گام هاي ضروري براي اجراي تغيير

مديريت ارشد سازمانهاي زيادي ”انديشه تغيير“ در سر مي پرورانند، ولي چند در صد از آنها موفق مي شوند انديشه خود را عملي سازند؟ چند در صد از آنها كه دست به تغيير مي زنند، برنامه روشني براي تغيير دارند؟ چند درصد از آنها كه برنامه اي براي تغيير دارند، در اجراي برنامه موفق مي شوند؟ چند در صد از آنها كه برنامه را اجرا مي كنند ، به نتايج مورد نظر دست مي يابند؟ و بالاخره چند در صد از آنها كه به نتايج مورد نظر دست مي يابند، تغيير را نهادينه مي كنند، يعني، آن را وارد تفكر، تصميم و كار روزانه خود و كاركنان مي كنند؟ اگر چه در پاسخ به سؤالات بالا نمي توان عدد و رقم ارائه داد، ولي به نظر مي رسد موارد بسيار اندكي از انديشه هاي تغيير به نهادينه شدن آنها در سازمانها منجر مي شوند .دليل اصلي عدم اجراي موفقيت آميز ” تغيير“ در سازمانها اين است كه براي ايجاد تغيير، سازمانها به درستــــــي از مراحل تغيير ، يعني ايجاد آمادگي ، اِعمال تغيير و تثبيت تغيير( نهادينه كردن) عبور داده نمي شوند. ناديده گرفتن اين مراحل موجب مي شود ”تغيير“ هرگز مورد پذيرش و مالكيت آحاد افراد سازماني قرار نگيرد و به هيچ وجه در سازمان نهادينه و در فرهنگ سازماني تجلي پيدا نكند تغيير به عنوان يك فرايند مستمر از بسياري از عوامل پيچيده سازماني متأثر مي شود و لازم است براي ايجاد تغيير تمهيداتي انديشيده شود تا در طول اجرا و پس از آن، تغيير با كمترين اصطكاك و موانع و بيشترين انرژي و مشاركت جريان پيدا كرده و تثبيت شود. اهم گامهاي ضروري براي اجراي تغيير عبارتند از:

-۱ بايد سازمان براي ايجاد تغيير احساس نياز شديد بكند. اگر در همه سطوح سازماني يك عدم رضايت از وضعيت جاري و احساس نياز شديد به ايجاد تغيير وجود داشته باشد، شروع و ادامه تغيير ، با در نظر گرفتن همه شرايط ضروري ديگر ، امكان پذير خواهد بود. اين احساس نياز بايد مبتني بر دلايل روشن، تحليل درست و متكي بر واقعيتها و درك كافي از فاصله بين آنچه كه هست با آنچه كه بايد باشد (ولو تصوير كلي از شرايط مطلوب) به وجود آمده باشد تا بتواند به عنوان نيروي محرك تغيير، همواره تغيير را پيش ببرد.

-۲ بايد نگاه سازمان به تحول يك نگاه استراتژيك باشد . بدين معني كه اولاً تغيير مورد نظر سازمان را در يك موقعيت برتر قرار دهد، ثانياً تحول ايجاد شده بنيادين و پايدار باشد و بالاخره افق زماني بلند مدت مد نظر باشد0

-۳بايد رهبري سازمان در آغاز و ادامه تغيير انرژي لازم را به سازمان تزريق كند. تيم مديريت ارشد سازمان بايد پرچم دار تغيير باشد و از هر فرصت مناسب براي تأثير گذاري بر كاركنان سطوح مختلف و همراه كردن آنان با حركت استفاده نمايد و با تزريق انرژي لازم آهنگ تغيير را حفظ كند. تيم مديريت ارشد فقط با رفتار خود به عنوان ” معمار تغيير“ مي تواند اعتقاد عملي خود را به تغيير نشان داده و همه نيروها را همسو و هماهنگ نمايد.

-۴بايد ”كارِ درست“ بر انجامِ درستِ كار مقدم باشد. تغيير بايد در نهايت به اثر بخشي و بازدهي منجر شود. اثر بخشي ناظر بر انجام كارهاي درست مي باشد و بازدهي يعني انجام درستِ كارها. با اندكي تامل در مي يابيم كه ابتدا بايد كارهاي درست ، يعني كارهايي كه در راستاي تحقق رسالت سازمان مي باشند يا به عبارت ديگر به نيازها و انتظارات مشتريها پاسخ مي دهند، انتخاب شوند. پس از انتخاب كارهاي درست، انجامِ درستِ كارها به بازدهي و افزايش بهره وري منجر خواهد شد.

-۵ بايد سرعت تغيير حائز اهميت باشد. بايد تغيير بگونه اي طراحي شود كه در فواصل زماني مشخص، نتايج مرحله اي از مراحل تغيير قابل ارائه و مشاهده باشد. در سازمانهاي دولتي معمولاً جريان تغيير آن قدر بطئي و كند مي باشد كه عملاً ملموس نمي باشد؛ اين امر موجب مي شود كه جريان تغيير در حاشيه قرار گيرد. بنابراين طراحي مراحل تغيير و اجراي آن با سرعت مناسب، مي تواند تغيير را به عنوان يك مسؤوليت همگاني مطرح كند و در همه سطوح سازماني نسبت به آن ”مالكيت“ به وجود آورد

-۶ بايد تغيير از بالا شروع شود ولي تغيير از پايين به بالا نيز اجتناب ناپذير خواهد بود. براي انتخاب كارهايِ درست، بايد تغيير از رأس سازمان شروع شود . تيم مديريت ارشد سازمان با تعيين دورنما و رسالت سازمان ، زمينه را براي انتخاب كارهاي درست فراهم مي كند . بنابراين انتخاب كار درست حركتي است از بالا به پايين، ولي علاوه بر آن، انجام درست كارها نيز حائز اهميت است . بدين منظور بايد حركتي سازمان شمول و از پايين به بالا آغاز گردد. اين دو حركت مكمل هم خواهند بود و به اثر بخشي و بازدهي منجر خواهد شد. هيچ يك به تنهايي كافي نمي باشد

-۷ بايد قبل از هر گونه اقدام، ابعاد تغيير كاملاً مشخص گردد. بايد به دقت روشن شود كه تغيير مورد نظر در چه ابعادي، يعني در چه گستره و عمقي ايجاد خواهد شد. بايد روشن شود كه آيا تغيير چه بُعدي از ابعاد سازماني را شامل خواهد شد. آيا براي مثال، شامل شيوه مديريت ، ساختار و سازماندهي ، نظام اطلاعاتي و ... خواهد بود يا در طول زمان و به گونه اي منطقي همه ابعاد سازماني و مديريتي را در برخواهد گرفت

-۸ بايد نتايج تغيير از قبل پيش بيني شود. قبل از اجراي تغيير و با توجه به ابعاد آن، بايد نتايج تغيير پيش بيني شود. به عبارت ديگر ، بايد دورنماي تحولات به وجود آمده، جهت گيري سازمان را مشخص كند و تغيير را ملموس تر و قابل پذيرش تر نمايد. اگر در مرحله طراحي، نتايج تغيير پيش بيني نشود، معلوم نخواهد بود كه سازمان براي دستيابي به كدام نتايج بايد تلاش نمايد. پيش بيني نتايج انگيزه حركت و تلاش را تقويت مي كند و پيشاپيش زمينه را براي پذيرش دستاوردهاي تغيير فراهم مي كند.

-۹بايد قبل از اجراي تغيير، جزئيات اجرايي آن مورد موافقت قرار گيرد.توافق بر سر جزئيات اجرايي تغيير، تكاليف و مسؤوليت ها را روشن مي كند و امكان برآورد هزينه و پايش فعاليت ها را در حين اجرا فراهم مي سازد. بايد روش كار در هر مرحله از مراحل تغيير، به تصويب برسد و همه افراد درگير بدانند چه كاري، چگونه انجام خواهد گرفت

-۱۰ بايد يك ساختار حمايتي براي اجراي تغيير ايجاد شود. براي رهبري تغيير، حمايت از آن و تسهيل اجراي تغيير، بايد يك ساختار حمايتي شفاف ايجاد شود تا تغيير اسير پيچ و خم ساختار موجود سازمان نشود. ساختار حمايتي در هر شكل و قالبي پيش بيني شود، اساساً بايد بتواند سازمان را طوري از مراحل تغيير عبور دهد كه مقاومتها به حداقل و احساس مالكيت نسبت به تغيير به حداكثر برسد.

-۱۱ بايد افراد مناسبي براي ساختار حمايتي انتخاب شوند. رهبري، حمايت و تسهيل وظايفي هستند كه عمدتاً متوجه تيم مديريت ارشد و افراد كليدي سازمان مي شوند. بايد علاوه بر تيم مديريت ارشد سازمان، گروهي از بهترين و كارآمدترين كارشناسان و يا مديران سطوح پايين سازماني براي پيشبرد اهداف تغيير انتخاب و در ساختار حمايتي سازماندهي شوند. افرادي كه در ساختار حمايتي قرار دارند اگر چه ممكن است در فرايند تغيير نقش و وظيفه معينَي نيز به عهده بگيرند، ولي نبايد از وظايف مهّم رهبري، حمايت و تسهيل تغيير لحظه اي غافل شوند.

-۱۲ بايد براي اجراي تغيير زمان مناسب انتخاب شود. بايد مناسبترين زمان ممكن براي اجراي تغيير انتخاب شود، به طوري كه اجراي تغيير تحت تأثير امور روزمره يا وظايف ادواري سازمان قرار نگيرد. اگر چه براي سازماني چون سازمان مديريت و برنامه ريزي انتخاب زمان مناسب دشوار است ولي مديريت سازمان بايد بهترين تلاش خود را به عمل آورد.

-۱۳ بايد تغيير، مديريت شود. بايد سازمان از مراحل تغيير به سلامت عبور داده شود و اين كارِ بسيار دشواري است. اگر تغيير، مديريت نشود سازمان با بحران مواجه خواهد شد و در چنين شرايطي شكست حتمي خواهد بود. همه نتايج و ثمرات پيش بيني شده تغيير زماني حاصل خواهد شد كه طراحان و مجريان تغيير ، بتوانند آن را مديريت كنند. مديريت تغيير حساسترين و وقت گيرترين قسمت از فرايند طراحي ، اجرا و تثبيت تغيير مي باشد.

-۱۴ بايد توجه شود كه تحول اساسي زمان براست و سالها طول مي كشد. زماني كه تغيير، برنامه ريزي شده باشد ، مي توان با توجه به ابعاد و اهداف تغيير ، بُعد زماني لازم براي نهادينه كردن تغيير را پيش بيني كرد. هيچ تغيير مهم و اساسي و سازمان شمول در كوتاه مدت امكان پذير نخواهد بود. در سازمان هاي دولتي اين خطر وجود دارد كه وجود ”عجله سياسي“ و ”ديدگاه كوتاه مدت“ اجراي تغيير بلند مدت را با دشواري مواجه سازد.

-۱۵ بايد براي ايجاد و تداوم تغيير همه افراد تعهد عملي خود را نشان دهند. نشانه هاي تعهد عملي اين است كه به تغيير اولويت داده شود؛ عملاً مورد حمايت قرار گيرد؛ براي آن وقت صرف شود و موانع تغيير از ميان برداشته شود. از ميان همه افراد سازماني ، تعهد آشكار تيم مديريت ارشد سازمان ، مهمترين تأثير را بر روند فرايند تغيير خواهد گذاشت . با اين حال، هيچ كس نبايد از زير بار مسؤوليت شانه خالي كند،اين موارد توجه ما را به وظيفه سنگين رهبران يك سازمان به عنوان عاملان تغيير، معطوف مي دارد. دستيابي به نتايج مورد نظر و تثبيت آنها هرگز به طور تصادفي اتفاق نمي افتد؛ بلكه بايد ”رهبري“ تغيير به نوعي انجام پذيرد كه همه آحاد يك سازمان و صاحبان منافع نسبت به آن احساس مالكيت كنند و با تغيير همراه شوند. اين امر كار دشواري است و جز در پرتو توجه به ابعاد تغيير، زمينه ها، علايق، مخالفتها و موافقتها و نيز تدارك برنامه اي براي عبور سالم و با نشاط از مراحل تغيير، امكانپذير نخواهد بود. شايد به همين دليل است كه اغلب تغييرها هرگز به نتايج مورد نظر منجر نمي شوند.(قربانپور،ـ1381ا)دغام وزارت بهداري سابق و بخش آموزش پزشكي و نيز تغيير ساختار وزارت بهداشت دو تغيير مهم و تأثير گذار بودند كه در گذشته تجربه كرديم . اصلاحات در نظام سلامت، اصلاحات در نظام آموزش پزشكي و دهها تغيير بزرگ و كوچك هم اكنون در وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكي مطرح هستند. لازم است از دو تجربه گذشته درس بگيريم و براي هر تغيير مورد نظر، به اندازه كافي فكر كنيم، برنامه ريزي كنيم و سپس عمل كنيم. معيار اين كه چقدر درست عمل كرده ايم، همراهي فكري وعملي كساني است كه از نتايج تغيير متأثر خواهند شد.

 

منابع

1:DAN ZRYMIAK، چرا سازمانهاي به تغيير نيازمندند،علی پور قاسمی،مجله تدبیر،شماره 150

1384

2: علی عسکری، مديريت تغيير وبهبود سازمان، مجله تدبیر،شماره 138،1384

3:محمد هادی مورعی، معني و مفهوم بهبود سازمان، مجله اعتماد،شماره 29، 1382

4:رضا قربانپور، گام هاي ضروري براي اجراي تغيير،مجله تدبیر،شماره،96، 1381

References

1. Beaufort B,Longest Jr. Organizational Change and Innovation in : Duncan WJ,Ginter PM, Swayne LE(eds):Handbook of Health Care Management. Blackwell Business,1998; p370.

2. Carnall CA. Managing Change in Organizations(3rded). Prentice Hall, 1999;pp155,194.227.

3. Curtis K. From Management Goal Setting to Organizational Results : Transforming Strategies into Action. Quorum Books,1994; pp173,175.

4. Evans JR, Lindesy WM. The Management and Control of Quality (4th ed).South Western, 1999;p302.

5. Finlay P. Strategic Management: An Introduction to Business and Corporate Strategy. Prentice Hall,2000;pp403,418.

6. Greenberg J, Baron RA.Behavior in Organizations (7thed). Prentice Hall,2000;pp592,598.

7. Hernandz SR, Kaluzny AD,Haddock CC.Organizational Innovation,Change,and Learning in:Shortell SM, Kaluzny AD(eds): Health Care Management-Organization Design and Behavior (4th ed).Delmar,2000.

8. Hurst DK. When it Comes to Real Change, Too Objectivity May be Fatal to the Process in: Cortada JW, Woods JA: The Quality Yearbook. McGraw-Hill,1998.

9. Manion J, Lorimer W,Leander W. Team-Bases Health Care Organizations: Blueprint for Success. Aspen Publication,1996;pp194,198.

10. Manning G, Curtisk. The Art of Leadership. McGraw-Hill,2003; p281.

11. Marthin V, Henderson E. Managing in Health and Social Care. Routledge,2001;pp126,128,131.

12. Sheridan JH.Culture Change Lessons in: Cortada JW, Woods JA. The Quality Yearbook, Mc