروه الگوبرداري نياز به جمعآوري دادههاي اساسي پيرامون فرآيندهاي خود دارد. براي اين منظور ميتوان از ابزارهايTQM يا ساير ابزارهاي تحليلي براي مشاهده و تحليل فرآيند خود استفاده كرد. تعيين پتانسيل الگوها، قدم بعدي در مرحله تحقيق است. معمولاً بهتر است كه فهرستي از سه تا پنج پتانسيل در الگوها براي الگوبرداري سازماني تهيه شود.
گام سوم: مشاهده
سرانجام، گروه الگوبرداري بايد به شناسايي دادهها، منابع و مشاهد الگوها اقدام كند. بهخاطر داشته باشيد كه هدف الگوبرداري بهبود عمليات است.
گام چهارم: تجزيه و تحليل
تجزيه و تحليل فاصلهاي(GAP) عملكرد الگوبرداري شده ميتواند بهصورت بررسي لحظهاي از زمان ويا دورهاي از زمان باشد. هنگامي كه ميزان هزينه بهرهوري يا كيفيت اندازهگيري ميشود، گاهي اوقات بدنيست كه از تحليل تاريخي نيز استفاده شود. براي از بينبردن فاصله الگوبرداري شده، سازمانهاي تنبل بايد اعمالي استراتژيك را به عمليات بهبود فرآيند خود بيفزايند. گاهي اوقات اين اعمال استراتژيك ميتوانند بهصورت مهندسي دوباره، كوچكسازي يا بازسازي سازماني انجام پذيرند.
گام پنجم: تطابق
تطابق نتايج الگوبرداري ميتواند دشوارترين گام باشد. هيچ دو سازماني مشابه نيستند، بنابراين الگويي كه به شما در جايي پاسخ داده است ممكن است در جايي ديگر همان نتايج را بهبار نياورد.
گام ششم: بهبود
بايد براي دستيابي به بهترين نتايج در الگوبرداري، بهبود فرآيند الگوبرداري نيز لحاظ گردد. تحقق هدف كسب فعاليتهاي الگوبرداري در تمام فرآيندهاي حياتي سازمانها بدين معني است كه كليه پرسنل سرانجام نيازمند فراگيري الگوبرداري هستند.
اوهامي پيرامون الگوبرداري
متاسفانه باوجود كارايي بالاي اين شيوه، اوهام و افسانههايي نيز درباره آن وجود دارد:
وهم يكم: الگوبرداري بسيار گران است;
وهم دوم: مديريت قادر به درك و حمايت از فرآيند الگوبرداري نيست;
وهم سوم: تنها ميتوان از بهترين، الگو بهرهبرداري كرد;
وهم چهارم: الگوبرداري مختص شركتهاي بزرگ است;
وهم پنجم: فرآيند قابل مقايسهاي براي الگوبرداري <صنعت خودمان> يافت نميشود.
اين درحالي است كه امروزه تحولات آنچنان سريع اتفاق ميافتد و رقبا به ميزاني قدرتمندند كه مديران فرصتي براي اختراع مجدد چرخ ندارند. از اين رو چارهاي جز استفاده از تجارب برگزيدگان تجاري پيش روي مديران وجود ندارد.
منابع
1 - شمس. نوبخت، نقشهبرداري،‚، پاييز 1364.
2- BENCHMARKING AND INTERNAL AUDITING., MC NAMEE, DAVID
http//:www.mc/cansulting.com/bmsteps.htm
3- EXPLODING THE MYTHS OF BENCHMARKING, ANNE FELAS
http://www.apqc.org/free/articles/story.2.htm
4- WHAT IS BENCHMARKING, http:// www. best-in-classs. com/site-tools/faq.htm
5- FREE/TERMS.HTM/BENCHMARKING TERMS. http://www.apqc.org
6- CARLA O'DELL, OUT - OF - BAX BENCHMARKING
HTTP://APQC/ORG/FREE/ARTIFCLES/STORY.3.HTM.
7- WHAT IS BENCHMARKING, http://www. practicedatabase .com/faq/slide3.html
8- BENCHMARKING : LEVERAGINQ BEST-PRACTICE STRATEGIES, HTTP://WWW.APQC/ORG/WHITEPAPAER/BMKSM.
9- METHODS FOR TOTAL QUALITY001", GOPAL K. KANJIMIDI ASHER MANAGEMENT", SAGE PUBLICATIANS.1996
منبع :http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-120/sandr-120/2.asp
رامبد باراندوست
مركز بهرهوري و كيفيت آمريكا(APQC) الگوبرداري(BENCHMARKING) را فرآيند تعريف، تشخيص و تطابق يافتن با اقدامات و فرآيندهاي سازمانهاي برجسته در سطح دنيا، بهمنظور افزايش عملكرد سازمان خود تعريف ميكند. استفاده از روش الگوبرداري بهعنوان ابزار برنامهريزي تاكتيكي در دنياي تجارت و سازمانها نيز بهوسيله سيستم تجاري زيراكس در اواخر دهه 1970 آغاز گرديد. ژاپنيها تلاش كردند تا با شركتهاي آمريكايي آشنا شوند كه دستگاه كپي با كيفيت بالاتر اما با هزينه توليد كمتر توليد ميكردند. البته بايد خاطرنشان ساخت كه الگوبرداري را ميتوان براي تعيين فرصتهايي استراتژيك نيز بهكار برد.
انواع الگوبرداري
براي الگوبرداري سه شكل مختلف تعريف شده است كه ميتوانند بهطور مستمر براي شبيهسازي فرآيند پيشرفت مورد استفاده قرار گيرند:
1 - الگوبرداري داخلي: مقايسهاي است با وظايف، واحدها يا سازماني مشابه. تفكر غالب در اين روش، بهحداقلرساندن عملكرد فرآيند از طريق حذف اشتباهات است.
2 - الگوبرداري رقابتي: مقايسهاي است با شركتي موفق و مشابه در همان صنعت براي تعيين فاصله بين عملكرد فعلي موسسه با آنها. اين عمل را معمولاً از طريق بررسي توليدات وظايف، واحدها يا گستره شركت انجام ميدهند.
3 - الگوبرداري مقايسهاي: مقايسهاي است با تمامي صنايع و عموماً در سطح جهاني انجام ميپذيرد. از اين رو گاهي الگوبرداري خارجي نيز ناميده ميشود.
علاوه بر تقسيمبندي سهگانه فوق، گروهي سه دسته زير را نيز در انواع الگوبرداري شناسايي كردهاند:
1 - الگوبرداري فرآيند: به مطالعه چگونگي كسب عملكرد عالي شركتها خصوصاً از طريق بررسي فرآيندهاي انجام كارشان ميپردازد.
2 - الگوبرداري استراتژيك: از برنامهريزي سناريو و مصاحبه براي تعيين جهتهاي استراتژيك و پيشبيني تكنولوژيها و بازارها استفاده ميكند.
3 - الگوبرداري اقتصادي: كه به مقايسه عملكرد مالي موسسات ميپردازند.
مراحل الگوبرداري
21 ATT گام، زيراكس 10 گام،6 ALCOA گام و سايرين 7 يا 8 گام را براي الگوبرداري طرح كردهاند. تمامي اين مدلها، گامهايي مشابه را مورد استفاده قرار دادهاند و تفاوتهاي آنها در اين است كه بعضي از گامها را به جزئيات بيشتري تقسيم كردهاند. سادهترين چارچوب، توسطGOAL/QPC ارائه شده است و شامل 6 گام است.
گام اول: برنامهريزي
اولين گام در فرآيند الگوبرداري، برنامهريزي است. گروه ارزيابي نيازها، نيازهاي مشتريان و فرآيندهاي سازماني كه آن نيازها را تامين ميكنند را شناسايي ميكنند. هنگامي كه نياز مشتري تعريف شد، فرآيندهايي كه آن نياز را تامين ميكنند فرآيندهايي حياتي محسوب ميشوند.
مرحله برنامهريزي جايي است كه گروه الگوبرداري شروع به برقراري ارتباط بين مطالعاتش و اهداف استراتژيك سازمان ميكند. تلاشهاي الگوبرداري بايد روي مشتريان و نيازهايشان متمركز شوند كه بسيار مهم هستند.
گام دوم: تحقيق
پيش از اينكه به جمعآوري دادهها درباره ديگران پرداخته شود، گروه الگوبرداري نياز به جمعآوري دادههاي اساسي پيرامون فرآيندهاي خود دارد. براي اين منظور ميتوان از ابزارهايTQM يا ساير ابزارهاي تحليلي براي مشاهده و تحليل فرآيند خود استفاده كرد. تعيين پتانسيل الگوها، قدم بعدي در مرحله تحقيق است. معمولاً بهتر است كه فهرستي از سه تا پنج پتانسيل در الگوها براي الگوبرداري سازماني تهيه شود.
گام سوم: مشاهده
سرانجام، گروه الگوبرداري بايد به شناسايي دادهها، منابع و مشاهد الگوها اقدام كند. بهخاطر داشته باشيد كه هدف الگوبرداري بهبود عمليات است.
گام چهارم: تجزيه و تحليل
تجزيه و تحليل فاصلهاي(GAP) عملكرد الگوبرداري شده ميتواند بهصورت بررسي لحظهاي از زمان ويا دورهاي از زمان باشد. هنگامي كه ميزان هزينه بهرهوري يا كيفيت اندازهگيري ميشود، گاهي اوقات بدنيست كه از تحليل تاريخي نيز استفاده شود. براي از بينبردن فاصله الگوبرداري شده، سازمانهاي تنبل بايد اعمالي استراتژيك را به عمليات بهبود فرآيند خود بيفزايند. گاهي اوقات اين اعمال استراتژيك ميتوانند بهصورت مهندسي دوباره، كوچكسازي يا بازسازي سازماني انجام پذيرند.
گام پنجم: تطابق
تطابق نتايج الگوبرداري ميتواند دشوارترين گام باشد. هيچ دو سازماني مشابه نيستند، بنابراين الگويي كه به شما در جايي پاسخ داده است ممكن است در جايي ديگر همان نتايج را بهبار نياورد.
گام ششم: بهبود
بايد براي دستيابي به بهترين نتايج در الگوبرداري، بهبود فرآيند الگوبرداري نيز لحاظ گردد. تحقق هدف كسب فعاليتهاي الگوبرداري در تمام فرآيندهاي حياتي سازمانها بدين معني است كه كليه پرسنل سرانجام نيازمند فراگيري الگوبرداري هستند.
اوهامي پيرامون الگوبرداري
متاسفانه باوجود كارايي بالاي اين شيوه، اوهام و افسانههايي نيز درباره آن وجود دارد:
وهم يكم: الگوبرداري بسيار گران است;
وهم دوم: مديريت قادر به درك و حمايت از فرآيند الگوبرداري نيست;
وهم سوم: تنها ميتوان از بهترين، الگو بهرهبرداري كرد;
وهم چهارم: الگوبرداري مختص شركتهاي بزرگ است;
وهم پنجم: فرآيند قابل مقايسهاي براي الگوبرداري <صنعت خودمان> يافت نميشود.
اين درحالي است كه امروزه تحولات آنچنان سريع اتفاق ميافتد و رقبا به ميزاني قدرتمندند كه مديران فرصتي براي اختراع مجدد چرخ ندارند. از اين رو چارهاي جز استفاده از تجارب برگزيدگان تجاري پيش روي مديران وجود ندارد.
منابع
1 - شمس. نوبخت، نقشهبرداري،‚، پاييز 1364.
2- BENCHMARKING AND INTERNAL AUDITING., MC NAMEE, DAVID
http//:www.mc/cansulting.com/bmsteps.htm
3- EXPLODING THE MYTHS OF BENCHMARKING, ANNE FELAS
http://www.apqc.org/free/articles/story.2.htm
4- WHAT IS BENCHMARKING, http:// www. best-in-classs. com/site-tools/faq.htm
5- FREE/TERMS.HTM/BENCHMARKING TERMS. http://www.apqc.org
6- CARLA O'DELL, OUT - OF - BAX BENCHMARKING
HTTP://APQC/ORG/FREE/ARTIFCLES/STORY.3.HTM.
7- WHAT IS BENCHMARKING, http://www. practicedatabase .com/faq/slide3.html
8- BENCHMARKING : LEVERAGINQ BEST-PRACTICE STRATEGIES, HTTP://WWW.APQC/ORG/WHITEPAPAER/BMKSM.
9- METHODS FOR TOTAL QUALITY001", GOPAL K. KANJIMIDI ASHER MANAGEMENT", SAGE PUBLICATIANS.1996
منبع :http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-120/sandr-120/2.asp
+ نوشته شده در ساعت توسط اسلامي
|