مـــــــــد يــــــــــر  ســـــــــــرا

دورنمای فكری
اهمیت روزافزون مربیگری

منابع انسانی در صحنه - مارشال گلداسميت

رهبران بزرگ، باید كیفیت‌های بالایی داشته باشند. آنها باید درك استراتژیك داشته، دانش شغلی، درك پدیده جهانی شدن و تاثیر فناوری بر كسب و كارشان را، داشته باشند. حوزه كار من، رهبران است. رهبران باید در هدایت افراد تاثیرگذار باشند، به افراد الهام ببخشند و آنها را به حركت وادارند.
برای بهتر كردن رفتار رهبران در محیط كار، آنها باید زیرنظر یك مربی باشند و فرایند مربیگری برای آنها انجام شود. یك مدل فراگیر برای مربیگری وجود ندارد. مربیگری یك كار فنی یا كار فكری نیست، موقعیت و فرصتی است كه خود مدیران باید بخواهند و بپذیرند و ایجاد كنند. مربیگری، كار بسیار دشواری است. اینكه به افراد كمك كنید تا با موضوعات كنار بیایند، كار پرچالشی است.
مربیگری 10 سال است كه روند روبه رشدی داشته است. در این سالهاست كه رهبران، هریك مربیانی دارند. زمانی كه درمان (Therapy) روبه افول رفت، مربیگری (Coaching) اوج گرفت.

انواع مربیگری
گلداسمیت، بسیار بر این نكته پای می‌فشرد كه روش او در مربیگری، مربیگری رفتاری است، نه مربیگری استراتژیك یا برنامه ریزی كارراهه شغلی یا طرح‌ریزی زندگی یا تغییر سازمانی. گاه برنامه مربیگری بیشتر بر این موضوع متمركز است كه من كیستم؟ معنای زندگی چیست؟ به كجا می روم؟ گاه بهره‌وری فردی است برای تعیین اولویت‌ها، ساماندهی و مدیریت زندگی. اما من بر روی تغییر رفتار رهبران در سطح ریز (میكرو) متمركز می شوم نه تغییرات سازمانی. ما همه یك نیمه پنهان در وجود خود داریم و آن رفتار ما است كه دیگران می توانند ببینند اما ما نمی توانیم در خود ببینیم. با گشوده بودن در برابر بازخورد، می توانیم از دیگران یاد بگیریم و تغییر كنیم، به جای آنكه بخواهیم ثابت كنیم دیگران اشتباه می كنند و بعد هم همان‌گونه ثابت و بی تغییر باقی بمانیم.

بسیاری از مربیان می پرسند: مشكل شما چیست؟ و سپس می گویند می‌توانند كمك كنند. اگر یك مربی بگویدكه مثلا در 70 مورد خبره است، شما نگران هستید كه در شماره 7 چگونه است؟
من در رویكرد مربیگری خود بر یك زمینه تمركز می كنم. من در زمینه طرح زندگی، طرح شغل، استراتژی یا بهره‌وری فردی كار نمی كنم. معروفیت من به دلیل تمركز بر یك حوزه مشخص و باریك است. تخصص من مهارت‌های بین فردی است كه موضوعی رفتاری است. تمركز من بر كمك به رهبران است، تا رفتار خود را از منظر دیگران بهتر كنند. برای مدیران ارشد، این نوع مربیگری، یعنی مربیگری رفتاری، ارزشمند و معنادار است. مردم غالبا می پرسند: آیا مدیران واقعا می توانند رفتار خود را تغییر دهند؟ پاسخ آن مطمئنا»، بله است. در سطوح بالای شركت، حتی یك تغییر مثبت كوچك در رفتار می‌تواند تاثیر بسیار زیادی داشته باشد. از منظر سازمانی نیز این واقعیت كه مدیر تلاش می كند تغییری انجام دهد و یك الگو برای توسعه فردی باشد، حتی مهمتر است از آنچه كه مدیر برای تغییرش تلاش می كند. یك پیام اصلی كه من به هر مدیرعاملی می دهم كه مربیگری او را برعهده دارم، این است كه: «برای كمك به توسعه دیگران، از خودتان شروع كنید».
تغییر برداشت افراد، بسیار دشوارتر از تغییر رفتار آنهاست. هرچه شما به فردی نزدیكتر باشید، كمتر باور می كنید كه تغییری بتواند رخ دهد. عیب‌جوترین افراد، مردمانی هستند كه شما با آنها زندگی می‌كنید. وقتی شما به افراد می‌گویید كه می خواهید تغییر كنید، در خانه به روی شما می خندند و در كار، پشت سر شما می خندند.

طلب تغییر
رسالت من كمك به رهبران است، تا به تغییر مثبت و بلندمدت و قابل سنجش در رفتار دست یابند. اتفاقا بیشتر درخواست‌ها برای مربیگری درمورد تغییر رفتار است و من نیز همین تمایل را دارم. به همین جهت من از رهبرانی كه مربیگری آنها را به عهده می گیرم، زمانی پول دریافت می‌كنم كه تغییر كرده باشند. پرداخت نباید براین اساس باشدكه چه مقدار مشتری من مرا دوست دارد. یا چه مقدار زمان برای مربیگری گذاشته‌ام. پرداخت من براساس این است كه چه مقدار تغییر مثبت در رفتارهای كلیدی رهبــری، كه آن نیز توسط ذی‌نفعان اصلی او تعیین می شــود، ایجاد شده است. اتفاقا من به دلیل باارزش بودن وقت رهبرانی كه با آنها كار می كنم، سعی دارم حداقل زمان ضروری را برای به دست آوردن نتایج موردانتظار با آنها، بگــذرانم. به همین جهت كیــفیت مشتریان برای من مهم است. من رهبرانی را كه بی‌مبالات هستند و اراده تغییر نــدارند، نمی‌پذیرم. افراد، ناصادق و عهدشكن را باید از خود دور كرد. تئـوری من در مربیگری آن است كه اگــر فــردی طالب نیست و نمی‌خواهد خود را تغییر دهد، وقت خود را هــدر ندهد. پس من تنها با افرادی كار می‌كنم كه انگیزه تغییر در آنها باشد؛ یعنی می‌خواهند و صادقانه می كوشند تا تغییر كنند و باور دارند كه این تغییر به آنها كمك می كند كه رهبر برتری باشند.
در پژوهشی كه درمورد بیش از 86 هزار پاسخ دهنده در زمینه تغییر رفتار رهبری داشتم، دریافتم كه متغیر اصلی و مؤلفه كلیدی برای تغییر موفقیت‌آمیز، مربی یا معلم یا مشاور نیستند، بلكه این خود فرد و همكاران او هستند كه پیشرفت بلندمدت را تعیین می كنند. من دریافته‌ام كه سخت‌كوشی و انگیزه كسی كه تحت مربیگری است، بسیار مهمتر از مربی باهوش است. من دریافته‌ام كه تلاشهای مستمر كسی كه تحت مربیگری است، بسیار بامعناتر از ایده‌های زیركانه یك مربی است.

مراحل فرایند مربیگری رفتاری
گلداسمیت براین باور است كه اگر مربی این مراحل را طی كند، فرد تحت مربیگری او بهتر می شود:
1- رهبرانی را كه می خواهند تحت مربیگری واقع شوند، در تعیین رفتار موردنظر در نقشهای رهبریشان مشاركت دهید. تا رهبران، درك روشنی از رفتار مطلوب موردنظر نداشته باشند، نمی توان انتظار داشت رفتارشان تغییر كند.

2- رهبرانی را كه می خواهند تحت مربیگری واقع شوند، در تعیین ذی‌نفعان كلیدی مشاركت دهید.

3- بازخوردها را جمع آوری كنید. من در روش مربیگری خود با همه ذی‌نفعان كلیدی، شخصا مصاحبه می‌كنم. در سطوح پایین‌تر از مدیرعاملی در سازمانها، بازخورد 360 درجه به خوبی جواب می دهد.

4- برروی رفتارهای اصلی كه باید تغییر كنند به توافق دست یابید. هر چه تجربه من دركار مربیگری بیشتر ‌شده، رویكردم ساده‌تر و متمركزتر می شود. من ترجیح می دهم تنها یك تا دو حوزه را در تغییر رفتار با فرد تحت مربیگری برگزینم. این امر به داشتن حداكثر تمركز بر مهمترین رفتار، كمك می كند. درضمن باعث می‌شود تا پس از یكسال كار با فرد تحت مربیگری، به این نتیجه نرسیم كه راه را نادرست رفته ایم.

5- پیشنهادهای پیشران ذی‌نفعان اصلی را بگیرید. فرد تحت مربیگری باید پیشنهادهای ذی‌نفعان اصلی را درمورد چگونگی بهبود حوزه‌های اصلی هدف، برای بهــبود اخذ كند. چون این پیشنهادها روبه آینــده دارند، من واژه پیشران (Feed Forward) را برای آن به كار می برم، تا در برابر بازخورد (Feedback) قرار گیرد. در اخذ پیشنهادها، فرد تحت مربیگری باید گفت و گوی صمیمانه و مثبت، ساده و متمركز داشته باشد. اگر خطایی در گذشته بوده، فرصت پوزش خواهی و درخواست كمك برای تغییر در آینده وجود دارد. توجیه من آن است كه فرد تحت مربیگری، به پیشنهادهای ذی‌نفعان گوش دهد و درمورد آنها داوری نكند.

6- با فرد تحت مربیگری، آنچه را كه یاد گرفته شده، مرور كرده، به او كمك كنید تا یك اقدام اصلاحی تدوین كند. غیر از مراحل اصلی، تمام ایده‌هایی كه من با افراد تحت مربیگری به اشتراك می گذارم پیشنهاد است و تنها از آنها می خواهم ایده‌های مرا مثل ایده‌های ذی‌نفعان بشنوند. سپس برگردند و بگویند چه می خواهند بكنند؟ این طرح باید از سوی آنها باشد، نه من. پس از مرور طرح اقدامی آنها، من تسهیل‌گر می شوم، نه داور؛ و به آنها كمك می كنم آنچه را كه فكر می كنند خوب است، انجام دهند.

7- یك فرایند مربیگری و پایش مداوم تدوین كنید. این فرایند باید كارا و متمركز باشد. پرسش‌هایی مثل اینكه: «براساس رفتار ماه گذشته، چه ایده‌هایی برای ماه بعد داری؟» تمركز بر آینده را حفظ می كند. پس از شش ماه، یك پیمایش مختصر دو تا شش موردی از رفتار فرد در شش ماه گذشته با ذی‌نفعان اصلی، انجام می‌شود. آنها باید پاسخ دهند كه آیا فرد در حوزه‌های هدف، بهبود نسبی داشته است یا نه؟

8- نتایج را مرور و دوباره شروع كنید. اگر فرد تحت مربیگری به خوبی عمل كند گزارش ذی‌نفعان، بهبود را نشان می‌دهد. این موفقیت را با تكرار فرایند در 12 تا 18 ماه بعد تكرار كنید. این نوع پایش، حوزه‌های دیگری را برای بهبود، آشكار می سازد.

اصول مربیگری من
اصول مربیگری من دو چیز است: یكی الزامی و دیگری اختیاری. اگر افراد تحت مربیگری نخواهند مورد الزامی را انجام دهند، با آنها كار نمی كنم. بخش الزامی آن است كه فرد تحت مربیگری موافق باشد كه من مصاحبه‌ای با تمام همكاران از پیش تعیین شده‌، كه ذی‌نفعان اصلی محسوب می شوند، داشته باشم. پس از آن گزارش بازخوردی تهیه می‌كنم و البته نمی گویم چه كسی چه گفت. پس از انتخاب و توافق حوزه‌های كلیدی رفتاری برای تغییر، رهبر با افراد صحبت می كند و توضیح می دهد كه می خواهد تغییرات را انجام دهد. من نیز وقت می گذارم و به ذی‌نفعان می گویم كه در این راه به فرد تحت مربیگری كمك كنند.
از آن پس، نیمی از وقت من با همین‌ها می گذرد و نیم دیگر، با فرد تحت مربیگری. بهتر شدن توسط اینان تعیین می شود نه فرد تحت مربیگری یا من. بخش اختیاری فرایند مربیگری، ایده‌هایی است كه من می‌دهم. من از فرد تحت مربیگری می خواهم كه تنها ایده‌هایی را كه برای خودش مفید تشخیص می دهد و به كارش می آید، برگزیند.

پس من كار را در سه مرحله انجام می‌دهم:
1- انتخاب فرد تحت مربیگری؛
2- وقت گذاشتن و تمركز بر او؛
3- وقت گذاشتن با او و با ذی‌نفعان اصلی او برای فهم نتایج.

این فرایند نیز با دو پرسش اولیه از رهبران آغاز می شود:
1- رفتارهای كلیدی كه بیشترین تغییر مثبت را در افزایش اثربخشی رهبری دارند، كدام‌اند؟
2- ذی‌نفعان اصلی، كه تغییر انجام شده را، شش تا هشت ماه بعد، تعیین می كنند چه كسانی هستند؟

نقش همكاران در فرایند مربیگری
من از همكاران یا ذی‌نفعان اصلی فرد تحت مربیگری، می خواهم كه او را در این چهار مورد اصلی كمك كنند:
1- اجازه دهند از گذشته عبور كند. ما وقتی گذشته را به یاد می آوریم روحیه فردی را كه می‌خواهد تغییر كند، تضعیف می كنیم. در گذشته، هرچه رخ داده، گذشته است. نمی تواند تغییر كند. با تمركز بر آینده است كه می‌توان بهتر شد. من به جای بازخورد، به آن پیشران می‌گویم. این كار از سوی ذی‌نفعان، فرد تحت مربیگری را بهبود می بخشد.

2- مفید و حامی باشید نه عیب‌جو و طعنه زن. به عنوان جزئی از فرایند، فرد تحت مربیگری، همكاران اصلی‌اش را درگیر می كند و از آنها كمك می خواهد. اگر این احساس در فرد تحت مربیگری باشد كه بهبود او درگرو نظر همكاران اوست، تلاش بیشتری خواهد كرد.

3- حقیقت را بگویید. من خوش ندارم همكاران فرد تحت مربیگری بگویند او واقعا بهتر نشده و ما فقط به زبان گفتیم. این نوع برخورد نسبت به فرد یا شركت یا من، منصفانه نیست.

4- چیزی بردارید تا خود را بهبود دهید. به عنوان جزئی از فرایند. فرد تحت مربیگری از ذی‌نفعان خود پیشنهاد می‌طلبد تا بهتر شود؛ این راه را دو طرفه می‌كند. ذی‌نفعان مثل همراهان مسافر عمل خواهند كرد، نه فقط افرادی كه داوری می‌كنند و انگشت آنها به سمت فرد تحت مربیگری نشانه می‌رود.

مربیگری و فلسفه شرقی
گلد اسمیت در مقایسه فلسفه مربیگری و فلسفه فكری خود، یعنی اصول بودایی، می‌گوید: رویكرد من بیشتر شرقی است تا غربی. رویكرد غربی بیشتر از نوع درمانی است كه به گذشته می‌نگرد، می‌نشیند و رفتار شما را تجزیه و تحلیل می‌كند. اما من كه یك بودائی هستم، اساسا رویكرد بوداگرایانه دارم كه از گذشته عبور می‌كند و به آینده می‌نگرد. هرچه گذشته، گذشته است. هر نفسی كه می‌كشیم، اكنون رفته است. همواره باید رو به آینده داشت. این یك نگاه مثبت به زندگی است.
این كه من در فلسفه مربیگری‌ام ذی‌نفعان اصلی را برای كمك به فرد تحت مربیگری برمی‌گزینم و به آنها می‌گویم كه بیایید از گذشته عبور كنیم، با تعلیم بودا سازگار است كه: «هر زمان كه نفسی می‌كشید انسان نویی می‌شوید». منظور من از عبور از گذشته، یعنی این كه خود را در قالب رفتارهای گذشته محبوس نكنید. به خود و دیگران امكان و فرصت دهید كه از نو شروع كنند.
منظور من، از عبور از گذشته، عبور از خود و نفس خود و منیت است. به تعبیر دراكر: «رهبران گذشته می‌دانستند چگونه بگویند، رهبران آینده می‌دانند چگونه بپرسند». اصلی‌ترین موضوعی كه من با مربی‌ها و افراد تحت مربیگری در میان می‌گذارم همین نفس (ego) است. مربیان باید بدانند كه مردم مسئول كار و زندگی خودشان هستند و نباید كوشش كنند مردم را آن‌گونه بسازند كه آنها واقعا باور ندارند. رهبران هم لازم است یاد بگیرند كه موفقیت نهایی توسط افراد در سازمان به دست می‌آید، نه رهبر.

فلسفه بودایی مرا می‌توان در سه كلمه خلاصه كرد: «اكنون خوشبخت باشید». بزرگترین بیماری غرب آن است كه «من خوشبختم وقتی كه ...». من باور ندارم كه كسی با داشتن چیزهای بیشتر یا كمتر خوشبخت می‌شود. ما تنها با آنچه داریم می‌توانیم خوشبخت و راضی باشیم. این یك امر ذهنی است. زندگی خوب است هنگامی كه ما آن را خوب كنیم. به این جهت من همواره نامه‌هایم را با این جمله كه: «زندگی خوب است» پایان می‌دهم.

باور من آن است كه ما هویت ثابتی نداریم، بلكه همواره در حال تغییر هستیم. رویكرد مربیگری من شامل كمك به افراد، برای عبور از گذشته و تمركز بر آنچه می‌خواهند بشوند، است. من مفهوم پیشران را ابداع كرده‌ام كه اساس فلسفه مربیگری من است. فهم من از فلسفه بودا آن است كه هر یك از ما ایده‌هایی را بیازماییم و تنها از ایده‌هایی استفاده كنیم كه برای ما موثرند. در فلسفه مربیگری‌ام نیز از رهبران می‌خواهم كه ایده‌ها را از منابع مختلف برگزینند و تنها از امیدهایی استفاده كنند كه برای آنها مفید است. هر چه طلب و انگیزه آنها بیشتر باشد، امكان تغییر مثبت و درازمدت در آنها بیشتر است.

هدف مربیگری: بهتر شدن افراد
گلد اسمیت می‌پرسد: چرا انسانها نیاز به تغییر دارند؟ و در پاسخ می‌گوید: حتما نباید مشكلی وجود داشته باشد. نگاه من كمك به افراد موفق است كه بهتر شوند؛ مربیگری فرصتی برای بهتر شدن افراد است. تمام حوزه‌های مربیگری در مورد بهبود است. پیشتر تصور می‌شد مربیگری فقط برای بهتر كردن عملكرد ضعیف است اما مربیگری می‌تواند به افراد با عملكرد خوب كمك كند كه بهتر شوند. البته یك آفت افراد موفق آن است كه احساس تعهد به تغییر رفتار نمی‌كنند. درضمن، مشورت و اندرز را تنها از سایر افراد موفق می‌پذیرند. نخستین مرحله عارضه‌یابی، مشخص كردن رفتارهای مطلوب و مقایسه فرد با آن است. نكته مهم بعدی آن است كه ذی‌نفعان، رفتار فرد را چگونه می‌بینند. آن وقت است كه فرصت‌های بهبود، استخراج می‌شود. مدیرانی كه تحت مربیگری قرار می‌گیرند تنها نباید بگویند: من فكر می‌كنم باید در آن مورد بهتر شوم. آنها باید به این پرسش پاسخ دهند كه اگر من در آن رفتار كلیدی بهتر شوم، چه تغییر واقعی در شركت رخ می‌دهد؟

درونمایه فكری
دوره‌های MBA
گلد اسمیت به دوره‌های MBA اشاره دارد و با دیده نقد به آن می‌نگرد. او می‌گوید: مدیریت واقعا یك «اقدام و عمل» است، آن‌گونه كه دراكر گفته است و بنابراین مدرسه‌های كسب و كار و دوره‌های MBA باید بر آموزش عملی در زمینه موضوعات مربوط به انسان، تكیه كنند. اكنون در این مدارس و دوره‌ها، گویی فیزیك تدریس می‌شود. انتقادهایی كه وارن بنیس و هنری مینتزبرگ به دوره‌های MBA دارند، از این جهت است. اگر شما از شركتها بپرسید كه بزرگترین انتقاد شما چیست؟ می‌گویند می‌خواهند بیشتر بر مهارتهای افراد، مهارتهای تیم سازی و ارتباطات بین فردی نسبت به این دوره‌ها تمركز داشته باشند و زیاد به آموزش تكنسینی نپردازند.

پوزش‌خواهی از اشتباه‌ها
ما همه مرتكب اشتباه می‌شویم. هر كسی هم می‌خواهد دیگران مسئولیت پذیر باشند. مسئله این است كه ما این رفتار خود را به اندازه كافی مدل نكرده‌ایم. شما از دیگران می‌خواهید كه مسئولیت پذیر باشند و سپس از خودتان شروع می‌كنید. برخیزید، دربارة آنچه كه یاد گرفته‌اید صحبت كنید، به خاطر خطاهای پیشین خود پوزش بخواهید، افراد را به مشاركت بطلبید، پیگیری كنید و بهتر شوید. همه فكر می‌كنند این یك نكته منفی است، در حالی كه یك امر مثبت است. بهترین كاری كه می‌توان انجام داد، وقتی مرتكب اشتباه می‌شویم، پوزش‌خواهی است. دیگر افراد را سرزنش نكنید، خودتان را سرزنش كنید. مسئولیت بپذیرید و درصدد جبران برآیید.

هفت نكته برای ستاره شدن
گلد اسمیت هفت دیدگاه برای مشهور شدن ارائه داده است:
1- سخت كوش باشید و در زمینه شناختن بهترین‌ها در حوزه خود از هیچ كوششی فروگذار نكنید. با آنها حشر و نشر كنید و از آنها یاد بگیرید.
2- به دنبال موضوعی باشید كه هنوز كسی دنبال آن نرفته است. در آن موضوع خبره شوید. دقیقا بدانید چه می‌كنید و چه كارهایی را انجام نمی‌دهید.
3- هویت خود را كشف كنید. سپس یك موقعیت شفاف، خاص و یگانه درباره آن بسازید.
4- همكاران حرفه خود را، دوست خود بدانید نه رقیب، چرا رقیب؟ همواره بهتر است دوست داشته باشید.
5- همواره بدانید مشتریانتان چه كسانی هستند؟ با آنها ارتباط داشته باشید و با آنها به ساده‌ترین شیوه گفت‌و‌گو كنید.
6- وقتی چیزی را عرضه می‌كنید و ارائه می‌دهید به یاد داشته باشید كه محتوایی داشته باشد. اگر چیزی فراتر از انتظار آنها ارائه دهید، مشتری شما می‌شوند.
7- نشان شخصیتی خود را بسازید و روی آن در بلندمدت سرمایه‌گذاری كنید. سالها طول می‌كشد تا خوب شناخته شوید.

تله افراد موفق
گلد اسمیت یك موردكاوی انجام داده است. او می‌گوید: فرض كنید می‌خواهید با دوستانتان برای شام به رستوران x بروید. دوستانتان رستوران y را ترجیح می‌دهند و شما آن را نمی‌پسندید و استدلال می‌كنید، اما در نهایت رفتن به آنجا را می‌پذیرید. غذا و سرویس‌دهی آنجا افتضاح است. شما دو گزینه پیش رو دارید: گزینه A اینكه غذا و سرویس را به باد انتقاد بگیرید و ثابت كنید كه حرف دوستان شما نادرست و حرف شما، درست بوده است. گزینه B آنكه چیزی نگویید، غذای بدمزه را بخورید و سعی كنید ازوقت لذت ببرید. 70 درصد افراد موفق را كه با آنها كار كرده‌ام گزینه A انتخاب كرده‌اند و گفته‌اند كه باید B را انتخاب می‌كردند. باید اجازه داد افراد دیگر هم درست بگویند. و در موضع كوچكی پیروز شوند. من غالبا به افراد موفق كمك می‌كنم كه بر پیروزی بزرگ تمركز كنند و «پیروزیهای كوچك را به دیگران وانهند». افرادی كه به دنبال موفقیت هستند غالبا دلمشغولی هدف را دارند یعنی نسبت به رسیدن به اهداف كوتاه مدت، وسواس به خرج می‌دهند.

هنر جنگ برای رهبران
گلد اسمیت می‌گوید: سالهاست كه جنگ به عنوان استعاره‌ای برای بسیاری از مقولاتی كه در زندگی روزمره كسب و كار اتفاق می‌افتد، استفاده می‌شود. چاپ متعدد كتاب هنر جنگ سان تزو ادامه دارد و رهبران شركتها، و نه جنگجویان و نظامیان، خریداران اصلی این كتاب هستند. او با اشاره به جنگهایی كه همواره در گوشه و كنار دنیا در جریان است، می‌گوید: این فرصتی مغتنم برای رهبران است تا با نگاه یادگیری به این نبردها بنگرند و تا می‌توانند برای تعامل‌های روزانه كسب و كار خود، یاد بگیرند.
گلد اسمیت كه مربیگری بسیاری از رهبران موفق كسب و كار جهان را به عهده داشته، بر این باور است كه بیشتر مدیران ارشد جهان در ویژگیهایی این چنین مشترك هستند: با هوش بودن، خود را وقف كار كردن، صداقت، تعهد نسبت به شركت، خدمت به مشتری، نوآوری پایداری در رسیدن به هدف.
او در مصاحبه با نشریه مدرسه كسب و كار هاروارد، در پاسخ به پرسشی در مورد: عمومی‌ترین مسئله‌ای كه مدیران ارشد با آن روبه‌رو هستند چیست؟ می‌گوید: پیروزی بیش از اندازه. وقتی از یكی ازاین مدیران ارشد پرسیدم در سال گذشته از این فرایند مربیگری چه چیزی فرا گرفتی؟ گفت: آنچه از تو یاد گرفتم در همان روز اول بود. من یاد گرفتم كه پیش از صحبت كمی تامل كنم، نفسی بكشم و از خود بپرسم آیا چیزی كه می‌خواهم بگویم یا كاری كه می‌خواهم انجام دهم، ارزش آن را دارد؟ اگر انسان قادر باشد اندكی تامل كند و پیش از حرف زدن فكر كند، تقریبا در نیمی از موارد نتیجه می‌گیرد: آیا واقعا باور دارم كه درست می‌گویم؟ شاید. آیا ارزش آن را دارد؟ نه. گاه پیروزی در نبرد به هزینه آن نمی‌ارزد. یك بار در پرسش نامه‌ای كه به جمعی از مدیران ارشد داده بودم و در آن آورده بودم كه «اگر فلان صفت را نداشتید، آنگاه ...»، در یك مورد كه پرسش این بود كه: «اگر من كمتر به نقادی و موشكافی مصرانه می‌پرداختم، آنگاه ...؟»،پس از لحظاتی یكی از مدیران ارشد گریه كرد و گفت: اگر من چنین می‌كردم شاید فرزندم با من دوباره صحبت می‌كرد.

تغییر شرایط كار
امروزه ماهیت كار بسیار متغیر شده است. زوال تدریجی امنیت شغلی و افول وفاداری سازمانی به روشنی مشهود است و كاركنان می‌پرسند: وقتی شركت به خاطر مصالح خود ما را به امید خدا رها می‌كند چرا ما باید به فكر شركت باشیم؟ متاسفانه رهبران سازمان هم به آثار این تغییرات در سازمانهای خود توجه نمی‌كنند. در قراردادهای جدید كار، مسئولیت كارراهه با كارمند است و تعهد كارفرما فقط ایجاد فرصت تحكیم و تقویت كارراهه است و مشاغل، جنبه موقت و غیردائم دارند. چند نكته حفظ افراد سرآمد و برجسته را كه سرمایه‌های معنوی سازمان محسوب می‌شوند، مشكل می‌سازد:
1- منزلت كار برای شركتهای بزرگ كاهش یافته است. كار در شركتهای كوچكتر و پرمخاطره‌تر جذابیت بیشتری یافته است.
2- رابطه بین كم و كیف كار و دستمزد تضعیف شده است. چه بسا دریافتی كاركنان جوانتر ولی موثرتر در سازمان، از همتایان مسن آنها كمتر است.
3- فرصتهای ارتقای شغلی كاهش یافته است. در گذشته بسیاری از سازمانها برای جبران تفاوت عملكرد افراد، برجستگان را به سرعت ارتقا می‌دادند اما با تجدید ساختار سازمانها كه امكان ارتقای سریع از بین رفته، این افراد در جستجوی فرصتهای دیگر هستند.
4- حجم كار افزایش و مزایا كاهش یافته است.
5- نفوذ كاركنان فرهیخته در سازمانها افزایش یافته است. با افزایش ارزش این نوع كاركنان، رقابت بر سر جذب آنها تشدید می‌شود.

حفظ سرمایه‌های انسانی
گلد اسمیت توصیه‌هایی به رهبران سازمانها دارد كه چگونه همانطور كه در حفظ داراییهای مالی خود دقت می‌كنند در حفظ سرمایه‌های انسانی نیز بكوشند:
1- شناسایی كاركنانی كه باید بمانند. به عبارت دیگر بیش از آنكه به فكر بیرون راندن بی‌خاصیت‌ها باشیم باید در حفظ كاركنان سرآمد بكوشیم كه در طرح‌های ریزش، به سرعت جذب مشاغل جدید نشوند.

2- سرآمدان باید بدانند كه شما می‌خواهید آنها را نگه دارید. اگر آنها نشانه‌هایی در این مورد از سازمان نداشته باشند به راحتی كار را رها می‌كنند و در پاسخ می‌گویند: هیچ وقت از من نخواستند كه بمانم.

3- قدرشناسی. از مهمترین دلایل ترك سازمان توسط سرآمدان، گمنامی و قدرناشناسی و جدی گرفته نشدن است. مدیرعامل می‌تواند شخصا مثلا هر سه ماه، تك تك افراد را دعوت و از خدمات آنها قدردانی كند و نظر آنها را در مورد چگونگی افزایش اثربخشی سازمان، جویا شود.

4- فرصت پیشرفت و تحرك را فراهم كند. یادگیری هنگام عمل، فرصتی برای افراد سرآمد است كه روحیه وفاداری و تعهد آنها را نسبت به سازمان تقویت می‌كند. سازمان نیز می‌تواند از نظرات آنها استفاده كند.

5- تجدیدنظر در نظام پرداخت. معیار ارشدیت در پرداخت، نگهداری سرآمدان جوان را مشكل می‌سازد. چاره‌ای جز پرداختن مبتنی بر عملكرد نیست و دلخوری افراد با عملكرد نامطلوب هم طبیعی است.

6- ایجاد فرصت تهور. باید اجازه داد واحدهای مستقل كارآفرینی در دل شركتهای بزرگ، برای خود كسب و كاری ایجاد كنند. این فرصت مالكیت و ترقی، احتمال ماندن افراد سرآمد درسازمان را بیشتر می‌كند.

مهمترین كتابها:
1. Marshall Goldsmith, «Succession: Are you Ready?» «HBS,2009
2. M.GoldSmith & F.Hesselbein, «The Organization of the Future»,2008.
3. M. Goldsmith & M.Reiter, «What Got you Here Won't Get you There»,2007
4. M.Goldsmith & L.Lyons, «Coaching for Leadership», 2005
5. M.Goldsmith & et.al., «The Art and Practice of Leadership Coaching»,2005.
6. M,Goldsmith , et.al., «Leading Organizational Learning», 2004.
7. M.Goldsmith, et.al., «Partnering: The new Face of Leadership», 2002.
8. M.Goldsmith, et.al., «Best Practices in Organization Development and change», 2001.

منابع
www.marshallgoldsmithlibrary.com
www.fastcompany.com
مارشال گلد اسمیت و همكاران، سازمان فردا، ج 2، ترجمه فضل الله امینی، نشر فرا، 1380
منبع: تدبیر