آيا مي توانيدسيستم پرداخت بر مبناي عملكرد داشته باشيد؟

بيشتر متخصصان حوزه منابع انساني علت اصلي ترك خدمت كاركنان را ناشي ازضعف مديران مي‌دانند. چنانچه اين امر صحت داشته باشد پس چرا ما وقت بسيار زيادي را صرف سيستم‌هاي جبران خدمت كاركنان مي كنيم؟
همچنين عدم احساس ارزشمندي يكي ديگر از دلايل افراد و گروهها جهت ترك سازمان است.
امروزه متخصصان حوزه منابع انساني اظهار مي دارند كه مهمترين دغدغة آنها ايجاد شرايطي است كه طي آن پرداختها در جهت افزايش انگيزش مناسب كاركنان باشد.
چطور شما يك سيستم پرداخت مناسب طراحي مي كنيد كه نه تنها موجب نگهداشت كاركنان، بلكه به طور مستقيم باعث افزايش انگيزه آنها شود؟
سيستم‌هاي پرداخت سنتي شامل حقوق، سهام و كمك هزينه بيش از چهار دهه در سازمانها رايج بودند.
امروزه اغلب سازمانها از اين روشهاي سنتي (به استثناي برخي از روشها) احساس رضايتمندي نمي كنند.
هنگامي كه نرخ خروج از خدمت كاركنان در ايالت متحده به حدود 40 درصد مي رسد، پر واضح است كه برنامه هاي جاري در سيستم جبران خدمت اثر بخش نيستند.
يكي از يافته هاي آماري نشان مي دهد كه افزايش پرداختها به كاركنان با عملكرد بالا در مقايسه باكاركنان با عملكرد متوسط حدود 2 درصد است، درحالي كه خروجي افراد با عملكرد بالا حدود 5 برابر خروجي افراد با عملكرد متوسط است.
اين يافته ها حاكي از آن است كه برنامه هاي پرداخت ابزار خوبي در جهت ايجاد انگيزه براي كاركنان در جهت تغيير رفتار نيستند.
چنانچه پرداخت به كاركنان بدون توجه به عملكرد آنها در سازمان صورت پذيرد، اين موضوع مي تواند هزينه هاي بالا و نامؤثري را براي سازمان ايجاد كند. به طور مثال چنانچه يك سازمان تنها 1.2 درصد افزايش پرداخت براي كليه كاركنان خود در نظر بگيرد و اين سازمان داراي 20 هزار نفر كارمند باشد، اين موضوع هزينه هنگفتي را براي آن سازمان ايجاد مي كند.

پرداخت بر مبناي عملكرد
يك رويكرد مناسب براي پرداخت به كاركنان اين است كه پايه و اساس پرداخت به آنان به عملكرد آنها با يك تأكيد ويژه بر خروجي و در آمد سازمان بستگي داشته باشد . همچنين اين موضوع مهم است كه شما نيم نگاهي به ميزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشيد . بنابر اين شما مي‌توانيد يك تحليل شكاف ميان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشيد.
هنگامي كه كاركنان احساس مي كنند كه آنچه كه از سازمان دريافت مي كنند، كمتر از ارزش واقعي آنهاست، تمايل زيادي به ترك سازمان پيدا مي كنند .
درپرداخت بر اساس عملكرد بايد موارد زير را در نظر گرفت:
_ تعيين آنچه فرد با توجه به عملكردش در برابر اهداف تعريف شده شفاف بايد دريافت كند؛
_ محاسبه تفاوت بين پرداخت مبتني بر هدف و پرداختهاي رايج؛
_ تخصيص بودجه جهت پرداخت مبتني بر هدف؛
_ به كارگيري برنامه هاي پرداخت متغير براي اهداف فوق العاده برمبناي عملكرد؛
_ در نظر گرفتن دانش،مهارت و تجربه به عنوان عاملي جهت پرداخت بيشتر؛
_ ارتقاي حقوق كاركنان هنگامي كه آنها مهارتهاي جديدي را به دست مي آورند (‌با درنظر گرفتن اين امر كه اين مهارتها به خروجي سازمان وابسته هستند)؛
_ در بسياري از سازمانها كاركنان نمي‌دانند كه عملكرد آنها چه نقشي در موفقيت سازمان دارد.
در بسياري از شركتها كاركنان نمي‌دانند عملكردشان چه نقشي در موفقيت كلي سازمان دارد.
در ضمن تعيين ارتباط اهداف عملكرد جزئي با اهداف سازماني به امري دشوار تبديل شده است. اما استقرار خطوط روشن كه به طور واضح ارتباط بين عملكرد و اهداف مشترك را نشان دهد، مي تواند چنين مشكلاتي را جبران كند‌. به كارگيري تكنولوژي هاي كارآمد جهت استقرار فرايندها برمبناي هدف كه مي‌تواند براي انعطاف پذيركردن انطباق فرهنگ سازمان به كار برده شود، مي تواند اين امر را ساده كند.
بعضي از برنامه هاي هدف از بالا به پايين و برخي ديگر از پايين به بالا جاري مي‌شوند. عامل كليدي در همه آنها ارتباطات است. با ايجاد ارتباط روشن بين مديريت بر مبناي اهداف و مديريت بر مبناي عملكرد، ارتباط روشني بين اهداف مشترك و همكاري فردي به وجود مي‌آيد.
ايجاد و تعيين سيستم پرداخت عادلانه و متناسب،به محصول فرعي فرايند هدف‌گذاري و عملكرد تبديل خواهد شد.

پرداخت واقعي
در سازمانهايي كه از سيستم پرداخت سنتي به نظام پرداخت واقعي برمبناي عملكرد روي آورده اند ، نتيجه شايان توجه است . به عنوان مثال چهارسال قبل شركت (Western Digital) تصميم به جهاني شدن به منظور افزايش رقابت گرفت. آنها امكانات عمده توليدي خود را به آسيا انتقال دادند و 30 هزار نيروي جديد به كارگرفتند و كالاهاي جديد زيادي به محصولاتشان اضافه كردند.
عامل بحراني در موفقيت آنها ايجاد فرهنگ قوي پرداخت بر مبناي عملكرد و متقاعد كردن كاركنان براي داشتن رفتاري متناسب است.
اكنون WDC به عنوان يكي از شركتهاي اصلي در زمينه توليد فلش مموري (حافظه جانبي) است.
تحقيقات برسين و همكارانش نشان مي دهد، طرحهاي پرداخت بر مبناي عملكرد براي شركتهايي كه دستخوش انتقال هستند، مي تواند بسيار مناسب و مفيد باشد. دولت فدرال آمريكا يا شركتهاي در حال توسعه مثالهاي خوبي در اين مورد هستند . به طور مثال يك خرده فروش اصلي، سيستم پرداخت بر مبناي عملكرد را به عنوان استراتژي اساسي مورد استفاده قرار داد و دريافت كه سهم خرده فروشي وي نزديك به 15 درصد افزايش يافته است.

نتيجه گيري
عامل اصلي موفقيت سازماني ايجاد يك زير ساخت تكنولوژيكي است كه باعث همسوسازي اهداف سازماني با عملكرد شخصي و برنامه هاي انگيزاننده منعطف مي‌شود. پرداخت پاداشهاي مناسب و درست عامل اصلي انگيزش در كاركنان و تثبيت رفتارهاي صحيح آنها است.

منبع : http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-200/article-200/10.asp