نقش آموزش در فرايندتحول سازمان
نقش آموزش در فرايندتحول سازمان
اشاره :
درجهان پرشتاب امروز، سازمانها و بنگاهها براي بقا و تداوم حيات خود نيازمند تحول سازماني هستند و قطعا اين تحول تصادفي نيست ، بلكه ارادي و برنامه ريزي شده است و جنبه تكاملي و روبه رشددارد.
هر سازمان اعم از دولتي و خصوصي ، باتوجه به تغييراتي كه در پارادايم ها صورت مي گيرد نياز به تغيير و تحول را احساس مي كند. البته تحول نياز به ابزار دارد و هنگامي اين تحول صورت مي گيرد كه درابعاد ساختاري و نيز ابعاد رفتاري ، تغييراتي مثبت ايجاد شود.
درواقع مقوله تحول در يك سازمان را بايد يك فرايند تلقي كرد كه در آن انسان به عنوان عنصر كليدي داراي چهار نقش عمده طراحي و برنامه ريزي تحول ، اجراي برنامه تحول ، ارزيابي دستاوردهاي برنامه تحول و بالاخره بهره گيرنده از نتايج تحول است .
بديهي است در جريان اين فرايند، درجه و نوع توانمنديهاي منابع انساني از عوامل تعيين كننده برنامه هاي تحول است و اصولا اين توانمنديها تابع دو عامل خواستن و توانستن است . عامل خواستن ازطريق نظامهاي انگيزشي و عامل توانستن ازطريق نظامهاي آموزشي ، بهبود و توسعه مي يابد.
يكي از هدفهاي اصلي اين ميزگرد، جستجوي راهكارهاي تقويت توان كاركنان با تكيه بر آموزش وشناخت تنگناهاي برنامه هاي آموزشي جهت مراحل فرايند تحول است . نظربه اهميت و گستردگي دامنه موضوع و ضرورت اطلاع خوانندگان بويژه مديران بنگاهها و سازمانها از نقش آموزش در فرايندتحول سازمان ، مباحث اين ميزگرد در دو شماره تقديم علاقه مندان مي شود.
تعريف تحول سازماني و نقاط اشتراك و افتراق تحول سازماني در بخش دولتي و خصوصي از نكات عمده اي است كه در اين شماره به بحث و نقد و بررسي گذارده شده است . مباحث ديگري چون نقش آموزش در تحول سازماني ، ابعاد آسيب شناسي آموزش و ارائه راهكارها در شماره بعدي تدبير به اطلاع خوانندگان خواهد رسيد.
ضمن سپاس فراوان از صاحبنظران محترم و اساتيد و مديراني كه دعوت تدبير را براي شركت در اين ميزگرد پذيرفتند، بخش اول ميزگرد از نظر گرامي تان مي گذرد.
خاكي : به نام خدا. در ابتداي سخن بايد عرض كنم كه بحث را در دو محور بقا و رشد وتوسعه سازمانها متمركز مي كنيم . طبيعتا مفهوم بقا و رشد در طول زمان ايجاب مي كند كه سازمانها بتوانند تحول پيدا كنند، يا به عبارت ديگر ضرورت بقا و رشد و توسعه سازمانهاايجاب مي كند كه آنها پيوسته تحول پيدا كنند و بتوانند در اين دو راستا حركت كنند.
تحولي كه در هر سازمان بايد رخ دهد داراي ابعاد ساختاري و ابعاد رفتاري است . درهر دو بعد، نقش اساسي با منابع انساني است ، زيرا منابع انساني در فرايند تحول چهارنقش را به عهده دارد:
1 - تحول بايد توسط منابع انساني طراحي و برنامه ريزي شود.
2 - برنامه طراحي شده - خواه در سطح راهبردي و خواه در سطح عملياتي - بايد توسطمنابع انساني اجرا بشود.
3 - نقش ديگر منابع انساني در فرايند تحول اين است كه دستاوردهاي برنامه تحول رابايد ارزيابي كند.
4 - و درنهايت خود انسان بايد از دستاوردهاي برنامه تحول بهره مند شود.
اما براي اينكه منابع انساني نقش خود را در فرايند تحول ، به خوبي ايفا كند ما نيازمندآنيم كه از منابع انساني كارآمد و توانمندي بهره مند باشيم . چون بدون منابع انساني كارآمدو توانمند در دو سطح طراحي و اجرا، برنامه تحول از لحاظ كارآيي و اثربخشي ، كارآمدنخواهدبود. بنابراين با اجازه دوستان اين گونه بحث را آغاز مي كنيم كه دوستان حاضر درجلسه از تحول ساختار سازماني چه برداشتي دارند؟
طباطبايي : دو مفهوم تحول و تغيير داراي تفاوتهايي با يكديگر هستند. تحول معمولاحركت جهشي و تكاملي دارد و بهسازي را همواره در درون خود دنبال مي كند، ولي تغيير لزوما اين چنين نيست و مي تواند منجر به بهسازي باشد و حتي وضع را بدتر هم بكند. بنابراين بحثي كه در اينجا مطرح مي شود قطعا بحث تحول سازماني است كه ريشه در تكامل و بهسازي سازمان دارد و لزوم تحول به عنوان يك حركت بسيار ضروري براي سازمانها احساس مي شود.
آراسته خو: هرچند در حضور عزيزان سخن گفتن به اصطلاح زيره به كرمان بردن است ،معذالك ابتدا مساله مفهوم شناسي و آشنايي دقيق و ظريف با مفاهيم (CONCEPTS)موردبحث مي تواند مبناي مقدمه كار ما باشد.
در مباحث انساني ، سازماني و اجتماعي (به مفهوم عام يعني اقتصادي ، سياسي ،فرهنگي ، تربيتي و...) ما كمتر درباره كاربرد ابزارها و مفاهيم وسواس داريم و احتياطمي كنيم ; به عنوان مثال وقتي <تحول > (استحاله ) را به كار مي بريم مي بايست در كنار آن <تغير> را بياوريم و نيز اگر لازم شد <تطور> و دگرگوني را; اما چنانچه <تغيير> درميان باشددرپي آن <تحويل > بگوئيم ; گرچه همه اينها وجوه اشتراك و افتراق دارند.
پس مي توانيم از <مديريت تحول > و <مديريت تحويل >، <مديريت تغير> و <مديريت تغيير> به موازات هم سخن بگوئيم ; البته در <مديريت تحول و تغير> با پيچيدگي هاي علل و عوامل مواجه هستيم .
اما به درستي اشاره شد كه عامل انساني در سازمانها برترين و تعيين كننده ترين عامل ومنبع است ، تا جايي كه خود سازمان ، ابزارها، تجهيزات ، امكانات ، سرمايه و تكنولوژي يعني شناخت تدابير فني از مواليد منبع انساني به شمار مي آيند و تغير انسان و سازمان وجامعه درعين حال جامع الاطراف است و تحول زير محور و زيرمجموعه اي از آن است .
وقتي از تحول بحث مي شود نبايد يك باره به سراغ سازمان رفت ; زيرا اصولا انسان موجودي است اجتماعي ; اجتماعي هم مفهومي عام است و در كشور ما و برخي نقاط بامسامحه مي گويند: اجتماعي ، اقتصادي ، فرهنگي و... درصورتي كه مفاهيم اقتصادي ،فرهنگي ، سياسي و... در مجموعه اجتماعيات جاي دارند و نمي توان از تحول و تحويل سازمانهاي حرفه اي ، توليدي مطلبي مطرح كرد بدون اينكه به نهادها، سازمانها، جريانها،اعتقادها، سلوك ، رفتارها و كنش هاي منتظم و غيرمنتظم و روابط اجتماعي اعتناء گردد.
ضمنا مي دانيم كه يك نهاد اجتماعي دهها سازمان دولتي ، خصوصي ، رسمي وغيررسمي را دربرمي گيرد; مثال : در نهاد خانواده يا در نهاد اقتصاد يا در نهاد كار و غيره سازمانهاي كثيري و فراواني شكل مي گيرند كه ممكن است معدودي از اين سازمانها ازهم بپاشند، اما چون نهاد يا (INSTITUTION) پابرجاست ، لذا احتمال دارد سازمانهاي جديدي شكل و محتوا بگيرند كه قطعا چنين بوده و هست . پس سازمانها مدام درتغيير وتحويل هستند، همانگونه كه انسان اجتماعي هم تغيير، تحويل ، تغير و تحول و تطوردارد. و به موازات آن ، انگيزه ها، نيازهاي مادي و غيرمادي انسان و سازمان و جامعه نيزچنين وضع و حالي را دارند.
رمضاني : از آنجا كه تغيير پديده اي بسيار پيچيده است . بنابراين اجازه مي خواهم اول به تعريف مفهوم بپردازم . من مثل دوستان تغيير و تحول را به شاخه هاي متعدد و تعاريف جدا تقسيم نمي كنم ، بلكه تغيير را به عنوان يك مفهوم عام در نظر مي گيرم . ازآنجا كه تغييرواژه اي كليدي است ، شايد نتوان با هيچ واژه اي آن را به طور كامل منتقل كرد. به اين ترتيب سعي مي كنم با مثال به تشريح آن بپردازم .
تاچندي پيش بسياري از ما هيچ اطلاعي از وجود دو ساختمان بزرگ مركز تجاري درنيويورك نداشتيم ويا اطلاعات بسيار كمي درباره آنها داشتيم . دررابطه با بحث تغييرمي توان گفت كه اين ساختمانها نيز مانند تمام ساختمانها شامل مرور زمان و فرسودگي مي شوند. حالا اگر من عكسي از شهر نيويورك در سال 1999 و عكس ديگري در سال 2000 برمي داشتم و از شما مي خواستم كه تغييرات را بازگو كنيد اغلب وجود تغيير راانكار مي كرديم و البته افراد كمي نيز باتوجه بحث فرسودگي به دليل مرور زمان به تفاوتهامي پرداختند. ولي برداشت كلي عدم وجود تغيير بود. تا اينكه در بيستم شهريور وقتي پاي تلويزيون رفتيم ديديم كه يكي از اين برجها در آتش مي سوزد و به فاصله اندكي هواپيماي ديگري به برج بعدي كه در نزديك آن قرار دارد برخورد مي كند و چند ساعتي طول نمي كشد كه هردو برج فرو مي ريزد. حال من دوباره سوال خود را تكرار مي كنم : آيااين يك تغيير است . در اين شرايط پاسخ ما به طور يقين مثبت است . بنابراين من تغيير رابه عنوان <تفاوت محسوس > تعريف مي كنم . ولي آيا هر تفاوت محسوسي براي ما تغييراست ؟
مثلا در قطب جنوب همين الان كه ما در حال گفتگو هستيم ممكن است كوه يخي خيلي بزرگتر از ساختمانهاي فوق فرو ريزد. اين چه طور؟ حال اجازه دهيد تعريف را كامل كنيم و تغيير را <تفاوت محسوسي كه بر زندگي ما تاثير مي گذارد> بدانيم .
تغييراتي كه برزندگي هريك از ما تاثير مي گذارد مي تواند تولد نورسيده اي ، ازدست دادن عزيزي ، ازدواج ويا قطع رابطه و خيلي از موارد ديگر باشد. سازمانها نيز از اين تغييرات مستثني نيستند. به هرحال سازمانها جايگاهي منحصر به فرد و حساس براي رويارويي جنبه هاي خرد(انسان ) و جنبه كلان (اجتماع ) است و سرنوشت انسان وسازمان در هم تنيده شده و اگر سازمان شكست بخورد ما امنيت شغلي خود را از دست مي دهيم و اگر سازمانهاي زيادي شكست را تجربه كنند جامعه دچار بحران مي شود.
سيستم باز و بسته
در رابطه باكاركرد سازمانها اجازه مي خواهم كه به بحث در رابطه با دو سيستم بسته و باز بپردازم . سيستم بسته به درونداد و پردازش وبرونداد توجه دارد و نقاط قوت و ضعف سازمان در آن جلوه مي كند و سيستم باز كه دراميدواركننده ترين ديدگاه شانس موفقيت از آن ناشي مي گردد (موقعيتها) و در پايين ترين سطوح عواملي از آن ناشي مي شود كه اگر در مدت مناسبي به آنها توجه نشود و يا منتظرظهورشان نباشيم مي تواند صدمات جبران ناپذير و يا زمينه اضمحلال سازمان را فراهم نمايد. در مهمترين بخش تحليل عوامل موثر براي ايجاد تغيير اين مساله قرار دارد كه كدام عنصر و يا عناصر در سيستم باز، كاركردي كليدي و موثر دارد كه اگر به درستي قضاوت شود بخش راحت مديريت تغيير، انجام گرفته است .
البته بايد بگويم كه مديران و مسئولان همواره از توجه به سيستم باز، گريزانند; زيرامواجهه با سيستم باز ترسناك است و مثل آن مي ماند كه سازمان خود را مانند سياره كوچكي بداند كه در كهكشان بيكران غوطه ور است و تسلط كمي بر اوضاع دارد وقدرتهاي مخاصم را در حال توطئه بداند كه هر حركت او را زير نظر دارند.
در روند تكامل و پويايي نيز ما مي رويم كه از دوره حمايتهاي بي چون و چرا و تاكيدصرف به سيستم بسته كه مدير پايه هاي قدرت خود را در آنها محكم كرده و تفكر همگرايي و روند مستمر در آن جريان دارد، دست برداشته و پايه سازمانهايي رقابت كننده و خلاق را كه در آن همه از كارگر تا مديرعامل انگيزه مند و درگير كارها هستند بگذاريم . درسازمانهاي اخير زمينه برون فكني و ابراز عقايد به گونه اي صادقانه و صريح فراهم است ودگرانديشي و اختلاف آرا و تفكر واگرا جزو حقوق قانوني افراد شناخته مي شود. در اين شرايط است كه رفع اختلاف نظر و مصالحه بر سر يك راه حل پشتوانه قانوني خواهدداشت .
حالا اگر بخواهم به اين سوال جواب بدهم كه سازمان در چه صورت دست به تغييرمي زند بايد بگويم زماني اين اتفاق صورت مي گيرد كه سازمان در اهداف ، ارزشها وفعاليتهاي خود نارسايي هايي را مشاهده نمايد يا بين دستاوردهايش و آنچه سازمان براي دستيابي به آن تلاش مي كند مغايرتهايي وجود داشته باشد كه ما اين را در توسعه يابالندگي سازماني تلاشي آگاهانه و برنامه ريزي شده براي بهبود، رشد و ارتقاء تواناييهاي سازمان مي دانيم .
مفهوم تحول
باران دوست : من تحول را زيرمجموعه اي ازتغيير مي دانم . درواقع تحول نوعي تغيير است ، هر نوع تغيير از جايگاه قديم به موقعيت جديد. تحول به تعبير رياضي اش نقطه عطف است ، جايي كه همه چيز عوض مي شود ومي تواند بار مثبت يا منفي داشته باشد. از نگاه سازماني مي تواند صعود، رشد و تكامل سازمان را داشته باشد، يا برعكس مي تواند نزول و سقوط سازمان را درپي داشته باشد.
به اعتقاد من در بحث تغيير و تحول به دو نكته مي توان توجه داشت . نكته نخست ظرف زماني آن ، يعني كوتاه مدت و بلندمدت بودن آن است كه طي آن تحولات مي توانندانقلابي ، انفجاري ، آني و لحظه اي باشند، مانند همان حادثه تروريستي آمريكا كه اشاره شد. اما به هرحال در سازمان بايد به تحول به عنوان يك فرصت استراتژيك نگاه كنيم .
تغيير درواقع يك مقوله آرام و خزنده است كه بهترين مثال آن داستان قورباغه پخته است . در اين طور مواقع مي گويند كه اگر قورباغه اي را در يك ظرف آب داغ بياندازيم ،سريع واكنش نشان مي دهد. اما اگر اين قورباغه را در ظرف آبي بياندازيم و آرام آرام شروع به گرم شدن كند، حتي به جوش درآيد، خودش مي پزد و در طول اين مدت هيچ واكنشي نشان نمي دهد.
تغيير و تحول در سازمانها هم اين گونه رخ مي دهد. مي تواند باهياهوي بسيار همراه باشد و يا پاورچين پاورچين از درب وارد شود. اما به هرحال بايد چشم به صفحه رادارداشت و به هرنوع سيگنالي توجه نمود. نكته ديگر در مورد تغيير، بحث درون سازماني وبرون سازماني بودن عامل ايجادكننده آن است .
صدرالسادات : من فكر مي كنم كه همان گونه كه بعضي دوستان اشاره كردند بايد تغيير وتحول را دو مفهوم جداگانه دانست . اما من مي خواهم نگاه كاربردي تري به بحث داشته باشم . ممكن است ما در بحث مفهوم شناسي به اين دومفهوم توجه كنيم ، ولي آنچه درسازمان قابل بحث است چيست ؟ چون ما يك پسوندي را براي تحول قايل شده ايم وآقاي دكتر خاكي در ابتداي سخن ، به درستي صحبت از تحول سازماني كردند. بنابراين تحول سازماني موضوع بحث ماست .
تحول و تغيير سازماني
معمولا آنچه كه در سازمان اتفاق مي افتدتحول به تعبيري كه آقاي دكتر گفتند و مي تواند تعبير دقيقي هم باشد نيست (تغييرپارادايم ها). ممكن است در يك شرايط استثنايي ، سازمانها دچار تغييرات كاملا جهشي شوند ولي نوعا تغييرات درحد تغييرات معقول و قابل پيش بيني و قابل برنامه ريزي است .بنابراين ما مي توانيم تغيير را باكمي مسامحه و اغماض ، معادل تحول درنظر بگيريم .
از طرف ديگر آنچه يك درك مشترك از آن در سطح سازمانها وجود دارد، همان تغييراست . با اين توضيح من مي خواهم برداشت خودم را از تحول سازماني بيان كنم . بايدقبول كنيم ما يك تصوير واقعي از سازمان داريم . سازمان يك مجموعه اي است كه مديران و كاركنان در آن به كار مشغول هستند و داراي يك ساختار است . مديران ومسئول سازمان هستند كه تصميم مي گيرند. متوليان يك سازمان در شرايط عادي ازتحول يك برداشت ساده از تغيير دارند. حالا اين تغيير را بايد تعريف كرد.
برداشت من اين است كه منظور از تحول سازماني تغييرات مثبت برنامه ريزي شده درجهت هدف يك سازمان در ابعاد ساختاري و رفتاري است .
دراين تعريف كه خدمتتان ارائه كردم چند نكته وجود دارد. نخست تغييرات مثبت است . معمولا تغيير منفي را تحول نمي دانيم . علاوه بر اين تحول مي تواند يك تغييربرنامه ريزي شده نباشد، يعني اتفاقي درجايي صورت گرفته باشد كه بدون هيچ گونه برنامه و طرحي باشد. اين هم ازنظر ما در مقوله تحول اداري مطمح نظر نيست .
نكته ديگر اينكه منظور از تحول و تغيير سازماني تغييري است ارادي كه هدفي راتعقيب مي كند. بنابراين اگر تغيير مثبت برنامه ريزي شده اي داشته باشيم كه هدف معيني رادنبال نكند باز منظور نظر ما نيست . درنهايت از اين تغيير يك جامعيت هم انتظار داريم .يعني تحول در همه ابعاد ساختاري و رفتاري سازمان .
خاكي : نكته اي مطرح شد كه بد نيست روي آن تامل كنيم ، من برداشتم اين شد كه سازمانها در خلاء نيستند و در محيطي پرتلاطم قرار دارند. به طور معمول مديران مااهدافي را در سازمان درنظر مي گيرند و بعد درجهت رسيدن به آن اهداف برنامه هايي راطراحي و اجرا مي كنند تا سازمان را از نقطه اي به نقطه ديگر حركت دهند; يعني ايجادتحول سازماني نمايند. حالا در شرايط پيراموني ما فرصتهايي خلق مي شوند. اين سخن بدان معناست كه سازمان بتواند فرصتها و تغييرات محيطي را ببيند؟آيا اين برداشت درست است ؟
طباطبايي : سازمانهاي ما نياز به تحول دارند. يعني الان تغيير نمي تواند براي سازمانهاي ما كار فوق العاده اي انجام دهد. سازمانهاي ما به فردي مي مانند كه مشكلاتش با كپسول وقرص و درمان معمولي حل نمي شود، بلكه بايد به عمل جراحي متوسل شد. بنابراين دراين مقطع زماني سازمانهاي ما نيازمند تحول هستند و قطعا تحول ارادي ، برنامه ريزي شده ، تكاملي و روبه رشد است و بهسازي و جنبه هاي مثبت در آن وجود دارد. بنابراين تغيير ممكن است غيرارادي باشد. همين ساختماني كه مثال زدند تغيير است و غيرارادي .ممكن است جنبه هاي مثبت هم داشته باشد.
شاخصهاي تحول
مجموعه تلاشهاي سيستماتيك در ابعادمحتوايي و ساختاري به منظور بازسازي و كاربرد مفروضات جديد در سازمانهاي اداري اعم از دولتي و خصوصي را مي توانيم تحول سازماني بناميم ، يعني بستري فراهم كنيم چه از حيث ساختاري و چه از حيث محتوايي ، تكنولوژي ، نيروي انساني ، اندازه محيط وابعاد متعدد ساختار كه اين شرايط را فراهم بكند. بنابراين به طور خيلي روشن تعريف تحول سازماني در بخش دولتي و خصوصي تفاوت چنداني با هم ندارد. تفاوت در اينجااست كه تحول در درون بخش خصوصي به دليل خصوصيت درون زابودن و رقابتي بودن و از طرف ديگر از آنجا كه منافع خيلي سريع تر به مجموعه بر مي گردد و بازخورها خيلي سريع و روشن دريافت مي شود، انطباق بسيار بيشتري با تحول دارد. در حالي كه دربخش دولتي به شدت بامتغيرهاي بيروني بسيارزيادي درگيراست وتحول باكندي صورت مي گيرد.
حالا برخي از مثالها را مطرح مي كنم كه نشان دهنده اين است كه سازمانهاي ما بايدمتحول شوند. ما در مفروضات دنياي سنتي و مدرن قرار داريم . امروزه بحث اين نيست كه با تغييرات جزيي ، وضعيت ما بهبود پيدا مي كند.
در گذشته عمده مشاغل ما كشاورزي و از نوع سخت افزاري بودند. درحالي كه امروزه صنعتي و از نوع سخت افزاري و نرم افزاري است .
در دنياي آينده عمده مشاغل فراصنعتي و خدماتي و اطلاعاتي و از نوع نرم افزاري خواهد بود. در گذشته قلمرو قدرت ، زمين و سرمايه بود، اما امروز تكنولوژي هاي جديدهمه عرصه هاي اقتصادي ، سياسي ، فرهنگي و اجتماعي را دربرگرفته است .
در گذشته تكنولوژي ارتباطات ، گفتاري بود و بعد نوشتاري و ديداري شد. الان تكنولوژي شكل ديجيتالي پيدا كرده است . عرصه هاي دانش هم همين گونه بوده است .
در گذشته قلمرو استقرار تمدنها در روستا و سپس در شهرها بود. الان حتي در درون سازمانهاي خودمان هم سازمان بدون مرز مطرح مي شود. قبلا تاكيد در عرصه هاي اقتصادي بر اقتصاد محلي و ملي بود، ولي امروزه بر اقتصاد فرامنطقه اي وبين المللي تاكيدمي شود.
در عرصه هاي فرهنگي و اقتدار دولت هم همين گونه است . نظير اين گونه شاخصهازياد است . بنابراين اگر ما مي خواهيم يك مفهوم مديريتي را تعريف كنيم بدون توجه به آن شاخصهاي دنياي مدرن و پست مدرن ، هرگز تحولي اتفاق نمي افتد و دائما دورخودمان خواهيم چرخيد و طبيعتا در يك جايي به بن بست خواهيم رسيد.
خاكي : اگر برداشت نسبتا توافق شده از تحول را مبناي دنباله بحث قرار دهيم ، اين سوال مطرح مي شود كه تحول سازماني در فضاي سازمانهاي دولتي با فضاي سازمانهاي خصوصي چه تفاوتها و اشتراكاتي دارد. زيرا اگر قرار باشد كه نهايتا بحث تحول سازماني به مجموعه اي از توصيه ها و راهكارها ختم بشود، ناگزير هستيم از معبر شناخت اين تفاوتها و تشابهات بگذريم و بحث فرايند تحول را بر آن متمركز كنيم ؟
آراسته خو: در بحث اصلي يعني <تحول سازماني > و <مديريت تحول و تحويل > يك مساله اساسي مي بايست همواره بويژه در عصر حاضر مدنظر باشد و آن اين است كه فرهنگهاي كهن ، قديم و قويم دربرابر <تحول و تغير> و نيز تغيير و تحويل سخت مقاومت مي كنند. براي هدايت مطلوب فرهنگهاي سازماني مقاوم و تغييرپذيري متناسب به كشتي بانان كارآ و اثربخش يعني بهره ور نياز است تا قادر شوند سازمانها را در اين درياي پرتلاطم ، محققانه ، عالمانه ، عاقلانه و با جان و دل پيش ببرند و به اصطلاح تحول و تغيرمتعالي در آنها فراهم آورند; وقتي مثلا عاقلانه مي گوئيم بايد بدانند كه عقلانيت داراي زيرمحورهايي مانند: حسابگري ، برنامه ريزي ، آينده نگري ، سودطلبي بلندمدت ،خطرجويي ، واقع بيني و غيره است .
يا هنگامي كه از فرهنگ سازماني سخن مي رود بويژه فرهنگ غيرمادي آن لازم است بدانند كه ممكن است درلابلاي عناصر آن موارد بازدارنده و مخرب نيز جاي يافته باشندكه خود موانعي در راه تحول سازماني مطلوب پديد آورند مانند: اعتقاد و باورهايي نسبت به شانس و امثال آن كه خود نوعي عقب نگهداشته شدگي است . آلماني مي گويد:به اميد شانس نشستن همان در بستر مرگ خوابيدن همان ! يا كار پس انداز است و عشق خرج كردن ، يعني تا كارنكني نمي تواني خرج كني !
گاهي هم بعضي مديران ما براي ايجاد <تحول سازماني > بسي با خود بيگانه اند وگمان دارند دنباله روي صرف ، كارساز است مثلا فقط <روندگرايي شرق دور> راپي مي گيرند يا <نتيجه گرايي غرب > را فقط دنبال مي كنند درصورتي كه مقتضيات اجتماعي جامعه و سازمانها و منبع انساني ما ممكن است هر دو جنبه را موافق ويژگي هاي خويش بداند.
شايد در جامعه درحال گذار ما و نيز سازمانهاي درون آن چه توليدي (مادي وغيرمادي )، چه خدماتي و... هرگونه و هر درجه يكسونگري امكان باروري و بهره وري توليدي و... نداشته باشد.
نكته اي كه در اينجا قابل بحث است اين است كه در فاصله تغيير و تحويل شرايط باتغيير و تحويل رفتار مناسب آن ، هيولايي مانند خلق و خو، عادات و پاره اي روحيه هاي مقاوم ولي منفي جاي دارد، به همين دليل است كه ممكن است سازماني تحول مترقي وتغيري مقتضي بيابد، ولي اين تحول و تغير سازماني چندان در رفتارها و كنش هاي اعضاءآن رو نشود يا به كندي صورت گيرد.
پس مساله قابليت تحول پذيري و خود تحول پذيري دو چيز جداي از هم هستند و درقابليت تحول پذيري و نيز يادگيري و غيره علل و عوامل بسيار و آن هم در طول زندگاني يعني از طفوليت تا زمان اشتغال دست اندركارند; لذا تا وقتي كه <قابليت >ها مطمح نظرنباشند سخن از تحول مطلوب و يادگيري و مانند اينها نقش بر آب زدن است و بعضانقاشي روي پوست پلنگ وحشي است يعني بي باكي جاهلانه ! در اين صورت غلتيدن به چالشهاي آشكار و نهان امري طبيعي است .
نكته اي كه از مطالب عزيزان استنباط مي شود اين است كه مديران تحول سازماني وآن هم مناسب هزاره سوم لازم است به تعلق پذيري مجموعه منبع انساني بينديشند و دراين راه مي توانند از مشاوران محقق در دانش هاي انساني - اجتماعي و ميان رشته اي مانند: جامعه شناسي كار، جامعه شناسي صنعت ، جامعه شناسي مديريت ، مديريت دانايي ،مديريت و رهبري بحران و... استفاده كنند و از تكروي يا برخورداري از معدودي كاركنان اداري و مالي و بازرگاني بدون احساس نياز به موارد فوق بپرهيزند، زيرا نيروي انساني شاغل موجودي است ميان - ذهنيتي .
متاسفانه برخي از مديران سازمانها درمقابل مداهنه و زبان اندازي به سرعت از پاي درمي آيند يا در برابر عكس آن فرومي ريزند و اين قبيل مسائل منشايي جز خودخواهي وخودمداري بويژه پنهان ندارد.
خاكي : اگر نهاد را به عنوان يك مفهوم جامعه شناختي درنظر بگيريم درحقيقت نهادهاي گوناگون اركان و اجزاي يك جامعه را تشكيل مي دهند و سازمانهاي مختلف هم متولي مديريت اين نهادهاي اجتماعي اند. سازمانهايي كه قرار است اين نهادها را طراحي وبرنامه ريزي كنند و جهت بدهند تا يك جامعه به آرمانها و اهداف خود دست يابد به دودسته تقسيم مي شوند: سازمانهاي دولتي و سازمانهاي خصوصي .
سخن بر سر اين است كه اگر اين سازمانها جهت گيري هاي تحولي داشته باشند،ماهيت دولتي و خصوصي بودن آنها در اين جهت گيري چه بازتابي دارد؟
آراسته خو: در مديريت تحول سازماني علم ، فن و هنر رهبري اين است كه بتوان نيروهاو توانايي هاي ذخيره اي (پتانسيل ) را به حركتي روبه ترقي و تعالي تبديل كرد و اين مهم ،جز به كمك شناخت محققانه منبع انساني سازمان ممكن نيست !
موانع تحول سازماني
برابر داشتن نابرابران ، تبعيض وغيره عين نابرابري درمقابل فرصتها و ظرفيت هاست و نوعي متوقف كردن مي باشد ومي دانيم در اين درياي حركت : توقف نوعي عقب نشيني است .
يكي ديگر از موانع تحول سازماني مطلوب عدم تمايز و تفكيك روابط عمومي باارتباطات است ، زيرا طبيعتا انسان شاغل در سازمان با همكاران رابطه دارد، ولي ممكن است از ارتباط سالم و سازنده محروم باشد; امروزه امر ارتباطات و مميزي آن در سازمانهادر زمره پايه و مايه تحول و تغير مطلوب و بلندمدت محسوب مي شود كه يكي از مواليدمثبت آن امكان دادن تبيين انطباقي - اختياري (نه تحميلي و نه ظاهري ) درجهت تحول و تغير ضروري است .
در تبيين انطباقي - اختياري : توانايي ها، باورها و رفتارها (آشكار و نهان ) ازانعطاف پذيري مولد برخوردار مي گردند; و نيز پنهانكاري انگيزه هاي بنيادي (نامريي )جاي خود را به شفافيت مي دهد و عواطف بقا، سازمان و جامعه پذيري ، نوآفريني ومشتقات منبع انساني به تكاپو و پويايي مي افتند و اخلاق مسئوليت تحقق اهداف راپي درپي ميسر مي كند. مساله ديگر: تبيين ، پيش بيني و كنترل (نظارتي ، آماري و آزمايشي )است كه خود محتاج بحث مفصل تري است .
متاسفانه در برخي موارد مديران ما در بخشهاي مختلف خصوصا بخش خصوصي به دنبال سودطلبي كوتاه مدت هستند يعني خصائص بورژوازي تجاري و دلالي را دربورژوازي توليدي و اصيل رخنه مي دهند و خواه وناخواه منبع انساني خود را به بيراهه مي برند و قابليتهاي آنان را عقيم مي نمايند.
انتظام بخشيدن ، درون سازي ، ماهيت عدالت ، ماهيت مشاركت و وفاق حسي ،عاطفي ، فكري و عملي علاوه بر آثار و نتايج مثبت و سازنده بسيار به درجه هاي فراوان ازبا خودبيگانگي ناشي از تخصص ها مي كاهند و تماميت شخصيت آدمي را نيرومندمي سازند; مي دانيم تخصصها كليت و تماميت شخصيت فرد انساني را پاره پاره كرده است و اين عوارض منفي آشكار و پنهان در سازمانهاي كاري و خانوادگي برجاي مي گذارد وآسيب هاي بسيار درپي مي آورد; منبع انساني نوعي ابزار نيست و اين قبيل طرز و شيوه تفكر مي بايست متحول شود.
طباطبايي : سازمانهاي رسمي و غيررسمي كاملا مقوله ديگري است و اساسا تعريف ،كاركرد و وظيفه آنها در بخش دولتي و خصوصي با يكديگر متفاوت است . سازمانهاي خصوصي و سازمانهاي دولتي ازجمله مفاهيمي هستند كه اجماع در آنها هست واختلاف نظري در آنها نيست . در سازمان بخش خصوصي منطق خصوصي و قانون تجارت حاكم است و قوانين دولتي چندان بر آنها حاكم نيست .
مشتركات
در زمينه تحول مشتركات زيادي در بخش دولتي و خصوصي وجود دارد كه من به شش محور آنها اشاره مي كنم :
هدف سازمانها در بخش دولتي و خصوصي افزايش كارايي و اثربخشي است . يعني هدف هر دو يكسان است . هردو سازمان باتوجه به تغييراتي كه در پارادايم ها صورت مي گيرد نياز به تحول را احساس مي كنند. ساختار هردو از حيث تحول مقاومت دارد،به عبارت ديگر ساختارهاي سنتي در مقابل ساختارهاي جديد مقاومت مي كند. هردوبخش دولتي و خصوصي در برنامه ريزي و تصميم گيري تحت تاثير سلايق مختلف قراردارند. در كشور ما هم همين گونه است . البته ممكن است در بخش دولتي ، سلايق فردي بيشتر حاكم باشد. در هرحال سلايق شخصي بر هر دو مورد حاكم است .
از لحاظ قوانين و مقررات در هردوبخش بعضا بي ثباتي و تعارض وجود دارد. از نظرارزشيابي و كنترل در هر دو متاسفانه با فقر فرهنگ ارزشيابي روبرو هستيم . نكاتي كه عرض شد مشتركات سازمانهاي دولتي و خصوصي را از نظر تحول تشكيل مي داد.
شفافيت قوانين در بخش خصوصي
از لحاظ تفاوتهاي اين دو بايد بگويم كه هدف تحول در سازمانهاي خصوصي ، حل مشكل سازماني است و در بخش دولتي رفع تعارض هاي سازماني است . خيلي از خطمشي گذاري ها در سازمانهاي دولتي معمولارضايت عامه است ، و ممكن است مساله كارآيي چندان مورد توجه قرار نگيرد، ولي رفع تعارض ها در بخش دولتي هدف اساسي است .
منشاء تحول در بخش خصوصي درون زا است و منبعث از نيروي محركه دروني است ، ولي در بخش دولتي برون زا است و بيشتر از نيروي محركه بيروني تاثير مي پذيرد.اثرات انقلابات اجتماعي ، مسايل اجتماعي و فشارهاي بيروني در بخش خصوصي خيلي كمتر از دولتي است . از حيث ساختار، بخش خصوصي قابل انطباق با الگوهاي بوروكراتيك است . به عبارتي انطباق آن با الگوهاي بوروكراتيك خيلي راحت تر صورت مي گيرد و با مفروضات تحول و توسعه هماهنگ است ، ولي در بخش دولتي معمولاپيچيده و غيرقابل انطباق با الگوهاي بوروكراتيك است و گاهي حتي متناقض بامفروضات تحول و توسعه است . قوانين و مقررات در بخش خصوصي ساده ، قابل انطباق و شفاف است و به بيان ديگر متاثر از برداشت محتوايي از مقررات است . در حالي كه در بخش دولتي نظامهاي حاكم ، پيچيده و با تشريفات بسيار زايد همراه است ومتاسفانه برداشت شكلي از قوانين و مقررات وجود دارد. درواقع بوروكراسي هاي منفي در نظامهاي دولتي بيشتر متاثر از همان پيچيدگي و تشريفات است .
ارزشيابي و كنترل در بخش خصوصي بيشتر جمعي و دروني و معطوف به هدف است و معمولا با شاخص هاي پارامتريك همراه با مشاركت صورت مي گيرد. اما در بخش دولتي متاسفانه بيشتر فردي ، بيروني ، چندمنظوره و با شاخص هاي ناپارامتريك انجام مي شود ومعمولا مبتني بر بازرسي و كنترل از بالا به پايين است .
رمضاني : درراستاي تعيين مشتركات و تفاوتهاي تحول سازماني در بخش دولتي وخصوصي مايلم ابتدا به دو بحث شكل گيري فرهنگ و مراحل زيست و يا زندگي سازماني بپردازم .
فرهنگ سازماني
فرهنگ سازماني شامل دسته اي ازپيش فرض هايي مي گردد كه به طور بديهي و خودبه خود به رفتار منجر مي شود. در راستاي شكل گيري فرهنگ بايد توجه داشت كه ابتدا هنجارهاي رفتاري شكل مي گيرد(هنجارهاي رفتاري براي نمونه مي تواند در رابطه با حفظ نظم ، ميزان صميميت بين افرادو يا رسيدن به اهداف توليد باشد.) در اين زمينه هر رفتار فرد نتيجه اي به دنبال دارد كه ازاو انتظار مي رود يا نمي رود. به طور مثال از كارگران تازه وارد انتظار مي رود راس ساعت سركار خود حاضر شوند و يا زياد به مدير نزديك نشوند و يا تلاشي بيشتر از|Aواحد ازخود نشان ندهند. يا مدير تازه وارد درمي يابد كه از او انتظار برخورد شديدي با پرسنل مي رود. به اين ترتيب ظرف چندساعت و يا چند روز افراد درمي يابند كه چه رفتاري ، چه پيامد يا نتيجه اي در بر خواهد داشت . در اين مرحله يادگيري در حد انتظار است و افرادبه انجام يا عدم انجام رفتارها آگاهي زيادي دارند (نبايد آن كار را انجام داد و يا آن سوال راپرسيد).
تكرار چرخه رفتار - نتيجه - انتظار موجب بروز عامل جديدي به نام نگرش مي شود.آگاهي ما نسبت به انتظار بسيار زياد است ولي آگاهي ما نسبت به نگرش كمتر است و براي شكل گيري نگرش به زمان زيادتري نياز داريم . حال چرخه رفتار - نتيجه - نگرش فعال است . رفتار ما نتيجه اي در بردارد كه ديگر برايمان سوال برانگيز نيست . كارگر تازه وارد كه حال چندين ماه از ورود او به سيستم مي گذرد راس ساعت سركار حاضر مي شود و كمتربه ذهنش خطور مي كند كه به اين مساله بينديشد كه چرا نبايد به مدير نزديك شد، يا چرابيش از |Aواحد تلاش نكند. مدير هم كه سيستم را ترك نكرده با پرسنل شديدا برخوردمي كند و كمتر به عدم كارايي خود به اين نوع مديريت مي انديشد.
هنگامي كه افراد به دفعات ازميان چرخه اول (رفتار - نتيجه - انتظار) عبور كردند ورفتارها در هنجارهاي رفتاري تطهير شد و پس از آنكه به دفعات از چرخه دوم (رفتار -نتيجه - نگرش ) نيز عبور كردند و رفتار در نگرش تطهير شد به آرامي عامل سومي شكل مي گيرد كه همان فرهنگ سازماني باشد. به اين ترتيب زمان شكل گيري فرهنگ طولاني است و آگاهي ما از وجود تاثيرات آن در حد صفر است .
در سازمانهاي دولتي ديدگاههاي اوليه در ميان تلي از كاغذ و پوشه كه طي سالها زيادتدوين شده مدفون گرديده است و باوجود چندين بار دست به دست شدن و بازنگري هنوز هويت خاصي براي آن نمي توان قائل شد. در اين سازمانها فرهنگ اغلب در نهادها وارگانهاي قوي كه به طور رسمي و غيررسمي فعال هستند پايه ريزي مي شود. فرهنگ هرچند در سازمانهاي خصوصي به دليل شفافيت منابع قدرت و سياست بازيها مشخص تراست ، ولي در سازمانهاي دولتي بسيار نهفته تر است كه با ائتلاف نيروهاي خودمي توانندهر حركتي را در جهت تغيير عقيم گذارند.
حالا اگر تغيير فرهنگ را تغيير افراد بدانيم و براي آن به مديريت سيستم هاي كنترلي متوسل شويم و در جهت انجام آن شكوفايي و توانمندسازي افراد را هدف خود قراردهيم در نظر بگيريد كه چه حجمي از فعاليت در اين واحدها كه بخش اعظم سازمانهاي ما را تشكيل مي دهند بايد انجام پذيرد. البته در شرايطي كه هم افراد در پايين هرم و هم دربالا از نارضايتي مزمن رنج مي برند.
عامل ديگر تحريك كننده تغيير كه از درون سازمان سرچشمه مي گيرد اندازه سازمان است .
مراحل رشد سازمان
سازمان به طور كلي سه مرحله را در روندرشد خود پشت سر مي گذارد. اولين مرحله كارآفريني است كه فردي به عنوان موسس يابنيانگذار سازمان كاري را شروع مي كند و افرادي را استخدام مي كند و كار باشدت تمام دنبال مي نمايد. در اين مرحله سازمان تحمل اشتباه را ندارد و وفاداري به شركت و ياموسس است و كنترلها دروني است . افراد اغلب هر مسئوليتي را مي پذيرند و سازمان بسيار انعطاف پذير است و به سرعت به نيازهاي بازار پاسخ مي دهد و سازمان به صورت مقتدرانه و به گونه اي مستبدانه اداره مي شود (البته اگر اين روند به صورت عادت درآيد واقتضايي نباشد مي تواند باعث افت سازمان شود).
دوم مرحله سيستم است . زماني كه سازمان داراي سيستم و برنامه ريزي زماني ،قوانين و مقررات مدون و دستورالعملهاي مكتوب مي شود و تعداد مديران افزايش مي يابد و آنها خيلي تخصصي عمل مي كنند. حال احساسات جاي خود را به بحث منطقي داده و لذت كمتر ولي امنيت بيشتري حاكم است و پرسنل سازمان مرز تقريبا 100نفر را پشت سر گذاشته است . در اين مرحله اگر سازمان به تدوين سيستم نپردازد دچارهرج ومرج مي شود و اداره آن از دست خارج مي شود و فرهنگ در جاي ديگري پايه ريزي مي گردد و به عوض مسئوليت شناسي كه ويژگي مرحله سيستم است جنجال آفريني هاي جواني را مشاهده خواهيم كرد.
تغيير از مرحله موسس به مرحله سيستم در سازمانهاي خصوصي به لحاظ ويژگيهايي كه ذكرش رفت مي تواند خيلي سريعتر انجام گيرد البته اگر موسس از بازنشستگي ممانعت ننمايد و جانشينان او بخواهند قدرت را به سيستم منتقل نمايند. به هرحال اين امر بايد ظريف و ماهرانه انجام شود و از قساوت و بيرحمي به دور باشد.
در سازمانهاي دولتي نيز به همان علتهايي كه ذكرش رفت تغيير مانند گوله برفي خواهد بود كه از بالا، دست به دست مي شود و تا به پايين سازمان برسد چيزي از آن باقي نمي ماند. در اين مرحله (كه اغلب سازمانها در اين مرحله قرار دارند) سازمان به علت تاخيري كه در تدوين سيستم هاي يكپارچه داشته و شكل گيري آنچه عرف شده و ظهورتشكيلات رسمي يا غيررسمي كه فلسفه وجودي خود را در مخالفت با سيستم و لوث دستورالعملها مي بينند و به شدت از آنچه عرف شده حمايت مي كنند تغيير بسيار پرهزينه و مذاكره و مصالحه و متقاعدسازي بسيار انرژي بر خواهد بود.
خاكي : باتوجه به بحثي كه آقايان كردند ما با اين سوال روبروييم كه اصولا بخش خصوصي نوع ضرورتي كه براي ايجاد تحول سازماني احساس مي كند چه تفاوتهايي بااحساس ضرورتي دارد كه در بخش دولتي وجود دارد. آقاي طباطبايي به نكته جالبي اشاره كردند كه در بخش دولتي نظامهاي فراسازماني است كه تحكم به ايجاد تحول درقالب قوانين ، بخشنامه ها، دستورالعملها و... مي كند. از اين منظر چه نوع تفاوتهاي ماهوي را مي توان در سازمانهاي دولتي و خصوصي بيان كرد.
بخش خصوصي و دولتي
باران دوست : در مورد اينكه چرا بخش خصوصي بيشتر به دنبال تحول مي رود بايد بگويم كه بر ساختار سازماني بخش خصوصي ما ويژگيهايي حاكم است كه تفاوت ماهوي با بخش دولتي دارد. در بخش خصوصي به سرعت مي توان تغيير را تفسير و در قالبي رقابتي نگاه كرد. به عبارتي دست تصميم گيرندگان بازتر است و مي توانند اين تحول را سريعتر و به اشكال مختلف ايجادنمايند. در حالي كه در بخش دولتي اين اتفاق نمي افتد.
جالب اينكه بخش خصوصي هر زمان به بخش دولتي نزديك مي شود و يا ارتباطكاري با قوانين دولتي پيدا مي كند از سرعتش كاسته مي شود. تمايل به تغييرخواهي دربخش خصوصي به دليل ابعاد رقابتي حاكم بر فضاي آن بيشتر است . اما در بخش دولتي ما،سابقه چندساله اخير نشان داده است كه هرجا مديران دولتي تمايل به تحول پيداكرده اند، نتوانستند بقاي چنداني داشته باشند.
در بخش خصوصي ، دست مديران براي تصميم گيري بازتر است ; چراكه عوامل اثرگذار براي تصميم گيري مديران ، مشخص تر است . اما در بخش دولتي اين گونه نيست .
در بخش خصوصي فرايندها را سريع تر مي توانيم تعريف كنيم ، چون پروسه هاكوتاهتر است و شما به آساني مي توانيد وروديها و خروجيهاي پروسه را تعريف كنيد. امااين پروسه ها در بخش دولتي خيلي بلند است ، گردش كارها، فرايندها و حركتها بسيارطولاني ، زمان بر و طاقت فرسا است .
نكته اي كه در مورد ساختار سازماني در بخش خصوصي وجود دارد اين است كه دربخش خصوصي مي توانيم گرايش به سمت سازمانها و ادارات مجازي پيدا بكنيم ;پديده اي كه در جامعه ما به صورت طرحهاي پيمانكاري نمود پيدا كرده است و حتي دربعضي از سازمانها به صورت كار از راه دور درآمده است .
اما فكر نمي كنم تصور چنين وضعيتي در بخش دولتي فراتر از طرحهاي پيمان كاري باشد. در بخش دولتي ساختارها بايد فيزيكي بمانند و به همين جهت سير عمده تحولات آنها به خاطر فيزيكي بودن ساختارها كند و آهسته خواهد بود.
از ديدگاه فرهنگي هم بين بخش دولتي و خصوصي تفاوت مشاهده مي شود. ما دربخش خصوصي مدرن تر به مسايل نگاه مي كنيم و الگوهاي ما در دنياي آينده و در دنياي رقابتي خارج از ايران قرار دارند. در حالي كه گرايش عمده بخش دولتي ما به سنت وتاريخ گذشته است و نه به آينده .
نكته ديگر ترن اور )ورود و خروج پرسنل به سازمان و ميزان ماندگاري آنان درسازمانها- (TURNOVERسازماني در بخش خصوصي است كه خيلي بالاتر است واين ترن اور مي تواند عاملي براي ايجاد و يا فراهم شدن تغيير و تحول باشد. در بخش دولتي هم اين ترن اور سازماني مي تواند در سطوح مديران عالي سازمان اتفاق بيافتد;همان چيزي كه تحت عنوان مديريت اتوبوسي مي شناسيم و اين باعث مي شود كه تغييرو تحول آن اراده و قالب برنامه ريزي شده را كه در ابتداي بحث به آن اشاره شدند نداشته باشند و تمام اين عوامل ، آثار خود را روي بخشهاي مختلف از جمله آموزشهاي سازماني مي گذارد كه انشاءالله در جاي خودش عرض خواهم كرد.
خاكي : بدنيست باتوجه به نكاتي كه تا حالا مطرح شد مشتركات و تفاوتهاي ايجادتحول سازمانها در بخش دولتي و خصوصي ، تاكيدي بر ماهيت هدف تحول در اين دونوع سازمان و روشهاي آن داشته باشيم ; علي رغم اينكه اين مرزبندي ممكن است درايران شفافيت و موضوعيت دقيقي نداشته باشد.
صدرالسادات : در ايران تفكيكي كه ميان دو بخش خصوصي و دولتي قايل مي شويم شايد به اين شدت معني دار نباشد. در ابتداي سخن در مورد تغيير و تحول عرض كردم كه در اين مقوله چند عنصر وجود دارد: مثبت بودن ، برنامه ريزي و هدف دار بودن در ابعادمختلف . براي اينكه تغيير يا تحول در سازماني باتوجه به اين عناصر اتفاق بيافتد به ابزارهايي نياز داريم .
ابزارهاي تحول سازماني
يكي از اين ابزارها، اراده است ، يعني چه دربخش خصوصي و چه در بخش دولتي اگر قرار است تغيير و تحولي اتفاق بيفتد، بايستي زمينه سازي شود و مديران مربوطه عزم و اراده جدي داشته باشند. پس از آنكه اراده وعزم ايجاد شد براي اين تحول ، برنامه نياز مي باشد.
بخش ديگر آن جامعيت موضوع است . اگر الان اصل تغييراتي را كه در سازمانهاي مااعم از خصوصي و دولتي اتفاق مي افتد آسيب شناسي كنيم مي بينيم كه ما در اين لوازم كار، لنگي داريم . به عبارت ديگر براي تغييرات ، عزم كاملي نيست ، گاهي مدير مي خواهدكاركنان نمي خواهند، بعضي اوقات كاركنان مي خواهند مدير نمي خواهد و....
بنابراين اراده يا عزم به صورت كامل اتفاق نمي افتد. به ميزاني كه اتفاق نمي افتد،تغييرات قابل اعتناي پيش بيني شده (برنامه ريزي شده ) نداريم . در بخش دولتي اين مساله خيلي محسوس است . زيرا معمولا بخش دولتي وسيع تر، سنتي تر و حجيم تر است و به عزم رسيدن برايش خيلي سخت مي باشد. در حالي كه در سازمانهاي خيلي كوچك بخش خصوصي اين اتفاق راحت تر صورت مي گيرد و به طور طبيعي هم سرعت و هم كيفيت تحول بهتر است .
از طرفي در بخش دولتي به علت مشخص نبودن استراتژي ها، روابط روشن و تعريف شده نيست . اصولا من معتقدم كه ما در بخش دولتي ، برنامه روشن تحول سازماني نداريم ، يعني برنامه اي كه پيش روي ما باشد و همه يك فهم مشترك از آن داشته باشيم وجود ندارد.
ممكن است در يك سازماني عده اي براي خودشان برنامه خاصي داشته باشند، ولي جامعه ما يك برداشت ذهني و عمومي مشترك از اين كه يك برنامه تغيير در سطح سازمانهاي دولتي موجود است ، ندارد.
معناي برنامه اين است كه هدف ، آسيب شناسي وضع موجود و وضعيت آتي را بايدتعريف كنيم و بگوييم با هدف گيري مشخص به چه نحوي مي خواهيم از وضع موجود به وضع آتي برسيم . لذا اگر در سازماني (اعم از خصوصي و دولتي ) تغيير محسوسي داريم آن تغيير محسوس نشان مي دهد كه در آن سازمان يك برنامه اي دست وپا شكسته وجوددارد. من معتقدم يكي از مشكلات اساسي دولت ، بخصوص در حوزه هاي اداري اين است كه اصولا برنامه تغيير و تحول ندارد. البته ناگفته نماند كه برنامه تحول تهيه شده درسازمان برنامه ريزي و مديريت كشور يك نويد بسيار خوبي است ، ولي در مراحل كاملاابتدايي قرار دارد و هنوز به صورت امري فراگير در سازمانهاي دولتي كه خودش را نشان بدهد نيست . البته سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور تلاش مي كند كه چنين زمينه اي راايجاد كند ولي همان گونه كه عرض كردم فعلا كار در مراحل اوليه است .
نكته ديگر در بخش دولتي اين است نگرش جامع به تغيير وجود ندارد. من باتوجه به سوابق خدمتم در بخش دولتي عرض مي كنم كه وقتي در بخش دولتي بحث تحول مطرح مي شود، سريعا ذهن به ساختار و تشكيلات گرايش پيدا مي كند و هيچگاه جامعيت لازم را در رابطه با تغيير در نظر نمي گيريم . يعني وقتي ، وزير و يا رئيس فلان سازمان عوض مي شود به سرعت به عنوان تغيير و اصلاح سازمان موضوع تغييرتشكيلات مطرح مي شود.
حاصل اين كار عوض شدن نمودار تشكيلاتي است ، در حالي كه تحول سازماني وقتي اتفاق مي افتد كه ما هم در ابعاد ساختاري و هم در ابعاد رفتاري بتوانيم تغييرات مثبت ايجاد كنيم . البته در بخش خصوصي شايد به خاطر اين كه اصلا بحثهاي تشكيلاتي به اين معنا كه در دولت است خيلي تعيين كننده نيست و مديريتهاي سازماني تاثيرچنداني در ابعاد قضيه ندارد، شايد اين فضا نسبت به بخش دولتي خيلي كمتر باشد، ولي در بخش دولتي اين مشكل جدي است .
البته به معناي جامع كلمه نقش دولت ما، فقط در سياست گذاري و هدايت گري نيست ، نقش دولت در خيلي وقتها در اجرا و كار تصدي گري است . بنابراين مي تواند دونقش را هم داشته باشد. قاعدتا بايستي هدف برنامه هاي تحول ارتقاء بخشيدن به سطح خدمات دولتي باشد. حال آن كه در بخش خصوصي موضوع افزايش منافع مادي براي آن مجموعه بسيار ملموس و قابل توجه است . در حالي كه در بخش دولتي ، حداقل چنين چيزي به طور ملموس وجود ندارد. عناصر دولتي اعم از مديران و كاركنان نمي توانند دربحث هاي تحول منافع مادي مدنظرشان باشد. در سازمانهاي كوچك تر و سازمانهايي كه منافع را عيني تر مي توان ديد قاعدتا روشهاي خاص تري نسبت به سازمانهاي دولتي كه پيچيدگي بيشتري دارند مشاهده مي شود.
تدبير: ضمن سپاس مجدد از شركت كنندگان در جلسه ميزگرد، بخش دوم و پاياني اين بحث كه به مفهوم آموزش ، نقش آموزش در تحول و تغيير سازماني ، مشكلات آموزشهاي سازماني و راهكارها اختصاص دارد در شماره آينده به اطلاع خوانندگان خواهدرسيد.
بخش دوم و پاياني ميزگرد <نقش آموزش در فرايند تحول سازمان >
تحول سازماني درگرو منابع انساني توانمند
خاكي : به نام خدا. در جلسه نخست متناسب با زمان جلسه ، دوستان درباره مفهوم تحول سازماني ، و مشتركات و تفاوتهاي تحول سازماني در بخش دولتي و خصوصي ديدگاههاو نظرات خود را مطرح كردند. اكنون به اين مقوله نزديك مي شويم كه طراح ، مجري ،ارزياب و بهره گيرنده تحول كه انسان است طبيعتا ميزان فهم و توان مندي هاي آن در اين چهارسطح ، نقش تعيين كننده اي دارد. اگر شما در سازمانها اعم از خصوصي يا دولتي ازوجود انسانهاي خلاق ، فرصت شناس و تبيين گر مسايل بهره مند نباشيد، قاعدتا خيلي ازفرصتها از دست مي رود و خيلي از مسايل هم خوب شناخته نمي شود. از طرف ديگرگاهي بهترين برنامه ها توسط بهترين برنامه ريزان تحول طراحي مي شوند، اما مجرياني درعمل داريم كه فهم درستي از اين برنامه تحول ندارند. به عنوان مثال در بسياري ازسازمانها از بخشنامه هاي صادره براي ايجاد تحول ، گاه برداشتهاي نادرست و خيلي محدودي مي شود.
براي مثال در فلان استان صورتجلسه هاي ستاد برنامه ريزي تحول را مي ديدم كه نشان مي داد ده جلسه به بحث در مورد تعطيلي يا عدم تعطيلي پنجشنبه ها اختصاص يافته است و اين مساله را به عنوان يك بحث تحول دنبال كرده بودند. درعين حالي كه خيل شهروندان ناراضي در پشت در ادارات منتظرند. اگر ما صاحب منابع انساني فهيم ،توان مند وبا انگيزه اي نباشيم ، ارزيابي هاي ما از برنامه تحول دچار مشكل مي شود.
واضح است كه تحول سازماني ، ساختار قدرت را در سازمان بر هم مي زند، اگر منابع انساني آن معيارهاي شفاف و روشن را در رابطه با بحث تحول نداشته باشد، طبيعتاممكن است مجريان تحول در سازمان را ترور شخصيت كند و يا شايعه سازي هاي گوناگون بكند و در نهايت بدنه سازمان دچار معضل برداشتي ، انگيزشي شود، و از همه مهمتر اگر صاحب منابع انساني آگاه در سطح سازمان نباشيم ، ممكن است قضاوتهاي گاه خوش بينانه اي صورت بگيرد كه غفلت ايجاد مي كند و يا قضاوتهاي بدبينانه كه ايجادياس مي كند و درنهايت به برنامه تحول آسيب برساند.
حال باتوجه به نقشي كه آموزش در توسعه فهم منابع انساني از تحول دارد، دوستان تشريح كنند كه آموزش در دو مفهوم EDUCATION و TRAINING چه نقشي در فرايندتحول دارد؟
طباطبايي : در مورد سوالي كه از مفهوم آموزش مطرح شد بايد عرض كنم كه برداشت بنده از اين سوال قطعا بحث جايگاه تشكيلات آموزش نيست . آنچه كه مهم است و ماگرفتارش هستيم اين است كه اساسا آموزش چه نقش و كاركردي را بايد در تحول داشته باشد.
نقش آموزش در تحول
در اينجا اين سوال مطرح مي شود كه باتوجه به سازمانهاي سنتي ، مدرن ، پست مدرن ، بدون مرز، سازمانهاي دانشي و... چه مسايلي در جهان اتفاق افتاده است كه ضرورت آموزش در همه جا احساس مي شود. در گذشته قرنها طول مي كشيد تا دانش بشر چندبرابر شود، در قرن نوزدهم ده هاسال طول مي كشيد،ولي الان به 2سال كاهش پيداكرده است و حتي اعتقادبراين است كه درسالهاي آينده در كمتر از يك سال دانش بشر دو برابر مي شود.
در سازمانهاي سنتي ما آموزش به صورت محدود اعمال مي شود، اما در سازمانهاي نوين آموزش به صورت گسترده مطرح است و سازمانهاي يادگيرنده و سازمانهاي دانشي در راستاي همين قضيه مطرح مي شوند. در سازمانهاي سنتي تاكيد بر ظرفيتهاي بالفعل است و در سازمانهاي نوين برظرفيتهاي بالقوه تاكيد مي شود. مشاركت كاركنان درسازمانهاي سنتي به صورت فردي ، منفصل و معطوف به هدف خاص است . اما درسازمانهاي نوين آموزش به صورت همگاني همه لايه هاي سازمان را دربر مي گيرد و درعين حال پيوسته و معطوف به نيازهاي فردي ، شغلي و سازماني است .
انسان در سازمانهاي سنتي براي آموزش و توسعه به صورت ابزار تلقي مي شود، درسازمانهاي نوين ، انسان هدف و محور آموزش و توسعه است . يعني انسان خودش هدف آموزش است ، وسيله و ابزار نيست .
در سازمانهاي سنتي ، تغيير در موضوع برنامه ريزي به منظور حفظ وضع موجود است .در سازمانهاي نوين توان مندسازي و ظرفيت سازي جديد در كاركنان براي پذيرش مفروضات و پارادايم هاي جديد است . فرايندهاي آموزش در سازمانهاي سنتي برون زا وعمدتا وارداتي و تقليدي است . در كشورهاي جهان سوم در فرايند آموزش به خوبي اين درد احساس مي شود. فرايند آموزش در درون سازمانهاي نوين درون زا و غير وارداتي است و بر نيازهاي دروني تاكيد دارد.
در سازمانهاي سنتي ، روش آموزش اجرايي كردن برنامه ها بدون مشاركت افرادصورت مي گيرد. در سازمانهاي نوين نوآوري و بسترسازي براي تكامل مشاركت همه متغيرهاست . در سازمان سنتي ، گستره نيازها ايستا و محدود است و آموزش براي همه افراد نيست ، بلكه براي گروههاي خاصي امكان پذير است . در سازمانهاي نوين گستره آن تكاملي و روبه رشد و براي نيازهاي بسيار وسيع است .
رويكرد آموزشي در سازمانهاي سنتي گذشته نگر و حداكثر معطوف به نيازهاي موجود است . در حالي كه در سازمانهاي نوين آينده نگر و سعي در شناسايي و بسترسازي براي ايجاد قدرت انطباق با نيازهاي آينده است . در سازمانهاي سنتي منطق آموزش منبعث از تئوري هاي پداگوژيك ، خردسال آموزي و مفروضات و معلومات آموزي است .
براي آموزشهاي جديد، متاسفانه با هسته هاي بسيار مقاومي در درون دستگاههاروبه رو هستيم ، يعني آموزش را معلومات آموزي مي دانند و يادگيري در سطوح بالاتر وآموزش مفهومي مطرح نيست . آموزش در سازمانهاي نوين منبعث از تئوري هاي آندراگوژيك و مفهومي است . ارزشيابي كاركنان در سازمانهاي سنتي بي تاثير است . درحالي كه در سازمانهاي نوين ، آموزش براساس ارزشيابي قرار دارد. در شرايط موجودفرمهاي ارزشيابي ما چقدر باآموزش پيوند دارد؟
در سازمانهاي سنتي ، نتايج آموزش محصول گراست ، ولي در سازمانهاي نوين فرايندگراست . در حال حاضر در جامعه ما آموزش ، هزينه بر تلقي مي شود. براساس ماده 150، يك درصد هزينه هاي جاري و يك درصد هزينه هاي عمراني براي آموزش بخش دولتي منظور مي گردد و باتوجه به اين رقم اندك ، دستگاهها اين رقم را زياد مي دانند.يعني اصولا آموزش را هزينه تلقي مي كنند. در حالي كه ما بايد آموزش را سرمايه تلقي كنيم . بنابراين من فكر مي كنم به جاي اين كه جايگاه آموزش را در زيرنظامهاي مديريت منابع انساني يا آموزش را در جايگاه تشكيلاتي مشخص كنم ، بهتر آن است كه اين مفاهيم جهت گيريهاي ما را تشكيل بدهد تا بدانيم كه آموزش در همه جا قرار دارد و از هرلحظه براي آموزش نبايد غفلت كرد.
رمضاني : باتشكر از آقاي دكتر طباطبايي كه به درستي فرمودند وقتي بحث از آموزش است ، بحث جايگاه آموزش نيست ، بلكه بايد به اين مهم پرداخته شود كه آموزش چه نقشي در حياتي ترين مساله سازمان يعني تغيير دارد.
روشهاي سه گانه تغيير
به طور كلي هنگامي كه از ايجاد تغيير بحث مي شود، سواي الگوي مهندسي رفتار كه به خلق رفتارهاي نو مي انجامد و در بخش ارائه راهكارها به اختصار به آن مي پردازم سه روش را مطرح مي كنند. 1 - بحث منطقي 2 -به كارگيري قدرت 3 - تسخير قلبها و اذهان .
خيلي ها معتقدند اگر استادي دعوت شود و بحثي منطقي دررابطه با مثلا تغيير ارائه نمايد مطمئنا تغيير صورت خواهد گرفت . ولي ببينيم چندبار در پي يك بحث منطقي خوب به كاهش وزن مبادرت كرديم يا سيگار را ترك كرديم يا تغييري در ديگران ايجادكرديم ؟ بحثهاي منطقي هرچند عالي هم برگزار شوند از دو عامل كليدي سياست وفرهنگ سازماني غفلت مي كند.
بحث منطقي مي تواند دربرگيرنده آنچه براي سازمان بهترين است باشد، ولي منافع سياسي با آنچه من و ديگري خودخواهانه مي انديشيم كه براي ما بهترين خواهد بودسروكار دارد.
سياست سازماني ، امري غيرقابل اجتناب است و همواره در همه صحنه ها حضوردارد و قدرتي بدون مسئوليت است كه هرآنچه مي افزايد ارزش افزوده نخواهد بود و اگرهم مديريت نشود مي تواند موجب تمسخر، انكار، احتراز، مسدود و محدودشدن بحث منطقي شود. لازم است كه اشاره كنم سياست همواره در نيمه خودآگاه فعال است .
فرهنگ نيز همان طور كه بحث آن رفت تسلطي غيرقابل رويت است كه ناخودآگاه سعي در حفظ بقاي روانشناختي از طريق پايدار نگاه داشتن وضعيت موجود بدون توجه به خوب يا بد بودن آن مي كند. بنابراين به جرات مي توانم بگويم كه تغيير به ندرت بابحثهاي منطقي و آموزشهاي متداول امكان پذير باشد.
به كارگيري قدرت نيز از ديگر مواردي است كه نتيجه بخش نبوده است . همه مامديران عاملي را سراغ داريم كه با نيت تغيير گسترده با تمام حمايتها وارد سازمان شدند تاخيلي زود به خارج از سازمان هدايت شوند. مديراني كه وارد سازمان مي شوند با بافت قدرت از پيش شكل گرفته اي روبرو مي شوند كه هر حركتي را از آنها سلب مي كند. در اين صورت است كه يا در همان ابتدا مجبور به ترك سازمان مي شوند يا از خبر تغيير درمي گذرند يا بي نتيجه براي رسيدن به آن طرف گودال پر از گل ولاي دست و پا مي زنند. دراين تلاشها پاسخ رده هاي سازماني معمولا مثبت است ، ولي تمام سعي خود را درناكام گذاشتن تغيير به خرج مي دهند. تغييري كه از اعمال قدرت ناشي مي شود معمولا باضايعات زيادي همراه است كه يا از انجام آن صرف نظر مي شود يا نتيجه با آنچه مدنظرعامل تغيير بوده بسيار فاصله دارد.
در تسخير قلبها و اذهان اصل براعتقاد به انسان به عنوان سرمايه هاي اصلي سازمان است و از روشهاي مزورانه بسيار فاصله دارد.
در اين روش مدير كاركنان را به جلسات ، گردهمايي ها، سمينارها و كارگاههاي عملي خود دعوت مي كند و موقعيتي بي نظير براي تبادل نظر و نه برگزاري نمايش فراهم مي كند. در اين راستا استفاده از منابع قدرت تخصصي و شخصيتي و ارتباطي به تقويت قدرت پرسنلي و قدرت ترغيب كنندگي مدير مي انجامد و مدير باارائه رهبري فرهمند ياكاريزماتيك سكان تغيير را به دست مي گيرد و سازمان راه خود را مي يابد. استفاده از اين روش بسيار محدود است ، زيرا مديران معدودي را مي توان يافت كه انگيزه رهبري از نوع كاريزماتيك يا رهبري اثربخش را در ذهن مي پرورانند.
صدرالسادات : براي پاسخگويي به سوال بايد بررسي كرد تحولي كه مي خواهيم ايجادكينم چه مراحلي دارد و نقش آموزش در ارتباط با اين مراحل چيست ؟ (مراحل تغيير:آماده سازي ، طراحي تحول ، اجراي برنامه تحول )
در مرحله اول نقش آموزش جهت زمينه سازي براي تغيير و نياز به عزمي است كه قبلا عرض كردم . آموزش در اينجا به معناي فراگيري هاي عمومي است كه بايستي متوجه جامعه و مخاطبان برنامه تحول سازماني باشد.
وقتي كه برنامه تحول را طراحي مي كنيم ، نيز آموزش نقش دارد. يعني مخاطبان وطراحان برنامه را بايد آموزش بدهيم . بايد توجه كنيم ، اگر آموزش هدفدار نباشد يك اقدام بيهوده و اتلاف منابع و انرژي است .
براي ايجاد تحول هم به يك سري رويكردها، آموزشها و يك سري برنامه ريزي آموزشي نياز داريم . همچنين بايد مخاطبان و روشهاي آموزشي را متناسب با آنها بايدتعريف كنيم . براي طراحي تحول باز مخاطبان ديگري داريم ، لذا بايد به نحو ديگري مخاطبان اين مرحله را آموزش بدهيم . حالا مي خواهيم در اين سازمان تغيير ايجاد شود،(اجراي برنامه تحول سازماني ) بازهم يك سري كار آموزشي بايد انجام شود تا بتوانيم برنامه تحول را به دست مجرياني بدهيم كه آنها ازطريق يك برنامه آموزش توانمند شده باشند.
بنابراين در مرحله اجرا هم بايد مخاطبان برنامه تحول و سرفصل ها و روشهاي متناسب با آموزش را براي آنها تنظيم كنيم تا برنامه تحول را به خوبي اجرا كنند.
بنابراين در هر سه مرحله كار حتي در بحث ارزيابي هم بايد اين فضاسازي ذهني براي افراد ايجاد شود كه بتوانند توانايي پيدا كنند تا برنامه تحول را ارزيابي كنند و اين مساله احتياج به آموزش دارد. بنابراين در يك جمع بندي كلي بايد گفت كه آموزش درهمه مراحل برنامه تحول سازماني نقش حياتي و مستمر و قابل تعريف دارد.
خاكي : برخي آمارها مثل گزارشهايي كه بعضي وزارتخانه ها ارايه مي كنند بيان گر اين است كه اقبال به آموزشهاي سازماني دچار نوعي روند كاهنده است . به عبارت ديگر نوعي بي باوري به امر آموزشهاي سازماني در حال شكل گيري است . در تحليلهاي تطبيقي كه درگوشه وكنار شنيده مي شود آموزشهاي سازماني ما از وضعيت نامناسبي برخوردار است .بررسي دلايل علمي و آسيب شناسي اين روند كاهنده نيازمند به يك مطالعه جامع است .حال كه دوستان به تاثير كاركرد آموزش در فرايند تحول پرداختند، بااين سوال روبرومي شويم كه فرايند فعاليتهاي آموزشي ما در سازمانهاي دولتي و خصوصي با افتراقاتي كه همراه دارد از نظر مخاطب ، مجري ، مديريت آموزش ، برنامه ها و نيازسنجي ها ... با چه معضلاتي روبرو است ؟ به تعبير خيلي ساده تر آموزش كه مي تواند نقش بسترساز،توانمندساز و تسهيل ساز براي طراحي و اجراي برنامه تحول داشته باشد، چرا در جامعه ما دچار چنين معضلاتي شده است كه مديران جلسات پيش پاافتاده خود را به حضور درجلسات آموزشي ترجيح مي دهند.
تحليل آسيب شناسانه دوستان در اين زمينه چيست ؟ تقاضا از عزيزان حاضر درجلسه اين است كه در انتهاي تحليل آسيب شناسانه خود، تعدادي راهكار عملي مطرح كنند تا خوانندگان ميزگرد بتوانند از آنها الهام بگيرند و در محيط خودشان تحركاتي رادرجهت احياي امر آموزش آغاز كنند.
آسيب شناسي آموزش
آراسته خو: بي شك آموزش محققانه مي بايست در BOXهاي خانه ، مدرسه ، دانشگاه ، موسسات تربيتي و جامعه وسيع مهيا گردند وتراكم تدريجي بيابند; لذا نمي توان به نحو گسسته از كم وكيف آموزش در سازمانها و نقش تنهاي آن در تحول سازماني بحثي جامع ارائه داد; مي دانيم قابليت يادگيري بسي مهمتر ازخود يادگيري است .
وقتي در مدارس و دانشگاهها مباحث علوم و فنون متكي بر حافظه مي شوند و به اصطلاح انباشتگي ذهني ملاك دانشوري است چگونه مي توان از خلاقيت و نوآفريني سخن گفت ؟ باروري فكري و خلاقيت و ابتكار از انباشتگي پديد نمي آيند، بلكه ازافت وخيزهاي فكري ، از مواج بودن ذهن پرسنده و سوال دار و به تدريج فرموله كردن آنهايعني فرضيه سازي و سپس مراحل پژوهش واقعي (نه جمع آوري اطلاعات صرف ) وكاربرد روشهاي پيشرفته و بقيه قضايا فراهم مي آيند و منشاء اثر وقفه ناپذير مي گردند.درهر صورت حجم فضاي هر سالن هر چه خالي تر باشد گنجايش آن بيشتر است .
ديگر اينكه مگر مي شود با انسانهاي مقاوم دربرابر تحول متعالي ، سازمانهاي انعطاف پذير، پويا و خلاق ساخت ؟ مي توان به كسي گفت كه در ظرف چنددقيقه لباست را عوض كن ، اما نمي توان او را وادار كرد كه در مدت مثلا ده ، بيست يا سي روز احساس ،عواطف و افكار ريشه دار خود را تغيير بدهد!!
باران دوست : براي اينكه من يك نگاه آسيب شناسانه به بحث آموزش داشته باشم اجازه مي خواهم نگاهي به وضع سازمانهاي موجود و آينده دنيا داشته باشم .
ما در دنياي موجود و آتي سازمانها با اقتصادي به نام اقتصاد شبكه اي مواجه هستيم .كاركنان آينده ، كاركنان كاملا فكري خواهند بود. كاركناني هستند كه مي توانند در منزلشان بنشينند و كار را از راه دور انجام بدهند.
سازمانها اين توان را دارند كه نشان دهند در مقابل دولتها مي ايستند و آن قدر بزرگ مي شوند كه مرز موجود ميان ملتها را كنا ر مي زنند و با يكديگر در داخل و خارج از كشورارتباط پيدا مي كنند و از سرعت يادگيري بسيار بالايي نيز برخوردار مي شوند. اين چشم اندازي براي سازمان آينده است . ما در چنين شرايطي مي خواهيم از آموزش دربخش خصوصي و دولتي خودمان بحث كنيم .
نگاه آسيب شناسانه
من در بخش آسيب شناسي ، چندمحور رامبناي صحبت خودم قرار مي دهم . يكي نگاه ساختاري است كه در آموزش وجود دارد.ورود و خروج پرسنل به سازمان ، ميزان ماندگاري آنان در سازمان مي باشد. جناب آقاي دكتر آراسته خو به خوبي به آن از ديدگاه فرهنگ نگاه كردند. آموزشهاي ما از مهدكودكهاشروع مي شود و وقتي نگاه مي كنيم مي بينيم به بچه ها مجموعه اي از حفظيات را آموزش مي دهيم . اگر انگليسي ها مدعي مي شوند بلايي را برسر هنديها با حفظ كردن جدول لگاريتم بوجود آوردند، ما خودمان با حفظكردن و واداركردن افراد به حفظكردن ، همان بلارا بر سر خودمان مي آوريم . جامعه آموزشي ايران از اصول كلاسيك بهره ها مي برد و صرفاتلاش دارد به آموزش گيرنده مجموعه اي از محفوظات را تحويل دهد. يك فارغ التحصيل نظام آموزش عمومي (مدارس ) و نظام آموزش دانشگاهي ما مجموعه اي است از مطالب حفظ شده كه پس از مدتي به باد فراموشي سپرده مي شود. مجموعه اي كه فاقد راندمان تحليلي است .
اما ما اين افراد را به سازمان مي آوريم و كار تحليلي از آنها مي خواهيم ، كاري كه اصلادر جامعه به او ياد نداده اند. اجازه بدهيد تفاوت اين دو را با مثالي واقعي عرض كنم .آورده اند كه روزي يكي از علماي يادگيري به كلاس جغرافي مي رود و از يكي ازدانش آموزان سوال مي كند: <پسرم اگر اينجائي كه ايستاده اي ، بكني به چه مي رسي ؟>پسرك باتعجب به او نگاه مي كند و پاسخي نمي دهد. معلم كلاس كه متوجه داستان مي شود مي گويد: <استاد اجازه مي دهيد همين سوال را من بپرسم و او پاسخ بدهد؟>بااجازه عالم ، معلم مي پرسد: <پسرم هسته زمين از چه چيزي تشكيل شده است ؟> ودانش آموز بي درنگ پاسخ مي دهد: <در مدار مذاب .> آيا نظام آموزشي ما به جز اين سيستم است ؟
پرسنل ما در سازمان ، حاصل اين نظام فرهنگي هستند كه بر ساختار آموزشي حاكم است و آن نظام ، نظام حفظ كردني است . من در صنعت بايد به پرسنلي آموزش بدهم كه حداقل 20 سال از عمرش را در يك چنين فرهنگ آموزشي كه حفظكردن ملاك آن است سپري كرده است و شخصيت آموزش گيري او شكل گرفته است ; شخصيتي كه همه چيزرا در قالب كتاب و جزوه مي بيند. اگر به موردي خارج از محفوظاتش برخورد نمايد، چه بايد بكند؟
ما در شرايطي قرار داريم كه براساس آماري كه به ما داده مي شود، علم هر 5 سال يك مرتبه دوبرابر مي شود. به تعبير ديگر دانشجويي كه امروز فارغ التحصيل شود آن چيزهايي كه چهار سال پيش آموخته است امروز تقريبا فاقد اعتبار است و كهنه شده است (درصورتي كه چيزي آموخته باشد).
اكنون نيمه عمر دانش 2 سال شده و در بعضي از رشته ها به 6 ماه كاهش يافته است .براين اساس من اگر فارغ التحصيل شوم و بخواهم فرايند استخدام را سپري بكنم تقريبااطلاعات گذشته ام فاقد ارزش است . از منظر اين مباحث من بحث آموزش را به برنامه ريزي ، اجرا و ارزيابي تقسيم بندي مي كنم . در برنامه ريزي ، نگاه ما به آموزش ، نگاه بسيار ضعيفي است و فاقد ارتباط با ساير واحدها نظير واحد تحقيق و توسعه است .
اين ارتباطات همان راهكارهايي است كه جناب آقاي دكتر خاكي به آن اشاره مي كنند.وجود اين ارتباط بي نهايت ضروري است . ساختار پرسنلي سازمانهاي آموزشي مابي نهايت ضعيف هستند. ما در سازمانهايمان از پرسنلي استفاده مي كنيم كه تقريبا ازهمه جا رانده و مانده هستند و مي خواهند با آموزش براي آينده سازمان تصميم گيري يابرنامه ريزي بكنند و يا نسلي را پرورش دهند كه با آن فرهنگ آموزشي كه اشاره شد واردسازماني شده است .
براساس اطلاعات موجود، به ازاي هر 30 نفر پرسنل در سازمان بايد يك نفر كادرآموزشي وجود داشته باشد. روشهاي آموزش ما فوق العاده ضعف دارد و برمبناي سبك هاي كلاسيك است . در آموزشهاي مديريتي سازماني به غير از روش استاد وشاگردي و كارگاههاي آموزشي و سمينارها از چه روشهايي استفاده مي كنيم ؟
فضاي مشاركت پرسنل در بخشهاي آموزشي ما به شدت مسموم و ضعيف است . يافضا براي مشاركت نيست ، اگر هم هست كاملا فيلتر شده است . اين تجربه را ما در سازمان خودمان به خوبي انجام داده ايم و سعي كرده ايم فضايي را فراهم كنيم كه پرسنل با داشتن انگيزه در كار آموزش مشاركت نمايند و امروز تا به حدي پيشرفت داشته ايم كه مي توانندمقاله بنويسند و در نشريات تخصصي به چاپ برسانند.
در برنامه ريزي آموزش بايد اين افق را باز بكنيم و از ابزارهاي جديد آموزشي درطراحي آموزشها استفاده شود. افق زماني ، آينده بسيار كوتاه مدت حتي شايد در حديكسال آينده است . ولي نگاه سرمايه گذاري آموزشي در آن بسيار ضعيف است . ما تجربه بسيار موفقي را در مورد نگاه سرمايه گذارانه به آموزش در شركت داريم .
براين اساس 2 روز از 7 روز هفته را به نام آموزش ، كلاس برگزار مي كنيم و يك تيم ازكاركنان آموزش مي بينند. در ماه يك هفته به آموزش پيمانكاران اختصاص دارد و طي آن پرسنل شركت ، آموزش را به پيمانكاران منتقل مي كنند. اين نگاه از بعد زماني وسرمايه گذارانه به انسان است . نگاهي است كه در بعضي از منابع ، حتي سعي كرده اند به آموخته ها و تجارب افراد ارزش مالي دهند و آنها را در ترازنامه شركتها منظور نمايند.
در بخش ارزيابي ، حادترين و بزرگترين كاري كه ما انجام مي دهيم اين است كه يك فرم ارزيابي چهار و پنج سوالي در اختيار افراد قرار مي دهيم .
در هرحال به نظر من نگاه به برنامه هاي آموزشي بايد نگاه استراتژيك و بويژه نگاه فرايندي باشد. مشتريان و خروجي ما بايد در آموزش تعريف شوند. متاسفانه بخش دولتي براساس فرهنگي كه به آن اشاره شد در اين زمينه هيچ گونه اقدامي نكرده است .خروجي بخش آموزش دولت آن چيزي نيست كه فردا صنايع از آن استفاده كنند. يا نيازبخش خصوصي چيز ديگري است ، يا آن كه خروجي به درستي تعريف نشده است .به هرحال بايد در آموزشهاي سازماني تحول رخ دهد كه از درون نيز شروع مي شود. نبايدمنتظر يك منجي بود، بلكه به تعبيري ديگر چشم ها را بايد شست .
رمضاني : زندگي در دهكده جهاني ، ديگر جايي براي اينكه كارگر فقط كار خود را انجام دهد و مديرعامل بازيگري هنرمند در جلسات هيئت مديره باشد و مشتري به ناچار همه هزينه ها را به گردن بگيرد نگذاشته است . و همان طور كه اغلب شركتهاي نساجي ما بابحران دست به گريبانند و صنايع ديگر هم وضعيت مناسبي ندارند، اهداف بيش از پيش دور از دسترس به نظر مي رسند. بااين وجود راهي جز تغيير يا اضمحلال پيش پاي مانيست .
بايد توجه داشت كه تغيير فرهنگ به منزله تغيير افراد است و همان طور كه نمي توان هيچ گلي را وادار به شكفتن كرد، تغيير رفتار نيز به همان دليل حاصل نمي گردد. يك پرورش دهنده گل هيچ گاه سعي در بازكردن يا شكوفاندن گل نمي كند، بلكه آنها را درراستاي رشد و شكوفايي توانمند مي كند. در اين راستا توجه به چرخه رفتار - نتيجه -انديشيدن - مفهوم سازي - ارائه رفتار جديد - دستيابي به نتايج بهتر و عمل در اين راستاروشي بسيار اثربخش به شمار مي رود و اين روابط بايد در زمينه اعتقاد به تفكر واگرا وعدم تحميل تفكر همگرا و وحدت رويه باشد. هنگامي كه تكثرگرايي مورد پذيرش قرارمي گيرد آنگاه تلاش مي شود تابين گروههاي متفاوت قدرت كه هريك اولويتهاي خاص خود را دنبال مي كنند مصالحه صورت گيرد. به هرحال بايد توجه داشت كه هيچ چيزي نمي تواند به اندازه روابط دروني ناسالم سازمان كه پايه اي به جز برنده - برنده شدن داشته باشد تباه كننده باشد. از نكات قابل ذكر در ايجاد تغيير بايد گفت كه اگر مديريت ، امري سياسي است ، ايجاد تغيير مساله اي سياسي تر است .
براي ايجاد تغيير صداقت و صراحت ، مهارتهاي بالاي انساني ، ارتباطي در حد عالي ،در دست داشتن اطلاعات درست و ايجاد نظامي به خوبي انتخاب شده ، كمك به فائق آمدن براحساس ، توانمندسازي كاركنان و مديريت پروژه تغيير و توجه به نتايج و بازنگري خود تغيير از اصول اساسي به حساب مي آيد.
طباطبايي : دوستان نكاتي را در بعد توانستن مطرح فرمودند. من مي خواهم علاوه بربعد توانستن ، بر بعد خواستن بيشتر تاكيد كنم . درمورد تفاوتهاي آموزش در بخش دولتي و خصوصي بايد عرض كنم كه اساسا نقش آموزش در سازمانها ضعيف شده است وسازمانهاي دولتي از اين لحاظ مشكل دارند.
يك راه حل اين است كه به نوعي سازمانهاي دولتي محدود شود تا آموزش اهميت پيدا بكند. به عبارت ديگر تفاوتي كه بين سازمانهاي دولتي و خصوصي درهر دو بعدخواستن و توانستن و متغيرهاي دروني آنها وجود دارد ما را به سمتي مي كشاند كه بهترآسيب شناسي داشته باشيم . من در بعد خواستن اين مساله را مطرح كردم (انگيزه هاي بيروني و دروني بحث رهبري و رقابت ) رفتارها، مهارتها و توانايي ها و تكنيك ها نيز دربعد توانستن مطرح است . تفاوتهاي اين دو را مي توان به اين شرح بيان كرد:
تفاوتهاي دو بخش
در بخش خصوصي انگيزه هاي بيروني متاثراز متغيرهاي دروني ، برانگيزاننده و داراي انعطاف هستند. در بخش دولتي متاثر ازمتغيرهاي بيروني است ، كل گرايانه و كمتر انعطاف پذير.
گرايشهاي عمومي بيشتر در بخش دولتي غالب است . در بخش خصوصي ، سازمان از هر مكانيزمي به راحتي مي تواند استفاده كند. در بخش دولتي مكانيزمها قالبي و محدوداست و فرماليزم كاملا حاكم بر انگيزه هاي دروني است . مدير در بخش دولتي بعضي مواقع نمي تواند هيچ تفاوتي بين موثرترين فرد و افراد ديگر قايل شود. رهبري و مديريت دربخش خصوصي تاحدودي به هم نزديك مي شوند، ولي در بخش دولتي بيشتر نقش رهبري ايجاد بينش مشترك وقدرتمندسازي كاركنان را دنبال مي كند. رقابت در بخش خصوصي خيلي تنگاتنگ و همراه با بازخور سريع و صريح است . اما در بخش دولتي بطئي و نادر ومحدود است .
رفتارها در بخش خصوصي ، خيلي واضح و جلوه هايي از توانايي هاي آدمها است . دربخش دولتي رفتارها تحت تاثير عوامل بيروني قرار دارد و مانند دو نفر مي ماند كه مدت سي سال است با يكديگر ازدواج كرده اند، ولي پس از اين مدت گويا ازدواجي بين آن دوصورت نگرفته است . پاره اي اوقات كارمند هم همين گونه است . 30 سال در دستگاه دولت كار مي كند، ولي انگار 30 سال است با دولت كار نمي كند; يعني در بخش دولتي رفتارها پيچيده و به گونه اي ديگر است .
در بخش خصوصي مهارتها فني ، تخصصي و تا حدودي انساني است . درحالي كه دربخش دولتي انساني ، ادراكي و تخصصي است و تخصص در مرحله كمتري قرار دارد.توانايي ها در بخش خصوصي بالفعل و در بخش دولتي بالقوه است . به عبارت ديگر افرادبعداز 30 سال كار با سازمانها، ممكن است توانايي بالقوه خود را بروز ندهند. تكنيك ها دربخش خصوصي در مقايسه با بخش دولتي قابليت كار بست بيشتري دارد. همان طور كه آقاي باران دوست اشاره كردند در بخش خصوصي تغيير رفتار ساده تر است ، اما در بخش دولتي تغيير رفتار با مشكلات زيادي روبرو است .
بنابراين باتوجه به دو نكته مهم خواستن و توانستن ، حالا دو نكته ديگري به نام ضريب هوشي و ضريب انگيزشي مطرح است . تاكيد ما روي ضريب هوشي است ;درحالي كه بعد خواستن كه ضريب انگيزشي است از اهميت زيادي برخوردار است .
ما بايد درنظامهايمان در بعد خواستن بسيار كار كنيم ، زيرا در اين بعد نتوانسته ايم آن كشش هاي دروني را ايجاد كنيم .
خاكي : خواستن خودش مي تواند محصول يك برنامه تحول باشد كه انسانها راانگيزه مند كند، به عبارتي كارمندان را به فردي علاقه مند و نه كارت مند تبديل كند. اين جريان توسعه خواستن تحول چگونه حاصل مي شود؟
طباطبايي : من قبلا عرض كردم كه در نظام هاي پرسنلي بايد بعد خواستن را ازطريق نظام حقوق و دستمزد، نظام آموزش ، نظام ارزشيابي و نظام ترفيع تقويت كنيم ، درحالي كه كمتر به آن توجه شده است . بنابراين از اين مفاهيم مي خواهم به اين بحث بپردازم كه آسيب ها چه هستند.
آسيبها و راهكارها
نكاتي را عزيزاني مطرح كردند كه ممكن است مشترك باشد و لذا سريع تر و فشرده تر بيان مي كنم . در دستگاه دولتي ، آموزش ،هزينه تلقي مي گردد. اين مساله كاملا قابل درك است . دائما مديران نسبت به بودجه آموزش اعتراض دارند. كسي 30 سال است در دستگاه دولتي كار مي كند، ولي حتي يك ساعت هم آموزش نديده است .
اين مساله واقعا آسيب است . نظام هاي انگيزشي بيروني و دروني در بعد خواستن فاقد ضريب انگيزشي است . نظام هاي پرسنلي ما در بعد خواستن ، هيچ كاري انجام نداده است . كنشها اين قدر ضعيف است كه رويكرد آموزشي گذشته نگر است و مبتني برنيازهاي شغلي ، فردي و سازماني نيست .
سازماني نداريم كه براساس نيازهاي شغلي ، فردي و سازماني برنامه جامع نيروي انساني و برنامه جامع آموزشي تهيه كرده باشد. آموزش در سازمانها همانند آموزشهاي رسمي محصول گراست . آقاي باران دوست اشاره فرمودند كه آموزش ما محصول مدار ومدرك گراست .
درواقع آموزش در سازمانهاي ما از تئوري پداگوژي نشات مي گيرد و اصولا بحثهاي مفهومي و استدلالي در آن مطرح نيست . بين آموزش و ارزشيابي كاركنان ما پيوند نظام داربرقرار نيست .
آموزش بايد سرمايه تلقي گردد. مدير ما بايد اين طرز تلقي را كه اگر يك درصدبودجه را صرف آموزش كرد پول هزينه كرده است ، عوض كند، زيرا اين هزينه خودش سرمايه و دارايي است و توليد دارايي مي كند. آموزش بايد براساس نيازهاي همگاني شغل و سازمان تحليل شود. ما براين اساس در دفتر آموزش و بهسازي نيروي انساني كتاب آموزش پودماني تهيه كرده و الگو داده ايم و از دستگاهها درخواست كرده ايم كه اين كار را انجام دهند، ولي پس از يك سال به استثناي چند وزارتخانه ، اقدام جدي صورت نگرفته است .
خاكي : چرا اين روش جواب نداده است ؟
طباطبايي: روش جواب مي دهد. متاسفانه آموزش پودماني در جامعه به درستي درك نشده و جانيفتاده است . ما به اندازه كافي در اين زمينه توضيح داده و متدولوژي آن را هم مشخص كرده ايم . علي رغم اين قضيه متاسفانه هركس براساس برداشت خودش مفاهيمي را براي ما فرستاده است . سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور انتظار ندارد كه يك نظام ارائه بدهد و اين نظام صددرصد اجرا شود. 15% هم مفهوم سازي كنيم تاثير خود راگذاشته است و اين اميد وجود دارد كه اين رقم در طول برنامه ديگر 30% و در طول برنامه بعدي 45% شود.
بنابراين من خيلي خلاصه درمورد راهكارها عرض كنم كه آموزش بايد سرمايه تلقي شود آموزش بايد همگاني شود و با نيازهاي شغل ، سازمان و فرد ارتباط برقرار كند.آموزش بايد آينده نگر و برمبناي تحليل نيازهاي فردي ، شغلي و سازماني صورت بگيرد.آموزش بايد فرايندگرا شود. در نظام انگيزشي بيروني و دروني و در نظام انتصابات و درمسايلي نظير ارتقا، ترفيع و حقوق و دستمزد بايد جنبه هاي خواستن تقويت شود. آموزش در سازمان بايد به تدريج از تئوري آندره گوژي پيروي كند. علاوه بر اينها نتايج ارزشيابي كاركنان بايد در طراحي دوره آموزشي و بهسازي به كارگرفته شود.
صدرالسادات : نكته اي كه من مي خواهم به مباحث خوب آقاي طباطبايي اضافه كنم اين است كه در بحث آسيب شناسي آموزش سازماني ، ما مي توانيم از دو زاويه وارد بحث شويم : ساختاري و محتوايي .
ابعاد ساختاري و محتوايي
در بعد ساختاري باتوجه به تجربه بيست ساله در كارهاي اداري دولتي احساس من اين است كه آموزش ما در سازمانهاي دولتي هدفدار نيست . يعني ممكن است ارقام خيلي زيادي هم هزينه كنيم و دوره هاي متعددي را هم برگزار كنيم ، ولي واقعيت اين است كه آموزشهاي ما داراي هدف نيست .
براي ايجاد تغيير در سازمان و براي اينكه برنامه را محقق كنيم ابتدا بايد مجريان برنامه را توانمند كرده و در مخاطبان برنامه نيز ايجاد آمادگي كنيم . براي اين مسايل بايدآموزش بدهيم .
نظام اداري ما ازنظر آموزشي دچار درهم ريختگي در هدفهاي آموزشي است و اين مشكل ساختاري جدي است . به نظر من اين مهمترين مشكل ماست كه ما بايد آموزشمان را هدفمند و هدفمدار كنيم .
نكته ديگري كه در بخش ساختاري بايد به آن توجه كرد اين است كه اصولا موضوع آموزش ، تحقيق و مشاوره در سازمانهاي ما به هم پيوند خورده نيست . اينها بايد كاملا بايكديگر همپوشاني داشته باشند. ما در يك سازمان درباره موضوعات مختلفي تحقيق وبررسي مي كنيم ولي آموزشهاي ما با آنها بيگانه است . حال اينكه آموزش مي بايد در اين زنجيره باشد.
ازطرفي حجم قابل توجهي كار مشاوره اي اعم از رسمي و غيررسمي در سطح سازمانها صورت مي گيرد، ولي به صورت پيوندخورده با اهداف آموزشي نيست .
يكي ديگر از نكاتي كه در بحث آموزش به عنوان يك موضوع ساختاري مطرح است ، نيازسنجي است . نيازسنجي هاي آموزش هم از روشهاي مطلوبي تبعيت نمي كند وبيشتر با روشهاي ساده صورت مي گيرد. مثلا ابلاغ مي كنيم كه همه بايد آموزش ببينند. وياباپرسشهاي ساده اي از مسئولان اجرايي تعيين نياز آموزشي مي كنيم . اين مسايل ازمشكلات ساختاري آموزشي ماست كه بايستي رفع شود.
در بحث هاي محتوايي نكات اساسي را دوستان گفتند و من فقط به چند نكته اشاره مي كنم . يكي از اين نكات تكيه بيش از حد بر افزايش دانش در آموزشهاي ماست و خيلي به دانش افزايي توجه داريم . درحالي كه مهمترين مشكل آموزشي ما در سازمانها مساله آموزش خلاقيت و مهارت آموزي است .
از طرفي حجم دوره هاي آموزشي و سرفصل هاي بحثهاي آموزشي بسيار زياد است كه اين هم از مشكلات فعلي ماست . سرفصل هاي آموزشي سازمانهاي ما كاملا كليشه اي است و باعث ايجاد مشكل در آموزشهاي سازماني ما شده است .
به دوربودن از روشهاي نوين فراگيري يا آموزش دهي ، يكي ديگر از مشكلات جدي ما است و درنتيجه تاثير آموزشهاي سازماني را به حداقل خودش رسانده است .
بنابراين من فكر مي كنم ما در بحث آموزش مي توانيم خيلي بهتر از وضعيت فعلي عمل كنيم بويژه اگر سازمانهاي ما آموزش براي آموزش را فراموش كرده و آموزش براي اهداف برنامه هايشان را موردتوجه جدي قرار دهند.
آراسته خو: اينكه گفته شد ظرفيت سازي و مانند آن به عرض مي رسانم : چنانچه درسازمان هاي ما تصميم سازي براي مديران رائج باشد ظرفيت سازي و فرصت آفريني نيزامكانپذير خواهدبود.
پس همه ازجمله آموزش ، يادگيري ، ابتكار و خلاقيت و قابليتهاي آنها واجد اصل عليت دايره اي فزاينده ; يعني داراي خصائص امرجنس (EMERGENCE)است . يعني طلوع و ظهور صفات و ويژگيهاي جديد غير از يا فراتر از صفات و ويژگيهاي اجزاء وعناصر تركيب دهنده يك امر و پديده ، همچنين خصائص تعاملي ، هم افزايي (سينرژي مثبت SYNERGY) و برخي ديگر است و جامعه وسيع از خانه تا سازمانهاي گوناگون دست اندركارند تا منبع انساني چنين و مديريتهايي مانند آن داشته باشيم . به عنوان مثال چنانچه مسائل و مشكلات جامعه وسيع حدود 60 درصد يا بيشتر به درون سازمان رخنه كنند آن سازمان بيمار است و آموزشهاي مرتبط نيز چندان موثر نيست ، ولي اگر مشكلات بيروني حداكثر تا 20 يا 25 درصد به درون سازمان راه يابد، مي توان به آن سازمان اميدداشت و مديريت و رهبري آن را قابل و كارآمد دانست . ما به مديراني نياز داريم كه شرايطي در سازمان فراهم آورند تا مشكلات بيروني در حداقل ممكن به درون سازمان نفوذ كنند; يعني مديريتي كه هم جامعه وسيع را محققانه بشناسد; هم مشتريانش را دردرون سازمان (يعني زنجيره توليد) و هم در جامعه هاي گوناگون و نيز هم گذشته منبع انساني و هم آينده آن را دريابد و آگاهانه سكان كشتي را دردست داشته باشد.
مطالبي كه عرض شد نمي تواند ضعفها و ناتواني هاي مراكز آموزشي سازمانها ازجمله بنگاههاي توليدي - اقتصادي را موجه جلوه دهد، بلكه وظايف و رسالتهاي مراكزآموزشي را سنگين تر مي سازد; زيرا هم بايد كاستي ها و خلاءهاي خانه ، مدرسه ، دانشگاه و جامعه وسيع را از ميان بردارد و هم اذهان و افكار منبع انساني شاغل را به بلوغ وباروري بكشاند و نيز آن را مواج از سازندگي و مدل آفريني ، پويا و جوينده كند; ضمن اينكه مهارتها و دانشهاي موردلزوم را ارتقاء دهد با آموزشهاي محققانه جامع نگري را باخلاقيت بياميزد تا تماميت شخصيت انسان شاغل مختل نشود. در اين راهها مراكزآموزشي وقتي مي توانند رسالتهاي خود را انجام دهند و تداوم بخشند كه هم دانشگاههابويژه محققان واقعي را به ياري بطلبند و هم واحدها و مديريتهاي ديگر همان سازمان بامراكز آموزشي همياري و مشاركت صادقانه و خيرانديشانه و محققانه كنند و در اين جهت اتخاذ تدابير مديران ارشد سازمانها بس حساس است .
درعين حال تحقق نظام تامين اجتماعي (مانند مصوبات انجمن بين المللي نظام تامين اجتماعي يا I.S.S.A.) را نيرو دهند; هرچند سازمانهاي دولتي در اين مورد حرف اول و آخر را بايد بزنند تا مراحل : جذب ، مبادله ، ارتباط، ترتيب ها، تركيبها و خلاقيتها ازدروازه هاي قابليت يادگيري ، اهداف سازمان ازجمله صنعتي و توليدي ، شتاب سنجيده گيرند و سنجش پذير شوند.
از آنجا كه گذشته فرهنگ و تمدن درخشان ايران و اسلام تجارب غني درخود دارد ودر بسياري موارد جهاني را وامدار خود كرده است ، لذا تحقق امور مزبور چندان مشكل نيست ; بويژه وقتي بدانيم كه منبع انساني داراي ويژگيهاي طبيعي ، تاريخي ، اخلاقي -معنوي و اجتماعي به مفهوم عام است .
درهر صورت فرد، تيم ، گروه كاري و سازمان پربار و بهره ور و بهره وري محتاج كشتيبانان بزرگي هستند و در آينده نزديك اين نياز بيشتر خواهدشد; در اين زمينه مباحث بسيار وجود دارد.
جمع بندي
خاكي : باتوجه به آنچه كه آقايان مطرح كردند شايد بهترين جمع بندي بحث اين جلسه ما، تامل بر پيام اين داستان كوتاه باشد.
شخصي در جنگل مي كوشيد با اره درختي را ببرد از او پرسيدند چه مي كني ؟ پاسخ داد مي بيني كه دارم درخت را اره مي كنم . به او گفتند خيلي خسته به نظر مي رسي چه مدت است مشغول اره كردن هستي ؟ گفت بيش از 5 ساعت است واقعا كار شاقي است .
پرسيدند چرا چند دقيقه به خود فرصت نمي دهي تا اره را تيز كني ، مطمئنا كارت باسرعت بيشتري پيش خواهدرفت . مرد با جديت گفت فرصت ندارم اره را تيز كنم ، مگرنمي بيني كه دارم اره مي كنم . داستان بالا چه پيامهايي دارد.
نمادهاي اين داستان : تنه درخت : كار براي ايجاد تحول (بريدن / قطعه قطعه كردن )
اره : ابزار كار، شيوه ها و روشهاي كار
فرصت نداشتن : زمان كم مديران و شاغلان .
تدبير: با سپاس فراوان از صاحبنظران شركت كننده در ميزگرد اميدواريم بحثها وگفتگوهايي كه طي دو شماره پيرامون نقش آموزش در فرايند تحول سازمان تقديم علاقه مندان شد مورداستفاده خوانندگان گرامي قرارگرفته باشد.
منبع :http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-118/board-118/1.asp
اشاره :
درجهان پرشتاب امروز، سازمانها و بنگاهها براي بقا و تداوم حيات خود نيازمند تحول سازماني هستند و قطعا اين تحول تصادفي نيست ، بلكه ارادي و برنامه ريزي شده است و جنبه تكاملي و روبه رشددارد.
هر سازمان اعم از دولتي و خصوصي ، باتوجه به تغييراتي كه در پارادايم ها صورت مي گيرد نياز به تغيير و تحول را احساس مي كند. البته تحول نياز به ابزار دارد و هنگامي اين تحول صورت مي گيرد كه درابعاد ساختاري و نيز ابعاد رفتاري ، تغييراتي مثبت ايجاد شود.
درواقع مقوله تحول در يك سازمان را بايد يك فرايند تلقي كرد كه در آن انسان به عنوان عنصر كليدي داراي چهار نقش عمده طراحي و برنامه ريزي تحول ، اجراي برنامه تحول ، ارزيابي دستاوردهاي برنامه تحول و بالاخره بهره گيرنده از نتايج تحول است .
بديهي است در جريان اين فرايند، درجه و نوع توانمنديهاي منابع انساني از عوامل تعيين كننده برنامه هاي تحول است و اصولا اين توانمنديها تابع دو عامل خواستن و توانستن است . عامل خواستن ازطريق نظامهاي انگيزشي و عامل توانستن ازطريق نظامهاي آموزشي ، بهبود و توسعه مي يابد.
يكي از هدفهاي اصلي اين ميزگرد، جستجوي راهكارهاي تقويت توان كاركنان با تكيه بر آموزش وشناخت تنگناهاي برنامه هاي آموزشي جهت مراحل فرايند تحول است . نظربه اهميت و گستردگي دامنه موضوع و ضرورت اطلاع خوانندگان بويژه مديران بنگاهها و سازمانها از نقش آموزش در فرايندتحول سازمان ، مباحث اين ميزگرد در دو شماره تقديم علاقه مندان مي شود.
تعريف تحول سازماني و نقاط اشتراك و افتراق تحول سازماني در بخش دولتي و خصوصي از نكات عمده اي است كه در اين شماره به بحث و نقد و بررسي گذارده شده است . مباحث ديگري چون نقش آموزش در تحول سازماني ، ابعاد آسيب شناسي آموزش و ارائه راهكارها در شماره بعدي تدبير به اطلاع خوانندگان خواهد رسيد.
ضمن سپاس فراوان از صاحبنظران محترم و اساتيد و مديراني كه دعوت تدبير را براي شركت در اين ميزگرد پذيرفتند، بخش اول ميزگرد از نظر گرامي تان مي گذرد.
خاكي : به نام خدا. در ابتداي سخن بايد عرض كنم كه بحث را در دو محور بقا و رشد وتوسعه سازمانها متمركز مي كنيم . طبيعتا مفهوم بقا و رشد در طول زمان ايجاب مي كند كه سازمانها بتوانند تحول پيدا كنند، يا به عبارت ديگر ضرورت بقا و رشد و توسعه سازمانهاايجاب مي كند كه آنها پيوسته تحول پيدا كنند و بتوانند در اين دو راستا حركت كنند.
تحولي كه در هر سازمان بايد رخ دهد داراي ابعاد ساختاري و ابعاد رفتاري است . درهر دو بعد، نقش اساسي با منابع انساني است ، زيرا منابع انساني در فرايند تحول چهارنقش را به عهده دارد:
1 - تحول بايد توسط منابع انساني طراحي و برنامه ريزي شود.
2 - برنامه طراحي شده - خواه در سطح راهبردي و خواه در سطح عملياتي - بايد توسطمنابع انساني اجرا بشود.
3 - نقش ديگر منابع انساني در فرايند تحول اين است كه دستاوردهاي برنامه تحول رابايد ارزيابي كند.
4 - و درنهايت خود انسان بايد از دستاوردهاي برنامه تحول بهره مند شود.
اما براي اينكه منابع انساني نقش خود را در فرايند تحول ، به خوبي ايفا كند ما نيازمندآنيم كه از منابع انساني كارآمد و توانمندي بهره مند باشيم . چون بدون منابع انساني كارآمدو توانمند در دو سطح طراحي و اجرا، برنامه تحول از لحاظ كارآيي و اثربخشي ، كارآمدنخواهدبود. بنابراين با اجازه دوستان اين گونه بحث را آغاز مي كنيم كه دوستان حاضر درجلسه از تحول ساختار سازماني چه برداشتي دارند؟
طباطبايي : دو مفهوم تحول و تغيير داراي تفاوتهايي با يكديگر هستند. تحول معمولاحركت جهشي و تكاملي دارد و بهسازي را همواره در درون خود دنبال مي كند، ولي تغيير لزوما اين چنين نيست و مي تواند منجر به بهسازي باشد و حتي وضع را بدتر هم بكند. بنابراين بحثي كه در اينجا مطرح مي شود قطعا بحث تحول سازماني است كه ريشه در تكامل و بهسازي سازمان دارد و لزوم تحول به عنوان يك حركت بسيار ضروري براي سازمانها احساس مي شود.
آراسته خو: هرچند در حضور عزيزان سخن گفتن به اصطلاح زيره به كرمان بردن است ،معذالك ابتدا مساله مفهوم شناسي و آشنايي دقيق و ظريف با مفاهيم (CONCEPTS)موردبحث مي تواند مبناي مقدمه كار ما باشد.
در مباحث انساني ، سازماني و اجتماعي (به مفهوم عام يعني اقتصادي ، سياسي ،فرهنگي ، تربيتي و...) ما كمتر درباره كاربرد ابزارها و مفاهيم وسواس داريم و احتياطمي كنيم ; به عنوان مثال وقتي <تحول > (استحاله ) را به كار مي بريم مي بايست در كنار آن <تغير> را بياوريم و نيز اگر لازم شد <تطور> و دگرگوني را; اما چنانچه <تغيير> درميان باشددرپي آن <تحويل > بگوئيم ; گرچه همه اينها وجوه اشتراك و افتراق دارند.
پس مي توانيم از <مديريت تحول > و <مديريت تحويل >، <مديريت تغير> و <مديريت تغيير> به موازات هم سخن بگوئيم ; البته در <مديريت تحول و تغير> با پيچيدگي هاي علل و عوامل مواجه هستيم .
اما به درستي اشاره شد كه عامل انساني در سازمانها برترين و تعيين كننده ترين عامل ومنبع است ، تا جايي كه خود سازمان ، ابزارها، تجهيزات ، امكانات ، سرمايه و تكنولوژي يعني شناخت تدابير فني از مواليد منبع انساني به شمار مي آيند و تغير انسان و سازمان وجامعه درعين حال جامع الاطراف است و تحول زير محور و زيرمجموعه اي از آن است .
وقتي از تحول بحث مي شود نبايد يك باره به سراغ سازمان رفت ; زيرا اصولا انسان موجودي است اجتماعي ; اجتماعي هم مفهومي عام است و در كشور ما و برخي نقاط بامسامحه مي گويند: اجتماعي ، اقتصادي ، فرهنگي و... درصورتي كه مفاهيم اقتصادي ،فرهنگي ، سياسي و... در مجموعه اجتماعيات جاي دارند و نمي توان از تحول و تحويل سازمانهاي حرفه اي ، توليدي مطلبي مطرح كرد بدون اينكه به نهادها، سازمانها، جريانها،اعتقادها، سلوك ، رفتارها و كنش هاي منتظم و غيرمنتظم و روابط اجتماعي اعتناء گردد.
ضمنا مي دانيم كه يك نهاد اجتماعي دهها سازمان دولتي ، خصوصي ، رسمي وغيررسمي را دربرمي گيرد; مثال : در نهاد خانواده يا در نهاد اقتصاد يا در نهاد كار و غيره سازمانهاي كثيري و فراواني شكل مي گيرند كه ممكن است معدودي از اين سازمانها ازهم بپاشند، اما چون نهاد يا (INSTITUTION) پابرجاست ، لذا احتمال دارد سازمانهاي جديدي شكل و محتوا بگيرند كه قطعا چنين بوده و هست . پس سازمانها مدام درتغيير وتحويل هستند، همانگونه كه انسان اجتماعي هم تغيير، تحويل ، تغير و تحول و تطوردارد. و به موازات آن ، انگيزه ها، نيازهاي مادي و غيرمادي انسان و سازمان و جامعه نيزچنين وضع و حالي را دارند.
رمضاني : از آنجا كه تغيير پديده اي بسيار پيچيده است . بنابراين اجازه مي خواهم اول به تعريف مفهوم بپردازم . من مثل دوستان تغيير و تحول را به شاخه هاي متعدد و تعاريف جدا تقسيم نمي كنم ، بلكه تغيير را به عنوان يك مفهوم عام در نظر مي گيرم . ازآنجا كه تغييرواژه اي كليدي است ، شايد نتوان با هيچ واژه اي آن را به طور كامل منتقل كرد. به اين ترتيب سعي مي كنم با مثال به تشريح آن بپردازم .
تاچندي پيش بسياري از ما هيچ اطلاعي از وجود دو ساختمان بزرگ مركز تجاري درنيويورك نداشتيم ويا اطلاعات بسيار كمي درباره آنها داشتيم . دررابطه با بحث تغييرمي توان گفت كه اين ساختمانها نيز مانند تمام ساختمانها شامل مرور زمان و فرسودگي مي شوند. حالا اگر من عكسي از شهر نيويورك در سال 1999 و عكس ديگري در سال 2000 برمي داشتم و از شما مي خواستم كه تغييرات را بازگو كنيد اغلب وجود تغيير راانكار مي كرديم و البته افراد كمي نيز باتوجه بحث فرسودگي به دليل مرور زمان به تفاوتهامي پرداختند. ولي برداشت كلي عدم وجود تغيير بود. تا اينكه در بيستم شهريور وقتي پاي تلويزيون رفتيم ديديم كه يكي از اين برجها در آتش مي سوزد و به فاصله اندكي هواپيماي ديگري به برج بعدي كه در نزديك آن قرار دارد برخورد مي كند و چند ساعتي طول نمي كشد كه هردو برج فرو مي ريزد. حال من دوباره سوال خود را تكرار مي كنم : آيااين يك تغيير است . در اين شرايط پاسخ ما به طور يقين مثبت است . بنابراين من تغيير رابه عنوان <تفاوت محسوس > تعريف مي كنم . ولي آيا هر تفاوت محسوسي براي ما تغييراست ؟
مثلا در قطب جنوب همين الان كه ما در حال گفتگو هستيم ممكن است كوه يخي خيلي بزرگتر از ساختمانهاي فوق فرو ريزد. اين چه طور؟ حال اجازه دهيد تعريف را كامل كنيم و تغيير را <تفاوت محسوسي كه بر زندگي ما تاثير مي گذارد> بدانيم .
تغييراتي كه برزندگي هريك از ما تاثير مي گذارد مي تواند تولد نورسيده اي ، ازدست دادن عزيزي ، ازدواج ويا قطع رابطه و خيلي از موارد ديگر باشد. سازمانها نيز از اين تغييرات مستثني نيستند. به هرحال سازمانها جايگاهي منحصر به فرد و حساس براي رويارويي جنبه هاي خرد(انسان ) و جنبه كلان (اجتماع ) است و سرنوشت انسان وسازمان در هم تنيده شده و اگر سازمان شكست بخورد ما امنيت شغلي خود را از دست مي دهيم و اگر سازمانهاي زيادي شكست را تجربه كنند جامعه دچار بحران مي شود.
سيستم باز و بسته
در رابطه باكاركرد سازمانها اجازه مي خواهم كه به بحث در رابطه با دو سيستم بسته و باز بپردازم . سيستم بسته به درونداد و پردازش وبرونداد توجه دارد و نقاط قوت و ضعف سازمان در آن جلوه مي كند و سيستم باز كه دراميدواركننده ترين ديدگاه شانس موفقيت از آن ناشي مي گردد (موقعيتها) و در پايين ترين سطوح عواملي از آن ناشي مي شود كه اگر در مدت مناسبي به آنها توجه نشود و يا منتظرظهورشان نباشيم مي تواند صدمات جبران ناپذير و يا زمينه اضمحلال سازمان را فراهم نمايد. در مهمترين بخش تحليل عوامل موثر براي ايجاد تغيير اين مساله قرار دارد كه كدام عنصر و يا عناصر در سيستم باز، كاركردي كليدي و موثر دارد كه اگر به درستي قضاوت شود بخش راحت مديريت تغيير، انجام گرفته است .
البته بايد بگويم كه مديران و مسئولان همواره از توجه به سيستم باز، گريزانند; زيرامواجهه با سيستم باز ترسناك است و مثل آن مي ماند كه سازمان خود را مانند سياره كوچكي بداند كه در كهكشان بيكران غوطه ور است و تسلط كمي بر اوضاع دارد وقدرتهاي مخاصم را در حال توطئه بداند كه هر حركت او را زير نظر دارند.
در روند تكامل و پويايي نيز ما مي رويم كه از دوره حمايتهاي بي چون و چرا و تاكيدصرف به سيستم بسته كه مدير پايه هاي قدرت خود را در آنها محكم كرده و تفكر همگرايي و روند مستمر در آن جريان دارد، دست برداشته و پايه سازمانهايي رقابت كننده و خلاق را كه در آن همه از كارگر تا مديرعامل انگيزه مند و درگير كارها هستند بگذاريم . درسازمانهاي اخير زمينه برون فكني و ابراز عقايد به گونه اي صادقانه و صريح فراهم است ودگرانديشي و اختلاف آرا و تفكر واگرا جزو حقوق قانوني افراد شناخته مي شود. در اين شرايط است كه رفع اختلاف نظر و مصالحه بر سر يك راه حل پشتوانه قانوني خواهدداشت .
حالا اگر بخواهم به اين سوال جواب بدهم كه سازمان در چه صورت دست به تغييرمي زند بايد بگويم زماني اين اتفاق صورت مي گيرد كه سازمان در اهداف ، ارزشها وفعاليتهاي خود نارسايي هايي را مشاهده نمايد يا بين دستاوردهايش و آنچه سازمان براي دستيابي به آن تلاش مي كند مغايرتهايي وجود داشته باشد كه ما اين را در توسعه يابالندگي سازماني تلاشي آگاهانه و برنامه ريزي شده براي بهبود، رشد و ارتقاء تواناييهاي سازمان مي دانيم .
مفهوم تحول
باران دوست : من تحول را زيرمجموعه اي ازتغيير مي دانم . درواقع تحول نوعي تغيير است ، هر نوع تغيير از جايگاه قديم به موقعيت جديد. تحول به تعبير رياضي اش نقطه عطف است ، جايي كه همه چيز عوض مي شود ومي تواند بار مثبت يا منفي داشته باشد. از نگاه سازماني مي تواند صعود، رشد و تكامل سازمان را داشته باشد، يا برعكس مي تواند نزول و سقوط سازمان را درپي داشته باشد.
به اعتقاد من در بحث تغيير و تحول به دو نكته مي توان توجه داشت . نكته نخست ظرف زماني آن ، يعني كوتاه مدت و بلندمدت بودن آن است كه طي آن تحولات مي توانندانقلابي ، انفجاري ، آني و لحظه اي باشند، مانند همان حادثه تروريستي آمريكا كه اشاره شد. اما به هرحال در سازمان بايد به تحول به عنوان يك فرصت استراتژيك نگاه كنيم .
تغيير درواقع يك مقوله آرام و خزنده است كه بهترين مثال آن داستان قورباغه پخته است . در اين طور مواقع مي گويند كه اگر قورباغه اي را در يك ظرف آب داغ بياندازيم ،سريع واكنش نشان مي دهد. اما اگر اين قورباغه را در ظرف آبي بياندازيم و آرام آرام شروع به گرم شدن كند، حتي به جوش درآيد، خودش مي پزد و در طول اين مدت هيچ واكنشي نشان نمي دهد.
تغيير و تحول در سازمانها هم اين گونه رخ مي دهد. مي تواند باهياهوي بسيار همراه باشد و يا پاورچين پاورچين از درب وارد شود. اما به هرحال بايد چشم به صفحه رادارداشت و به هرنوع سيگنالي توجه نمود. نكته ديگر در مورد تغيير، بحث درون سازماني وبرون سازماني بودن عامل ايجادكننده آن است .
صدرالسادات : من فكر مي كنم كه همان گونه كه بعضي دوستان اشاره كردند بايد تغيير وتحول را دو مفهوم جداگانه دانست . اما من مي خواهم نگاه كاربردي تري به بحث داشته باشم . ممكن است ما در بحث مفهوم شناسي به اين دومفهوم توجه كنيم ، ولي آنچه درسازمان قابل بحث است چيست ؟ چون ما يك پسوندي را براي تحول قايل شده ايم وآقاي دكتر خاكي در ابتداي سخن ، به درستي صحبت از تحول سازماني كردند. بنابراين تحول سازماني موضوع بحث ماست .
تحول و تغيير سازماني
معمولا آنچه كه در سازمان اتفاق مي افتدتحول به تعبيري كه آقاي دكتر گفتند و مي تواند تعبير دقيقي هم باشد نيست (تغييرپارادايم ها). ممكن است در يك شرايط استثنايي ، سازمانها دچار تغييرات كاملا جهشي شوند ولي نوعا تغييرات درحد تغييرات معقول و قابل پيش بيني و قابل برنامه ريزي است .بنابراين ما مي توانيم تغيير را باكمي مسامحه و اغماض ، معادل تحول درنظر بگيريم .
از طرف ديگر آنچه يك درك مشترك از آن در سطح سازمانها وجود دارد، همان تغييراست . با اين توضيح من مي خواهم برداشت خودم را از تحول سازماني بيان كنم . بايدقبول كنيم ما يك تصوير واقعي از سازمان داريم . سازمان يك مجموعه اي است كه مديران و كاركنان در آن به كار مشغول هستند و داراي يك ساختار است . مديران ومسئول سازمان هستند كه تصميم مي گيرند. متوليان يك سازمان در شرايط عادي ازتحول يك برداشت ساده از تغيير دارند. حالا اين تغيير را بايد تعريف كرد.
برداشت من اين است كه منظور از تحول سازماني تغييرات مثبت برنامه ريزي شده درجهت هدف يك سازمان در ابعاد ساختاري و رفتاري است .
دراين تعريف كه خدمتتان ارائه كردم چند نكته وجود دارد. نخست تغييرات مثبت است . معمولا تغيير منفي را تحول نمي دانيم . علاوه بر اين تحول مي تواند يك تغييربرنامه ريزي شده نباشد، يعني اتفاقي درجايي صورت گرفته باشد كه بدون هيچ گونه برنامه و طرحي باشد. اين هم ازنظر ما در مقوله تحول اداري مطمح نظر نيست .
نكته ديگر اينكه منظور از تحول و تغيير سازماني تغييري است ارادي كه هدفي راتعقيب مي كند. بنابراين اگر تغيير مثبت برنامه ريزي شده اي داشته باشيم كه هدف معيني رادنبال نكند باز منظور نظر ما نيست . درنهايت از اين تغيير يك جامعيت هم انتظار داريم .يعني تحول در همه ابعاد ساختاري و رفتاري سازمان .
خاكي : نكته اي مطرح شد كه بد نيست روي آن تامل كنيم ، من برداشتم اين شد كه سازمانها در خلاء نيستند و در محيطي پرتلاطم قرار دارند. به طور معمول مديران مااهدافي را در سازمان درنظر مي گيرند و بعد درجهت رسيدن به آن اهداف برنامه هايي راطراحي و اجرا مي كنند تا سازمان را از نقطه اي به نقطه ديگر حركت دهند; يعني ايجادتحول سازماني نمايند. حالا در شرايط پيراموني ما فرصتهايي خلق مي شوند. اين سخن بدان معناست كه سازمان بتواند فرصتها و تغييرات محيطي را ببيند؟آيا اين برداشت درست است ؟
طباطبايي : سازمانهاي ما نياز به تحول دارند. يعني الان تغيير نمي تواند براي سازمانهاي ما كار فوق العاده اي انجام دهد. سازمانهاي ما به فردي مي مانند كه مشكلاتش با كپسول وقرص و درمان معمولي حل نمي شود، بلكه بايد به عمل جراحي متوسل شد. بنابراين دراين مقطع زماني سازمانهاي ما نيازمند تحول هستند و قطعا تحول ارادي ، برنامه ريزي شده ، تكاملي و روبه رشد است و بهسازي و جنبه هاي مثبت در آن وجود دارد. بنابراين تغيير ممكن است غيرارادي باشد. همين ساختماني كه مثال زدند تغيير است و غيرارادي .ممكن است جنبه هاي مثبت هم داشته باشد.
شاخصهاي تحول
مجموعه تلاشهاي سيستماتيك در ابعادمحتوايي و ساختاري به منظور بازسازي و كاربرد مفروضات جديد در سازمانهاي اداري اعم از دولتي و خصوصي را مي توانيم تحول سازماني بناميم ، يعني بستري فراهم كنيم چه از حيث ساختاري و چه از حيث محتوايي ، تكنولوژي ، نيروي انساني ، اندازه محيط وابعاد متعدد ساختار كه اين شرايط را فراهم بكند. بنابراين به طور خيلي روشن تعريف تحول سازماني در بخش دولتي و خصوصي تفاوت چنداني با هم ندارد. تفاوت در اينجااست كه تحول در درون بخش خصوصي به دليل خصوصيت درون زابودن و رقابتي بودن و از طرف ديگر از آنجا كه منافع خيلي سريع تر به مجموعه بر مي گردد و بازخورها خيلي سريع و روشن دريافت مي شود، انطباق بسيار بيشتري با تحول دارد. در حالي كه دربخش دولتي به شدت بامتغيرهاي بيروني بسيارزيادي درگيراست وتحول باكندي صورت مي گيرد.
حالا برخي از مثالها را مطرح مي كنم كه نشان دهنده اين است كه سازمانهاي ما بايدمتحول شوند. ما در مفروضات دنياي سنتي و مدرن قرار داريم . امروزه بحث اين نيست كه با تغييرات جزيي ، وضعيت ما بهبود پيدا مي كند.
در گذشته عمده مشاغل ما كشاورزي و از نوع سخت افزاري بودند. درحالي كه امروزه صنعتي و از نوع سخت افزاري و نرم افزاري است .
در دنياي آينده عمده مشاغل فراصنعتي و خدماتي و اطلاعاتي و از نوع نرم افزاري خواهد بود. در گذشته قلمرو قدرت ، زمين و سرمايه بود، اما امروز تكنولوژي هاي جديدهمه عرصه هاي اقتصادي ، سياسي ، فرهنگي و اجتماعي را دربرگرفته است .
در گذشته تكنولوژي ارتباطات ، گفتاري بود و بعد نوشتاري و ديداري شد. الان تكنولوژي شكل ديجيتالي پيدا كرده است . عرصه هاي دانش هم همين گونه بوده است .
در گذشته قلمرو استقرار تمدنها در روستا و سپس در شهرها بود. الان حتي در درون سازمانهاي خودمان هم سازمان بدون مرز مطرح مي شود. قبلا تاكيد در عرصه هاي اقتصادي بر اقتصاد محلي و ملي بود، ولي امروزه بر اقتصاد فرامنطقه اي وبين المللي تاكيدمي شود.
در عرصه هاي فرهنگي و اقتدار دولت هم همين گونه است . نظير اين گونه شاخصهازياد است . بنابراين اگر ما مي خواهيم يك مفهوم مديريتي را تعريف كنيم بدون توجه به آن شاخصهاي دنياي مدرن و پست مدرن ، هرگز تحولي اتفاق نمي افتد و دائما دورخودمان خواهيم چرخيد و طبيعتا در يك جايي به بن بست خواهيم رسيد.
خاكي : اگر برداشت نسبتا توافق شده از تحول را مبناي دنباله بحث قرار دهيم ، اين سوال مطرح مي شود كه تحول سازماني در فضاي سازمانهاي دولتي با فضاي سازمانهاي خصوصي چه تفاوتها و اشتراكاتي دارد. زيرا اگر قرار باشد كه نهايتا بحث تحول سازماني به مجموعه اي از توصيه ها و راهكارها ختم بشود، ناگزير هستيم از معبر شناخت اين تفاوتها و تشابهات بگذريم و بحث فرايند تحول را بر آن متمركز كنيم ؟
آراسته خو: در بحث اصلي يعني <تحول سازماني > و <مديريت تحول و تحويل > يك مساله اساسي مي بايست همواره بويژه در عصر حاضر مدنظر باشد و آن اين است كه فرهنگهاي كهن ، قديم و قويم دربرابر <تحول و تغير> و نيز تغيير و تحويل سخت مقاومت مي كنند. براي هدايت مطلوب فرهنگهاي سازماني مقاوم و تغييرپذيري متناسب به كشتي بانان كارآ و اثربخش يعني بهره ور نياز است تا قادر شوند سازمانها را در اين درياي پرتلاطم ، محققانه ، عالمانه ، عاقلانه و با جان و دل پيش ببرند و به اصطلاح تحول و تغيرمتعالي در آنها فراهم آورند; وقتي مثلا عاقلانه مي گوئيم بايد بدانند كه عقلانيت داراي زيرمحورهايي مانند: حسابگري ، برنامه ريزي ، آينده نگري ، سودطلبي بلندمدت ،خطرجويي ، واقع بيني و غيره است .
يا هنگامي كه از فرهنگ سازماني سخن مي رود بويژه فرهنگ غيرمادي آن لازم است بدانند كه ممكن است درلابلاي عناصر آن موارد بازدارنده و مخرب نيز جاي يافته باشندكه خود موانعي در راه تحول سازماني مطلوب پديد آورند مانند: اعتقاد و باورهايي نسبت به شانس و امثال آن كه خود نوعي عقب نگهداشته شدگي است . آلماني مي گويد:به اميد شانس نشستن همان در بستر مرگ خوابيدن همان ! يا كار پس انداز است و عشق خرج كردن ، يعني تا كارنكني نمي تواني خرج كني !
گاهي هم بعضي مديران ما براي ايجاد <تحول سازماني > بسي با خود بيگانه اند وگمان دارند دنباله روي صرف ، كارساز است مثلا فقط <روندگرايي شرق دور> راپي مي گيرند يا <نتيجه گرايي غرب > را فقط دنبال مي كنند درصورتي كه مقتضيات اجتماعي جامعه و سازمانها و منبع انساني ما ممكن است هر دو جنبه را موافق ويژگي هاي خويش بداند.
شايد در جامعه درحال گذار ما و نيز سازمانهاي درون آن چه توليدي (مادي وغيرمادي )، چه خدماتي و... هرگونه و هر درجه يكسونگري امكان باروري و بهره وري توليدي و... نداشته باشد.
نكته اي كه در اينجا قابل بحث است اين است كه در فاصله تغيير و تحويل شرايط باتغيير و تحويل رفتار مناسب آن ، هيولايي مانند خلق و خو، عادات و پاره اي روحيه هاي مقاوم ولي منفي جاي دارد، به همين دليل است كه ممكن است سازماني تحول مترقي وتغيري مقتضي بيابد، ولي اين تحول و تغير سازماني چندان در رفتارها و كنش هاي اعضاءآن رو نشود يا به كندي صورت گيرد.
پس مساله قابليت تحول پذيري و خود تحول پذيري دو چيز جداي از هم هستند و درقابليت تحول پذيري و نيز يادگيري و غيره علل و عوامل بسيار و آن هم در طول زندگاني يعني از طفوليت تا زمان اشتغال دست اندركارند; لذا تا وقتي كه <قابليت >ها مطمح نظرنباشند سخن از تحول مطلوب و يادگيري و مانند اينها نقش بر آب زدن است و بعضانقاشي روي پوست پلنگ وحشي است يعني بي باكي جاهلانه ! در اين صورت غلتيدن به چالشهاي آشكار و نهان امري طبيعي است .
نكته اي كه از مطالب عزيزان استنباط مي شود اين است كه مديران تحول سازماني وآن هم مناسب هزاره سوم لازم است به تعلق پذيري مجموعه منبع انساني بينديشند و دراين راه مي توانند از مشاوران محقق در دانش هاي انساني - اجتماعي و ميان رشته اي مانند: جامعه شناسي كار، جامعه شناسي صنعت ، جامعه شناسي مديريت ، مديريت دانايي ،مديريت و رهبري بحران و... استفاده كنند و از تكروي يا برخورداري از معدودي كاركنان اداري و مالي و بازرگاني بدون احساس نياز به موارد فوق بپرهيزند، زيرا نيروي انساني شاغل موجودي است ميان - ذهنيتي .
متاسفانه برخي از مديران سازمانها درمقابل مداهنه و زبان اندازي به سرعت از پاي درمي آيند يا در برابر عكس آن فرومي ريزند و اين قبيل مسائل منشايي جز خودخواهي وخودمداري بويژه پنهان ندارد.
خاكي : اگر نهاد را به عنوان يك مفهوم جامعه شناختي درنظر بگيريم درحقيقت نهادهاي گوناگون اركان و اجزاي يك جامعه را تشكيل مي دهند و سازمانهاي مختلف هم متولي مديريت اين نهادهاي اجتماعي اند. سازمانهايي كه قرار است اين نهادها را طراحي وبرنامه ريزي كنند و جهت بدهند تا يك جامعه به آرمانها و اهداف خود دست يابد به دودسته تقسيم مي شوند: سازمانهاي دولتي و سازمانهاي خصوصي .
سخن بر سر اين است كه اگر اين سازمانها جهت گيري هاي تحولي داشته باشند،ماهيت دولتي و خصوصي بودن آنها در اين جهت گيري چه بازتابي دارد؟
آراسته خو: در مديريت تحول سازماني علم ، فن و هنر رهبري اين است كه بتوان نيروهاو توانايي هاي ذخيره اي (پتانسيل ) را به حركتي روبه ترقي و تعالي تبديل كرد و اين مهم ،جز به كمك شناخت محققانه منبع انساني سازمان ممكن نيست !
موانع تحول سازماني
برابر داشتن نابرابران ، تبعيض وغيره عين نابرابري درمقابل فرصتها و ظرفيت هاست و نوعي متوقف كردن مي باشد ومي دانيم در اين درياي حركت : توقف نوعي عقب نشيني است .
يكي ديگر از موانع تحول سازماني مطلوب عدم تمايز و تفكيك روابط عمومي باارتباطات است ، زيرا طبيعتا انسان شاغل در سازمان با همكاران رابطه دارد، ولي ممكن است از ارتباط سالم و سازنده محروم باشد; امروزه امر ارتباطات و مميزي آن در سازمانهادر زمره پايه و مايه تحول و تغير مطلوب و بلندمدت محسوب مي شود كه يكي از مواليدمثبت آن امكان دادن تبيين انطباقي - اختياري (نه تحميلي و نه ظاهري ) درجهت تحول و تغير ضروري است .
در تبيين انطباقي - اختياري : توانايي ها، باورها و رفتارها (آشكار و نهان ) ازانعطاف پذيري مولد برخوردار مي گردند; و نيز پنهانكاري انگيزه هاي بنيادي (نامريي )جاي خود را به شفافيت مي دهد و عواطف بقا، سازمان و جامعه پذيري ، نوآفريني ومشتقات منبع انساني به تكاپو و پويايي مي افتند و اخلاق مسئوليت تحقق اهداف راپي درپي ميسر مي كند. مساله ديگر: تبيين ، پيش بيني و كنترل (نظارتي ، آماري و آزمايشي )است كه خود محتاج بحث مفصل تري است .
متاسفانه در برخي موارد مديران ما در بخشهاي مختلف خصوصا بخش خصوصي به دنبال سودطلبي كوتاه مدت هستند يعني خصائص بورژوازي تجاري و دلالي را دربورژوازي توليدي و اصيل رخنه مي دهند و خواه وناخواه منبع انساني خود را به بيراهه مي برند و قابليتهاي آنان را عقيم مي نمايند.
انتظام بخشيدن ، درون سازي ، ماهيت عدالت ، ماهيت مشاركت و وفاق حسي ،عاطفي ، فكري و عملي علاوه بر آثار و نتايج مثبت و سازنده بسيار به درجه هاي فراوان ازبا خودبيگانگي ناشي از تخصص ها مي كاهند و تماميت شخصيت آدمي را نيرومندمي سازند; مي دانيم تخصصها كليت و تماميت شخصيت فرد انساني را پاره پاره كرده است و اين عوارض منفي آشكار و پنهان در سازمانهاي كاري و خانوادگي برجاي مي گذارد وآسيب هاي بسيار درپي مي آورد; منبع انساني نوعي ابزار نيست و اين قبيل طرز و شيوه تفكر مي بايست متحول شود.
طباطبايي : سازمانهاي رسمي و غيررسمي كاملا مقوله ديگري است و اساسا تعريف ،كاركرد و وظيفه آنها در بخش دولتي و خصوصي با يكديگر متفاوت است . سازمانهاي خصوصي و سازمانهاي دولتي ازجمله مفاهيمي هستند كه اجماع در آنها هست واختلاف نظري در آنها نيست . در سازمان بخش خصوصي منطق خصوصي و قانون تجارت حاكم است و قوانين دولتي چندان بر آنها حاكم نيست .
مشتركات
در زمينه تحول مشتركات زيادي در بخش دولتي و خصوصي وجود دارد كه من به شش محور آنها اشاره مي كنم :
هدف سازمانها در بخش دولتي و خصوصي افزايش كارايي و اثربخشي است . يعني هدف هر دو يكسان است . هردو سازمان باتوجه به تغييراتي كه در پارادايم ها صورت مي گيرد نياز به تحول را احساس مي كنند. ساختار هردو از حيث تحول مقاومت دارد،به عبارت ديگر ساختارهاي سنتي در مقابل ساختارهاي جديد مقاومت مي كند. هردوبخش دولتي و خصوصي در برنامه ريزي و تصميم گيري تحت تاثير سلايق مختلف قراردارند. در كشور ما هم همين گونه است . البته ممكن است در بخش دولتي ، سلايق فردي بيشتر حاكم باشد. در هرحال سلايق شخصي بر هر دو مورد حاكم است .
از لحاظ قوانين و مقررات در هردوبخش بعضا بي ثباتي و تعارض وجود دارد. از نظرارزشيابي و كنترل در هر دو متاسفانه با فقر فرهنگ ارزشيابي روبرو هستيم . نكاتي كه عرض شد مشتركات سازمانهاي دولتي و خصوصي را از نظر تحول تشكيل مي داد.
شفافيت قوانين در بخش خصوصي
از لحاظ تفاوتهاي اين دو بايد بگويم كه هدف تحول در سازمانهاي خصوصي ، حل مشكل سازماني است و در بخش دولتي رفع تعارض هاي سازماني است . خيلي از خطمشي گذاري ها در سازمانهاي دولتي معمولارضايت عامه است ، و ممكن است مساله كارآيي چندان مورد توجه قرار نگيرد، ولي رفع تعارض ها در بخش دولتي هدف اساسي است .
منشاء تحول در بخش خصوصي درون زا است و منبعث از نيروي محركه دروني است ، ولي در بخش دولتي برون زا است و بيشتر از نيروي محركه بيروني تاثير مي پذيرد.اثرات انقلابات اجتماعي ، مسايل اجتماعي و فشارهاي بيروني در بخش خصوصي خيلي كمتر از دولتي است . از حيث ساختار، بخش خصوصي قابل انطباق با الگوهاي بوروكراتيك است . به عبارتي انطباق آن با الگوهاي بوروكراتيك خيلي راحت تر صورت مي گيرد و با مفروضات تحول و توسعه هماهنگ است ، ولي در بخش دولتي معمولاپيچيده و غيرقابل انطباق با الگوهاي بوروكراتيك است و گاهي حتي متناقض بامفروضات تحول و توسعه است . قوانين و مقررات در بخش خصوصي ساده ، قابل انطباق و شفاف است و به بيان ديگر متاثر از برداشت محتوايي از مقررات است . در حالي كه در بخش دولتي نظامهاي حاكم ، پيچيده و با تشريفات بسيار زايد همراه است ومتاسفانه برداشت شكلي از قوانين و مقررات وجود دارد. درواقع بوروكراسي هاي منفي در نظامهاي دولتي بيشتر متاثر از همان پيچيدگي و تشريفات است .
ارزشيابي و كنترل در بخش خصوصي بيشتر جمعي و دروني و معطوف به هدف است و معمولا با شاخص هاي پارامتريك همراه با مشاركت صورت مي گيرد. اما در بخش دولتي متاسفانه بيشتر فردي ، بيروني ، چندمنظوره و با شاخص هاي ناپارامتريك انجام مي شود ومعمولا مبتني بر بازرسي و كنترل از بالا به پايين است .
رمضاني : درراستاي تعيين مشتركات و تفاوتهاي تحول سازماني در بخش دولتي وخصوصي مايلم ابتدا به دو بحث شكل گيري فرهنگ و مراحل زيست و يا زندگي سازماني بپردازم .
فرهنگ سازماني
فرهنگ سازماني شامل دسته اي ازپيش فرض هايي مي گردد كه به طور بديهي و خودبه خود به رفتار منجر مي شود. در راستاي شكل گيري فرهنگ بايد توجه داشت كه ابتدا هنجارهاي رفتاري شكل مي گيرد(هنجارهاي رفتاري براي نمونه مي تواند در رابطه با حفظ نظم ، ميزان صميميت بين افرادو يا رسيدن به اهداف توليد باشد.) در اين زمينه هر رفتار فرد نتيجه اي به دنبال دارد كه ازاو انتظار مي رود يا نمي رود. به طور مثال از كارگران تازه وارد انتظار مي رود راس ساعت سركار خود حاضر شوند و يا زياد به مدير نزديك نشوند و يا تلاشي بيشتر از|Aواحد ازخود نشان ندهند. يا مدير تازه وارد درمي يابد كه از او انتظار برخورد شديدي با پرسنل مي رود. به اين ترتيب ظرف چندساعت و يا چند روز افراد درمي يابند كه چه رفتاري ، چه پيامد يا نتيجه اي در بر خواهد داشت . در اين مرحله يادگيري در حد انتظار است و افرادبه انجام يا عدم انجام رفتارها آگاهي زيادي دارند (نبايد آن كار را انجام داد و يا آن سوال راپرسيد).
تكرار چرخه رفتار - نتيجه - انتظار موجب بروز عامل جديدي به نام نگرش مي شود.آگاهي ما نسبت به انتظار بسيار زياد است ولي آگاهي ما نسبت به نگرش كمتر است و براي شكل گيري نگرش به زمان زيادتري نياز داريم . حال چرخه رفتار - نتيجه - نگرش فعال است . رفتار ما نتيجه اي در بردارد كه ديگر برايمان سوال برانگيز نيست . كارگر تازه وارد كه حال چندين ماه از ورود او به سيستم مي گذرد راس ساعت سركار حاضر مي شود و كمتربه ذهنش خطور مي كند كه به اين مساله بينديشد كه چرا نبايد به مدير نزديك شد، يا چرابيش از |Aواحد تلاش نكند. مدير هم كه سيستم را ترك نكرده با پرسنل شديدا برخوردمي كند و كمتر به عدم كارايي خود به اين نوع مديريت مي انديشد.
هنگامي كه افراد به دفعات ازميان چرخه اول (رفتار - نتيجه - انتظار) عبور كردند ورفتارها در هنجارهاي رفتاري تطهير شد و پس از آنكه به دفعات از چرخه دوم (رفتار -نتيجه - نگرش ) نيز عبور كردند و رفتار در نگرش تطهير شد به آرامي عامل سومي شكل مي گيرد كه همان فرهنگ سازماني باشد. به اين ترتيب زمان شكل گيري فرهنگ طولاني است و آگاهي ما از وجود تاثيرات آن در حد صفر است .
در سازمانهاي دولتي ديدگاههاي اوليه در ميان تلي از كاغذ و پوشه كه طي سالها زيادتدوين شده مدفون گرديده است و باوجود چندين بار دست به دست شدن و بازنگري هنوز هويت خاصي براي آن نمي توان قائل شد. در اين سازمانها فرهنگ اغلب در نهادها وارگانهاي قوي كه به طور رسمي و غيررسمي فعال هستند پايه ريزي مي شود. فرهنگ هرچند در سازمانهاي خصوصي به دليل شفافيت منابع قدرت و سياست بازيها مشخص تراست ، ولي در سازمانهاي دولتي بسيار نهفته تر است كه با ائتلاف نيروهاي خودمي توانندهر حركتي را در جهت تغيير عقيم گذارند.
حالا اگر تغيير فرهنگ را تغيير افراد بدانيم و براي آن به مديريت سيستم هاي كنترلي متوسل شويم و در جهت انجام آن شكوفايي و توانمندسازي افراد را هدف خود قراردهيم در نظر بگيريد كه چه حجمي از فعاليت در اين واحدها كه بخش اعظم سازمانهاي ما را تشكيل مي دهند بايد انجام پذيرد. البته در شرايطي كه هم افراد در پايين هرم و هم دربالا از نارضايتي مزمن رنج مي برند.
عامل ديگر تحريك كننده تغيير كه از درون سازمان سرچشمه مي گيرد اندازه سازمان است .
مراحل رشد سازمان
سازمان به طور كلي سه مرحله را در روندرشد خود پشت سر مي گذارد. اولين مرحله كارآفريني است كه فردي به عنوان موسس يابنيانگذار سازمان كاري را شروع مي كند و افرادي را استخدام مي كند و كار باشدت تمام دنبال مي نمايد. در اين مرحله سازمان تحمل اشتباه را ندارد و وفاداري به شركت و ياموسس است و كنترلها دروني است . افراد اغلب هر مسئوليتي را مي پذيرند و سازمان بسيار انعطاف پذير است و به سرعت به نيازهاي بازار پاسخ مي دهد و سازمان به صورت مقتدرانه و به گونه اي مستبدانه اداره مي شود (البته اگر اين روند به صورت عادت درآيد واقتضايي نباشد مي تواند باعث افت سازمان شود).
دوم مرحله سيستم است . زماني كه سازمان داراي سيستم و برنامه ريزي زماني ،قوانين و مقررات مدون و دستورالعملهاي مكتوب مي شود و تعداد مديران افزايش مي يابد و آنها خيلي تخصصي عمل مي كنند. حال احساسات جاي خود را به بحث منطقي داده و لذت كمتر ولي امنيت بيشتري حاكم است و پرسنل سازمان مرز تقريبا 100نفر را پشت سر گذاشته است . در اين مرحله اگر سازمان به تدوين سيستم نپردازد دچارهرج ومرج مي شود و اداره آن از دست خارج مي شود و فرهنگ در جاي ديگري پايه ريزي مي گردد و به عوض مسئوليت شناسي كه ويژگي مرحله سيستم است جنجال آفريني هاي جواني را مشاهده خواهيم كرد.
تغيير از مرحله موسس به مرحله سيستم در سازمانهاي خصوصي به لحاظ ويژگيهايي كه ذكرش رفت مي تواند خيلي سريعتر انجام گيرد البته اگر موسس از بازنشستگي ممانعت ننمايد و جانشينان او بخواهند قدرت را به سيستم منتقل نمايند. به هرحال اين امر بايد ظريف و ماهرانه انجام شود و از قساوت و بيرحمي به دور باشد.
در سازمانهاي دولتي نيز به همان علتهايي كه ذكرش رفت تغيير مانند گوله برفي خواهد بود كه از بالا، دست به دست مي شود و تا به پايين سازمان برسد چيزي از آن باقي نمي ماند. در اين مرحله (كه اغلب سازمانها در اين مرحله قرار دارند) سازمان به علت تاخيري كه در تدوين سيستم هاي يكپارچه داشته و شكل گيري آنچه عرف شده و ظهورتشكيلات رسمي يا غيررسمي كه فلسفه وجودي خود را در مخالفت با سيستم و لوث دستورالعملها مي بينند و به شدت از آنچه عرف شده حمايت مي كنند تغيير بسيار پرهزينه و مذاكره و مصالحه و متقاعدسازي بسيار انرژي بر خواهد بود.
خاكي : باتوجه به بحثي كه آقايان كردند ما با اين سوال روبروييم كه اصولا بخش خصوصي نوع ضرورتي كه براي ايجاد تحول سازماني احساس مي كند چه تفاوتهايي بااحساس ضرورتي دارد كه در بخش دولتي وجود دارد. آقاي طباطبايي به نكته جالبي اشاره كردند كه در بخش دولتي نظامهاي فراسازماني است كه تحكم به ايجاد تحول درقالب قوانين ، بخشنامه ها، دستورالعملها و... مي كند. از اين منظر چه نوع تفاوتهاي ماهوي را مي توان در سازمانهاي دولتي و خصوصي بيان كرد.
بخش خصوصي و دولتي
باران دوست : در مورد اينكه چرا بخش خصوصي بيشتر به دنبال تحول مي رود بايد بگويم كه بر ساختار سازماني بخش خصوصي ما ويژگيهايي حاكم است كه تفاوت ماهوي با بخش دولتي دارد. در بخش خصوصي به سرعت مي توان تغيير را تفسير و در قالبي رقابتي نگاه كرد. به عبارتي دست تصميم گيرندگان بازتر است و مي توانند اين تحول را سريعتر و به اشكال مختلف ايجادنمايند. در حالي كه در بخش دولتي اين اتفاق نمي افتد.
جالب اينكه بخش خصوصي هر زمان به بخش دولتي نزديك مي شود و يا ارتباطكاري با قوانين دولتي پيدا مي كند از سرعتش كاسته مي شود. تمايل به تغييرخواهي دربخش خصوصي به دليل ابعاد رقابتي حاكم بر فضاي آن بيشتر است . اما در بخش دولتي ما،سابقه چندساله اخير نشان داده است كه هرجا مديران دولتي تمايل به تحول پيداكرده اند، نتوانستند بقاي چنداني داشته باشند.
در بخش خصوصي ، دست مديران براي تصميم گيري بازتر است ; چراكه عوامل اثرگذار براي تصميم گيري مديران ، مشخص تر است . اما در بخش دولتي اين گونه نيست .
در بخش خصوصي فرايندها را سريع تر مي توانيم تعريف كنيم ، چون پروسه هاكوتاهتر است و شما به آساني مي توانيد وروديها و خروجيهاي پروسه را تعريف كنيد. امااين پروسه ها در بخش دولتي خيلي بلند است ، گردش كارها، فرايندها و حركتها بسيارطولاني ، زمان بر و طاقت فرسا است .
نكته اي كه در مورد ساختار سازماني در بخش خصوصي وجود دارد اين است كه دربخش خصوصي مي توانيم گرايش به سمت سازمانها و ادارات مجازي پيدا بكنيم ;پديده اي كه در جامعه ما به صورت طرحهاي پيمانكاري نمود پيدا كرده است و حتي دربعضي از سازمانها به صورت كار از راه دور درآمده است .
اما فكر نمي كنم تصور چنين وضعيتي در بخش دولتي فراتر از طرحهاي پيمان كاري باشد. در بخش دولتي ساختارها بايد فيزيكي بمانند و به همين جهت سير عمده تحولات آنها به خاطر فيزيكي بودن ساختارها كند و آهسته خواهد بود.
از ديدگاه فرهنگي هم بين بخش دولتي و خصوصي تفاوت مشاهده مي شود. ما دربخش خصوصي مدرن تر به مسايل نگاه مي كنيم و الگوهاي ما در دنياي آينده و در دنياي رقابتي خارج از ايران قرار دارند. در حالي كه گرايش عمده بخش دولتي ما به سنت وتاريخ گذشته است و نه به آينده .
نكته ديگر ترن اور )ورود و خروج پرسنل به سازمان و ميزان ماندگاري آنان درسازمانها- (TURNOVERسازماني در بخش خصوصي است كه خيلي بالاتر است واين ترن اور مي تواند عاملي براي ايجاد و يا فراهم شدن تغيير و تحول باشد. در بخش دولتي هم اين ترن اور سازماني مي تواند در سطوح مديران عالي سازمان اتفاق بيافتد;همان چيزي كه تحت عنوان مديريت اتوبوسي مي شناسيم و اين باعث مي شود كه تغييرو تحول آن اراده و قالب برنامه ريزي شده را كه در ابتداي بحث به آن اشاره شدند نداشته باشند و تمام اين عوامل ، آثار خود را روي بخشهاي مختلف از جمله آموزشهاي سازماني مي گذارد كه انشاءالله در جاي خودش عرض خواهم كرد.
خاكي : بدنيست باتوجه به نكاتي كه تا حالا مطرح شد مشتركات و تفاوتهاي ايجادتحول سازمانها در بخش دولتي و خصوصي ، تاكيدي بر ماهيت هدف تحول در اين دونوع سازمان و روشهاي آن داشته باشيم ; علي رغم اينكه اين مرزبندي ممكن است درايران شفافيت و موضوعيت دقيقي نداشته باشد.
صدرالسادات : در ايران تفكيكي كه ميان دو بخش خصوصي و دولتي قايل مي شويم شايد به اين شدت معني دار نباشد. در ابتداي سخن در مورد تغيير و تحول عرض كردم كه در اين مقوله چند عنصر وجود دارد: مثبت بودن ، برنامه ريزي و هدف دار بودن در ابعادمختلف . براي اينكه تغيير يا تحول در سازماني باتوجه به اين عناصر اتفاق بيافتد به ابزارهايي نياز داريم .
ابزارهاي تحول سازماني
يكي از اين ابزارها، اراده است ، يعني چه دربخش خصوصي و چه در بخش دولتي اگر قرار است تغيير و تحولي اتفاق بيفتد، بايستي زمينه سازي شود و مديران مربوطه عزم و اراده جدي داشته باشند. پس از آنكه اراده وعزم ايجاد شد براي اين تحول ، برنامه نياز مي باشد.
بخش ديگر آن جامعيت موضوع است . اگر الان اصل تغييراتي را كه در سازمانهاي مااعم از خصوصي و دولتي اتفاق مي افتد آسيب شناسي كنيم مي بينيم كه ما در اين لوازم كار، لنگي داريم . به عبارت ديگر براي تغييرات ، عزم كاملي نيست ، گاهي مدير مي خواهدكاركنان نمي خواهند، بعضي اوقات كاركنان مي خواهند مدير نمي خواهد و....
بنابراين اراده يا عزم به صورت كامل اتفاق نمي افتد. به ميزاني كه اتفاق نمي افتد،تغييرات قابل اعتناي پيش بيني شده (برنامه ريزي شده ) نداريم . در بخش دولتي اين مساله خيلي محسوس است . زيرا معمولا بخش دولتي وسيع تر، سنتي تر و حجيم تر است و به عزم رسيدن برايش خيلي سخت مي باشد. در حالي كه در سازمانهاي خيلي كوچك بخش خصوصي اين اتفاق راحت تر صورت مي گيرد و به طور طبيعي هم سرعت و هم كيفيت تحول بهتر است .
از طرفي در بخش دولتي به علت مشخص نبودن استراتژي ها، روابط روشن و تعريف شده نيست . اصولا من معتقدم كه ما در بخش دولتي ، برنامه روشن تحول سازماني نداريم ، يعني برنامه اي كه پيش روي ما باشد و همه يك فهم مشترك از آن داشته باشيم وجود ندارد.
ممكن است در يك سازماني عده اي براي خودشان برنامه خاصي داشته باشند، ولي جامعه ما يك برداشت ذهني و عمومي مشترك از اين كه يك برنامه تغيير در سطح سازمانهاي دولتي موجود است ، ندارد.
معناي برنامه اين است كه هدف ، آسيب شناسي وضع موجود و وضعيت آتي را بايدتعريف كنيم و بگوييم با هدف گيري مشخص به چه نحوي مي خواهيم از وضع موجود به وضع آتي برسيم . لذا اگر در سازماني (اعم از خصوصي و دولتي ) تغيير محسوسي داريم آن تغيير محسوس نشان مي دهد كه در آن سازمان يك برنامه اي دست وپا شكسته وجوددارد. من معتقدم يكي از مشكلات اساسي دولت ، بخصوص در حوزه هاي اداري اين است كه اصولا برنامه تغيير و تحول ندارد. البته ناگفته نماند كه برنامه تحول تهيه شده درسازمان برنامه ريزي و مديريت كشور يك نويد بسيار خوبي است ، ولي در مراحل كاملاابتدايي قرار دارد و هنوز به صورت امري فراگير در سازمانهاي دولتي كه خودش را نشان بدهد نيست . البته سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور تلاش مي كند كه چنين زمينه اي راايجاد كند ولي همان گونه كه عرض كردم فعلا كار در مراحل اوليه است .
نكته ديگر در بخش دولتي اين است نگرش جامع به تغيير وجود ندارد. من باتوجه به سوابق خدمتم در بخش دولتي عرض مي كنم كه وقتي در بخش دولتي بحث تحول مطرح مي شود، سريعا ذهن به ساختار و تشكيلات گرايش پيدا مي كند و هيچگاه جامعيت لازم را در رابطه با تغيير در نظر نمي گيريم . يعني وقتي ، وزير و يا رئيس فلان سازمان عوض مي شود به سرعت به عنوان تغيير و اصلاح سازمان موضوع تغييرتشكيلات مطرح مي شود.
حاصل اين كار عوض شدن نمودار تشكيلاتي است ، در حالي كه تحول سازماني وقتي اتفاق مي افتد كه ما هم در ابعاد ساختاري و هم در ابعاد رفتاري بتوانيم تغييرات مثبت ايجاد كنيم . البته در بخش خصوصي شايد به خاطر اين كه اصلا بحثهاي تشكيلاتي به اين معنا كه در دولت است خيلي تعيين كننده نيست و مديريتهاي سازماني تاثيرچنداني در ابعاد قضيه ندارد، شايد اين فضا نسبت به بخش دولتي خيلي كمتر باشد، ولي در بخش دولتي اين مشكل جدي است .
البته به معناي جامع كلمه نقش دولت ما، فقط در سياست گذاري و هدايت گري نيست ، نقش دولت در خيلي وقتها در اجرا و كار تصدي گري است . بنابراين مي تواند دونقش را هم داشته باشد. قاعدتا بايستي هدف برنامه هاي تحول ارتقاء بخشيدن به سطح خدمات دولتي باشد. حال آن كه در بخش خصوصي موضوع افزايش منافع مادي براي آن مجموعه بسيار ملموس و قابل توجه است . در حالي كه در بخش دولتي ، حداقل چنين چيزي به طور ملموس وجود ندارد. عناصر دولتي اعم از مديران و كاركنان نمي توانند دربحث هاي تحول منافع مادي مدنظرشان باشد. در سازمانهاي كوچك تر و سازمانهايي كه منافع را عيني تر مي توان ديد قاعدتا روشهاي خاص تري نسبت به سازمانهاي دولتي كه پيچيدگي بيشتري دارند مشاهده مي شود.
تدبير: ضمن سپاس مجدد از شركت كنندگان در جلسه ميزگرد، بخش دوم و پاياني اين بحث كه به مفهوم آموزش ، نقش آموزش در تحول و تغيير سازماني ، مشكلات آموزشهاي سازماني و راهكارها اختصاص دارد در شماره آينده به اطلاع خوانندگان خواهدرسيد.
بخش دوم و پاياني ميزگرد <نقش آموزش در فرايند تحول سازمان >
تحول سازماني درگرو منابع انساني توانمند
خاكي : به نام خدا. در جلسه نخست متناسب با زمان جلسه ، دوستان درباره مفهوم تحول سازماني ، و مشتركات و تفاوتهاي تحول سازماني در بخش دولتي و خصوصي ديدگاههاو نظرات خود را مطرح كردند. اكنون به اين مقوله نزديك مي شويم كه طراح ، مجري ،ارزياب و بهره گيرنده تحول كه انسان است طبيعتا ميزان فهم و توان مندي هاي آن در اين چهارسطح ، نقش تعيين كننده اي دارد. اگر شما در سازمانها اعم از خصوصي يا دولتي ازوجود انسانهاي خلاق ، فرصت شناس و تبيين گر مسايل بهره مند نباشيد، قاعدتا خيلي ازفرصتها از دست مي رود و خيلي از مسايل هم خوب شناخته نمي شود. از طرف ديگرگاهي بهترين برنامه ها توسط بهترين برنامه ريزان تحول طراحي مي شوند، اما مجرياني درعمل داريم كه فهم درستي از اين برنامه تحول ندارند. به عنوان مثال در بسياري ازسازمانها از بخشنامه هاي صادره براي ايجاد تحول ، گاه برداشتهاي نادرست و خيلي محدودي مي شود.
براي مثال در فلان استان صورتجلسه هاي ستاد برنامه ريزي تحول را مي ديدم كه نشان مي داد ده جلسه به بحث در مورد تعطيلي يا عدم تعطيلي پنجشنبه ها اختصاص يافته است و اين مساله را به عنوان يك بحث تحول دنبال كرده بودند. درعين حالي كه خيل شهروندان ناراضي در پشت در ادارات منتظرند. اگر ما صاحب منابع انساني فهيم ،توان مند وبا انگيزه اي نباشيم ، ارزيابي هاي ما از برنامه تحول دچار مشكل مي شود.
واضح است كه تحول سازماني ، ساختار قدرت را در سازمان بر هم مي زند، اگر منابع انساني آن معيارهاي شفاف و روشن را در رابطه با بحث تحول نداشته باشد، طبيعتاممكن است مجريان تحول در سازمان را ترور شخصيت كند و يا شايعه سازي هاي گوناگون بكند و در نهايت بدنه سازمان دچار معضل برداشتي ، انگيزشي شود، و از همه مهمتر اگر صاحب منابع انساني آگاه در سطح سازمان نباشيم ، ممكن است قضاوتهاي گاه خوش بينانه اي صورت بگيرد كه غفلت ايجاد مي كند و يا قضاوتهاي بدبينانه كه ايجادياس مي كند و درنهايت به برنامه تحول آسيب برساند.
حال باتوجه به نقشي كه آموزش در توسعه فهم منابع انساني از تحول دارد، دوستان تشريح كنند كه آموزش در دو مفهوم EDUCATION و TRAINING چه نقشي در فرايندتحول دارد؟
طباطبايي : در مورد سوالي كه از مفهوم آموزش مطرح شد بايد عرض كنم كه برداشت بنده از اين سوال قطعا بحث جايگاه تشكيلات آموزش نيست . آنچه كه مهم است و ماگرفتارش هستيم اين است كه اساسا آموزش چه نقش و كاركردي را بايد در تحول داشته باشد.
نقش آموزش در تحول
در اينجا اين سوال مطرح مي شود كه باتوجه به سازمانهاي سنتي ، مدرن ، پست مدرن ، بدون مرز، سازمانهاي دانشي و... چه مسايلي در جهان اتفاق افتاده است كه ضرورت آموزش در همه جا احساس مي شود. در گذشته قرنها طول مي كشيد تا دانش بشر چندبرابر شود، در قرن نوزدهم ده هاسال طول مي كشيد،ولي الان به 2سال كاهش پيداكرده است و حتي اعتقادبراين است كه درسالهاي آينده در كمتر از يك سال دانش بشر دو برابر مي شود.
در سازمانهاي سنتي ما آموزش به صورت محدود اعمال مي شود، اما در سازمانهاي نوين آموزش به صورت گسترده مطرح است و سازمانهاي يادگيرنده و سازمانهاي دانشي در راستاي همين قضيه مطرح مي شوند. در سازمانهاي سنتي تاكيد بر ظرفيتهاي بالفعل است و در سازمانهاي نوين برظرفيتهاي بالقوه تاكيد مي شود. مشاركت كاركنان درسازمانهاي سنتي به صورت فردي ، منفصل و معطوف به هدف خاص است . اما درسازمانهاي نوين آموزش به صورت همگاني همه لايه هاي سازمان را دربر مي گيرد و درعين حال پيوسته و معطوف به نيازهاي فردي ، شغلي و سازماني است .
انسان در سازمانهاي سنتي براي آموزش و توسعه به صورت ابزار تلقي مي شود، درسازمانهاي نوين ، انسان هدف و محور آموزش و توسعه است . يعني انسان خودش هدف آموزش است ، وسيله و ابزار نيست .
در سازمانهاي سنتي ، تغيير در موضوع برنامه ريزي به منظور حفظ وضع موجود است .در سازمانهاي نوين توان مندسازي و ظرفيت سازي جديد در كاركنان براي پذيرش مفروضات و پارادايم هاي جديد است . فرايندهاي آموزش در سازمانهاي سنتي برون زا وعمدتا وارداتي و تقليدي است . در كشورهاي جهان سوم در فرايند آموزش به خوبي اين درد احساس مي شود. فرايند آموزش در درون سازمانهاي نوين درون زا و غير وارداتي است و بر نيازهاي دروني تاكيد دارد.
در سازمانهاي سنتي ، روش آموزش اجرايي كردن برنامه ها بدون مشاركت افرادصورت مي گيرد. در سازمانهاي نوين نوآوري و بسترسازي براي تكامل مشاركت همه متغيرهاست . در سازمان سنتي ، گستره نيازها ايستا و محدود است و آموزش براي همه افراد نيست ، بلكه براي گروههاي خاصي امكان پذير است . در سازمانهاي نوين گستره آن تكاملي و روبه رشد و براي نيازهاي بسيار وسيع است .
رويكرد آموزشي در سازمانهاي سنتي گذشته نگر و حداكثر معطوف به نيازهاي موجود است . در حالي كه در سازمانهاي نوين آينده نگر و سعي در شناسايي و بسترسازي براي ايجاد قدرت انطباق با نيازهاي آينده است . در سازمانهاي سنتي منطق آموزش منبعث از تئوري هاي پداگوژيك ، خردسال آموزي و مفروضات و معلومات آموزي است .
براي آموزشهاي جديد، متاسفانه با هسته هاي بسيار مقاومي در درون دستگاههاروبه رو هستيم ، يعني آموزش را معلومات آموزي مي دانند و يادگيري در سطوح بالاتر وآموزش مفهومي مطرح نيست . آموزش در سازمانهاي نوين منبعث از تئوري هاي آندراگوژيك و مفهومي است . ارزشيابي كاركنان در سازمانهاي سنتي بي تاثير است . درحالي كه در سازمانهاي نوين ، آموزش براساس ارزشيابي قرار دارد. در شرايط موجودفرمهاي ارزشيابي ما چقدر باآموزش پيوند دارد؟
در سازمانهاي سنتي ، نتايج آموزش محصول گراست ، ولي در سازمانهاي نوين فرايندگراست . در حال حاضر در جامعه ما آموزش ، هزينه بر تلقي مي شود. براساس ماده 150، يك درصد هزينه هاي جاري و يك درصد هزينه هاي عمراني براي آموزش بخش دولتي منظور مي گردد و باتوجه به اين رقم اندك ، دستگاهها اين رقم را زياد مي دانند.يعني اصولا آموزش را هزينه تلقي مي كنند. در حالي كه ما بايد آموزش را سرمايه تلقي كنيم . بنابراين من فكر مي كنم به جاي اين كه جايگاه آموزش را در زيرنظامهاي مديريت منابع انساني يا آموزش را در جايگاه تشكيلاتي مشخص كنم ، بهتر آن است كه اين مفاهيم جهت گيريهاي ما را تشكيل بدهد تا بدانيم كه آموزش در همه جا قرار دارد و از هرلحظه براي آموزش نبايد غفلت كرد.
رمضاني : باتشكر از آقاي دكتر طباطبايي كه به درستي فرمودند وقتي بحث از آموزش است ، بحث جايگاه آموزش نيست ، بلكه بايد به اين مهم پرداخته شود كه آموزش چه نقشي در حياتي ترين مساله سازمان يعني تغيير دارد.
روشهاي سه گانه تغيير
به طور كلي هنگامي كه از ايجاد تغيير بحث مي شود، سواي الگوي مهندسي رفتار كه به خلق رفتارهاي نو مي انجامد و در بخش ارائه راهكارها به اختصار به آن مي پردازم سه روش را مطرح مي كنند. 1 - بحث منطقي 2 -به كارگيري قدرت 3 - تسخير قلبها و اذهان .
خيلي ها معتقدند اگر استادي دعوت شود و بحثي منطقي دررابطه با مثلا تغيير ارائه نمايد مطمئنا تغيير صورت خواهد گرفت . ولي ببينيم چندبار در پي يك بحث منطقي خوب به كاهش وزن مبادرت كرديم يا سيگار را ترك كرديم يا تغييري در ديگران ايجادكرديم ؟ بحثهاي منطقي هرچند عالي هم برگزار شوند از دو عامل كليدي سياست وفرهنگ سازماني غفلت مي كند.
بحث منطقي مي تواند دربرگيرنده آنچه براي سازمان بهترين است باشد، ولي منافع سياسي با آنچه من و ديگري خودخواهانه مي انديشيم كه براي ما بهترين خواهد بودسروكار دارد.
سياست سازماني ، امري غيرقابل اجتناب است و همواره در همه صحنه ها حضوردارد و قدرتي بدون مسئوليت است كه هرآنچه مي افزايد ارزش افزوده نخواهد بود و اگرهم مديريت نشود مي تواند موجب تمسخر، انكار، احتراز، مسدود و محدودشدن بحث منطقي شود. لازم است كه اشاره كنم سياست همواره در نيمه خودآگاه فعال است .
فرهنگ نيز همان طور كه بحث آن رفت تسلطي غيرقابل رويت است كه ناخودآگاه سعي در حفظ بقاي روانشناختي از طريق پايدار نگاه داشتن وضعيت موجود بدون توجه به خوب يا بد بودن آن مي كند. بنابراين به جرات مي توانم بگويم كه تغيير به ندرت بابحثهاي منطقي و آموزشهاي متداول امكان پذير باشد.
به كارگيري قدرت نيز از ديگر مواردي است كه نتيجه بخش نبوده است . همه مامديران عاملي را سراغ داريم كه با نيت تغيير گسترده با تمام حمايتها وارد سازمان شدند تاخيلي زود به خارج از سازمان هدايت شوند. مديراني كه وارد سازمان مي شوند با بافت قدرت از پيش شكل گرفته اي روبرو مي شوند كه هر حركتي را از آنها سلب مي كند. در اين صورت است كه يا در همان ابتدا مجبور به ترك سازمان مي شوند يا از خبر تغيير درمي گذرند يا بي نتيجه براي رسيدن به آن طرف گودال پر از گل ولاي دست و پا مي زنند. دراين تلاشها پاسخ رده هاي سازماني معمولا مثبت است ، ولي تمام سعي خود را درناكام گذاشتن تغيير به خرج مي دهند. تغييري كه از اعمال قدرت ناشي مي شود معمولا باضايعات زيادي همراه است كه يا از انجام آن صرف نظر مي شود يا نتيجه با آنچه مدنظرعامل تغيير بوده بسيار فاصله دارد.
در تسخير قلبها و اذهان اصل براعتقاد به انسان به عنوان سرمايه هاي اصلي سازمان است و از روشهاي مزورانه بسيار فاصله دارد.
در اين روش مدير كاركنان را به جلسات ، گردهمايي ها، سمينارها و كارگاههاي عملي خود دعوت مي كند و موقعيتي بي نظير براي تبادل نظر و نه برگزاري نمايش فراهم مي كند. در اين راستا استفاده از منابع قدرت تخصصي و شخصيتي و ارتباطي به تقويت قدرت پرسنلي و قدرت ترغيب كنندگي مدير مي انجامد و مدير باارائه رهبري فرهمند ياكاريزماتيك سكان تغيير را به دست مي گيرد و سازمان راه خود را مي يابد. استفاده از اين روش بسيار محدود است ، زيرا مديران معدودي را مي توان يافت كه انگيزه رهبري از نوع كاريزماتيك يا رهبري اثربخش را در ذهن مي پرورانند.
صدرالسادات : براي پاسخگويي به سوال بايد بررسي كرد تحولي كه مي خواهيم ايجادكينم چه مراحلي دارد و نقش آموزش در ارتباط با اين مراحل چيست ؟ (مراحل تغيير:آماده سازي ، طراحي تحول ، اجراي برنامه تحول )
در مرحله اول نقش آموزش جهت زمينه سازي براي تغيير و نياز به عزمي است كه قبلا عرض كردم . آموزش در اينجا به معناي فراگيري هاي عمومي است كه بايستي متوجه جامعه و مخاطبان برنامه تحول سازماني باشد.
وقتي كه برنامه تحول را طراحي مي كنيم ، نيز آموزش نقش دارد. يعني مخاطبان وطراحان برنامه را بايد آموزش بدهيم . بايد توجه كنيم ، اگر آموزش هدفدار نباشد يك اقدام بيهوده و اتلاف منابع و انرژي است .
براي ايجاد تحول هم به يك سري رويكردها، آموزشها و يك سري برنامه ريزي آموزشي نياز داريم . همچنين بايد مخاطبان و روشهاي آموزشي را متناسب با آنها بايدتعريف كنيم . براي طراحي تحول باز مخاطبان ديگري داريم ، لذا بايد به نحو ديگري مخاطبان اين مرحله را آموزش بدهيم . حالا مي خواهيم در اين سازمان تغيير ايجاد شود،(اجراي برنامه تحول سازماني ) بازهم يك سري كار آموزشي بايد انجام شود تا بتوانيم برنامه تحول را به دست مجرياني بدهيم كه آنها ازطريق يك برنامه آموزش توانمند شده باشند.
بنابراين در مرحله اجرا هم بايد مخاطبان برنامه تحول و سرفصل ها و روشهاي متناسب با آموزش را براي آنها تنظيم كنيم تا برنامه تحول را به خوبي اجرا كنند.
بنابراين در هر سه مرحله كار حتي در بحث ارزيابي هم بايد اين فضاسازي ذهني براي افراد ايجاد شود كه بتوانند توانايي پيدا كنند تا برنامه تحول را ارزيابي كنند و اين مساله احتياج به آموزش دارد. بنابراين در يك جمع بندي كلي بايد گفت كه آموزش درهمه مراحل برنامه تحول سازماني نقش حياتي و مستمر و قابل تعريف دارد.
خاكي : برخي آمارها مثل گزارشهايي كه بعضي وزارتخانه ها ارايه مي كنند بيان گر اين است كه اقبال به آموزشهاي سازماني دچار نوعي روند كاهنده است . به عبارت ديگر نوعي بي باوري به امر آموزشهاي سازماني در حال شكل گيري است . در تحليلهاي تطبيقي كه درگوشه وكنار شنيده مي شود آموزشهاي سازماني ما از وضعيت نامناسبي برخوردار است .بررسي دلايل علمي و آسيب شناسي اين روند كاهنده نيازمند به يك مطالعه جامع است .حال كه دوستان به تاثير كاركرد آموزش در فرايند تحول پرداختند، بااين سوال روبرومي شويم كه فرايند فعاليتهاي آموزشي ما در سازمانهاي دولتي و خصوصي با افتراقاتي كه همراه دارد از نظر مخاطب ، مجري ، مديريت آموزش ، برنامه ها و نيازسنجي ها ... با چه معضلاتي روبرو است ؟ به تعبير خيلي ساده تر آموزش كه مي تواند نقش بسترساز،توانمندساز و تسهيل ساز براي طراحي و اجراي برنامه تحول داشته باشد، چرا در جامعه ما دچار چنين معضلاتي شده است كه مديران جلسات پيش پاافتاده خود را به حضور درجلسات آموزشي ترجيح مي دهند.
تحليل آسيب شناسانه دوستان در اين زمينه چيست ؟ تقاضا از عزيزان حاضر درجلسه اين است كه در انتهاي تحليل آسيب شناسانه خود، تعدادي راهكار عملي مطرح كنند تا خوانندگان ميزگرد بتوانند از آنها الهام بگيرند و در محيط خودشان تحركاتي رادرجهت احياي امر آموزش آغاز كنند.
آسيب شناسي آموزش
آراسته خو: بي شك آموزش محققانه مي بايست در BOXهاي خانه ، مدرسه ، دانشگاه ، موسسات تربيتي و جامعه وسيع مهيا گردند وتراكم تدريجي بيابند; لذا نمي توان به نحو گسسته از كم وكيف آموزش در سازمانها و نقش تنهاي آن در تحول سازماني بحثي جامع ارائه داد; مي دانيم قابليت يادگيري بسي مهمتر ازخود يادگيري است .
وقتي در مدارس و دانشگاهها مباحث علوم و فنون متكي بر حافظه مي شوند و به اصطلاح انباشتگي ذهني ملاك دانشوري است چگونه مي توان از خلاقيت و نوآفريني سخن گفت ؟ باروري فكري و خلاقيت و ابتكار از انباشتگي پديد نمي آيند، بلكه ازافت وخيزهاي فكري ، از مواج بودن ذهن پرسنده و سوال دار و به تدريج فرموله كردن آنهايعني فرضيه سازي و سپس مراحل پژوهش واقعي (نه جمع آوري اطلاعات صرف ) وكاربرد روشهاي پيشرفته و بقيه قضايا فراهم مي آيند و منشاء اثر وقفه ناپذير مي گردند.درهر صورت حجم فضاي هر سالن هر چه خالي تر باشد گنجايش آن بيشتر است .
ديگر اينكه مگر مي شود با انسانهاي مقاوم دربرابر تحول متعالي ، سازمانهاي انعطاف پذير، پويا و خلاق ساخت ؟ مي توان به كسي گفت كه در ظرف چنددقيقه لباست را عوض كن ، اما نمي توان او را وادار كرد كه در مدت مثلا ده ، بيست يا سي روز احساس ،عواطف و افكار ريشه دار خود را تغيير بدهد!!
باران دوست : براي اينكه من يك نگاه آسيب شناسانه به بحث آموزش داشته باشم اجازه مي خواهم نگاهي به وضع سازمانهاي موجود و آينده دنيا داشته باشم .
ما در دنياي موجود و آتي سازمانها با اقتصادي به نام اقتصاد شبكه اي مواجه هستيم .كاركنان آينده ، كاركنان كاملا فكري خواهند بود. كاركناني هستند كه مي توانند در منزلشان بنشينند و كار را از راه دور انجام بدهند.
سازمانها اين توان را دارند كه نشان دهند در مقابل دولتها مي ايستند و آن قدر بزرگ مي شوند كه مرز موجود ميان ملتها را كنا ر مي زنند و با يكديگر در داخل و خارج از كشورارتباط پيدا مي كنند و از سرعت يادگيري بسيار بالايي نيز برخوردار مي شوند. اين چشم اندازي براي سازمان آينده است . ما در چنين شرايطي مي خواهيم از آموزش دربخش خصوصي و دولتي خودمان بحث كنيم .
نگاه آسيب شناسانه
من در بخش آسيب شناسي ، چندمحور رامبناي صحبت خودم قرار مي دهم . يكي نگاه ساختاري است كه در آموزش وجود دارد.ورود و خروج پرسنل به سازمان ، ميزان ماندگاري آنان در سازمان مي باشد. جناب آقاي دكتر آراسته خو به خوبي به آن از ديدگاه فرهنگ نگاه كردند. آموزشهاي ما از مهدكودكهاشروع مي شود و وقتي نگاه مي كنيم مي بينيم به بچه ها مجموعه اي از حفظيات را آموزش مي دهيم . اگر انگليسي ها مدعي مي شوند بلايي را برسر هنديها با حفظ كردن جدول لگاريتم بوجود آوردند، ما خودمان با حفظكردن و واداركردن افراد به حفظكردن ، همان بلارا بر سر خودمان مي آوريم . جامعه آموزشي ايران از اصول كلاسيك بهره ها مي برد و صرفاتلاش دارد به آموزش گيرنده مجموعه اي از محفوظات را تحويل دهد. يك فارغ التحصيل نظام آموزش عمومي (مدارس ) و نظام آموزش دانشگاهي ما مجموعه اي است از مطالب حفظ شده كه پس از مدتي به باد فراموشي سپرده مي شود. مجموعه اي كه فاقد راندمان تحليلي است .
اما ما اين افراد را به سازمان مي آوريم و كار تحليلي از آنها مي خواهيم ، كاري كه اصلادر جامعه به او ياد نداده اند. اجازه بدهيد تفاوت اين دو را با مثالي واقعي عرض كنم .آورده اند كه روزي يكي از علماي يادگيري به كلاس جغرافي مي رود و از يكي ازدانش آموزان سوال مي كند: <پسرم اگر اينجائي كه ايستاده اي ، بكني به چه مي رسي ؟>پسرك باتعجب به او نگاه مي كند و پاسخي نمي دهد. معلم كلاس كه متوجه داستان مي شود مي گويد: <استاد اجازه مي دهيد همين سوال را من بپرسم و او پاسخ بدهد؟>بااجازه عالم ، معلم مي پرسد: <پسرم هسته زمين از چه چيزي تشكيل شده است ؟> ودانش آموز بي درنگ پاسخ مي دهد: <در مدار مذاب .> آيا نظام آموزشي ما به جز اين سيستم است ؟
پرسنل ما در سازمان ، حاصل اين نظام فرهنگي هستند كه بر ساختار آموزشي حاكم است و آن نظام ، نظام حفظ كردني است . من در صنعت بايد به پرسنلي آموزش بدهم كه حداقل 20 سال از عمرش را در يك چنين فرهنگ آموزشي كه حفظكردن ملاك آن است سپري كرده است و شخصيت آموزش گيري او شكل گرفته است ; شخصيتي كه همه چيزرا در قالب كتاب و جزوه مي بيند. اگر به موردي خارج از محفوظاتش برخورد نمايد، چه بايد بكند؟
ما در شرايطي قرار داريم كه براساس آماري كه به ما داده مي شود، علم هر 5 سال يك مرتبه دوبرابر مي شود. به تعبير ديگر دانشجويي كه امروز فارغ التحصيل شود آن چيزهايي كه چهار سال پيش آموخته است امروز تقريبا فاقد اعتبار است و كهنه شده است (درصورتي كه چيزي آموخته باشد).
اكنون نيمه عمر دانش 2 سال شده و در بعضي از رشته ها به 6 ماه كاهش يافته است .براين اساس من اگر فارغ التحصيل شوم و بخواهم فرايند استخدام را سپري بكنم تقريبااطلاعات گذشته ام فاقد ارزش است . از منظر اين مباحث من بحث آموزش را به برنامه ريزي ، اجرا و ارزيابي تقسيم بندي مي كنم . در برنامه ريزي ، نگاه ما به آموزش ، نگاه بسيار ضعيفي است و فاقد ارتباط با ساير واحدها نظير واحد تحقيق و توسعه است .
اين ارتباطات همان راهكارهايي است كه جناب آقاي دكتر خاكي به آن اشاره مي كنند.وجود اين ارتباط بي نهايت ضروري است . ساختار پرسنلي سازمانهاي آموزشي مابي نهايت ضعيف هستند. ما در سازمانهايمان از پرسنلي استفاده مي كنيم كه تقريبا ازهمه جا رانده و مانده هستند و مي خواهند با آموزش براي آينده سازمان تصميم گيري يابرنامه ريزي بكنند و يا نسلي را پرورش دهند كه با آن فرهنگ آموزشي كه اشاره شد واردسازماني شده است .
براساس اطلاعات موجود، به ازاي هر 30 نفر پرسنل در سازمان بايد يك نفر كادرآموزشي وجود داشته باشد. روشهاي آموزش ما فوق العاده ضعف دارد و برمبناي سبك هاي كلاسيك است . در آموزشهاي مديريتي سازماني به غير از روش استاد وشاگردي و كارگاههاي آموزشي و سمينارها از چه روشهايي استفاده مي كنيم ؟
فضاي مشاركت پرسنل در بخشهاي آموزشي ما به شدت مسموم و ضعيف است . يافضا براي مشاركت نيست ، اگر هم هست كاملا فيلتر شده است . اين تجربه را ما در سازمان خودمان به خوبي انجام داده ايم و سعي كرده ايم فضايي را فراهم كنيم كه پرسنل با داشتن انگيزه در كار آموزش مشاركت نمايند و امروز تا به حدي پيشرفت داشته ايم كه مي توانندمقاله بنويسند و در نشريات تخصصي به چاپ برسانند.
در برنامه ريزي آموزش بايد اين افق را باز بكنيم و از ابزارهاي جديد آموزشي درطراحي آموزشها استفاده شود. افق زماني ، آينده بسيار كوتاه مدت حتي شايد در حديكسال آينده است . ولي نگاه سرمايه گذاري آموزشي در آن بسيار ضعيف است . ما تجربه بسيار موفقي را در مورد نگاه سرمايه گذارانه به آموزش در شركت داريم .
براين اساس 2 روز از 7 روز هفته را به نام آموزش ، كلاس برگزار مي كنيم و يك تيم ازكاركنان آموزش مي بينند. در ماه يك هفته به آموزش پيمانكاران اختصاص دارد و طي آن پرسنل شركت ، آموزش را به پيمانكاران منتقل مي كنند. اين نگاه از بعد زماني وسرمايه گذارانه به انسان است . نگاهي است كه در بعضي از منابع ، حتي سعي كرده اند به آموخته ها و تجارب افراد ارزش مالي دهند و آنها را در ترازنامه شركتها منظور نمايند.
در بخش ارزيابي ، حادترين و بزرگترين كاري كه ما انجام مي دهيم اين است كه يك فرم ارزيابي چهار و پنج سوالي در اختيار افراد قرار مي دهيم .
در هرحال به نظر من نگاه به برنامه هاي آموزشي بايد نگاه استراتژيك و بويژه نگاه فرايندي باشد. مشتريان و خروجي ما بايد در آموزش تعريف شوند. متاسفانه بخش دولتي براساس فرهنگي كه به آن اشاره شد در اين زمينه هيچ گونه اقدامي نكرده است .خروجي بخش آموزش دولت آن چيزي نيست كه فردا صنايع از آن استفاده كنند. يا نيازبخش خصوصي چيز ديگري است ، يا آن كه خروجي به درستي تعريف نشده است .به هرحال بايد در آموزشهاي سازماني تحول رخ دهد كه از درون نيز شروع مي شود. نبايدمنتظر يك منجي بود، بلكه به تعبيري ديگر چشم ها را بايد شست .
رمضاني : زندگي در دهكده جهاني ، ديگر جايي براي اينكه كارگر فقط كار خود را انجام دهد و مديرعامل بازيگري هنرمند در جلسات هيئت مديره باشد و مشتري به ناچار همه هزينه ها را به گردن بگيرد نگذاشته است . و همان طور كه اغلب شركتهاي نساجي ما بابحران دست به گريبانند و صنايع ديگر هم وضعيت مناسبي ندارند، اهداف بيش از پيش دور از دسترس به نظر مي رسند. بااين وجود راهي جز تغيير يا اضمحلال پيش پاي مانيست .
بايد توجه داشت كه تغيير فرهنگ به منزله تغيير افراد است و همان طور كه نمي توان هيچ گلي را وادار به شكفتن كرد، تغيير رفتار نيز به همان دليل حاصل نمي گردد. يك پرورش دهنده گل هيچ گاه سعي در بازكردن يا شكوفاندن گل نمي كند، بلكه آنها را درراستاي رشد و شكوفايي توانمند مي كند. در اين راستا توجه به چرخه رفتار - نتيجه -انديشيدن - مفهوم سازي - ارائه رفتار جديد - دستيابي به نتايج بهتر و عمل در اين راستاروشي بسيار اثربخش به شمار مي رود و اين روابط بايد در زمينه اعتقاد به تفكر واگرا وعدم تحميل تفكر همگرا و وحدت رويه باشد. هنگامي كه تكثرگرايي مورد پذيرش قرارمي گيرد آنگاه تلاش مي شود تابين گروههاي متفاوت قدرت كه هريك اولويتهاي خاص خود را دنبال مي كنند مصالحه صورت گيرد. به هرحال بايد توجه داشت كه هيچ چيزي نمي تواند به اندازه روابط دروني ناسالم سازمان كه پايه اي به جز برنده - برنده شدن داشته باشد تباه كننده باشد. از نكات قابل ذكر در ايجاد تغيير بايد گفت كه اگر مديريت ، امري سياسي است ، ايجاد تغيير مساله اي سياسي تر است .
براي ايجاد تغيير صداقت و صراحت ، مهارتهاي بالاي انساني ، ارتباطي در حد عالي ،در دست داشتن اطلاعات درست و ايجاد نظامي به خوبي انتخاب شده ، كمك به فائق آمدن براحساس ، توانمندسازي كاركنان و مديريت پروژه تغيير و توجه به نتايج و بازنگري خود تغيير از اصول اساسي به حساب مي آيد.
طباطبايي : دوستان نكاتي را در بعد توانستن مطرح فرمودند. من مي خواهم علاوه بربعد توانستن ، بر بعد خواستن بيشتر تاكيد كنم . درمورد تفاوتهاي آموزش در بخش دولتي و خصوصي بايد عرض كنم كه اساسا نقش آموزش در سازمانها ضعيف شده است وسازمانهاي دولتي از اين لحاظ مشكل دارند.
يك راه حل اين است كه به نوعي سازمانهاي دولتي محدود شود تا آموزش اهميت پيدا بكند. به عبارت ديگر تفاوتي كه بين سازمانهاي دولتي و خصوصي درهر دو بعدخواستن و توانستن و متغيرهاي دروني آنها وجود دارد ما را به سمتي مي كشاند كه بهترآسيب شناسي داشته باشيم . من در بعد خواستن اين مساله را مطرح كردم (انگيزه هاي بيروني و دروني بحث رهبري و رقابت ) رفتارها، مهارتها و توانايي ها و تكنيك ها نيز دربعد توانستن مطرح است . تفاوتهاي اين دو را مي توان به اين شرح بيان كرد:
تفاوتهاي دو بخش
در بخش خصوصي انگيزه هاي بيروني متاثراز متغيرهاي دروني ، برانگيزاننده و داراي انعطاف هستند. در بخش دولتي متاثر ازمتغيرهاي بيروني است ، كل گرايانه و كمتر انعطاف پذير.
گرايشهاي عمومي بيشتر در بخش دولتي غالب است . در بخش خصوصي ، سازمان از هر مكانيزمي به راحتي مي تواند استفاده كند. در بخش دولتي مكانيزمها قالبي و محدوداست و فرماليزم كاملا حاكم بر انگيزه هاي دروني است . مدير در بخش دولتي بعضي مواقع نمي تواند هيچ تفاوتي بين موثرترين فرد و افراد ديگر قايل شود. رهبري و مديريت دربخش خصوصي تاحدودي به هم نزديك مي شوند، ولي در بخش دولتي بيشتر نقش رهبري ايجاد بينش مشترك وقدرتمندسازي كاركنان را دنبال مي كند. رقابت در بخش خصوصي خيلي تنگاتنگ و همراه با بازخور سريع و صريح است . اما در بخش دولتي بطئي و نادر ومحدود است .
رفتارها در بخش خصوصي ، خيلي واضح و جلوه هايي از توانايي هاي آدمها است . دربخش دولتي رفتارها تحت تاثير عوامل بيروني قرار دارد و مانند دو نفر مي ماند كه مدت سي سال است با يكديگر ازدواج كرده اند، ولي پس از اين مدت گويا ازدواجي بين آن دوصورت نگرفته است . پاره اي اوقات كارمند هم همين گونه است . 30 سال در دستگاه دولت كار مي كند، ولي انگار 30 سال است با دولت كار نمي كند; يعني در بخش دولتي رفتارها پيچيده و به گونه اي ديگر است .
در بخش خصوصي مهارتها فني ، تخصصي و تا حدودي انساني است . درحالي كه دربخش دولتي انساني ، ادراكي و تخصصي است و تخصص در مرحله كمتري قرار دارد.توانايي ها در بخش خصوصي بالفعل و در بخش دولتي بالقوه است . به عبارت ديگر افرادبعداز 30 سال كار با سازمانها، ممكن است توانايي بالقوه خود را بروز ندهند. تكنيك ها دربخش خصوصي در مقايسه با بخش دولتي قابليت كار بست بيشتري دارد. همان طور كه آقاي باران دوست اشاره كردند در بخش خصوصي تغيير رفتار ساده تر است ، اما در بخش دولتي تغيير رفتار با مشكلات زيادي روبرو است .
بنابراين باتوجه به دو نكته مهم خواستن و توانستن ، حالا دو نكته ديگري به نام ضريب هوشي و ضريب انگيزشي مطرح است . تاكيد ما روي ضريب هوشي است ;درحالي كه بعد خواستن كه ضريب انگيزشي است از اهميت زيادي برخوردار است .
ما بايد درنظامهايمان در بعد خواستن بسيار كار كنيم ، زيرا در اين بعد نتوانسته ايم آن كشش هاي دروني را ايجاد كنيم .
خاكي : خواستن خودش مي تواند محصول يك برنامه تحول باشد كه انسانها راانگيزه مند كند، به عبارتي كارمندان را به فردي علاقه مند و نه كارت مند تبديل كند. اين جريان توسعه خواستن تحول چگونه حاصل مي شود؟
طباطبايي : من قبلا عرض كردم كه در نظام هاي پرسنلي بايد بعد خواستن را ازطريق نظام حقوق و دستمزد، نظام آموزش ، نظام ارزشيابي و نظام ترفيع تقويت كنيم ، درحالي كه كمتر به آن توجه شده است . بنابراين از اين مفاهيم مي خواهم به اين بحث بپردازم كه آسيب ها چه هستند.
آسيبها و راهكارها
نكاتي را عزيزاني مطرح كردند كه ممكن است مشترك باشد و لذا سريع تر و فشرده تر بيان مي كنم . در دستگاه دولتي ، آموزش ،هزينه تلقي مي گردد. اين مساله كاملا قابل درك است . دائما مديران نسبت به بودجه آموزش اعتراض دارند. كسي 30 سال است در دستگاه دولتي كار مي كند، ولي حتي يك ساعت هم آموزش نديده است .
اين مساله واقعا آسيب است . نظام هاي انگيزشي بيروني و دروني در بعد خواستن فاقد ضريب انگيزشي است . نظام هاي پرسنلي ما در بعد خواستن ، هيچ كاري انجام نداده است . كنشها اين قدر ضعيف است كه رويكرد آموزشي گذشته نگر است و مبتني برنيازهاي شغلي ، فردي و سازماني نيست .
سازماني نداريم كه براساس نيازهاي شغلي ، فردي و سازماني برنامه جامع نيروي انساني و برنامه جامع آموزشي تهيه كرده باشد. آموزش در سازمانها همانند آموزشهاي رسمي محصول گراست . آقاي باران دوست اشاره فرمودند كه آموزش ما محصول مدار ومدرك گراست .
درواقع آموزش در سازمانهاي ما از تئوري پداگوژي نشات مي گيرد و اصولا بحثهاي مفهومي و استدلالي در آن مطرح نيست . بين آموزش و ارزشيابي كاركنان ما پيوند نظام داربرقرار نيست .
آموزش بايد سرمايه تلقي گردد. مدير ما بايد اين طرز تلقي را كه اگر يك درصدبودجه را صرف آموزش كرد پول هزينه كرده است ، عوض كند، زيرا اين هزينه خودش سرمايه و دارايي است و توليد دارايي مي كند. آموزش بايد براساس نيازهاي همگاني شغل و سازمان تحليل شود. ما براين اساس در دفتر آموزش و بهسازي نيروي انساني كتاب آموزش پودماني تهيه كرده و الگو داده ايم و از دستگاهها درخواست كرده ايم كه اين كار را انجام دهند، ولي پس از يك سال به استثناي چند وزارتخانه ، اقدام جدي صورت نگرفته است .
خاكي : چرا اين روش جواب نداده است ؟
طباطبايي: روش جواب مي دهد. متاسفانه آموزش پودماني در جامعه به درستي درك نشده و جانيفتاده است . ما به اندازه كافي در اين زمينه توضيح داده و متدولوژي آن را هم مشخص كرده ايم . علي رغم اين قضيه متاسفانه هركس براساس برداشت خودش مفاهيمي را براي ما فرستاده است . سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور انتظار ندارد كه يك نظام ارائه بدهد و اين نظام صددرصد اجرا شود. 15% هم مفهوم سازي كنيم تاثير خود راگذاشته است و اين اميد وجود دارد كه اين رقم در طول برنامه ديگر 30% و در طول برنامه بعدي 45% شود.
بنابراين من خيلي خلاصه درمورد راهكارها عرض كنم كه آموزش بايد سرمايه تلقي شود آموزش بايد همگاني شود و با نيازهاي شغل ، سازمان و فرد ارتباط برقرار كند.آموزش بايد آينده نگر و برمبناي تحليل نيازهاي فردي ، شغلي و سازماني صورت بگيرد.آموزش بايد فرايندگرا شود. در نظام انگيزشي بيروني و دروني و در نظام انتصابات و درمسايلي نظير ارتقا، ترفيع و حقوق و دستمزد بايد جنبه هاي خواستن تقويت شود. آموزش در سازمان بايد به تدريج از تئوري آندره گوژي پيروي كند. علاوه بر اينها نتايج ارزشيابي كاركنان بايد در طراحي دوره آموزشي و بهسازي به كارگرفته شود.
صدرالسادات : نكته اي كه من مي خواهم به مباحث خوب آقاي طباطبايي اضافه كنم اين است كه در بحث آسيب شناسي آموزش سازماني ، ما مي توانيم از دو زاويه وارد بحث شويم : ساختاري و محتوايي .
ابعاد ساختاري و محتوايي
در بعد ساختاري باتوجه به تجربه بيست ساله در كارهاي اداري دولتي احساس من اين است كه آموزش ما در سازمانهاي دولتي هدفدار نيست . يعني ممكن است ارقام خيلي زيادي هم هزينه كنيم و دوره هاي متعددي را هم برگزار كنيم ، ولي واقعيت اين است كه آموزشهاي ما داراي هدف نيست .
براي ايجاد تغيير در سازمان و براي اينكه برنامه را محقق كنيم ابتدا بايد مجريان برنامه را توانمند كرده و در مخاطبان برنامه نيز ايجاد آمادگي كنيم . براي اين مسايل بايدآموزش بدهيم .
نظام اداري ما ازنظر آموزشي دچار درهم ريختگي در هدفهاي آموزشي است و اين مشكل ساختاري جدي است . به نظر من اين مهمترين مشكل ماست كه ما بايد آموزشمان را هدفمند و هدفمدار كنيم .
نكته ديگري كه در بخش ساختاري بايد به آن توجه كرد اين است كه اصولا موضوع آموزش ، تحقيق و مشاوره در سازمانهاي ما به هم پيوند خورده نيست . اينها بايد كاملا بايكديگر همپوشاني داشته باشند. ما در يك سازمان درباره موضوعات مختلفي تحقيق وبررسي مي كنيم ولي آموزشهاي ما با آنها بيگانه است . حال اينكه آموزش مي بايد در اين زنجيره باشد.
ازطرفي حجم قابل توجهي كار مشاوره اي اعم از رسمي و غيررسمي در سطح سازمانها صورت مي گيرد، ولي به صورت پيوندخورده با اهداف آموزشي نيست .
يكي ديگر از نكاتي كه در بحث آموزش به عنوان يك موضوع ساختاري مطرح است ، نيازسنجي است . نيازسنجي هاي آموزش هم از روشهاي مطلوبي تبعيت نمي كند وبيشتر با روشهاي ساده صورت مي گيرد. مثلا ابلاغ مي كنيم كه همه بايد آموزش ببينند. وياباپرسشهاي ساده اي از مسئولان اجرايي تعيين نياز آموزشي مي كنيم . اين مسايل ازمشكلات ساختاري آموزشي ماست كه بايستي رفع شود.
در بحث هاي محتوايي نكات اساسي را دوستان گفتند و من فقط به چند نكته اشاره مي كنم . يكي از اين نكات تكيه بيش از حد بر افزايش دانش در آموزشهاي ماست و خيلي به دانش افزايي توجه داريم . درحالي كه مهمترين مشكل آموزشي ما در سازمانها مساله آموزش خلاقيت و مهارت آموزي است .
از طرفي حجم دوره هاي آموزشي و سرفصل هاي بحثهاي آموزشي بسيار زياد است كه اين هم از مشكلات فعلي ماست . سرفصل هاي آموزشي سازمانهاي ما كاملا كليشه اي است و باعث ايجاد مشكل در آموزشهاي سازماني ما شده است .
به دوربودن از روشهاي نوين فراگيري يا آموزش دهي ، يكي ديگر از مشكلات جدي ما است و درنتيجه تاثير آموزشهاي سازماني را به حداقل خودش رسانده است .
بنابراين من فكر مي كنم ما در بحث آموزش مي توانيم خيلي بهتر از وضعيت فعلي عمل كنيم بويژه اگر سازمانهاي ما آموزش براي آموزش را فراموش كرده و آموزش براي اهداف برنامه هايشان را موردتوجه جدي قرار دهند.
آراسته خو: اينكه گفته شد ظرفيت سازي و مانند آن به عرض مي رسانم : چنانچه درسازمان هاي ما تصميم سازي براي مديران رائج باشد ظرفيت سازي و فرصت آفريني نيزامكانپذير خواهدبود.
پس همه ازجمله آموزش ، يادگيري ، ابتكار و خلاقيت و قابليتهاي آنها واجد اصل عليت دايره اي فزاينده ; يعني داراي خصائص امرجنس (EMERGENCE)است . يعني طلوع و ظهور صفات و ويژگيهاي جديد غير از يا فراتر از صفات و ويژگيهاي اجزاء وعناصر تركيب دهنده يك امر و پديده ، همچنين خصائص تعاملي ، هم افزايي (سينرژي مثبت SYNERGY) و برخي ديگر است و جامعه وسيع از خانه تا سازمانهاي گوناگون دست اندركارند تا منبع انساني چنين و مديريتهايي مانند آن داشته باشيم . به عنوان مثال چنانچه مسائل و مشكلات جامعه وسيع حدود 60 درصد يا بيشتر به درون سازمان رخنه كنند آن سازمان بيمار است و آموزشهاي مرتبط نيز چندان موثر نيست ، ولي اگر مشكلات بيروني حداكثر تا 20 يا 25 درصد به درون سازمان راه يابد، مي توان به آن سازمان اميدداشت و مديريت و رهبري آن را قابل و كارآمد دانست . ما به مديراني نياز داريم كه شرايطي در سازمان فراهم آورند تا مشكلات بيروني در حداقل ممكن به درون سازمان نفوذ كنند; يعني مديريتي كه هم جامعه وسيع را محققانه بشناسد; هم مشتريانش را دردرون سازمان (يعني زنجيره توليد) و هم در جامعه هاي گوناگون و نيز هم گذشته منبع انساني و هم آينده آن را دريابد و آگاهانه سكان كشتي را دردست داشته باشد.
مطالبي كه عرض شد نمي تواند ضعفها و ناتواني هاي مراكز آموزشي سازمانها ازجمله بنگاههاي توليدي - اقتصادي را موجه جلوه دهد، بلكه وظايف و رسالتهاي مراكزآموزشي را سنگين تر مي سازد; زيرا هم بايد كاستي ها و خلاءهاي خانه ، مدرسه ، دانشگاه و جامعه وسيع را از ميان بردارد و هم اذهان و افكار منبع انساني شاغل را به بلوغ وباروري بكشاند و نيز آن را مواج از سازندگي و مدل آفريني ، پويا و جوينده كند; ضمن اينكه مهارتها و دانشهاي موردلزوم را ارتقاء دهد با آموزشهاي محققانه جامع نگري را باخلاقيت بياميزد تا تماميت شخصيت انسان شاغل مختل نشود. در اين راهها مراكزآموزشي وقتي مي توانند رسالتهاي خود را انجام دهند و تداوم بخشند كه هم دانشگاههابويژه محققان واقعي را به ياري بطلبند و هم واحدها و مديريتهاي ديگر همان سازمان بامراكز آموزشي همياري و مشاركت صادقانه و خيرانديشانه و محققانه كنند و در اين جهت اتخاذ تدابير مديران ارشد سازمانها بس حساس است .
درعين حال تحقق نظام تامين اجتماعي (مانند مصوبات انجمن بين المللي نظام تامين اجتماعي يا I.S.S.A.) را نيرو دهند; هرچند سازمانهاي دولتي در اين مورد حرف اول و آخر را بايد بزنند تا مراحل : جذب ، مبادله ، ارتباط، ترتيب ها، تركيبها و خلاقيتها ازدروازه هاي قابليت يادگيري ، اهداف سازمان ازجمله صنعتي و توليدي ، شتاب سنجيده گيرند و سنجش پذير شوند.
از آنجا كه گذشته فرهنگ و تمدن درخشان ايران و اسلام تجارب غني درخود دارد ودر بسياري موارد جهاني را وامدار خود كرده است ، لذا تحقق امور مزبور چندان مشكل نيست ; بويژه وقتي بدانيم كه منبع انساني داراي ويژگيهاي طبيعي ، تاريخي ، اخلاقي -معنوي و اجتماعي به مفهوم عام است .
درهر صورت فرد، تيم ، گروه كاري و سازمان پربار و بهره ور و بهره وري محتاج كشتيبانان بزرگي هستند و در آينده نزديك اين نياز بيشتر خواهدشد; در اين زمينه مباحث بسيار وجود دارد.
جمع بندي
خاكي : باتوجه به آنچه كه آقايان مطرح كردند شايد بهترين جمع بندي بحث اين جلسه ما، تامل بر پيام اين داستان كوتاه باشد.
شخصي در جنگل مي كوشيد با اره درختي را ببرد از او پرسيدند چه مي كني ؟ پاسخ داد مي بيني كه دارم درخت را اره مي كنم . به او گفتند خيلي خسته به نظر مي رسي چه مدت است مشغول اره كردن هستي ؟ گفت بيش از 5 ساعت است واقعا كار شاقي است .
پرسيدند چرا چند دقيقه به خود فرصت نمي دهي تا اره را تيز كني ، مطمئنا كارت باسرعت بيشتري پيش خواهدرفت . مرد با جديت گفت فرصت ندارم اره را تيز كنم ، مگرنمي بيني كه دارم اره مي كنم . داستان بالا چه پيامهايي دارد.
نمادهاي اين داستان : تنه درخت : كار براي ايجاد تحول (بريدن / قطعه قطعه كردن )
اره : ابزار كار، شيوه ها و روشهاي كار
فرصت نداشتن : زمان كم مديران و شاغلان .
تدبير: با سپاس فراوان از صاحبنظران شركت كننده در ميزگرد اميدواريم بحثها وگفتگوهايي كه طي دو شماره پيرامون نقش آموزش در فرايند تحول سازمان تقديم علاقه مندان شد مورداستفاده خوانندگان گرامي قرارگرفته باشد.
منبع :http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-118/board-118/1.asp
+ نوشته شده در ساعت توسط اسلامي
|