غرور در سازمان
غرور در سازمان
امروزه يكي از موارد و چالش هايي كه اغلب سازمان هاي موفق و بزرگ با آن روبرو هستند ، غرور ايجاد شده در كاركنان نسبت به يكديگر و فعاليت هايي كه انجام مي دهند است. اين بيماري باعث صدمه ديدن سازمانهاي موفق مي شود. غرور در سازمان باعث مي شود كه در برخي موارد كارشناسان به ميزان توانايي هاي خود مغرور شده و به عنوان مثال، همه ريسك هاي پيش روي سازمان را شناسايي نكنند و يا اينكه در برخي موارد از شنيدن نظرات ساير افراد در داخل و يا خارج سازمان سر باز زنند. در نظر نگرفتن اين عوامل در سازمان ممكن است باعث ايجاد مشكلات پيش بيني نشده اي در سازمان گردد
از اين رو اين سازمانها لازم است كه بدانند چگونه مي توان از غرور در سازمان (كه بر موفقيت سازمان تاثير حياتي دارد ) جلوگيري كرد و اثر ريسك هايي كر بر سازمان تحميل مي كنند را تخفيف داد.
متاسفانه اين ويژگي در سازمانهاي بزرگ و موفق ما تاثير بيشتري دارد و دليل اين امر نيز وجود روحيات خاص اخلاقي و فرهنگي در جامعه ما مي باشد. در اين يادداشت به بررسي علل بروز اين مشكل و چگونگي رفع آن در سازمان مي پردازيم.
عوامل بوجود آورنده غرور سازماني
اولين كار براي مواجه با مشكلات شناسايي علل اصلي و تاثير گذار بر آن است. از جمله موارد مهم در ايجاد غرور سازماني عبارتند از:
• تكيه بيش از حد بر موفقيت هاي پيشين: در اغلب اوقات موفقيت هاي روزمره و عادي، اين شبه را در ذهن افراد ايجاد مي كند كه موفقيت آنها تضمين شده است. در چنين مواردي لازم به ذكر است كه در صورت رخداد ريسك هاي تصادفي احتمال رخداد نتايج معكوس هم وجود دارد.
• خودبيني متخصصان: تحقير افراد كم تجربه و يا كارشناسان ساير قسمت ها، عادت هميشگي اغلب متخصصان است. اين امر كه يك متخصص بهتر است ساير افراد غير حرفه اي است اين تصور باطل را براي وي ايجاد مي كند كه وي از همه بهتر است.
• بزرگ كردن نقاط مثبت: مديريت يك فعاليت عملكرد گرا است. اين ويژگي اخلاقي برخي مديران كه پافشاري مي كنند فلان كار قابل انجام است، آنها را از گوش دادن به انتقادات و شبه هاي ديگران منع مي كند،حتي اگر نظرات آنها منطقي باشد. لازم به ذكر است كه بسياري از دانش هاي با ارزش در سايه بيان ايرادات نهفته است كه مي تواند مشكلات، و موانع موجود بر سر راه موفقيت را آشكار كند. از آنجاييكه اين انتقادات اغلب برنامه ها و اهداف مديريت را به مخاطره مي اندازد ، معمولا مديران از شنيدن اين انتقادات سر باز مي زنند.
• اعتماد بيش از حد بر روي تكنولوژي: معمولا كارشناسان اعتقاد مفرطي به خطا ناپذير بودن تكنولوژي كه با آن كار مي كنند دارند. مخصوصا وقتيكه بر روي آن كنترل داشته و دانشي در مورد آن داشته باشند.
• تعصب " قوي سياه" : افراد معمولا تمايل دارند تا ريسك موارد بي سابقه را صفر در نظر بگيرند. بخاطر اينكه همه قوهايي كه آنها ديده اند سفيد هستند ، فكر مي كنند كه قوي سياه وجود ندارد. غافل از اينكه اين اتفاق معمولا خيلي نادر رخ مي دهد ولي در هر صورت رخ مي دهد.
• تفكر گروهي: در مواردي كه افراد در يك گروه يكپارچه تشويق مي شوند كه به اتفاق نظر برسند، بسياري از ارزيابي هاي واقعي از گزينه هاي ديگر، در نظر گرفته نمي شود. از جمله آفت هاي تفكر گروهي به توهم آسيب ناپذيري و احساس برتري ، اعتماد به عقل جمعي ، محكوم كردن ديگران به بي اطلاعي ، چشم پوشي از داده هاي مغاير، در نظر نگرفتن نقطه نظرات ديگر و جلوگيري از انتقاد به رهبري مي توان اشاره كرد.
استراتژي هاي مقابله با غرور سازماني:
از آنجاييكه علل ريشه اي غرور در سازمان، ريشه در رفتارهاي انساني دارد، لذا نمي توان براي آن درمان قطعي تجويز كرد. ولي در سازمانهاي مختلف ، استراتژي هاي گوناگوني براي كاهش اثرات اين غرور ارائه شده است.
تغيير ساختار سازماني:
يك سري از اين استراتژي ها به تغيير ساختار سازماني مي پردازد تا از اين طريق به مسائل مهمي كه تا پيش از اين توجه نمي شد،توجه بيشتري شود. از جمله مي توان راهكارهاي زير را به كار گرفت
• دادن استقلال سازماني به تحليل گران: اين امر باعث مي شود كه مقاومت در برابر نظرات انتقادي تحليل گران در سازمان كاهش پيدا كند. به عنوان مثال سازمان تجارت جهاني ، دپارتمان ارزيابي عملكرد گزارشات خود را مستقيما به هيات مديره ارائه مي دهد. با اين كار احتمال تصفيه اطلاعات توسط مدير عامل از بين مي رود.
• تهيه فرآيند رسمي براي رفع اختلاف كارشناسان: اين امر مخصوصا در تصميمات حياتي و مهم اين اجازه را به كارشناسان و متخصصان مي دهد كه نظرات مخالف خود را به راحتي در اختيار ديگران گذاشته و سوء تفاهمات احتمالي در قالب يك رويه مشخص حل شود.
• پياده سازي رويكرد ساختار يافته براي مديريت ريسك: اين امر باعث مي شود كه ريسك هاي پيش رو در قالب يك رويه از پيش تعيين شده، شناسايي ، طبقه بندي و ارزيابي شده و در نهايت اقدامات مناسب براي مقابله در برابر اين ريسك ها و يا كاهش اثرات آنها اتخاذ گردد.
• ايجاد محيطي امن براي ارائه نظرات مخالف: اين امر باعث مي شود كه كاركنان به دور از هرگونه ترس و تنشي نسبت به ارائه نظرات و پيشنهادات خود اقدام نمايند. بايد در نظر داشت كه يك پيشنهاد مي تواند به كار گرفته شود و نيز ممكن است قابل بكارگيري نباشد.
ارتقاي كيفيت بيان مطالب:
براي ارتقاي مطالب بيان شده در قالب ساختار سازمان ارائه پيشنهادات واضح و روشن مي توان كمك كننده باشد.
• استفاده از تجزيه و تحليل هاي علمي: ارائه اطلاعات بصورت علمي و آماري و بيان اطلاعات در قالب مفاهيم علمي و مهندسي نقش بسيار مهمي در متقاعد كردن مديريت در تصميم گيري هاي مديريتي خواهد داشت. ارائه داده و اطلاعت عددي به مديريت ، به وي اين امكان را مي دهد كه خود به تجزيه و تحليل اين داده پرداخته و حيطه هاي مورد شك و غير مطمئن را شناسايي و توجه خاصي به آنها كند.
• استفاده از بيان شفاهي براي ساير مسائل: اگر چه ارائه اطلاعات در قالب اعداد و داده هاي بسيار مفيد مي باشد اما در مورد مشكلات و مسائل و ريسك هايي كه هنوز بخوبي شناخته و يا فرموله نشده اند، بيان تشريحي و شفاهي و يا استفاده از شبيه سازي بسيار مفيد مي باشد.
• ايجاد محيطي براي بهبود جريان بيان نظرات مخالف: با تشويق براي انجام مباحثات باز در گروه هايي متشكل از افراد در داخل و خارج سازمان و نيز يك رهبر مناسب با سيستم بازخورد مناسب در سازمان مي توان كيفيت بيانات و نيز شانس كاهش اثرات ريسك ها را بيشتر نمود.
تهيه و نشر ارزش هاي سازماني:
تغيير ساختار سازماني و نيز ارتقاي كيفيت بيان مشكلات تا زمانيكه در جهت ارزش هاي سازمان نباشند اثر گذار نخواهند بود. ممكن است سازمان اعلام كند كه نوآوري و ايمني از اولويت بالايي برخوردار است، اما رفتار مديريت نشان دهد كه اولويت واقعي وي اهداف كوتاه مدت توليدي است، در اينصورت اعلام وي اثر چنداني نخواهد داشت.
آمادگي براي مواجه شدن به شرايط غير منتظره:
سازمانها بايد براي ريسك هاي پيش بيني نشده آمادگي داشته باشند. از آنجاييكه اين شرايط شناخته شده نيست ، لذا نمي توان براي چنين مواقعي برنامه ريزي نمود. اما به منظور افزايش توانايي در چنين شرايطي موارد زير پيشنهاد مي شود:
• افزايش قابليت مقابله با هجوم مشكلات: در مسائل نظامي ، اثبات شده است كه تصميم گيري سلسله مراتبي از بالا به پايين و متمركز براي رفع مشكلات بزرگ كه بصورت آني به وقوع مي پيوندند كارساز نيست و چنين مشكلاتي بايد توسط واحدهاي غير متمركز و گسترده حل شود.
• سرمايه گذاري براي مواقع بروز مشكل: درد اغلب موارد ظرفيت سيستمهاي ما بر اساس شرايط عادي و معمولي طراحي مي شوند. به عنوان مثال سيستم تلفن همراه ظرفيت تماس در ظرفيتي متعادل و نرمال را دارد. اما در صورت رخداد حوادثي نظير زلزله هاي بزرگ ، كمبود ظرفيت اين سيستم به خوبي مشهود است. در واقع برخي برنامه ها براي هدايت در شرايطي هموار بسيار خوب عمل مي كنند اما در صورتيكه اندكي ناهمواري و اختلال به وجود آيد، برنامه نيز دچار اختلال مي شود.
نوآوري هايي كه مسير سازمان را تغيير مي دهند:
معمولا مديريت تلاش مي كنند تا بيشتر از آنچه معمول است انجام دهد، ولي بگونه اي كه بهتر از قبل باشد ، سريعتر باشد و اقتصادي تر باشد. اما نوآوري انجام كارها به گونه اي كاملا متفاوت است. بنابراين ممكن است در نگاه اول تصور شود كه نوآوري بر خلاف ديدگاه مديريت است.
روزي هنري فورد مي گفت، اگر من از مشتريان مي پرسيدم كه چه چيز مي خواهيد آنها مي گفتن: اسب هاي سريعتر. برخي ممكن بود نوآوري را در اين بدانند كه به دنبال اسب هاي سريعتر و البته رام شده بگردند. اما از نظر من اين كار بصورت اساسي شرايط را تغيير نمي داد. آن چيزي كه مورد انتظار آنهاست ، چيزي كاملا متفاوت است. يك ماشين.
وقتي سازمان در نتيجه تغيير و تحويل در محيط خود با چالش هاي اساسي در اهداف و ماموريت هاي خود روبرو مي شود ، ممكن است لازم باشد مديريت دست به نوآوري هاي راديكالي و تند بزند.
منبع: مجله ASK ناسا
مترجم:صادق روزبهی
منبع واسطه :http://www.irpmj.com/PIC/eNewsletters/no4/article.htm
امروزه يكي از موارد و چالش هايي كه اغلب سازمان هاي موفق و بزرگ با آن روبرو هستند ، غرور ايجاد شده در كاركنان نسبت به يكديگر و فعاليت هايي كه انجام مي دهند است. اين بيماري باعث صدمه ديدن سازمانهاي موفق مي شود. غرور در سازمان باعث مي شود كه در برخي موارد كارشناسان به ميزان توانايي هاي خود مغرور شده و به عنوان مثال، همه ريسك هاي پيش روي سازمان را شناسايي نكنند و يا اينكه در برخي موارد از شنيدن نظرات ساير افراد در داخل و يا خارج سازمان سر باز زنند. در نظر نگرفتن اين عوامل در سازمان ممكن است باعث ايجاد مشكلات پيش بيني نشده اي در سازمان گردد
از اين رو اين سازمانها لازم است كه بدانند چگونه مي توان از غرور در سازمان (كه بر موفقيت سازمان تاثير حياتي دارد ) جلوگيري كرد و اثر ريسك هايي كر بر سازمان تحميل مي كنند را تخفيف داد.
متاسفانه اين ويژگي در سازمانهاي بزرگ و موفق ما تاثير بيشتري دارد و دليل اين امر نيز وجود روحيات خاص اخلاقي و فرهنگي در جامعه ما مي باشد. در اين يادداشت به بررسي علل بروز اين مشكل و چگونگي رفع آن در سازمان مي پردازيم.
عوامل بوجود آورنده غرور سازماني
اولين كار براي مواجه با مشكلات شناسايي علل اصلي و تاثير گذار بر آن است. از جمله موارد مهم در ايجاد غرور سازماني عبارتند از:
• تكيه بيش از حد بر موفقيت هاي پيشين: در اغلب اوقات موفقيت هاي روزمره و عادي، اين شبه را در ذهن افراد ايجاد مي كند كه موفقيت آنها تضمين شده است. در چنين مواردي لازم به ذكر است كه در صورت رخداد ريسك هاي تصادفي احتمال رخداد نتايج معكوس هم وجود دارد.
• خودبيني متخصصان: تحقير افراد كم تجربه و يا كارشناسان ساير قسمت ها، عادت هميشگي اغلب متخصصان است. اين امر كه يك متخصص بهتر است ساير افراد غير حرفه اي است اين تصور باطل را براي وي ايجاد مي كند كه وي از همه بهتر است.
• بزرگ كردن نقاط مثبت: مديريت يك فعاليت عملكرد گرا است. اين ويژگي اخلاقي برخي مديران كه پافشاري مي كنند فلان كار قابل انجام است، آنها را از گوش دادن به انتقادات و شبه هاي ديگران منع مي كند،حتي اگر نظرات آنها منطقي باشد. لازم به ذكر است كه بسياري از دانش هاي با ارزش در سايه بيان ايرادات نهفته است كه مي تواند مشكلات، و موانع موجود بر سر راه موفقيت را آشكار كند. از آنجاييكه اين انتقادات اغلب برنامه ها و اهداف مديريت را به مخاطره مي اندازد ، معمولا مديران از شنيدن اين انتقادات سر باز مي زنند.
• اعتماد بيش از حد بر روي تكنولوژي: معمولا كارشناسان اعتقاد مفرطي به خطا ناپذير بودن تكنولوژي كه با آن كار مي كنند دارند. مخصوصا وقتيكه بر روي آن كنترل داشته و دانشي در مورد آن داشته باشند.
• تعصب " قوي سياه" : افراد معمولا تمايل دارند تا ريسك موارد بي سابقه را صفر در نظر بگيرند. بخاطر اينكه همه قوهايي كه آنها ديده اند سفيد هستند ، فكر مي كنند كه قوي سياه وجود ندارد. غافل از اينكه اين اتفاق معمولا خيلي نادر رخ مي دهد ولي در هر صورت رخ مي دهد.
• تفكر گروهي: در مواردي كه افراد در يك گروه يكپارچه تشويق مي شوند كه به اتفاق نظر برسند، بسياري از ارزيابي هاي واقعي از گزينه هاي ديگر، در نظر گرفته نمي شود. از جمله آفت هاي تفكر گروهي به توهم آسيب ناپذيري و احساس برتري ، اعتماد به عقل جمعي ، محكوم كردن ديگران به بي اطلاعي ، چشم پوشي از داده هاي مغاير، در نظر نگرفتن نقطه نظرات ديگر و جلوگيري از انتقاد به رهبري مي توان اشاره كرد.
استراتژي هاي مقابله با غرور سازماني:
از آنجاييكه علل ريشه اي غرور در سازمان، ريشه در رفتارهاي انساني دارد، لذا نمي توان براي آن درمان قطعي تجويز كرد. ولي در سازمانهاي مختلف ، استراتژي هاي گوناگوني براي كاهش اثرات اين غرور ارائه شده است.
تغيير ساختار سازماني:
يك سري از اين استراتژي ها به تغيير ساختار سازماني مي پردازد تا از اين طريق به مسائل مهمي كه تا پيش از اين توجه نمي شد،توجه بيشتري شود. از جمله مي توان راهكارهاي زير را به كار گرفت
• دادن استقلال سازماني به تحليل گران: اين امر باعث مي شود كه مقاومت در برابر نظرات انتقادي تحليل گران در سازمان كاهش پيدا كند. به عنوان مثال سازمان تجارت جهاني ، دپارتمان ارزيابي عملكرد گزارشات خود را مستقيما به هيات مديره ارائه مي دهد. با اين كار احتمال تصفيه اطلاعات توسط مدير عامل از بين مي رود.
• تهيه فرآيند رسمي براي رفع اختلاف كارشناسان: اين امر مخصوصا در تصميمات حياتي و مهم اين اجازه را به كارشناسان و متخصصان مي دهد كه نظرات مخالف خود را به راحتي در اختيار ديگران گذاشته و سوء تفاهمات احتمالي در قالب يك رويه مشخص حل شود.
• پياده سازي رويكرد ساختار يافته براي مديريت ريسك: اين امر باعث مي شود كه ريسك هاي پيش رو در قالب يك رويه از پيش تعيين شده، شناسايي ، طبقه بندي و ارزيابي شده و در نهايت اقدامات مناسب براي مقابله در برابر اين ريسك ها و يا كاهش اثرات آنها اتخاذ گردد.
• ايجاد محيطي امن براي ارائه نظرات مخالف: اين امر باعث مي شود كه كاركنان به دور از هرگونه ترس و تنشي نسبت به ارائه نظرات و پيشنهادات خود اقدام نمايند. بايد در نظر داشت كه يك پيشنهاد مي تواند به كار گرفته شود و نيز ممكن است قابل بكارگيري نباشد.
ارتقاي كيفيت بيان مطالب:
براي ارتقاي مطالب بيان شده در قالب ساختار سازمان ارائه پيشنهادات واضح و روشن مي توان كمك كننده باشد.
• استفاده از تجزيه و تحليل هاي علمي: ارائه اطلاعات بصورت علمي و آماري و بيان اطلاعات در قالب مفاهيم علمي و مهندسي نقش بسيار مهمي در متقاعد كردن مديريت در تصميم گيري هاي مديريتي خواهد داشت. ارائه داده و اطلاعت عددي به مديريت ، به وي اين امكان را مي دهد كه خود به تجزيه و تحليل اين داده پرداخته و حيطه هاي مورد شك و غير مطمئن را شناسايي و توجه خاصي به آنها كند.
• استفاده از بيان شفاهي براي ساير مسائل: اگر چه ارائه اطلاعات در قالب اعداد و داده هاي بسيار مفيد مي باشد اما در مورد مشكلات و مسائل و ريسك هايي كه هنوز بخوبي شناخته و يا فرموله نشده اند، بيان تشريحي و شفاهي و يا استفاده از شبيه سازي بسيار مفيد مي باشد.
• ايجاد محيطي براي بهبود جريان بيان نظرات مخالف: با تشويق براي انجام مباحثات باز در گروه هايي متشكل از افراد در داخل و خارج سازمان و نيز يك رهبر مناسب با سيستم بازخورد مناسب در سازمان مي توان كيفيت بيانات و نيز شانس كاهش اثرات ريسك ها را بيشتر نمود.
تهيه و نشر ارزش هاي سازماني:
تغيير ساختار سازماني و نيز ارتقاي كيفيت بيان مشكلات تا زمانيكه در جهت ارزش هاي سازمان نباشند اثر گذار نخواهند بود. ممكن است سازمان اعلام كند كه نوآوري و ايمني از اولويت بالايي برخوردار است، اما رفتار مديريت نشان دهد كه اولويت واقعي وي اهداف كوتاه مدت توليدي است، در اينصورت اعلام وي اثر چنداني نخواهد داشت.
آمادگي براي مواجه شدن به شرايط غير منتظره:
سازمانها بايد براي ريسك هاي پيش بيني نشده آمادگي داشته باشند. از آنجاييكه اين شرايط شناخته شده نيست ، لذا نمي توان براي چنين مواقعي برنامه ريزي نمود. اما به منظور افزايش توانايي در چنين شرايطي موارد زير پيشنهاد مي شود:
• افزايش قابليت مقابله با هجوم مشكلات: در مسائل نظامي ، اثبات شده است كه تصميم گيري سلسله مراتبي از بالا به پايين و متمركز براي رفع مشكلات بزرگ كه بصورت آني به وقوع مي پيوندند كارساز نيست و چنين مشكلاتي بايد توسط واحدهاي غير متمركز و گسترده حل شود.
• سرمايه گذاري براي مواقع بروز مشكل: درد اغلب موارد ظرفيت سيستمهاي ما بر اساس شرايط عادي و معمولي طراحي مي شوند. به عنوان مثال سيستم تلفن همراه ظرفيت تماس در ظرفيتي متعادل و نرمال را دارد. اما در صورت رخداد حوادثي نظير زلزله هاي بزرگ ، كمبود ظرفيت اين سيستم به خوبي مشهود است. در واقع برخي برنامه ها براي هدايت در شرايطي هموار بسيار خوب عمل مي كنند اما در صورتيكه اندكي ناهمواري و اختلال به وجود آيد، برنامه نيز دچار اختلال مي شود.
نوآوري هايي كه مسير سازمان را تغيير مي دهند:
معمولا مديريت تلاش مي كنند تا بيشتر از آنچه معمول است انجام دهد، ولي بگونه اي كه بهتر از قبل باشد ، سريعتر باشد و اقتصادي تر باشد. اما نوآوري انجام كارها به گونه اي كاملا متفاوت است. بنابراين ممكن است در نگاه اول تصور شود كه نوآوري بر خلاف ديدگاه مديريت است.
روزي هنري فورد مي گفت، اگر من از مشتريان مي پرسيدم كه چه چيز مي خواهيد آنها مي گفتن: اسب هاي سريعتر. برخي ممكن بود نوآوري را در اين بدانند كه به دنبال اسب هاي سريعتر و البته رام شده بگردند. اما از نظر من اين كار بصورت اساسي شرايط را تغيير نمي داد. آن چيزي كه مورد انتظار آنهاست ، چيزي كاملا متفاوت است. يك ماشين.
وقتي سازمان در نتيجه تغيير و تحويل در محيط خود با چالش هاي اساسي در اهداف و ماموريت هاي خود روبرو مي شود ، ممكن است لازم باشد مديريت دست به نوآوري هاي راديكالي و تند بزند.
منبع: مجله ASK ناسا
مترجم:صادق روزبهی
منبع واسطه :http://www.irpmj.com/PIC/eNewsletters/no4/article.htm
+ نوشته شده در ساعت توسط اسلامي
|