یکی از نمايندگان فروش شركت كوكاكولا، مايوس و نا اميد از خاورميانه بازگشت
دوستي از وي پرسيد: «چرا در كشورهاي عربي موفق نشدي؟»
وي جواب داد: «هنگامي كه من به آنجا رسيدم مطمئن بودم كه مي توانم موفق شوم و فروش خوبي داشته باشم. اما مشكلي كه داشتم اين بود كه من عربي نمي دانستم. لذا تصميم گرفتم كه پيام خود را از طريق پوستر به آنها انتقال دهم. بنابراين سه پوستر زير را طراحي كردم:
پوستر اول مردي را نشان مي داد كه خسته و كوفته در بيان بيهوش افتاده بود.
پوستر دوم مردي كه در حال نوشيدن كوكا كولا بود را نشان مي داد.
پوستر سوم مردي بسيار سرحال و شاداب را نشان مي داد.
پوستر ها را در همه جا چسباندم.»
دوستش از وي پرسيد: «آيا اين روش به كار آمد؟»
وي جواب داد: «متاسفانه من نمي دانستم عربها از راست به چپ مي خوانند و لذا آنها ابتدا تصوير سوم، سپس دوم و بعد اول را ديدند
دوستي از وي پرسيد: «چرا در كشورهاي عربي موفق نشدي؟»
وي جواب داد: «هنگامي كه من به آنجا رسيدم مطمئن بودم كه مي توانم موفق شوم و فروش خوبي داشته باشم. اما مشكلي كه داشتم اين بود كه من عربي نمي دانستم. لذا تصميم گرفتم كه پيام خود را از طريق پوستر به آنها انتقال دهم. بنابراين سه پوستر زير را طراحي كردم:
پوستر اول مردي را نشان مي داد كه خسته و كوفته در بيان بيهوش افتاده بود.
پوستر دوم مردي كه در حال نوشيدن كوكا كولا بود را نشان مي داد.
پوستر سوم مردي بسيار سرحال و شاداب را نشان مي داد.
پوستر ها را در همه جا چسباندم.»
دوستش از وي پرسيد: «آيا اين روش به كار آمد؟»
وي جواب داد: «متاسفانه من نمي دانستم عربها از راست به چپ مي خوانند و لذا آنها ابتدا تصوير سوم، سپس دوم و بعد اول را ديدند
منبع واسطه : وبلاگ مدیرجوان
منبع :http://modirmovafagh.blogfa.com/
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
>>تهذیب نفس:
آوردهاند که «شاگرد سقراط در لحظات آخر عمر استاد، از او پرسید: ما را چه امر میفرمایی که در حق اولاد و عیال تو به جا آوریم؟ گفت: هیچ چیز نمیگویم به شما، بلکه چیزی که همیشه به شما امر کردهام، این است که در اصلاح نفس خود کمال کوشش و سعی به جا آورید و هر گاه این کار کردید، مرا خوشحال خواهید گردانید
>>دوستی:
به بزرگی گفتند: چرا با فلان دوستت که بر انجام گناهان اصرار میورزد، قطع رابطه نمیکنی؟ گفت: آن دوست من، امروز به فضایل من محتاج است. شرط دوستی اقتضا میکند که من به وسیله دوستی، دستش را بگیرم و به فضل خدا، او را از کارهای زشت باز دارم و از آتش دوزخ برهانم
>>قناعت:
مردی بر عارفی گذشت که نان و سبزی و نمک میخورد. به او گفت: ای بنده خدا! از دنیا به همین خرسندی؟ گفت: خواهی کسی را به تو نشان دهم که به بدتر از این خرسند است؟ گفت: آری! گفت: آن که به عوض آخرت، به دنیا خرسند است!
>>ذکر و یاد خدا:
شخصی خدمت آیت اللّه میرزا عبدالعلی تهرانی رحمهالله رسید و از ایشان تقاضای موعظه کرد. آقا فرمود: روزی سه دقیقه به یاد خدا باش. بعد از لحظاتی فرمود: اگر دو دقیقه هم شد، عیبی ندارد
>>عفو و گذشت:
به بزرگی گفتند: فلانی از تو غیبت کرد. او در جواب، طبقی از رطب برایش فرستاد و گفت: شنیدهام که اعمال نیک خود را برای من فرستادهای، خواستم کار تو را تلافی کرده باشم. ازاینرو، این طبق خرما را تقدیم نمودم
>>خدمت به خلق:
مردی از عارفی پرسید: از خلق به حق، چند راه است؟ عارف گفت: به عدد هر ذرهای از موجودات، راهی است به حق، ولی هیچ راه نزدیکتر و بهتر و سبکتر از آن نیست که راحتی به کسی برسد. ما بدین راه رفتیم و همه را به آن وصیت میکنیم
>>خاموشی:
بزرگی را از علت سکوتش پرسیدند: گفت: از آن رو که هیچ گاه بر خاموشی خویش پشیمانی نخوردم و چه بسیار که از سخن گفتن پشیمان شدم
ادامه مطلب
آوردهاند که «شاگرد سقراط در لحظات آخر عمر استاد، از او پرسید: ما را چه امر میفرمایی که در حق اولاد و عیال تو به جا آوریم؟ گفت: هیچ چیز نمیگویم به شما، بلکه چیزی که همیشه به شما امر کردهام، این است که در اصلاح نفس خود کمال کوشش و سعی به جا آورید و هر گاه این کار کردید، مرا خوشحال خواهید گردانید
>>دوستی:
به بزرگی گفتند: چرا با فلان دوستت که بر انجام گناهان اصرار میورزد، قطع رابطه نمیکنی؟ گفت: آن دوست من، امروز به فضایل من محتاج است. شرط دوستی اقتضا میکند که من به وسیله دوستی، دستش را بگیرم و به فضل خدا، او را از کارهای زشت باز دارم و از آتش دوزخ برهانم
>>قناعت:
مردی بر عارفی گذشت که نان و سبزی و نمک میخورد. به او گفت: ای بنده خدا! از دنیا به همین خرسندی؟ گفت: خواهی کسی را به تو نشان دهم که به بدتر از این خرسند است؟ گفت: آری! گفت: آن که به عوض آخرت، به دنیا خرسند است!
>>ذکر و یاد خدا:
شخصی خدمت آیت اللّه میرزا عبدالعلی تهرانی رحمهالله رسید و از ایشان تقاضای موعظه کرد. آقا فرمود: روزی سه دقیقه به یاد خدا باش. بعد از لحظاتی فرمود: اگر دو دقیقه هم شد، عیبی ندارد
>>عفو و گذشت:
به بزرگی گفتند: فلانی از تو غیبت کرد. او در جواب، طبقی از رطب برایش فرستاد و گفت: شنیدهام که اعمال نیک خود را برای من فرستادهای، خواستم کار تو را تلافی کرده باشم. ازاینرو، این طبق خرما را تقدیم نمودم
>>خدمت به خلق:
مردی از عارفی پرسید: از خلق به حق، چند راه است؟ عارف گفت: به عدد هر ذرهای از موجودات، راهی است به حق، ولی هیچ راه نزدیکتر و بهتر و سبکتر از آن نیست که راحتی به کسی برسد. ما بدین راه رفتیم و همه را به آن وصیت میکنیم
>>خاموشی:
بزرگی را از علت سکوتش پرسیدند: گفت: از آن رو که هیچ گاه بر خاموشی خویش پشیمانی نخوردم و چه بسیار که از سخن گفتن پشیمان شدم
ادامه مطلب
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
یاد آوری می کنم که این دستور العمل سالهای اول انقلاب با این توضیح منتشر
می شد که امام در پاسخ به درخواست "انجمن اسلامی دانشجویان و فارغ
التحصیلان ایرانی هند و شبه قاره" این برنامه ١۶گانه را یاد آور شده اند .
یک نکتۀ دیگر هم اینکه در کاغذهایی که این دستورالعمل را در اینجا و آنجا منتشر می کردند تفاوتهایی وجود داشت و دو سه بند کم و زیاد بود که من با ادغام همۀ آنها و بدون اینکه انتساب آن را به امام ، صد در صد بدانم اما با احتمال بالای ٩۵ در صد در انتساب آن به امام ( چون هیچ گاه تکذیب نشد) ، آن را در ١٩ بند می آورم .طبیعی است که عمل دقیق به تمام این موارد ، شاید کار سختی باشد اما می توان از جایی و از گامی ، آن را شروع کرد و به مرور ، قدرت و توانایی عمل به همه آن را به دست آورد .
متن این دستورالعمل اخلاقی به شرح زیر است :
١- نمازهای یومیه را در پنج وعده بخوانید و نماز شب را حتما بپای دارید.
٢- اوقات خواب خود را کم کنید و بیشتر قرآن بخوانید (بویژه سورۀ مزّمّل).
٣- راس ساعت مقرر که بیدار می شوید ، دیگر نخوابید.
۴- روزهای دوشنبه و پنجشنبه را روزه بگیرید.
ادامه مطلب
یک نکتۀ دیگر هم اینکه در کاغذهایی که این دستورالعمل را در اینجا و آنجا منتشر می کردند تفاوتهایی وجود داشت و دو سه بند کم و زیاد بود که من با ادغام همۀ آنها و بدون اینکه انتساب آن را به امام ، صد در صد بدانم اما با احتمال بالای ٩۵ در صد در انتساب آن به امام ( چون هیچ گاه تکذیب نشد) ، آن را در ١٩ بند می آورم .طبیعی است که عمل دقیق به تمام این موارد ، شاید کار سختی باشد اما می توان از جایی و از گامی ، آن را شروع کرد و به مرور ، قدرت و توانایی عمل به همه آن را به دست آورد .
متن این دستورالعمل اخلاقی به شرح زیر است :
١- نمازهای یومیه را در پنج وعده بخوانید و نماز شب را حتما بپای دارید.
٢- اوقات خواب خود را کم کنید و بیشتر قرآن بخوانید (بویژه سورۀ مزّمّل).
٣- راس ساعت مقرر که بیدار می شوید ، دیگر نخوابید.
۴- روزهای دوشنبه و پنجشنبه را روزه بگیرید.
ادامه مطلب
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
فيليپ كاتلر ( PHILIP KOTLER ) در سال 1931 در شيكاگو متولد شد . ليسانس
را از دانشگاه دي پل ، فوق ليسانس را در رشته اقتصاد از دانشگاه شيكاگو ،
دكترا را در همان رشته از MIT و فوق دكتراي رياضي را از هاروارد و فوق
دكتراي علم و فناوري را از دانشگاه شيكاگو اخذ كرد . او از سال 1969 استاد
رشته بازاريابي بين المللي در دانشگاه هاي امريكا . اين دانشگاه از اولين
مراكزي بود كه در آن بازاريابي تدريس مي شد . نام كاتلر با واژه بازاريابي
عجين شده است و او را بي هيچ ترديد ، پدر بازاريابي مي خوانند .
از دهه 1970 كه انديشه بازاريابي پس از دو دهه دوران شكوفايي اقتصادي در غرب و همزمان باركود ناشي از شوك نفتي و مسائل اقتصادي مطرح و به رسميت شناخته شد ، نام او بيش از ديگران در اين زمينه مطرح شده است .
تأليف 34 كتاب و بيش از 100 مقاله كه در مجلات معتبر علمي منتشر شده گواه اين مطلب است . كتاب اصول بازاريابي او كتاب مرجع بي بديل همه دانش پژوهان و پژوهشگران در اين زمينه است . كتابهاي او به بيش از 30 زبان دنيا ترجمه شده است .
كاتلر به راستي بنيانگذار مديريت نوين بازاريابي است و بيش از هر نويسنده يا متفكر ديگر در گسترش اهميت بازاريابي و تغيير نگرش به آن از يك فعاليت جنبي به فعاليت مهم و اصلي نقش ايفا كرده است . كاتلر سالهاي متمادي مشاور شركت هاي بزرگي همچون IBM، AT&T ، جنرال الكتريك ، فورد ، موتورولا ، مرك ، بانك آمريكا و .... بوده و دانسته هاي خود را در زمينه برنامه ريزي و سازماندهي بين المللي بازاريابي به اين شركت ها منتقل كرده است . تحقيقات و نوشته هاي او بر مقو¬له هايي همچون گسترش و كاربرد اصول بازاريابي ، تجزيه و تحليل بازار ، توسعه محصول جديد،راهبرد رقابتي ، برنامه ريزي راهبردي و سيستم هاي اطلاعاتي متمركز است . نگرش فيلسوفانه او به مفاهيم بازاريابي ، جايگاه اين حوزه خطير مديريتي را دگرگون ساخته است . او مقوله بازاريابي اجتماعي را طرح كرد و با تأكيد بر اينكه بازاريابي بر مبناي ارتباطي است ناشي از نيازها ، خواسته ها ، پيشنهادها ، قيمت و ... كه تمامي آنها زير بناي ارزشي دارند ، اهميت بازاريابي را از حوزه قيمت و فروش و فعاليت¬هاي توزيع ، به نياز مشتري و ارزش آفريني سوق داد . او سازمان ها را واداشت كه با مدل مشتري مداري فكر كنند و نيازهاي مشتري را محور قرار دهند . وفاداري مشتري را بدست آورند و با نوآوري و خواسته هاي در حال تغيير مشتري همگام شوند .
كاتلر بازاريابي را بخشي از فلسفه مديريت همه مديران ميداند كه براساس آن بايد نيازها و خواسته هاي مشتري را بشناسند و شرايط را در جهت رضايت مندي آنان فراهم سازند .
رضايت مندي مشتري در نگاه او هنگامي محقق مي¬شود كه ارزش واقعي فرآورده يا خدمت ، برابر يا بيشتر از ارزش مورد انتظار مشتري باشد . كاتلر براين باور است كه گرچه بازاريابي مفهومي ساده دارد ، اما اجراي آن بسيار پيچيده است و براي استاد شدن در آن يك عمر وقت لازم است .
گرچه هيچ متفكري در جهان به اندازه او در گسترش پيام بازاريابي سهم نداشته است . ليكن در هزاره جديد ، او همه را به تفكر مجدد در اين مقوله فرا مي خواند و ندا در ميدهد كه :
راهبرد پيروزمند سال پيش ممكن است : امسال ناكارآمد از آب در آيد !
مديريت بازاريابي چه وظايفي بر دوش دارد ؟
• مديريت بازاريابي به عنوان تجزيه و تحليل ، برنامه ريزي ، اجرا و كنترل برنامه هايي تعريف مي شود كه براي نيل به اهداف سازماني تهيه مي گردند . به عبارت ديگر ، وظيفه مديريت بازاريابي . تهيه برنامه هاي بازاريابي كارآمدي است كه شركت را در بازارهاي هدف خود داراي يك موقعيت رقابتي برجسته كند . اجراي اين امر مستلزم همان چهار ركني است كه بر شمردم .
گامهاي بنيادين در فرايند بازاريابي كدامند ؟
بازاريابي كارآمد با پژوهش آغاز مي شود . پژوهش در يك بازار به آشكار شدن بخش هايي مي انجامد كه از گروه هاي مشتريان با نيازهاي متفاوت شكل گرفته اند . شركت بايد تنها بخشهايي را هدف گذاري كند كه در آنها توان فعاليت در بهترين و بالاترين سطح خدمت را دارد . در هر يك از بازارهاي هدف ، بايد پيشنهادهاي خود را به گونه اي تنظيم و عرضه كند كه مشتري تفاوت آن را با پيشنهاد ديگران به روشني تشخيص دهد و به اين ترتيب خوب جا بيفتد . بخش بندي بازار ، برگزيدن بازار هدف و جا انداختن پيشنهادها ، نمايانگر وجود انديشه بازاريابي راهبردي در سازمان است . از اين پس شركت به بهره گيري از فنون آينده بازاريابي مي پردازد و عوامل آنها را بصورت بهينه با يكديگر مي آميزد . گام بعدي ، اجرا و پياده سازي تصميماتي است كه درباره مديريت بازار گرفته شده است . گام آخر نيز پايش (بهبود مستمر) است و شركت بايد با توجه به معيارهاي برگزيده ، به بررسي و ارزيابي نتايج بدست آمده در هر گام بپردازد و بهسازي راهبرد و فنون اجرايي را پيش گيرد .
ادامه مطلب
از دهه 1970 كه انديشه بازاريابي پس از دو دهه دوران شكوفايي اقتصادي در غرب و همزمان باركود ناشي از شوك نفتي و مسائل اقتصادي مطرح و به رسميت شناخته شد ، نام او بيش از ديگران در اين زمينه مطرح شده است .
تأليف 34 كتاب و بيش از 100 مقاله كه در مجلات معتبر علمي منتشر شده گواه اين مطلب است . كتاب اصول بازاريابي او كتاب مرجع بي بديل همه دانش پژوهان و پژوهشگران در اين زمينه است . كتابهاي او به بيش از 30 زبان دنيا ترجمه شده است .
كاتلر به راستي بنيانگذار مديريت نوين بازاريابي است و بيش از هر نويسنده يا متفكر ديگر در گسترش اهميت بازاريابي و تغيير نگرش به آن از يك فعاليت جنبي به فعاليت مهم و اصلي نقش ايفا كرده است . كاتلر سالهاي متمادي مشاور شركت هاي بزرگي همچون IBM، AT&T ، جنرال الكتريك ، فورد ، موتورولا ، مرك ، بانك آمريكا و .... بوده و دانسته هاي خود را در زمينه برنامه ريزي و سازماندهي بين المللي بازاريابي به اين شركت ها منتقل كرده است . تحقيقات و نوشته هاي او بر مقو¬له هايي همچون گسترش و كاربرد اصول بازاريابي ، تجزيه و تحليل بازار ، توسعه محصول جديد،راهبرد رقابتي ، برنامه ريزي راهبردي و سيستم هاي اطلاعاتي متمركز است . نگرش فيلسوفانه او به مفاهيم بازاريابي ، جايگاه اين حوزه خطير مديريتي را دگرگون ساخته است . او مقوله بازاريابي اجتماعي را طرح كرد و با تأكيد بر اينكه بازاريابي بر مبناي ارتباطي است ناشي از نيازها ، خواسته ها ، پيشنهادها ، قيمت و ... كه تمامي آنها زير بناي ارزشي دارند ، اهميت بازاريابي را از حوزه قيمت و فروش و فعاليت¬هاي توزيع ، به نياز مشتري و ارزش آفريني سوق داد . او سازمان ها را واداشت كه با مدل مشتري مداري فكر كنند و نيازهاي مشتري را محور قرار دهند . وفاداري مشتري را بدست آورند و با نوآوري و خواسته هاي در حال تغيير مشتري همگام شوند .
كاتلر بازاريابي را بخشي از فلسفه مديريت همه مديران ميداند كه براساس آن بايد نيازها و خواسته هاي مشتري را بشناسند و شرايط را در جهت رضايت مندي آنان فراهم سازند .
رضايت مندي مشتري در نگاه او هنگامي محقق مي¬شود كه ارزش واقعي فرآورده يا خدمت ، برابر يا بيشتر از ارزش مورد انتظار مشتري باشد . كاتلر براين باور است كه گرچه بازاريابي مفهومي ساده دارد ، اما اجراي آن بسيار پيچيده است و براي استاد شدن در آن يك عمر وقت لازم است .
گرچه هيچ متفكري در جهان به اندازه او در گسترش پيام بازاريابي سهم نداشته است . ليكن در هزاره جديد ، او همه را به تفكر مجدد در اين مقوله فرا مي خواند و ندا در ميدهد كه :
راهبرد پيروزمند سال پيش ممكن است : امسال ناكارآمد از آب در آيد !
مديريت بازاريابي چه وظايفي بر دوش دارد ؟
• مديريت بازاريابي به عنوان تجزيه و تحليل ، برنامه ريزي ، اجرا و كنترل برنامه هايي تعريف مي شود كه براي نيل به اهداف سازماني تهيه مي گردند . به عبارت ديگر ، وظيفه مديريت بازاريابي . تهيه برنامه هاي بازاريابي كارآمدي است كه شركت را در بازارهاي هدف خود داراي يك موقعيت رقابتي برجسته كند . اجراي اين امر مستلزم همان چهار ركني است كه بر شمردم .
گامهاي بنيادين در فرايند بازاريابي كدامند ؟
بازاريابي كارآمد با پژوهش آغاز مي شود . پژوهش در يك بازار به آشكار شدن بخش هايي مي انجامد كه از گروه هاي مشتريان با نيازهاي متفاوت شكل گرفته اند . شركت بايد تنها بخشهايي را هدف گذاري كند كه در آنها توان فعاليت در بهترين و بالاترين سطح خدمت را دارد . در هر يك از بازارهاي هدف ، بايد پيشنهادهاي خود را به گونه اي تنظيم و عرضه كند كه مشتري تفاوت آن را با پيشنهاد ديگران به روشني تشخيص دهد و به اين ترتيب خوب جا بيفتد . بخش بندي بازار ، برگزيدن بازار هدف و جا انداختن پيشنهادها ، نمايانگر وجود انديشه بازاريابي راهبردي در سازمان است . از اين پس شركت به بهره گيري از فنون آينده بازاريابي مي پردازد و عوامل آنها را بصورت بهينه با يكديگر مي آميزد . گام بعدي ، اجرا و پياده سازي تصميماتي است كه درباره مديريت بازار گرفته شده است . گام آخر نيز پايش (بهبود مستمر) است و شركت بايد با توجه به معيارهاي برگزيده ، به بررسي و ارزيابي نتايج بدست آمده در هر گام بپردازد و بهسازي راهبرد و فنون اجرايي را پيش گيرد .
ادامه مطلب
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
جنگجويي از استادش پرسيد: «بهترين شمشيرزن كيست؟»
استادش پاسخ داد: «به دشت كنار صومعه برو. سنگي آنجاست. به آن سنگ توهين كن.»
شاگرد گفت: «اما چرا بايد اين كار را بكنم؟ سنگ پاسخ نمي دهد.»
استاد گفت: «خوب با شمشيرت به آن حمله كن.»
شاگرد پاسخ داد: «اين كار را هم نمي كنم. شمشيرم مي شكند و اگر با دست هايم به آن حمله كنم، انگشتانم زخمي مي شوند و هيچ اثري روي سنگ نمي گذارد. من اين را نپرسيدم. پرسيدم بهترين شمشيرزن كيست؟»
استاد پاسخ داد: «بهترين شمشيرزن، به آن سنگ مي ماند، بي آنكه شمشيرش را از غلاف بيرون بكشد، نشان مي دهد كه هيچ كس نمي تواند بر او غلبه كند.»
استادش پاسخ داد: «به دشت كنار صومعه برو. سنگي آنجاست. به آن سنگ توهين كن.»
شاگرد گفت: «اما چرا بايد اين كار را بكنم؟ سنگ پاسخ نمي دهد.»
استاد گفت: «خوب با شمشيرت به آن حمله كن.»
شاگرد پاسخ داد: «اين كار را هم نمي كنم. شمشيرم مي شكند و اگر با دست هايم به آن حمله كنم، انگشتانم زخمي مي شوند و هيچ اثري روي سنگ نمي گذارد. من اين را نپرسيدم. پرسيدم بهترين شمشيرزن كيست؟»
استاد پاسخ داد: «بهترين شمشيرزن، به آن سنگ مي ماند، بي آنكه شمشيرش را از غلاف بيرون بكشد، نشان مي دهد كه هيچ كس نمي تواند بر او غلبه كند.»
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
از آنجا که سازمان ها حوزه ی خود را بین جمعیت های مختلف گسترده اند،
مدیریت اهمیت ویژه ای پیدا کرده است. مدیران امروزی با اعضاء گروه مختلفی
روبه رو هستند که ممکن است متعلق به محل ها و فرهنگ های مختلفی باشند و
سوابق و گذشته های متفاوتی داشته باشند.
جمع و جور کردن و درست کردن تیم ها و گروه های مختلف، از جمله مهارت های باارزشی است که مدیران در پی کسب آن هستند. برای انتخاب فردی برای کاری یا پروژه ای، اینکه بدانیم فرد موردنظر قابلیت کار به صورت گروهی را دارد یا خیر، اهمیت زیادی دارد. در این مقاله می خواهیم به مدیران کمک کنیم تا راه های ساختن و جمع و جور کردن یک تیم گروهی را بیاموزند. با ما همراه باشید.
1. از بهترین افراد استفاده کنید
علت اهمیت: فاصله ی بهره وری بین کارمندان عالی و متوسط باید مدنظر قرار گیرد. اگر برای انجام پروژه ای که در دست دارید فرجه ی کمی دارید و کیفیت کار نیز برایتان مهم است، حتماً بهترین ها را در تیم جمع کنید. ممکن است استخدام آنها کمی برایتان گران تمام شود، اما از طریق آنها بیشترین بازده نصیبتان خواهد شد. آن ضرب المثل قدیمی در اینجا صادق است: "هر چقدر پول بدهی، آش می خوری."
راهکار: افرادی را استخدام کنید که اطلاعات مربوط به سوابق کاریشان مانند بهترین کارمند شرکتتان باشد (در امورد مالی باتجربه باشند، طی 5 سال گذشته فقط دوبار تغییر شغل داده باشند، باانگیزه، مشتاق و علاقه مند باشند). دقت کنید که افرادی که انتخاب می کنید، مهارت های مورد نیاز (مثل مهارت های اجتماعی، شخصیت و انگیزه) و قدرت ذهنی لازم برای حل مشکلات و تجزیه و تحلیل مسائل و همچنین چشمی باریک بین داشته باشند. البته ممکن است به خاطر فرجه ی کمی که دارید، مجبور شوید که کمی در استخدام اعضاء عجله به خرج دهید. باید هر طور شده از عجله اجتناب کنید. به دقت افراد را بررسی کرده و بعد انتخاب کنید تا نتیجه ی مورد نظر عایدتان شود.
2. کارها را برحسب مهارت و انگیزه تخصیص دهید
علت اهمیت: مدیران هیچگاه کارمندان را تشویق نکرده و به آنها انگیزه نمی دهند: این خود افراد هستند که باید در خود انگیزه ایجاد کنند. اگر کارها را برحسب انگیزه ی هر فرد به او واگذار کنید، مطمئن باشید که به خوبی انجام خواهد شد. اگر به کارمندان خود اجازه دهید که در حوزه ی مورد علاقه شان فعالیت کنند، هیچگاه با مشکل مواجه نخواهید بود.
راهکار: رفتار مدیر می تواند به کارمندان کمک کند تا انگیزه های درونی خود را بشناسند. مدیر باید یک مربی باشد تا ثبات و توافق در امور حاصل شود. اگر مدیر بتواند از روی شخصیت کارمندان پی به مهارتهای آنها ببرد، بسیار موفق خواهد بود. به طور مثال کارمندی که روابط عمومی خوبی دارد، اگر در پشت زمینه از او کار گرفته شود، اعتماد به خود را از دست می دهند و نخواهد توانست به خوبی کار کنند. افراد فعال و آنها که دوست دارند زود نتیجه ی کار خود را ببینند، اگر در قسمت فروش به کار گرفته شوند موفقیت زیادی از آنِ شرکت خواهند کرد.
3. تعادل ایجاد کنید
علت اهمیت: اکثر پروژه ها نیازمند آمیزه ای از فعالیت ها است. تیم گروهی باید مجموعه ای متوازن و متعادل از مهارت ها دارا باشد، به خصوص اگر اکثر اعضاء در رشته ی خود متخصص باشند (مشاوران، تحلیل گران، متخصصین فناوری اطلاعات و...). همه این مهارت ها در روند انجام پروژه باید به کار آیند و فقدان یکی از این نیازها باعث اختلال در کار خواهد شد. مدیران باید توجه داشته باشند که علاوه بر متعادل کردن مهارت ها، باید شخصیت های افراد دخیل در کار را نیز متعادل کنند تا اختلافی بین اعضاء گروه پیش نیاید.
راهکار: توازن و تعادل باید در شخصیت و خلق و خوی افراد نیز ایجاد شود، چون باعث می شود که اعضاء رابطه ی خوبی با هم برقرار کنند. مدیر وظیفه دارد که ارتباطات بین گروه را به خوبی تحت نظر داشته باشد. تا حد ممکن باید در تلاش باشد که از افرادی در پروژه استفاده کند که قابل انعطاف باشند و بتوانند با افراد مختلف سازگاری پیدا کنند.
4. ترکیب تیم را کنترل کنید
علت اهمیت: پیش بینی اینکه ترکیب تیم انتخاب شده صحیح است و موفق خواهد بود یا خیر بسیار مشکل است؛ از اینرو مدیر باید به طور مداوم بر تیم نظارت داشته باشد. اگر به کسی که به خوبی با ترکیب تیمی تطابق ندارد اجازه داده شود که در تیم باقی بماند، مطمئناً عملکرد تیم دچار مشکل خواهد شد.
راهکار: تشخیص خود گروه بسیار مهم است. همیشه افرادی در تیم وجود دارند که باعث نگاه داشتن اعضاء کنار همدیگر می شوند. با اینکه ممکن است مدیر بخواهد این "دلقک گروه" را به خاطر عدم فعالیت بیرون بیندازد، اما اعضاء وجود آن فرد را به خاطر جوک ها و لطیفه هایش برای بقای گروه ضروری می دانند. وظیفه ی مدیر این است که هر از چند گاهی با اعضاء تیم به صورت تکی صحبت کند تا متوجه اشکالات کار شود.
ادامه مطلب
جمع و جور کردن و درست کردن تیم ها و گروه های مختلف، از جمله مهارت های باارزشی است که مدیران در پی کسب آن هستند. برای انتخاب فردی برای کاری یا پروژه ای، اینکه بدانیم فرد موردنظر قابلیت کار به صورت گروهی را دارد یا خیر، اهمیت زیادی دارد. در این مقاله می خواهیم به مدیران کمک کنیم تا راه های ساختن و جمع و جور کردن یک تیم گروهی را بیاموزند. با ما همراه باشید.
1. از بهترین افراد استفاده کنید
علت اهمیت: فاصله ی بهره وری بین کارمندان عالی و متوسط باید مدنظر قرار گیرد. اگر برای انجام پروژه ای که در دست دارید فرجه ی کمی دارید و کیفیت کار نیز برایتان مهم است، حتماً بهترین ها را در تیم جمع کنید. ممکن است استخدام آنها کمی برایتان گران تمام شود، اما از طریق آنها بیشترین بازده نصیبتان خواهد شد. آن ضرب المثل قدیمی در اینجا صادق است: "هر چقدر پول بدهی، آش می خوری."
راهکار: افرادی را استخدام کنید که اطلاعات مربوط به سوابق کاریشان مانند بهترین کارمند شرکتتان باشد (در امورد مالی باتجربه باشند، طی 5 سال گذشته فقط دوبار تغییر شغل داده باشند، باانگیزه، مشتاق و علاقه مند باشند). دقت کنید که افرادی که انتخاب می کنید، مهارت های مورد نیاز (مثل مهارت های اجتماعی، شخصیت و انگیزه) و قدرت ذهنی لازم برای حل مشکلات و تجزیه و تحلیل مسائل و همچنین چشمی باریک بین داشته باشند. البته ممکن است به خاطر فرجه ی کمی که دارید، مجبور شوید که کمی در استخدام اعضاء عجله به خرج دهید. باید هر طور شده از عجله اجتناب کنید. به دقت افراد را بررسی کرده و بعد انتخاب کنید تا نتیجه ی مورد نظر عایدتان شود.
2. کارها را برحسب مهارت و انگیزه تخصیص دهید
علت اهمیت: مدیران هیچگاه کارمندان را تشویق نکرده و به آنها انگیزه نمی دهند: این خود افراد هستند که باید در خود انگیزه ایجاد کنند. اگر کارها را برحسب انگیزه ی هر فرد به او واگذار کنید، مطمئن باشید که به خوبی انجام خواهد شد. اگر به کارمندان خود اجازه دهید که در حوزه ی مورد علاقه شان فعالیت کنند، هیچگاه با مشکل مواجه نخواهید بود.
راهکار: رفتار مدیر می تواند به کارمندان کمک کند تا انگیزه های درونی خود را بشناسند. مدیر باید یک مربی باشد تا ثبات و توافق در امور حاصل شود. اگر مدیر بتواند از روی شخصیت کارمندان پی به مهارتهای آنها ببرد، بسیار موفق خواهد بود. به طور مثال کارمندی که روابط عمومی خوبی دارد، اگر در پشت زمینه از او کار گرفته شود، اعتماد به خود را از دست می دهند و نخواهد توانست به خوبی کار کنند. افراد فعال و آنها که دوست دارند زود نتیجه ی کار خود را ببینند، اگر در قسمت فروش به کار گرفته شوند موفقیت زیادی از آنِ شرکت خواهند کرد.
3. تعادل ایجاد کنید
علت اهمیت: اکثر پروژه ها نیازمند آمیزه ای از فعالیت ها است. تیم گروهی باید مجموعه ای متوازن و متعادل از مهارت ها دارا باشد، به خصوص اگر اکثر اعضاء در رشته ی خود متخصص باشند (مشاوران، تحلیل گران، متخصصین فناوری اطلاعات و...). همه این مهارت ها در روند انجام پروژه باید به کار آیند و فقدان یکی از این نیازها باعث اختلال در کار خواهد شد. مدیران باید توجه داشته باشند که علاوه بر متعادل کردن مهارت ها، باید شخصیت های افراد دخیل در کار را نیز متعادل کنند تا اختلافی بین اعضاء گروه پیش نیاید.
راهکار: توازن و تعادل باید در شخصیت و خلق و خوی افراد نیز ایجاد شود، چون باعث می شود که اعضاء رابطه ی خوبی با هم برقرار کنند. مدیر وظیفه دارد که ارتباطات بین گروه را به خوبی تحت نظر داشته باشد. تا حد ممکن باید در تلاش باشد که از افرادی در پروژه استفاده کند که قابل انعطاف باشند و بتوانند با افراد مختلف سازگاری پیدا کنند.
4. ترکیب تیم را کنترل کنید
علت اهمیت: پیش بینی اینکه ترکیب تیم انتخاب شده صحیح است و موفق خواهد بود یا خیر بسیار مشکل است؛ از اینرو مدیر باید به طور مداوم بر تیم نظارت داشته باشد. اگر به کسی که به خوبی با ترکیب تیمی تطابق ندارد اجازه داده شود که در تیم باقی بماند، مطمئناً عملکرد تیم دچار مشکل خواهد شد.
راهکار: تشخیص خود گروه بسیار مهم است. همیشه افرادی در تیم وجود دارند که باعث نگاه داشتن اعضاء کنار همدیگر می شوند. با اینکه ممکن است مدیر بخواهد این "دلقک گروه" را به خاطر عدم فعالیت بیرون بیندازد، اما اعضاء وجود آن فرد را به خاطر جوک ها و لطیفه هایش برای بقای گروه ضروری می دانند. وظیفه ی مدیر این است که هر از چند گاهی با اعضاء تیم به صورت تکی صحبت کند تا متوجه اشکالات کار شود.
ادامه مطلب
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
محاسن و معايب عدم تمركز
اگر تفويض اختيار به شيوه هاى مناسب به كاربرده شود، نقاط قوت زيادى خواهد داشت :
نخستين و آشكارترين آنها اين است كه با توجه به اينكه مديران مى توانند مقدار بيشترى از كارها و وظايف خود را به ديگران محول كنند، فرصتهاى بيشترى براى آنها به وجود مى آيد، در نتيجه مى توانند مسئوليتهاى بيشترى از مقامات بالاتر بپذيرند. بنابراين ما به عنوان مدير، بايد بكوشيم تا نه تنها كارهاى روزانه خو را به ديگران تفويض كنيم ، بلكه كارهايى را هم كه نياز به انديشه و خلاقيت دارند واگذار نماييم و بدين گونه ، مقدارى از وظايف را از شانه خود بر مى داريم تا بتوانيم وقت بيشترى را صرف امور مهم و سرنوشت ساز سازمان كنيم .
مزيت ديگر تفويض اختيار اين است كه غالبا به تصميمات بهترى منجر مى شود؛ چون مرئوسينى كه به خط مقدم نزديك تر هستند، احتمالا نظر روشن ترى از واقعيتها دارند. (239)
توانايى مديران براى دقت پيرامون داده هاى اطلاعاتى كه دريافت مى كنند محدود است ؛ هر مديرى مقدار محدودى از اطلاعات را مى تواند پردازش كند و اگر بيش از ظرفيت مدير به وى اطلاعات داده شود انباشتگى اطلاعات به وجود مى آيد. براى پرهيز از وقوع چنين مشكلى بايد اختيار تصميم گيرى در برخى از موارد به زيردستان تفويض شود.
على رغم مزايا و فوايدى كه بر عدم تمركز مترتب است ، بعضى از دانشمندان معايبى را براى آن قائل شده اند كه ذيلا برخى از آنها اشاره مى شود:
1. ايجاد هماهنگى در سازمان غير متمركز، بسيار پيچيده و دشوار مى شود؛
2. ممكن است تسلط و كنترل مديران رده بالا را بكاهد؛
3. ممكن است در اثر نداشتن مديران قابل در سطوح پايين ، بى خاصيت گردد؛
4 ممكن است هزينه هايى را به خاطر ضرورت تعليم مديران شايسته در سطوح پايين در بر داشته باشد.
11. تمركز و عدم تمركز از ديدگاه اسلام
بررسى سيره حكومتى پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) نشان مى دهد كه پيامبر، در موارد مختلفى ، اختياراتى را به ديگران تفويض مى كردند. در قسمت زير به يكى از نمونه هاى برجسته آن ، در ضمن بيان يك خاطره تاريخى ، پرداخته مى شود؛
يكى از افتخارات امير مؤ منان (عليه السلام) اين بود كه در تمام نبردها ملازم ركاب پيامبر و پرچمدار وى بود؛ جز در غزوه ((تبوك)) كه به دستور پيامبر در مدينه باقى ماند و در اين جهاد شركت نكرد؛ زيرا پيامبر به خوبى مى دانست كه منافقان و برخى از قريش ، دنبال فرصتى مى گردد تا در غياب پيامبر، وضع را دگرگون سازند و حكومت نوبنياد اسلامى را سرنگون كنند؛ و اين فرصت وقعى به دست آنها مى افتد كه پيامبر و ياران گرامى وى به مقصد دورى بروند و ارتباط آنان با مركز قطع شود. (240)
طبيعى است كه دستور پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) مبنى برماندن على (عليه السلام) در مدينه به معناى تفويض اختيارات وسيع و قدرت تصميم گيرى در مسائل مهم در آن شرايط حساس مى باشد؛ زيرا ابقاى على (عليه السلام) در مدينه به منظور كارهاى جزئى و كوچك نبود؛ چون اگر هدف تنها همين بود، از افراد ديگر هم اين كار ساخته بود و پيامبربزرگ ترين قهرمان شجاع سپاهش را براى هدف كوچكى - آن هم در زمانى كه به مبارزه يك امپراتورى بزرگ (امپراتور رم شرقى) مى رفت - نمى گماشت . پيدا است هدف اين بوده كه در غيبت طولانى او، دشمنان فراوانى كه در اطراف مدينه بودند و منافقانى كه در خود مدينه وجود داشتند، از اين فرصت براى درهم كوبيدن مدينه - كانون اسلام - استفاده نكنند؛ و تنها كسى كه مى توانست اين مركز حساس را حفظ و نگه دارى كند حضرت على (عليه السلام) بود.
همچنين حضرت على (عليه السلام) اختياراتى در زمينه مسائل رفاهى و نيز در زمينه هاى به كار گمارى ، استخدام ، گرفتن ماليات ، و عمران و آبادى مناطق ، به ماموران خود در شهرها تفويض نموده و بدين ترتيب تا حدودى عدم تمركز ادارى و سازمانى را مورد توجه قرار داده اند. به برخى از نمونه هاى آن اشاره مى شود:
از نامه تاريخى امير مؤ منان (عليه السلام) به مالك اشتر استفاده مى شود كه حضرت ، اختيارات گسترده اى را به او تفويض كرده بودند؛ البته بررسى اين نامه بدين منظور، مجال وسيع ترى را مى طلبد؛ لذا تنها به تبيين دو فراز آن بسنده مى شود:
1. در ابتداى نامه مى فرمايد:
هذا ما اءمر به عبد الله على اءميرالمؤ منين ، مالك بن الحارث الاشتر، فى عهده اليه حين ولاه مصر جباية خراجها و جهاد عدوها واستصلاح اءهلها و عمارة بلادها؛ (241)
اين دستورى است كه بنده خدا على اميرالمؤ منين به مالك استر در فرمانش به او صادر فرموده است ، هنگامى كه وى را زمامدار و والى كشور مصر قرار داد تا مالياتهاى آن سرزمين را جمع آورى كند، با دشمنان آن كشور بجنگد، به اصلاح اهل آن همت گارد و به عمران و آبادى شهرها و روستاهاى آن بپردازد.
2. با توجه به اينكه زمامدارى كشور پهناورى همانند مصر، نياز به مسئولان و سرپرستان متعددى براى اداره امور مختلف داشت ، امام (عليه السلام) اختيار به كار گمارى و استخدام نيروى انسانى را براى شئون گوناگون ، از قبيل : وزارت ، قضاوت و فرماندهى سپاه ، به دست مالك اشتر سپرده بود و در قسمتى از نامه به صورت يك فرمان كلى به او دستور داده بود كه در راءس هر كارى ، سرپرستى بگمارد:
و اجعل لراءس كل اءمر من امورك راءسامنهم ؛ (242)
براى هر نوع از كارها يك رئيس قرار بده .
اساسا در سازمانهاى بزرگ و پيچيده ، تا حدودى عدم تمركز ضرورت دارد؛ زيرا از طرفى تصميماتى كه مديران اتخاذ مى كنند بر اساس داده هاى اطلاعاتى است كه در اختيار آنها قرار مى گيرد، و از طرف ديگر توان مديران براى بررسى اطلاعات دريافت شده محدود است ؛ يعنى هر مديرى مى تواند ميزان محدودى از اطلاعات را پردازش كند، و اگر بيش از ظرفيت مدير به وى اطلاعات را پردازش كند، و اگر بيش از ظرفيت مدير به وى اطلاعات داده شود مجموعه عظيمى از اطلاعات در ذهن او انباشته مى شود؛ طبيعى است در چنين سازمانهايى به لحاظ تنوع زياد فعاليتها در بخشهاى مختلف ، تراكم اطلاعات به وجود مى آيد و همين مسئله موجب آشفتگى ذهنى مديران مى شود، در نتيجه در چنين حالتى ، تصميم گيرى نمى تواند ثمره چندان مطلوبى داشته باشد. بنابراين مديران عالى بايد با تفويض اختيار، دست مديران سطوح ميانى و پايين را براى تصميم گيرى باز بگذارند، تا آنها بتوانند با پردازش اطلاعات مربوط به حيطه كارى خود، تصميم مناسبى اتخاذ كنند.
ادامه مطلب
اگر تفويض اختيار به شيوه هاى مناسب به كاربرده شود، نقاط قوت زيادى خواهد داشت :
نخستين و آشكارترين آنها اين است كه با توجه به اينكه مديران مى توانند مقدار بيشترى از كارها و وظايف خود را به ديگران محول كنند، فرصتهاى بيشترى براى آنها به وجود مى آيد، در نتيجه مى توانند مسئوليتهاى بيشترى از مقامات بالاتر بپذيرند. بنابراين ما به عنوان مدير، بايد بكوشيم تا نه تنها كارهاى روزانه خو را به ديگران تفويض كنيم ، بلكه كارهايى را هم كه نياز به انديشه و خلاقيت دارند واگذار نماييم و بدين گونه ، مقدارى از وظايف را از شانه خود بر مى داريم تا بتوانيم وقت بيشترى را صرف امور مهم و سرنوشت ساز سازمان كنيم .
مزيت ديگر تفويض اختيار اين است كه غالبا به تصميمات بهترى منجر مى شود؛ چون مرئوسينى كه به خط مقدم نزديك تر هستند، احتمالا نظر روشن ترى از واقعيتها دارند. (239)
توانايى مديران براى دقت پيرامون داده هاى اطلاعاتى كه دريافت مى كنند محدود است ؛ هر مديرى مقدار محدودى از اطلاعات را مى تواند پردازش كند و اگر بيش از ظرفيت مدير به وى اطلاعات داده شود انباشتگى اطلاعات به وجود مى آيد. براى پرهيز از وقوع چنين مشكلى بايد اختيار تصميم گيرى در برخى از موارد به زيردستان تفويض شود.
على رغم مزايا و فوايدى كه بر عدم تمركز مترتب است ، بعضى از دانشمندان معايبى را براى آن قائل شده اند كه ذيلا برخى از آنها اشاره مى شود:
1. ايجاد هماهنگى در سازمان غير متمركز، بسيار پيچيده و دشوار مى شود؛
2. ممكن است تسلط و كنترل مديران رده بالا را بكاهد؛
3. ممكن است در اثر نداشتن مديران قابل در سطوح پايين ، بى خاصيت گردد؛
4 ممكن است هزينه هايى را به خاطر ضرورت تعليم مديران شايسته در سطوح پايين در بر داشته باشد.
11. تمركز و عدم تمركز از ديدگاه اسلام
بررسى سيره حكومتى پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم) نشان مى دهد كه پيامبر، در موارد مختلفى ، اختياراتى را به ديگران تفويض مى كردند. در قسمت زير به يكى از نمونه هاى برجسته آن ، در ضمن بيان يك خاطره تاريخى ، پرداخته مى شود؛
يكى از افتخارات امير مؤ منان (عليه السلام) اين بود كه در تمام نبردها ملازم ركاب پيامبر و پرچمدار وى بود؛ جز در غزوه ((تبوك)) كه به دستور پيامبر در مدينه باقى ماند و در اين جهاد شركت نكرد؛ زيرا پيامبر به خوبى مى دانست كه منافقان و برخى از قريش ، دنبال فرصتى مى گردد تا در غياب پيامبر، وضع را دگرگون سازند و حكومت نوبنياد اسلامى را سرنگون كنند؛ و اين فرصت وقعى به دست آنها مى افتد كه پيامبر و ياران گرامى وى به مقصد دورى بروند و ارتباط آنان با مركز قطع شود. (240)
طبيعى است كه دستور پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم) مبنى برماندن على (عليه السلام) در مدينه به معناى تفويض اختيارات وسيع و قدرت تصميم گيرى در مسائل مهم در آن شرايط حساس مى باشد؛ زيرا ابقاى على (عليه السلام) در مدينه به منظور كارهاى جزئى و كوچك نبود؛ چون اگر هدف تنها همين بود، از افراد ديگر هم اين كار ساخته بود و پيامبربزرگ ترين قهرمان شجاع سپاهش را براى هدف كوچكى - آن هم در زمانى كه به مبارزه يك امپراتورى بزرگ (امپراتور رم شرقى) مى رفت - نمى گماشت . پيدا است هدف اين بوده كه در غيبت طولانى او، دشمنان فراوانى كه در اطراف مدينه بودند و منافقانى كه در خود مدينه وجود داشتند، از اين فرصت براى درهم كوبيدن مدينه - كانون اسلام - استفاده نكنند؛ و تنها كسى كه مى توانست اين مركز حساس را حفظ و نگه دارى كند حضرت على (عليه السلام) بود.
همچنين حضرت على (عليه السلام) اختياراتى در زمينه مسائل رفاهى و نيز در زمينه هاى به كار گمارى ، استخدام ، گرفتن ماليات ، و عمران و آبادى مناطق ، به ماموران خود در شهرها تفويض نموده و بدين ترتيب تا حدودى عدم تمركز ادارى و سازمانى را مورد توجه قرار داده اند. به برخى از نمونه هاى آن اشاره مى شود:
از نامه تاريخى امير مؤ منان (عليه السلام) به مالك اشتر استفاده مى شود كه حضرت ، اختيارات گسترده اى را به او تفويض كرده بودند؛ البته بررسى اين نامه بدين منظور، مجال وسيع ترى را مى طلبد؛ لذا تنها به تبيين دو فراز آن بسنده مى شود:
1. در ابتداى نامه مى فرمايد:
هذا ما اءمر به عبد الله على اءميرالمؤ منين ، مالك بن الحارث الاشتر، فى عهده اليه حين ولاه مصر جباية خراجها و جهاد عدوها واستصلاح اءهلها و عمارة بلادها؛ (241)
اين دستورى است كه بنده خدا على اميرالمؤ منين به مالك استر در فرمانش به او صادر فرموده است ، هنگامى كه وى را زمامدار و والى كشور مصر قرار داد تا مالياتهاى آن سرزمين را جمع آورى كند، با دشمنان آن كشور بجنگد، به اصلاح اهل آن همت گارد و به عمران و آبادى شهرها و روستاهاى آن بپردازد.
2. با توجه به اينكه زمامدارى كشور پهناورى همانند مصر، نياز به مسئولان و سرپرستان متعددى براى اداره امور مختلف داشت ، امام (عليه السلام) اختيار به كار گمارى و استخدام نيروى انسانى را براى شئون گوناگون ، از قبيل : وزارت ، قضاوت و فرماندهى سپاه ، به دست مالك اشتر سپرده بود و در قسمتى از نامه به صورت يك فرمان كلى به او دستور داده بود كه در راءس هر كارى ، سرپرستى بگمارد:
و اجعل لراءس كل اءمر من امورك راءسامنهم ؛ (242)
براى هر نوع از كارها يك رئيس قرار بده .
اساسا در سازمانهاى بزرگ و پيچيده ، تا حدودى عدم تمركز ضرورت دارد؛ زيرا از طرفى تصميماتى كه مديران اتخاذ مى كنند بر اساس داده هاى اطلاعاتى است كه در اختيار آنها قرار مى گيرد، و از طرف ديگر توان مديران براى بررسى اطلاعات دريافت شده محدود است ؛ يعنى هر مديرى مى تواند ميزان محدودى از اطلاعات را پردازش كند، و اگر بيش از ظرفيت مدير به وى اطلاعات را پردازش كند، و اگر بيش از ظرفيت مدير به وى اطلاعات داده شود مجموعه عظيمى از اطلاعات در ذهن او انباشته مى شود؛ طبيعى است در چنين سازمانهايى به لحاظ تنوع زياد فعاليتها در بخشهاى مختلف ، تراكم اطلاعات به وجود مى آيد و همين مسئله موجب آشفتگى ذهنى مديران مى شود، در نتيجه در چنين حالتى ، تصميم گيرى نمى تواند ثمره چندان مطلوبى داشته باشد. بنابراين مديران عالى بايد با تفويض اختيار، دست مديران سطوح ميانى و پايين را براى تصميم گيرى باز بگذارند، تا آنها بتوانند با پردازش اطلاعات مربوط به حيطه كارى خود، تصميم مناسبى اتخاذ كنند.
ادامه مطلب
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
قرن بيست و يكم با سازمانهايي پيچيده ، پويا و متحول همراه خواهد بود قرن
آينده سازمانهايي را به دنيـا معرفي ميكند كه جهت عرض اندام و حفظ بقا به
رقابت جهاني مي پردازد . سازمانهايي كه تلاش خواهد كرد تا كالا و خدمات با
حداكثر سرعت ممكن به مشتريان عرضه شود سازمانهايي كارآفرين كه به انگيزش
نيروي انساني توجه زيادي مبذول داشته و ضمن استفاده از تكنولوژي ارتباطات
، از طرحهاي سازماني پويا و اقتضايي بهره خواهند گرفت . جهان آينده
سازمانهايي را شاهد خواهد بود كه بسياري از مشاغل را مجدداً طراحي مي كنند
حمايت از حسابرس اجتماعي و حفاظت از محيط زيست نيــز در سرلوحه برنامه ها
و اهداف سازماني آينده قرار خواهد گرفت . تاكيد بر نرم افزار و به جاي سخت
افزار نيز از ويژگيهاي سازماني مورد بحث خواهد بود پيچيدگي و پويايي محيطي
، سازمانها را مجبور خواهد كرد تا به جاي الگو ريتم هاي رياضي و قضاوتهاي
ماشيني از تئوريها و ابزارهاي بهره مند گردد كه بتوانند رضايت مندي
سازمان– كاركنان و مشتريان و سهامداران را به بهترين شكل ممكن حاصل نمايند
جهت سرعت بخشي به فعاليت هاي روزمرگي بهترين راهكار ايجاد فرايندي است كه
اولاً در يكي و دو ايستگاه توقـف داشته باشد و ثانياً بصورت سيستمي
ارجاعات كاري را فراهم و بدون هيچ وقفه اي سرعت كار را فراهم سازد جهت
اينكه بتوانيم به اهداف سازماني خود كه همان ايجاد رضايت مندي مددجويان و
مددخواهان كه رضايتمندي خداوند را به همراه دارد فراهم سازي مي بايست
روشهاي خدمات رساني به اين قشر محترم و مورد عنايت حضرت امام خميني و مقام
معظم رهبري به بهترين شكل ممكن خدمات رساني بنمائيم زماني اين توفيق حاصل
ميگردد كه حوزه هاي عملياتي بتواند بسرعت بسترهاي لازم را جهت اين مهم
فراهم نمايند و شايد بعلت جوان بودن سازمان طراحي اين فرايند بتواند مشكل
گشاي قسمتي از كاركردها گردد.
محمدجواد نكونام
صد ايده و انديشه براي گسترس انگيزه هاي آفرينندگي در كاركنان
پرده بگردان و بزن سازنو هان كه رسد از فلك آواز نو
تازه و خندان نشود هوش و گوش تا زخرد در نرسد راز نو ((مولانا))
جهان سرشار از دگرگوني ها و پر رقابت امروز آكنده ازفرصتها و چالشهاست، از آنجا كه سازمانها بنيادهاي سازنده كشور ها هستند. توانمندي و پيشرفت كشورها به كاميابي سازمانهاي آن بستگي دارد. شناسايي و بهره گيري از فرصتها از سوي سازمانها به افزايش بهروري و پيشرفت اقتصادي هر كشور مي انجامد و اين امر شدني نخواهد بود مگر با دور انديشي مديران که با استفاده از ابزارهای مدیریت ضاي آفريننده و گسترش انگيزه هاي آفرينندگي در كاركنان و در راستاي رشد و بالندگي سازمان و در نتيجه كشور مي كوشند.
شرايط كاري آفريننده به گونه اي بايسته، مي تواند بزرگترين دستاورد براي سازمان باشد. ساختن چنين محيطي بسته به پشتيباني همه جانبه از نوآوريهاي و كوشش هاي آفريننده كاركنان دارد.
شرايط كاري آفريننده به گونه اي مستقيم با كاميابي سازمان پيوند دارد بدين سان كه:
- به گونه اي بنيادين كيفيت تصميم گيري هاي سازمان افزايش مي يابد.
- به كاهش هزينه ها و جلوگيري از هدر رفتن منابع و انرژي در سازمان كمك مي كند.
- به ايجاد نو آوري سودمند، داراي چشم انداز آينده و اميد بخش كمك مي كند.
- به افزايش كيفيت توليد و خدمات مي انجامد.
- به افزايش انگيزه هاي كاري كاركنان مي انجامد.
- به افزايش سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان مي انجامد.
- به افزايش مهارتهاي حرفه اي كاركنان مي انجامد.
- به افزايش رشد، بالندگي و بهروري در سازمان مي انجامد.
در اين مقاله صد رهنمود سازنده كه يك مدير مي تواند براي بهينه سازي سازمان كار و ايجاد فضاي آفريننده كاري از آنها بهره گيري كند به دست داده مي شود.
اولين رهنمود:
پاسخگويي به پديد آوردن فضاي آفريننده در كارها را به دوش خود بگيريد، اگر چه كاركنان شما مي توانند در كار پشتيباني و رشد و گسترش آفرينندگي دستياران شما باشند با اين همه چنانچه به پشتيباني پيوسته شما از آفرينندگي خود باور نداشته باشند، دست به آفرينندگي نمي زنند.
دومين رهنمود:
در سازمان آگاهانه ساختارهاي تازه اي را بيازماييد و به كار گيريد تا بتوانيد روش هايي را برگزينيد كه در آن كاركنان از بالاترين پشتيباني يكديگر در برنامه هاي آفريننده برخوردار باشند.
سومين رهنمود:
كوششهاي خود را در برابر آن چهارچوب هاي فرهنگ سازماني (معيارها و موازين سنتي) كه از نو آوري جلوگيري مي كنند سامان دهيد.
ادامه مطلب
محمدجواد نكونام
صد ايده و انديشه براي گسترس انگيزه هاي آفرينندگي در كاركنان
پرده بگردان و بزن سازنو هان كه رسد از فلك آواز نو
تازه و خندان نشود هوش و گوش تا زخرد در نرسد راز نو ((مولانا))
جهان سرشار از دگرگوني ها و پر رقابت امروز آكنده ازفرصتها و چالشهاست، از آنجا كه سازمانها بنيادهاي سازنده كشور ها هستند. توانمندي و پيشرفت كشورها به كاميابي سازمانهاي آن بستگي دارد. شناسايي و بهره گيري از فرصتها از سوي سازمانها به افزايش بهروري و پيشرفت اقتصادي هر كشور مي انجامد و اين امر شدني نخواهد بود مگر با دور انديشي مديران که با استفاده از ابزارهای مدیریت ضاي آفريننده و گسترش انگيزه هاي آفرينندگي در كاركنان و در راستاي رشد و بالندگي سازمان و در نتيجه كشور مي كوشند.
شرايط كاري آفريننده به گونه اي بايسته، مي تواند بزرگترين دستاورد براي سازمان باشد. ساختن چنين محيطي بسته به پشتيباني همه جانبه از نوآوريهاي و كوشش هاي آفريننده كاركنان دارد.
شرايط كاري آفريننده به گونه اي مستقيم با كاميابي سازمان پيوند دارد بدين سان كه:
- به گونه اي بنيادين كيفيت تصميم گيري هاي سازمان افزايش مي يابد.
- به كاهش هزينه ها و جلوگيري از هدر رفتن منابع و انرژي در سازمان كمك مي كند.
- به ايجاد نو آوري سودمند، داراي چشم انداز آينده و اميد بخش كمك مي كند.
- به افزايش كيفيت توليد و خدمات مي انجامد.
- به افزايش انگيزه هاي كاري كاركنان مي انجامد.
- به افزايش سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان مي انجامد.
- به افزايش مهارتهاي حرفه اي كاركنان مي انجامد.
- به افزايش رشد، بالندگي و بهروري در سازمان مي انجامد.
در اين مقاله صد رهنمود سازنده كه يك مدير مي تواند براي بهينه سازي سازمان كار و ايجاد فضاي آفريننده كاري از آنها بهره گيري كند به دست داده مي شود.
اولين رهنمود:
پاسخگويي به پديد آوردن فضاي آفريننده در كارها را به دوش خود بگيريد، اگر چه كاركنان شما مي توانند در كار پشتيباني و رشد و گسترش آفرينندگي دستياران شما باشند با اين همه چنانچه به پشتيباني پيوسته شما از آفرينندگي خود باور نداشته باشند، دست به آفرينندگي نمي زنند.
دومين رهنمود:
در سازمان آگاهانه ساختارهاي تازه اي را بيازماييد و به كار گيريد تا بتوانيد روش هايي را برگزينيد كه در آن كاركنان از بالاترين پشتيباني يكديگر در برنامه هاي آفريننده برخوردار باشند.
سومين رهنمود:
كوششهاي خود را در برابر آن چهارچوب هاي فرهنگ سازماني (معيارها و موازين سنتي) كه از نو آوري جلوگيري مي كنند سامان دهيد.
ادامه مطلب
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
مطمئناً همه ما بارها به سازمانی مراجعه کردیم که به دلیل رفتارها و
نگرشهای نامناسب کارکنان آن و منفعت خواهی صرف خود، بدون آنکه منافع
مشتریان را نیز در نظر بگیرند، باعث ایجاد قضاوتی بد و منفی در افکار ما
میشوند و بالعکس، با سازمانهایی با روحیه انعطاف پذیری و مردمیمواجه
میشویم که آثار مثبت بر جای میگذارند.
چگونه سازمانها از نظر شخصیتی تمیز داده میشوند؟ چگونه شخصیت خود را بروز میدهند؟ مردم چگونه پی به شخصیت سازمانها میبرند و چگونه قضاوت میکنند؟ جهت دستیابی به این پرسشها میبایست مدیریت و شخصیت سازمان را مورد نظر قرار داده و تعریفی از مفاهیم مشتری، نوع سازمان، نوع محصول و... داشته باشیم تا بتوانیم ارتباط موثری را برقرار نماییم. این تعریف باید در تفکر و نگرش درون سازمان پیریزی شود و به طور مستمر آموزش این نگرش را داشته باشیم تا روابط درون سازمان شکل گیرد.
بودا در سخنی گفته است: "ما آن چیزی هستیم که میاندیشیم. هستی ما با افکارمان بلندی میگیرد و دنیایمان را با اندیشههایمان میسازیم"
بارها شاهد آن بودیم و هستیم که نسبت به بعضی از سازمانها اعتماد و احترام وجود دارد. بعضی در ارتباط موثر برقرار کردن موفق هستند و بعضی دیگر نمیتوانند. البته فراموش نکنیم در این موفقیتها نقش روابط عمومیکارا و متخصص بسیار حائز اهمیت است.
این موفقیتها در شیوه تفکر سازمان نسبت به مشتریان بیان میشود، زیراکه مردم ما را آنچنان میبینند که ما در درون سازمان خود را میبینیم و عمل میکنیم. آن گونه برخورد خواهند کرد که ما خود برخورد میکنیم.
سازمانها با رفتارها و عملکرد مناسب برای خود ارزش اجتماعی ایجاد میکند. چنانچه سازمان به توانایی و توانمندی خود در ارائه خدمات و سرویس دهی اعتقاد داشته باشد از عهده این کار برخواهد آمد و در افکار عمومی نمایان خواهد شد.
پروفسور ساساکی استاد دانشکده مدیریت دانشگاه توکیو ژاپن در قسمتی از سخنرانی که در سال ١٣٧١ در ایران داشت گفت: ما ژاپنیها رفتیم و مفاهیمی را برای خودمان دوباره معنی کردیم؛ مفاهیمی همچون زیبایی و...
به راستی زیبایی چیست؟ آن هم از دید مشتری که مصرفکننده کالای ما است؟ برای پاسخ دادن به چنین پرسشی مهم، ناگزیر هستیم به مباحث زیادی از جمله مهندسی مجدد و غیره مراجعه کنیم.
پروفسور ساساکی به چیزی اشاره کرد که بارها شنیدیم و دیدهایم که میگویند و مینویسند که خدا زیباست و زیبایی را دوست دارد؛ جمله ای که باعث نشاط روح میشود. پس بیاییم زیبایی را دوست بداریم، زیبا بنگریم و همه چیز را زیبا ببینیم، بشنویم و بگوییم تا چهرهای مثبت و شخصیت والا از خودمان و سازمانمان در افکارمخاطبین بسازیم.
منبع :http://peyk.iribu.ir/magazine/106.html?
چگونه سازمانها از نظر شخصیتی تمیز داده میشوند؟ چگونه شخصیت خود را بروز میدهند؟ مردم چگونه پی به شخصیت سازمانها میبرند و چگونه قضاوت میکنند؟ جهت دستیابی به این پرسشها میبایست مدیریت و شخصیت سازمان را مورد نظر قرار داده و تعریفی از مفاهیم مشتری، نوع سازمان، نوع محصول و... داشته باشیم تا بتوانیم ارتباط موثری را برقرار نماییم. این تعریف باید در تفکر و نگرش درون سازمان پیریزی شود و به طور مستمر آموزش این نگرش را داشته باشیم تا روابط درون سازمان شکل گیرد.
بودا در سخنی گفته است: "ما آن چیزی هستیم که میاندیشیم. هستی ما با افکارمان بلندی میگیرد و دنیایمان را با اندیشههایمان میسازیم"
بارها شاهد آن بودیم و هستیم که نسبت به بعضی از سازمانها اعتماد و احترام وجود دارد. بعضی در ارتباط موثر برقرار کردن موفق هستند و بعضی دیگر نمیتوانند. البته فراموش نکنیم در این موفقیتها نقش روابط عمومیکارا و متخصص بسیار حائز اهمیت است.
این موفقیتها در شیوه تفکر سازمان نسبت به مشتریان بیان میشود، زیراکه مردم ما را آنچنان میبینند که ما در درون سازمان خود را میبینیم و عمل میکنیم. آن گونه برخورد خواهند کرد که ما خود برخورد میکنیم.
سازمانها با رفتارها و عملکرد مناسب برای خود ارزش اجتماعی ایجاد میکند. چنانچه سازمان به توانایی و توانمندی خود در ارائه خدمات و سرویس دهی اعتقاد داشته باشد از عهده این کار برخواهد آمد و در افکار عمومی نمایان خواهد شد.
پروفسور ساساکی استاد دانشکده مدیریت دانشگاه توکیو ژاپن در قسمتی از سخنرانی که در سال ١٣٧١ در ایران داشت گفت: ما ژاپنیها رفتیم و مفاهیمی را برای خودمان دوباره معنی کردیم؛ مفاهیمی همچون زیبایی و...
به راستی زیبایی چیست؟ آن هم از دید مشتری که مصرفکننده کالای ما است؟ برای پاسخ دادن به چنین پرسشی مهم، ناگزیر هستیم به مباحث زیادی از جمله مهندسی مجدد و غیره مراجعه کنیم.
پروفسور ساساکی به چیزی اشاره کرد که بارها شنیدیم و دیدهایم که میگویند و مینویسند که خدا زیباست و زیبایی را دوست دارد؛ جمله ای که باعث نشاط روح میشود. پس بیاییم زیبایی را دوست بداریم، زیبا بنگریم و همه چیز را زیبا ببینیم، بشنویم و بگوییم تا چهرهای مثبت و شخصیت والا از خودمان و سازمانمان در افکارمخاطبین بسازیم.
منبع :http://peyk.iribu.ir/magazine/106.html?
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
سایمون بر این اعتقاد است که در هر نظریه اداری « تصمیم گیری » باید محور
اصلی را تشکیل دهد . هنگامی که افراد برای دست یافتن به هدف معینی فعالیت
های خود را هماهنگ می کنند ، در واقع آگاهانه تصمیم می گیرند که چه راهی
را از بین طرق مختلف برای عمل، انتخاب کنند.
علاوه بر این، «سایمون» اعتقاد دارد که تصمیم گیرنده معمولاً در جستجوی یافتن «تصمیم بهینه» به مفهوم اقتصادی آن نیست و غالباً به یک «تصمیم رضایتبخش» اکتفا می کند . به عبارت دیگر ، تصمیم گیرنده به محض این که راه حلی بیابد که از آن طریق بتواند ضمن تایید برخی از نیازمندی های تعیین شده ، به هدف اصلیش دست یابد ، آن راه حل را بر می گزیند و از جستجو برای یافتن بهترین راه حل دست می کشد . حال آن که در شرایطی می توان تصمیم عقلانی گرفت که اولاً کلیه شقوق ممکن برای حل مسئله مورد بررسی قرار گیرد ، ثانیاً میزان قابلیت پیش بینی نتایج و پس آمدهای هر یک از شقوق مشخص می شود ، ثالثاً میزان دقت ارزیابی و درجه بندی نتایج پیش بینی شده از لحاظ قابل اجرا بودن آنها برآورده شود، و بعد از همه این مراحل، راه حلهای بهینه انتخاب شوند.
از سوی دیگر، «سایمون» ضمن اهمیت قائل شدن برای مشارکت و همکاری افراد در تصمیم گیری های سازمانی، براین عقیده است که افراد هنگامی که عضویت سازمانی را می پذیرند در واقع تا حدود قابل ملاحظه ای استقلال خود را در تصمیم گیری از دست می دهند. به عبارت دیگر، به سازمان اجازه می دهند تا حدودی در تصمیمات آنها نفوذ کند. حال باید دید که سازمان از طریق چه مکانیزمهایی نفوذ خود را در تصمیمات هر یک از اعضاء اعمال می کند و چگونه تصمیمات آنها را با هدفها و برنامه های سازمان پیوند می دهد. به عقیده سایمون این مکانیزمها عبارتند از:
الف) تقسیم کار: تقسیم کار یکی از بنیادی ترین تدابیری است که سازمانها برای محدود کردن حوزه تصمیمات افراد به کار می گیرند. با واگذار کردن وظایف معینی به افراد، در واقع آنها به جهتی هدایت می شوند که توجه خود را صرفاً به مسایلی معطوف کنند که مرتبط به این وظایف باشد.
ب) تعیین روش انجام کار (روشهای استاندارد برای انجام کار): از طریق استاندارد کار و تعیین جزئیات مراحل انجام کار نیز می توان افراد را تا حدودی از رفتن به دنبال راه حلهای شخصی بازداشت.
ادامه مطلب
علاوه بر این، «سایمون» اعتقاد دارد که تصمیم گیرنده معمولاً در جستجوی یافتن «تصمیم بهینه» به مفهوم اقتصادی آن نیست و غالباً به یک «تصمیم رضایتبخش» اکتفا می کند . به عبارت دیگر ، تصمیم گیرنده به محض این که راه حلی بیابد که از آن طریق بتواند ضمن تایید برخی از نیازمندی های تعیین شده ، به هدف اصلیش دست یابد ، آن راه حل را بر می گزیند و از جستجو برای یافتن بهترین راه حل دست می کشد . حال آن که در شرایطی می توان تصمیم عقلانی گرفت که اولاً کلیه شقوق ممکن برای حل مسئله مورد بررسی قرار گیرد ، ثانیاً میزان قابلیت پیش بینی نتایج و پس آمدهای هر یک از شقوق مشخص می شود ، ثالثاً میزان دقت ارزیابی و درجه بندی نتایج پیش بینی شده از لحاظ قابل اجرا بودن آنها برآورده شود، و بعد از همه این مراحل، راه حلهای بهینه انتخاب شوند.
از سوی دیگر، «سایمون» ضمن اهمیت قائل شدن برای مشارکت و همکاری افراد در تصمیم گیری های سازمانی، براین عقیده است که افراد هنگامی که عضویت سازمانی را می پذیرند در واقع تا حدود قابل ملاحظه ای استقلال خود را در تصمیم گیری از دست می دهند. به عبارت دیگر، به سازمان اجازه می دهند تا حدودی در تصمیمات آنها نفوذ کند. حال باید دید که سازمان از طریق چه مکانیزمهایی نفوذ خود را در تصمیمات هر یک از اعضاء اعمال می کند و چگونه تصمیمات آنها را با هدفها و برنامه های سازمان پیوند می دهد. به عقیده سایمون این مکانیزمها عبارتند از:
الف) تقسیم کار: تقسیم کار یکی از بنیادی ترین تدابیری است که سازمانها برای محدود کردن حوزه تصمیمات افراد به کار می گیرند. با واگذار کردن وظایف معینی به افراد، در واقع آنها به جهتی هدایت می شوند که توجه خود را صرفاً به مسایلی معطوف کنند که مرتبط به این وظایف باشد.
ب) تعیین روش انجام کار (روشهای استاندارد برای انجام کار): از طریق استاندارد کار و تعیین جزئیات مراحل انجام کار نیز می توان افراد را تا حدودی از رفتن به دنبال راه حلهای شخصی بازداشت.
ادامه مطلب
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
پنج ايده اصلي براي تشكيل تيم برنده بايد لحاظ شود:
1- تنها دستور رييس كافي نيست؛ همه اعضاي تيم بايد فلسفه تشكيل تيم و مأموريت آن را درك كنند و همراه شوند.
2- برابري در فداكاري كردن؛ وقتي ميتوانيد انتظار داشته باشيد كه اعضاي تيم دو قدم بردارند كه خود سه قدم برداشته باشيد.
3- كنار آمدن با كارمندان؛ با داشتن احساس خوب در مورد خود، احساس خوبي نيز در خصوص ديگران خواهيد داشت. به حرف آنها گوش كنيد و همراه و ياورشان باشد و از كارهاي خوبشان قدرداني كنيد.
4- خود را به جاي ديگران بگذاريد؛ هر عضوي از تيم مسائل و مشكلات خود را دارد. مشكلات اعضاي تيم را از زاويه ديد خودشان بنگريد.
5- درست ارتباط برقرار كنيد؛ در استفاده از چشم و گوش و انگشت و ... خست بهخرج ندهيد و صميمانه با كارمندانتان رابطه برقرار كنيد
1- تنها دستور رييس كافي نيست؛ همه اعضاي تيم بايد فلسفه تشكيل تيم و مأموريت آن را درك كنند و همراه شوند.
2- برابري در فداكاري كردن؛ وقتي ميتوانيد انتظار داشته باشيد كه اعضاي تيم دو قدم بردارند كه خود سه قدم برداشته باشيد.
3- كنار آمدن با كارمندان؛ با داشتن احساس خوب در مورد خود، احساس خوبي نيز در خصوص ديگران خواهيد داشت. به حرف آنها گوش كنيد و همراه و ياورشان باشد و از كارهاي خوبشان قدرداني كنيد.
4- خود را به جاي ديگران بگذاريد؛ هر عضوي از تيم مسائل و مشكلات خود را دارد. مشكلات اعضاي تيم را از زاويه ديد خودشان بنگريد.
5- درست ارتباط برقرار كنيد؛ در استفاده از چشم و گوش و انگشت و ... خست بهخرج ندهيد و صميمانه با كارمندانتان رابطه برقرار كنيد
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
1- در هر مرحله ای از کار که هستید از مشورت رویگردان نباشید. کسی را پیدا کنید که به شما توصیه های مفید کند و راهنمایی تان نماید.
2- احساسات خود را کنترل کنید. قبل از هر واکنشی، نفس عمیق بکشید و تا ده بشمارید.
3- در گفتگو، کسی که سؤال می کند کنترل را در دست دارد. برای اداره کردن یک بحث از دیگران سؤال کنید.
4- هرگز تصور نکنید که همه چیز را می دانید ، سؤال کنید.
5- اگر شغل شما جلب نظر مشتری است، وظیفه واقعی شما حل مشکلات است.
6- توانایی شما در حل مشکلات تأثیر به سزایی در میزان پیشرفت شما در کار دارد.
7- ذهن خلاق داشته باشید. همیشه در پی یافتن راه های سریع تر، جدیدتر، بهتر و مؤثرتر برای حل مشکل یا انجام کار باشید.
8- قبل از آن که واکنش نشان دهید، با سؤال کردن و گوش دادن دقیق به پاسخ ها به حقایق پی ببرید.
9- در مواردی که به تصمیم گیری و پاسخ سریع نیاز است، خودتان را تحت فشار قرار ندهید. برای ارزیابی دقیق موقعیت و دادن پاسخ مناسب درخواست وقت بیشتری کنید.
10- تصمیم های عجولانه تقریباً همیشه تصمیم های نادرستی هستند. در تصمیم گیری عجله نکنید.
11- یاد بگیرید که برای درخواست اضافه حقوق، ترفیع، پاداش و پست با روشی صحیح و مناسب وارد مذاکره شوید.
12- آمادگی ، مشخصه افراد ماهر و تواناست. قبل از هر گفتگوی مذاکره ای ، خود را آماده کنید.
13-هرگز هنگامی که شغل یا حقوقی به شما پیشنهاد می شود، بلافاصله آن را نپذیرید. از پیشنهاد کننده بخواهید که برای بررسی آن به شما فرصت دهد.
14- دقیقاً بدانید که برای دریافت اضافه حقوق چه کارهایی باید انجام دهید.
15- همیشه برای دور شدن از شرایطی که برایتان غیر قابل قبول است آماده باشید. این آخرین حربه مذاکره است.
2- احساسات خود را کنترل کنید. قبل از هر واکنشی، نفس عمیق بکشید و تا ده بشمارید.
3- در گفتگو، کسی که سؤال می کند کنترل را در دست دارد. برای اداره کردن یک بحث از دیگران سؤال کنید.
4- هرگز تصور نکنید که همه چیز را می دانید ، سؤال کنید.
5- اگر شغل شما جلب نظر مشتری است، وظیفه واقعی شما حل مشکلات است.
6- توانایی شما در حل مشکلات تأثیر به سزایی در میزان پیشرفت شما در کار دارد.
7- ذهن خلاق داشته باشید. همیشه در پی یافتن راه های سریع تر، جدیدتر، بهتر و مؤثرتر برای حل مشکل یا انجام کار باشید.
8- قبل از آن که واکنش نشان دهید، با سؤال کردن و گوش دادن دقیق به پاسخ ها به حقایق پی ببرید.
9- در مواردی که به تصمیم گیری و پاسخ سریع نیاز است، خودتان را تحت فشار قرار ندهید. برای ارزیابی دقیق موقعیت و دادن پاسخ مناسب درخواست وقت بیشتری کنید.
10- تصمیم های عجولانه تقریباً همیشه تصمیم های نادرستی هستند. در تصمیم گیری عجله نکنید.
11- یاد بگیرید که برای درخواست اضافه حقوق، ترفیع، پاداش و پست با روشی صحیح و مناسب وارد مذاکره شوید.
12- آمادگی ، مشخصه افراد ماهر و تواناست. قبل از هر گفتگوی مذاکره ای ، خود را آماده کنید.
13-هرگز هنگامی که شغل یا حقوقی به شما پیشنهاد می شود، بلافاصله آن را نپذیرید. از پیشنهاد کننده بخواهید که برای بررسی آن به شما فرصت دهد.
14- دقیقاً بدانید که برای دریافت اضافه حقوق چه کارهایی باید انجام دهید.
15- همیشه برای دور شدن از شرایطی که برایتان غیر قابل قبول است آماده باشید. این آخرین حربه مذاکره است.
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
عقايد روان شناسان درباره افرادي كه در سازمانهاي صنعتي و بازرگاني مشغول
به كارند مبين آن است كه براي بالابردن سطح كيفي و كمي محصول ضروري است كه
خدمات رفاهي را تاآنجا كه ميسر است براي كاركنان فراهم و تسهيلات لازم را
براي بهزيستي آنها ايجاد كنيم زيرا از اين طريق است كه خرسندي از كار در
آنها به وجود مي آيدو در نتيجه منجر به بازده مثبت و پرثمر مي شود.
موثر بودن افراد در به ثمر رساندن اهداف سازماني بستگي مستقيم به چگونگي روحيه آنها دارد. از اين رو است كه توجه به بالابردن سطح روحيه كاركنان سازماني جاي پرارج و اهميتي را در اداره امور سازمانهاي اجتماعي به خود اختصاص داده است . كلمه روحيه نظير كلمات حالت مزاجي به تنهايي معني مشخص و يا خوب و بد ندارد.همان طور كه اطلاع بر حالت مزاجي انسان كه نماينده احوال عمومي بدن است . مهم است ، دانستن روحيه نيز حائز اهميت است زيرا نماينده وضع كلي روابط انساني در يك سازمان است . روحيه مجموعه اي از طرزفكر و احساسات و عواطف انسان است . روحيه عبارت است از مجموعه كمي و كيفي احساسات ، عواطف و اشتياق فردي و يا گروهي براي كار بهتر است . روحيه و انگيزه دو عامل تلفيقي وجود انساني است . مجزاساختن روحيه از انگيزه هاي انساني كاري اجتناب ناپذير است . بدين معني كه انگيزش ، آدمي را ازدرون برمي انگيزد تا فعل و انفعالاتي را از خود بروز دهد و روحيه چگونگي شدت وضعف اينگونه فعل و انفعالات را مشخص مي سازد. براي مثال اگر موتور يك اتومبيل رادر نظر بگيريم انرژي حاصل از سوخت را انگيزه (عامل ديناميك ) مي ناميم و طرز كاركرد(تند، كند، عادي ) را روحيه مي گوييم .
درجه موفقيت و بازدهي عالي انساني حاصل كنشها و واكنشهايي است كه بين انگيزه هاي دروني و روحيه ايجاد مي شود.
پس انجام هر كاري براي انسان به صورت مطلوب بايد برپايه هماهنگي انگيزه و روحيه و در يك جهت باشد و در غير اين صورت عدم بازدهي مثبت در فرد و يا در حالت گروهي را باعث مي گردد. براي مثال اگر كارگرماهري را در محيطي قرار دهيم ولي وي كار خود را به خوبي انجام ندهد در اين حالت براساس تجزيه و تحليل افتراقي خاطرنشان خواهيم ساخت كه انگيزه و روحيه بايكديگر در يك جهت همگام نبوده است و هركدام جهت هاي مخالف يكديگر را طي مي كنند كه در نتيجه از قوه دافع يكديگر كاركرد منفي حاصل مي شود. مشخص كردن اين رابطه به شناخت كاركنان و عواملي از جمله انگيزه بستگي دارد. اما رابطه بين روحيه وحضور منظم در محيط كار خيلي روشن و مشخص است ، كارمنداني كه از روحيه بالابرخوردارند حضورشان در محل كار منظم تر از كارمنداني است كه روحيه ضعيفي دارند.
چرا بعضي از افراد داراي روحيه اي بالاتر از سايرين هستند؟ آيا اين به دليل شخصيت يا معلومات آنهاست ؟ آيا مربوط به نوع سازمان است ؟ آيا به شيوه سرپرستي آنها بستگي دارد؟
عوامل متعددي در روحيه كارمند تاثير مي گذارد و ما در اينجا به برخي از مهمترين آن اشاره مي كنيم اين عوامل عبارتند از:
1 - سن : با فرض تساوي ساير شرايط، هرچه سن كارمند بالاتر باشد روحياتش بالاتراست .
2 - سطح تحصيلات : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه سطح تحصيلات كارمند بالاترباشد روحيه اش پايين تر است .
3 - سطح شغل : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه سطح شغلي كارمند بالاتر باشدروحيه اش قوي تر است.
4 - نوع شغل : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه شغل كارمند جذاب تر باشد روحيه اش بالاتر است .
5 - رهبري ملاحظه كار: بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه رهبري بيشتر رعايت گر وحمايت كننده باشد روحيه كارمندان بالاتر است .
ادامه مطلب
موثر بودن افراد در به ثمر رساندن اهداف سازماني بستگي مستقيم به چگونگي روحيه آنها دارد. از اين رو است كه توجه به بالابردن سطح روحيه كاركنان سازماني جاي پرارج و اهميتي را در اداره امور سازمانهاي اجتماعي به خود اختصاص داده است . كلمه روحيه نظير كلمات حالت مزاجي به تنهايي معني مشخص و يا خوب و بد ندارد.همان طور كه اطلاع بر حالت مزاجي انسان كه نماينده احوال عمومي بدن است . مهم است ، دانستن روحيه نيز حائز اهميت است زيرا نماينده وضع كلي روابط انساني در يك سازمان است . روحيه مجموعه اي از طرزفكر و احساسات و عواطف انسان است . روحيه عبارت است از مجموعه كمي و كيفي احساسات ، عواطف و اشتياق فردي و يا گروهي براي كار بهتر است . روحيه و انگيزه دو عامل تلفيقي وجود انساني است . مجزاساختن روحيه از انگيزه هاي انساني كاري اجتناب ناپذير است . بدين معني كه انگيزش ، آدمي را ازدرون برمي انگيزد تا فعل و انفعالاتي را از خود بروز دهد و روحيه چگونگي شدت وضعف اينگونه فعل و انفعالات را مشخص مي سازد. براي مثال اگر موتور يك اتومبيل رادر نظر بگيريم انرژي حاصل از سوخت را انگيزه (عامل ديناميك ) مي ناميم و طرز كاركرد(تند، كند، عادي ) را روحيه مي گوييم .
درجه موفقيت و بازدهي عالي انساني حاصل كنشها و واكنشهايي است كه بين انگيزه هاي دروني و روحيه ايجاد مي شود.
پس انجام هر كاري براي انسان به صورت مطلوب بايد برپايه هماهنگي انگيزه و روحيه و در يك جهت باشد و در غير اين صورت عدم بازدهي مثبت در فرد و يا در حالت گروهي را باعث مي گردد. براي مثال اگر كارگرماهري را در محيطي قرار دهيم ولي وي كار خود را به خوبي انجام ندهد در اين حالت براساس تجزيه و تحليل افتراقي خاطرنشان خواهيم ساخت كه انگيزه و روحيه بايكديگر در يك جهت همگام نبوده است و هركدام جهت هاي مخالف يكديگر را طي مي كنند كه در نتيجه از قوه دافع يكديگر كاركرد منفي حاصل مي شود. مشخص كردن اين رابطه به شناخت كاركنان و عواملي از جمله انگيزه بستگي دارد. اما رابطه بين روحيه وحضور منظم در محيط كار خيلي روشن و مشخص است ، كارمنداني كه از روحيه بالابرخوردارند حضورشان در محل كار منظم تر از كارمنداني است كه روحيه ضعيفي دارند.
چرا بعضي از افراد داراي روحيه اي بالاتر از سايرين هستند؟ آيا اين به دليل شخصيت يا معلومات آنهاست ؟ آيا مربوط به نوع سازمان است ؟ آيا به شيوه سرپرستي آنها بستگي دارد؟
عوامل متعددي در روحيه كارمند تاثير مي گذارد و ما در اينجا به برخي از مهمترين آن اشاره مي كنيم اين عوامل عبارتند از:
1 - سن : با فرض تساوي ساير شرايط، هرچه سن كارمند بالاتر باشد روحياتش بالاتراست .
2 - سطح تحصيلات : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه سطح تحصيلات كارمند بالاترباشد روحيه اش پايين تر است .
3 - سطح شغل : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه سطح شغلي كارمند بالاتر باشدروحيه اش قوي تر است.
4 - نوع شغل : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه شغل كارمند جذاب تر باشد روحيه اش بالاتر است .
5 - رهبري ملاحظه كار: بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه رهبري بيشتر رعايت گر وحمايت كننده باشد روحيه كارمندان بالاتر است .
ادامه مطلب
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
آیا هنوز هم از اینکه تاکنون در محیط کار از تلاشهایتان قدردانی نشده و
ارتقای رتبه نگرفتهاید، عصبانی هستید؟ آیا عصبانیت شما به خاطر داشتن
همکارانی است که دائم با بدگوییها و دخالتهای خود، دست به تخریب وجهه
شما نزد کارفرمایتان میزنند؟ شاید وقت آن رسیده که به این خشم به عنوان
یک عامل بازدارنده در محیط کار که کارایی شما را کاهش میدهد توجه بیشتری
کنید و حداقل ریشه آن را بیابید.
شواهد نشان میدهد بسیاری از ما، در محیط کار، نفرت و عصبانیت را در خود سرکوب میکنیم غافل از اینکه این احساسات، تاثیر منفی خود را بر زندگی شخصی و حرفهای ما به جا میگذارند. ریشهیابی این احساس، حداقل کاری است که ما میتوانیم به عنوان گام اول برای رهایی از آن برداریم. نتایج یک تحقیق دانشگاهی نشان میدهد از هر ۴ کارمند، یک کارمند در محیط کار خود بنا به دلایل مختلف عصبانی است و در بیشتر اوقات این عصبانیت را کتمان میکند. این عصبانیت در آن حد نیست که به کسی آسیبی برساند، اما تاثیرات منفی آن به صورت استرس، افسردگی، دلزدگی از کار، خستگی مفرط و حتی تحریک دیگران به خرابکاری و توطئه علیه دیگران در وجود فرد نمود مییابد؛ بنابراین عصبانیت ناشی از کار یا محیط کار، نه تنها برای سازمانها خطرناک است، بلکه میتواند سلامت افراد را با بیماریهایی نظیر فشارخون بالا، سردرد و حتی ناراحتیهای قلبی عروقی به خطر اندازد.
● چه عاملی باعث خشم و عصبانیت میشود؟
خشم یا عصبانیت را میتوان یک حس قوی نارضایتی یا تعارض تعریف کرد که مجموعهای از شرایط و فاکتورها به آن دامن میزنند. عصبانیت به عنوان یک حس طبیعی در وجود بشر به ما هشدار میدهد که در روند اوضاع یا محیط پیرامونمان مشکلی وجود دارد که نیاز به رسیدگی و توجه دارد. به گفته آرلین هیرش، مشاور کاریابی و روانشناسی در شیکاگو، خشم یا عصبانیت موقعی بروز میکند که افراد از انجام کاری که میخواهند منع شده یا مجبور به انجام کاری برخلاف تمایل خود میشوند و به عبارتی دیگر، مورد سوءاستفاده قرار میگیرند. با این حال، بیشتر کارمندان در محیط کار، زمانی در خود احساس عصبانیت میکنند که با پیشنهادهای آنان موافقت نمیشود. افراد ضعیف و ناکارآمد به جای آنها پاداش میگیرند و ارتقای شغلی مییابند یا افراد بالادست آنها به خاطر اموری پیش پا افتاده یا اشتباهاتی که تقصیر آنها نبوده دست به توبیخ آنها میزنند. به عبارتی دیگر، عصبانیت در محیط کاری به خاطر اهانتهای شخصی یا نادیدهگرفتن حقوق کارمندان است. بیشتر کارمندان ناراضی و عصبانی، در محیط کار ترجیح میدهند بسوزند و بسازند تا اینکه با ابراز خشم خود، وضعیت را از آنچه هست بدتر کنند. به اعتقاد آنان، از کوره دررفتن نه تنها مشکلی را حل نمیکند، بلکه میتواند خود، مشکلی را بر مشکلات بیفزاید. به عنوان مثال باعث از دست دادن کارشان یا به هم خوردن روابطشان با دیگران شود. هیرش میگوید: «کارمندانی که نمیتوانند عصبانیت خود را کنترل کنند یا با عصبانیت دیگران کنار بیایند، اغلب به حرفه خود آسیب میزنند. روکردن این عصبانیت میتواند رابطه فرد با رئیس و دیگر همکارانش را به خطر اندازد.»
به گفته روانشناسان، عدم مهار خشم و عصبانیت فردی در محیط کار در درازمدت، فرد را به لحاظ روحی فرسوده میکند و از بازده و کارایی او در فعالیتهای گروهی میکاهد. آنها همه را با خودشان دشمن میکنند و با این کار بستر مناسبی برای از دست دادن نفوذ خود در میان دیگران و حتی ابتلا به انواع بیماریهای جسمی نظیر فشارخون بالا، سکته و... را فراهم میکنند.
از سوی دیگر، سرکوب کردن خشم عواقب بدتری به دنبال دارد. با این کار، فرد انگیزه رقابت سالم در محیط کار را از دست میدهد و به نیرویی منفعل تبدیل میشود.
● مهار و کنترل خشم
اینکه چگونه و کجا خشم خود را بروز دهید به شرایط بستگی دارد. با این حال راهکارهای زیر به شما کمک خواهد کرد تا بر خشم خود مسلط شوید یا آن را به طرز صحیحی بروز دهید.
ادامه مطلب
شواهد نشان میدهد بسیاری از ما، در محیط کار، نفرت و عصبانیت را در خود سرکوب میکنیم غافل از اینکه این احساسات، تاثیر منفی خود را بر زندگی شخصی و حرفهای ما به جا میگذارند. ریشهیابی این احساس، حداقل کاری است که ما میتوانیم به عنوان گام اول برای رهایی از آن برداریم. نتایج یک تحقیق دانشگاهی نشان میدهد از هر ۴ کارمند، یک کارمند در محیط کار خود بنا به دلایل مختلف عصبانی است و در بیشتر اوقات این عصبانیت را کتمان میکند. این عصبانیت در آن حد نیست که به کسی آسیبی برساند، اما تاثیرات منفی آن به صورت استرس، افسردگی، دلزدگی از کار، خستگی مفرط و حتی تحریک دیگران به خرابکاری و توطئه علیه دیگران در وجود فرد نمود مییابد؛ بنابراین عصبانیت ناشی از کار یا محیط کار، نه تنها برای سازمانها خطرناک است، بلکه میتواند سلامت افراد را با بیماریهایی نظیر فشارخون بالا، سردرد و حتی ناراحتیهای قلبی عروقی به خطر اندازد.
● چه عاملی باعث خشم و عصبانیت میشود؟
خشم یا عصبانیت را میتوان یک حس قوی نارضایتی یا تعارض تعریف کرد که مجموعهای از شرایط و فاکتورها به آن دامن میزنند. عصبانیت به عنوان یک حس طبیعی در وجود بشر به ما هشدار میدهد که در روند اوضاع یا محیط پیرامونمان مشکلی وجود دارد که نیاز به رسیدگی و توجه دارد. به گفته آرلین هیرش، مشاور کاریابی و روانشناسی در شیکاگو، خشم یا عصبانیت موقعی بروز میکند که افراد از انجام کاری که میخواهند منع شده یا مجبور به انجام کاری برخلاف تمایل خود میشوند و به عبارتی دیگر، مورد سوءاستفاده قرار میگیرند. با این حال، بیشتر کارمندان در محیط کار، زمانی در خود احساس عصبانیت میکنند که با پیشنهادهای آنان موافقت نمیشود. افراد ضعیف و ناکارآمد به جای آنها پاداش میگیرند و ارتقای شغلی مییابند یا افراد بالادست آنها به خاطر اموری پیش پا افتاده یا اشتباهاتی که تقصیر آنها نبوده دست به توبیخ آنها میزنند. به عبارتی دیگر، عصبانیت در محیط کاری به خاطر اهانتهای شخصی یا نادیدهگرفتن حقوق کارمندان است. بیشتر کارمندان ناراضی و عصبانی، در محیط کار ترجیح میدهند بسوزند و بسازند تا اینکه با ابراز خشم خود، وضعیت را از آنچه هست بدتر کنند. به اعتقاد آنان، از کوره دررفتن نه تنها مشکلی را حل نمیکند، بلکه میتواند خود، مشکلی را بر مشکلات بیفزاید. به عنوان مثال باعث از دست دادن کارشان یا به هم خوردن روابطشان با دیگران شود. هیرش میگوید: «کارمندانی که نمیتوانند عصبانیت خود را کنترل کنند یا با عصبانیت دیگران کنار بیایند، اغلب به حرفه خود آسیب میزنند. روکردن این عصبانیت میتواند رابطه فرد با رئیس و دیگر همکارانش را به خطر اندازد.»
به گفته روانشناسان، عدم مهار خشم و عصبانیت فردی در محیط کار در درازمدت، فرد را به لحاظ روحی فرسوده میکند و از بازده و کارایی او در فعالیتهای گروهی میکاهد. آنها همه را با خودشان دشمن میکنند و با این کار بستر مناسبی برای از دست دادن نفوذ خود در میان دیگران و حتی ابتلا به انواع بیماریهای جسمی نظیر فشارخون بالا، سکته و... را فراهم میکنند.
از سوی دیگر، سرکوب کردن خشم عواقب بدتری به دنبال دارد. با این کار، فرد انگیزه رقابت سالم در محیط کار را از دست میدهد و به نیرویی منفعل تبدیل میشود.
● مهار و کنترل خشم
اینکه چگونه و کجا خشم خود را بروز دهید به شرایط بستگی دارد. با این حال راهکارهای زیر به شما کمک خواهد کرد تا بر خشم خود مسلط شوید یا آن را به طرز صحیحی بروز دهید.
ادامه مطلب
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
مرد جوانی در آرزوی ازدواج با دختر کشاورزی بود
کشاورز گفت برو در آن قطعه زمین بایست. من سه گاو نر را آزاد می کنم اگر توانستی دم یکی از این گاو نرها را بگیری من دخترم را به تو خواهم داد.
مرد قبول کرد. در طویله اولی که بزرگترین بود باز شد . باور کردنی نبود بزرگترین و خشمگین ترین گاوی که در تمام عمرش دیده بود. گاو با سم به زمین می کوبید و به طرف مرد جوان حمله برد. جوان خود را کنار کشید تا گاو از مرتع گذشت. دومین در طویله که کوچکتر بود باز شد. گاوی کوچکتر از قبلی که با سرعت حرکت کرد .جوان پیش خودش گفت : منطق می گوید این را ولش کنم چون گاو بعدی کوچکتر است و این ارزش جنگیدن ندارد.
سومین در طویله هم باز شد و همانطور که فکر میکرد ضعیفترین و کوچکترین گاوی بود که در تمام عمرش دیده بود.
پس لبخندی زد و در موقع مناسب روی گاو پرید و دستش را دراز کرد تا دم گاو را بگیرد...
اما.........گاو دم نداشت!!!!
زندگی پر از ارزشهای دست یافتنی است اما اگر به آنها اجازه رد شدن بدهیم ممکن است که دیگر هیچ وقت نصیبمان نشود. برای همین سعی کن که همیشه اولین شانس را دریابی.
منبع:آنچه مدیران باید بدانند
کشاورز گفت برو در آن قطعه زمین بایست. من سه گاو نر را آزاد می کنم اگر توانستی دم یکی از این گاو نرها را بگیری من دخترم را به تو خواهم داد.
مرد قبول کرد. در طویله اولی که بزرگترین بود باز شد . باور کردنی نبود بزرگترین و خشمگین ترین گاوی که در تمام عمرش دیده بود. گاو با سم به زمین می کوبید و به طرف مرد جوان حمله برد. جوان خود را کنار کشید تا گاو از مرتع گذشت. دومین در طویله که کوچکتر بود باز شد. گاوی کوچکتر از قبلی که با سرعت حرکت کرد .جوان پیش خودش گفت : منطق می گوید این را ولش کنم چون گاو بعدی کوچکتر است و این ارزش جنگیدن ندارد.
سومین در طویله هم باز شد و همانطور که فکر میکرد ضعیفترین و کوچکترین گاوی بود که در تمام عمرش دیده بود.
پس لبخندی زد و در موقع مناسب روی گاو پرید و دستش را دراز کرد تا دم گاو را بگیرد...
اما.........گاو دم نداشت!!!!
زندگی پر از ارزشهای دست یافتنی است اما اگر به آنها اجازه رد شدن بدهیم ممکن است که دیگر هیچ وقت نصیبمان نشود. برای همین سعی کن که همیشه اولین شانس را دریابی.
منبع:آنچه مدیران باید بدانند
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
نک و همکارانش برای تشریح استراتژی شناختی گفتگوی با خود جملاتی از داستان قطار کوچولوی آبی را که بارها شنیده ایم: «فکر می کنم میتوانم، فکر میکنم میتوانم» نقل میکنند. این عبارت ساده برای بسیاری از کارآفرینان به ویژه کارآفرینان جامعه امروز ما کاربرد دارد.
قضیه از این قرار است: قطار کوچولو با مهربانی پرسی: «دوستانم موضوع چیست؟»عروسک ها و اسباب بازیها داد زدند: «قطار کوچولوی آبی آیا ما را به بالای کوهستان خواهی برد؟ موتور ما از کار افتاده و پسرها و دخترهای خوب هیچ عروسکی برای بازی کردن و غذایی برای خوردن ندارند. مگر اینکه تو به ما کمک کنی. لطفاً، لطفاً به ما کمک کن ای قطار کوچولوی آبی» قطار کوچولوی آبی گفت: «من خیلی بزرگ نیستم از من فقط برای کشیدن واگنها در حیاط استفاده میکنند. من هیچ وقت بالای کوه نرفته ام.» عروسک ها و اسباب بازیها فریاد زدند:«اما ما باید قبل از آنکه بچه ها بیدار شوند به بالای کوه برویم.» قطار کوچولوی آبی به چشمان پر از اشک عروسکها نگاه کرد. او به دختران و پسران خوبی فکر کردکه اگر به آنها کمک نمی کرد نه اسباب بازی برای بازی کردن داشتند و نه غذایی برای خوردن. پس گفت: «فکر می کنم می توانم. فکر می کنم می توانم. فکر می کنم می توانم.» قطار کوچولوی با سرعت بیشتر و بیشتری بالا می رفت تا اینکه به قله کوه رسید. قطار کوچولوی آبی خندید و در حالی که آماده می شد تا به پایین کوه بازگردد، با خود اندیشید:«فکر کردم و توانستم فکر کردم و توانستم فکر کردم و توانستم.» این عبارت که مربوط به داستانی کودکانه است. نمونهای از یک استراتژی شناختی است که آن را «گفتگو با خود» مینامند. روشی که قطار کوچولوی آبی با خودش صحبت میکرد. با سه اصل کلیدی در ارتباط مستقیم بوده است.
منبع: مدیریت نوین
قضیه از این قرار است: قطار کوچولو با مهربانی پرسی: «دوستانم موضوع چیست؟»عروسک ها و اسباب بازیها داد زدند: «قطار کوچولوی آبی آیا ما را به بالای کوهستان خواهی برد؟ موتور ما از کار افتاده و پسرها و دخترهای خوب هیچ عروسکی برای بازی کردن و غذایی برای خوردن ندارند. مگر اینکه تو به ما کمک کنی. لطفاً، لطفاً به ما کمک کن ای قطار کوچولوی آبی» قطار کوچولوی آبی گفت: «من خیلی بزرگ نیستم از من فقط برای کشیدن واگنها در حیاط استفاده میکنند. من هیچ وقت بالای کوه نرفته ام.» عروسک ها و اسباب بازیها فریاد زدند:«اما ما باید قبل از آنکه بچه ها بیدار شوند به بالای کوه برویم.» قطار کوچولوی آبی به چشمان پر از اشک عروسکها نگاه کرد. او به دختران و پسران خوبی فکر کردکه اگر به آنها کمک نمی کرد نه اسباب بازی برای بازی کردن داشتند و نه غذایی برای خوردن. پس گفت: «فکر می کنم می توانم. فکر می کنم می توانم. فکر می کنم می توانم.» قطار کوچولوی با سرعت بیشتر و بیشتری بالا می رفت تا اینکه به قله کوه رسید. قطار کوچولوی آبی خندید و در حالی که آماده می شد تا به پایین کوه بازگردد، با خود اندیشید:«فکر کردم و توانستم فکر کردم و توانستم فکر کردم و توانستم.» این عبارت که مربوط به داستانی کودکانه است. نمونهای از یک استراتژی شناختی است که آن را «گفتگو با خود» مینامند. روشی که قطار کوچولوی آبی با خودش صحبت میکرد. با سه اصل کلیدی در ارتباط مستقیم بوده است.
منبع: مدیریت نوین
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
دو مدير در رابطه با چگونگي مقابله با مشكلات كاري خود با هم صحبت مي كردند.
اولي: من روش جديدي را از سال قبل شروع كرده ام و اصرار دارم هر كدام از كارمندانم هر سه ماه يكبار دست كم يك هفته به مرخصي اجباري برود.
دومي: دليل اين كار چيست؟
اولي: براي اينكه به اين ترتيب تشخيص بدهم بدون وجود كداميك از آنان مي توان كارها را سر و سامان داد!
اولي: من روش جديدي را از سال قبل شروع كرده ام و اصرار دارم هر كدام از كارمندانم هر سه ماه يكبار دست كم يك هفته به مرخصي اجباري برود.
دومي: دليل اين كار چيست؟
اولي: براي اينكه به اين ترتيب تشخيص بدهم بدون وجود كداميك از آنان مي توان كارها را سر و سامان داد!
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
۱) مهارت تفکر استراتژیک فرهنگی:
برای توسعه و تحول فرهنگی، لازم است پیش از اقدامهای پراکنده به صورت استراتژیک، به تحول و توسعه فرهنگی نگاهی انداخت. در توسعه فرهنگی، مهارت تفکر استراتژیک مهمتر از مهارت مدیریت استراتژیک است و این به آن خاطر است که توسعه فرهنگی مقوله پیچیده و چند وجهی و تفکراستراتژیک، پدیده چند بعدی است که از تعامل عوامل تشکیل دهنده آن، تفکر مناسب و کارآفرینی توسعه استراتژیک فرهنگ، به وجود میآید. تفکر استراتژیک پیشبینی آینده نیست، بلکه تشخیص بموقع ویژگیهای میدان رقابت (فرهنگی) و دیدن فرصتهایی است که رقبای فرهنگی در مورد آن غافل هستند. تفکر استراتژیک در قالب قواعد ساده و عمیق ظاهر میشود. این قواعد مدل ذهنی ویژهای را ایجاد کرده، مبنای تصمیمگیری های روزانه تا جهتگیری کلی سازمان خواهد بود. هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را، یک نمای یکپارچه از کسب و کار ذهنی میداند و گری هامل آن را معماری استراتژیک بر مبنای خلاقیت و هنر کسب و کار توصیف میکند (غفاریان و علیاحمدی،۱۳۸۲: ۳۵) در توسعه فرهنگی بهتر است به مهارت خارپشتی مجهز شد. برلین از حکایت مکاری روباه و درایت خارپشت نتیجه گیری میکند که مردم دو گروه هستند.: روباهها و خارپشتها. روباه بسیاری از روشها را به طور همزمان دنبال میکند و جهان را با تمام پیچیدگی که دارد میگردد و به گونهای پراکنده و متفرق بسیاری از راهها را در پیش میگیرد و هرگز تفکر خود را روی یک مفهوم کلی یا دیدگاه یکپارچه متمرکز نمیکند. از طرفی، خارپشت یک جهان پیچیده را تا حد یک دید سازمان یافته ساده میکند؛ یک قاعده یا مفهوم ابتدایی که همه چیز را یکپارچه کرده و هدایت میکند. جهان هر قدر هم که پیچیده باشد، یک خارپشت، تمام چالشها و تنگناها را به گونهای ساده انگارانه کرده، به ایدههای ساده تبدیل میکند. تفکر خارپشتی میداند که اصل بینش عمیق، سادگی است (سپهرپور۱۳۸۶، ص۱۲۸) و توسعه فرهنگی نیازمند ساده سازی مؤلفههای فرهنگی در هم تنیده پیچیده است.
۲) مهارت مدیریت تنوع فرهنگی
برای توسعه فرهنگی، نیاز است مشترکات فرهنگی جامعه و یا سازمان شناخته شده، بر اساس آنها الگوی مناسبی طراحی شود. امروزه مدیریت فرهنگهای گوناگون و ایجاد هم افزایی مثبت بین آنها نیازمند مهارتهای مناسب در این زمینه است. یکی از قابلیتهای مورد نیاز مدیران فرهنگی سازمانها و جامعه مدیریت تنوع فرهنگی است. تنوع فرهنگی نه تنها امری طبیعی است، بلکه به عنوان یک سرمایه بالقوه می توان از آن یاد کرد و دلیل آن تعامل و رشد فرهنگها توسط یکدیگر است. به حساب نیاوردن تفاوتهای فرهنگی، دلیل بسیاری از شکستهای تجاری بوده است. با این حال زمانی که تفاوتهای فرهنگی به خوبی درک و به گونه موفقیت آمیزی هدایت شوند میتوانند ماندگار بمانند کارکردن با مردمی که ارزشها و باورهایشان به خاطر زبان و سنن، متفاوت از شما است، میتواند موجب کج فهمیها و شکست شود (غفاری آشتیانی،۱۳۸۵،ص۵۳) برای مدیریت فرهنگی میتوان از چهار راهبرد زیر، بهره گرفت:
۲-۱) پذیرش، یعنی قبول صریح شکافهای فرهنگی و کارکردن روی آنها؛
۲-۲) مداخله ساختاری، یعنی تغییر شکل و قالب تیمهای فرهنگی ؛
۲-۳) مداخله مدیریتی، یعنی تعیین هنجارها در مراحل اولیه، با وارد کردن یک تصمیم و راهبرد عالی؛
۲-۴) خروج با حذف یک عضو از تیم فرهنگی، هنگامی که سایر گزینهها با شکست روبه میشوند (برت و دیگران، ۱۳۸۵: ۶۰)
۳) مهارت هوش فرهنگی
هوش فرهنگی، با تمرکز بر قابلیتهای خاصی که برای روابط شخصی با کیفیت و اثربخشی در شرایط فرهنگی مختلف لازم است، بر جنبهای دیگر از هوش شناختی تمرکز دارد. هوش فرهنگی بینشهای فردی را در بر میگیرد که برای انطباق با موقعیتها و تعاملهای میان فرهنگی و حضور موفق در گروههای کاری چند فرهنگی، مفید است. برای توسعه فرهنگی نیاز است مدیران فرهنگی در ابعاد سه گانه یاد شده فعالیت کرده، اجزای هوش فرهنگی را در خود تقویت کنند:
بعد شناختی: برای توسعه فرهنگی نیاز است در مورد مؤلفههای فرهنگی اطلاعات کسب شود.
بعد فیزیکی: بسیاری از تفاوتهای فرهنگی در اعمال قابل مشاهده فیزیکی، تبلور مییابند.
بعد احساسی- انگیزشی: سازگاری با یک فرهنگ جدید مستلزم غلبه بر موانع و مشکلها است. افراد تنها زمانی از عهده کاری بر میآیند که از انگیزه زیاد برخوردار باشند و به تواناییهای خود ایمان و باور داشته باشند.
۴) مهارت رهبری فرهنگی
رهبران فرهنگی اثربخش از راه ساختن شخصیت خود، قابلیت نفوذ در فرهنگ دیگران را کسب کرده، زمینههای به کارگیری آموزههای فرهنگی دیگران را فراهم میسازند. به طور کلی ویژگیهای رهبران فرهنگی اثربخش در ایجاد فضای تحول فرهنگی را میتوان در الگو نشان داد.
۵) مهارت فضا سازی فرهنگی
با توجه به اینکه فرهنگ زیر بنای هر کار بوده، شیوه زندگی مردم بدان وابسته است، مدیران فرهنگی سازمانی و جامعه بایستی قابلیت ایجاد فضای فرهنگی را داشته باشند.
در فضاسازی فرهنگی می توان بسیاری از آموزه های فرهنگی را نهادینه کرد و به کار بست .یکی از عواملی که به ایجاد و ترویج فرهنگ کمک میکند، وجود فضای فرهنگی است. زمانی که مردم در فضای فرهنگی قرار گرفتند آن فضا اثرهای تشویقی داشته، یادگیری فرهنگی به صورت عادت درآمده و جزء ساختار کلی و شخصیت آنان میشود.
ادامه مطلب
برای توسعه و تحول فرهنگی، لازم است پیش از اقدامهای پراکنده به صورت استراتژیک، به تحول و توسعه فرهنگی نگاهی انداخت. در توسعه فرهنگی، مهارت تفکر استراتژیک مهمتر از مهارت مدیریت استراتژیک است و این به آن خاطر است که توسعه فرهنگی مقوله پیچیده و چند وجهی و تفکراستراتژیک، پدیده چند بعدی است که از تعامل عوامل تشکیل دهنده آن، تفکر مناسب و کارآفرینی توسعه استراتژیک فرهنگ، به وجود میآید. تفکر استراتژیک پیشبینی آینده نیست، بلکه تشخیص بموقع ویژگیهای میدان رقابت (فرهنگی) و دیدن فرصتهایی است که رقبای فرهنگی در مورد آن غافل هستند. تفکر استراتژیک در قالب قواعد ساده و عمیق ظاهر میشود. این قواعد مدل ذهنی ویژهای را ایجاد کرده، مبنای تصمیمگیری های روزانه تا جهتگیری کلی سازمان خواهد بود. هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را، یک نمای یکپارچه از کسب و کار ذهنی میداند و گری هامل آن را معماری استراتژیک بر مبنای خلاقیت و هنر کسب و کار توصیف میکند (غفاریان و علیاحمدی،۱۳۸۲: ۳۵) در توسعه فرهنگی بهتر است به مهارت خارپشتی مجهز شد. برلین از حکایت مکاری روباه و درایت خارپشت نتیجه گیری میکند که مردم دو گروه هستند.: روباهها و خارپشتها. روباه بسیاری از روشها را به طور همزمان دنبال میکند و جهان را با تمام پیچیدگی که دارد میگردد و به گونهای پراکنده و متفرق بسیاری از راهها را در پیش میگیرد و هرگز تفکر خود را روی یک مفهوم کلی یا دیدگاه یکپارچه متمرکز نمیکند. از طرفی، خارپشت یک جهان پیچیده را تا حد یک دید سازمان یافته ساده میکند؛ یک قاعده یا مفهوم ابتدایی که همه چیز را یکپارچه کرده و هدایت میکند. جهان هر قدر هم که پیچیده باشد، یک خارپشت، تمام چالشها و تنگناها را به گونهای ساده انگارانه کرده، به ایدههای ساده تبدیل میکند. تفکر خارپشتی میداند که اصل بینش عمیق، سادگی است (سپهرپور۱۳۸۶، ص۱۲۸) و توسعه فرهنگی نیازمند ساده سازی مؤلفههای فرهنگی در هم تنیده پیچیده است.
۲) مهارت مدیریت تنوع فرهنگی
برای توسعه فرهنگی، نیاز است مشترکات فرهنگی جامعه و یا سازمان شناخته شده، بر اساس آنها الگوی مناسبی طراحی شود. امروزه مدیریت فرهنگهای گوناگون و ایجاد هم افزایی مثبت بین آنها نیازمند مهارتهای مناسب در این زمینه است. یکی از قابلیتهای مورد نیاز مدیران فرهنگی سازمانها و جامعه مدیریت تنوع فرهنگی است. تنوع فرهنگی نه تنها امری طبیعی است، بلکه به عنوان یک سرمایه بالقوه می توان از آن یاد کرد و دلیل آن تعامل و رشد فرهنگها توسط یکدیگر است. به حساب نیاوردن تفاوتهای فرهنگی، دلیل بسیاری از شکستهای تجاری بوده است. با این حال زمانی که تفاوتهای فرهنگی به خوبی درک و به گونه موفقیت آمیزی هدایت شوند میتوانند ماندگار بمانند کارکردن با مردمی که ارزشها و باورهایشان به خاطر زبان و سنن، متفاوت از شما است، میتواند موجب کج فهمیها و شکست شود (غفاری آشتیانی،۱۳۸۵،ص۵۳) برای مدیریت فرهنگی میتوان از چهار راهبرد زیر، بهره گرفت:
۲-۱) پذیرش، یعنی قبول صریح شکافهای فرهنگی و کارکردن روی آنها؛
۲-۲) مداخله ساختاری، یعنی تغییر شکل و قالب تیمهای فرهنگی ؛
۲-۳) مداخله مدیریتی، یعنی تعیین هنجارها در مراحل اولیه، با وارد کردن یک تصمیم و راهبرد عالی؛
۲-۴) خروج با حذف یک عضو از تیم فرهنگی، هنگامی که سایر گزینهها با شکست روبه میشوند (برت و دیگران، ۱۳۸۵: ۶۰)
۳) مهارت هوش فرهنگی
هوش فرهنگی، با تمرکز بر قابلیتهای خاصی که برای روابط شخصی با کیفیت و اثربخشی در شرایط فرهنگی مختلف لازم است، بر جنبهای دیگر از هوش شناختی تمرکز دارد. هوش فرهنگی بینشهای فردی را در بر میگیرد که برای انطباق با موقعیتها و تعاملهای میان فرهنگی و حضور موفق در گروههای کاری چند فرهنگی، مفید است. برای توسعه فرهنگی نیاز است مدیران فرهنگی در ابعاد سه گانه یاد شده فعالیت کرده، اجزای هوش فرهنگی را در خود تقویت کنند:
بعد شناختی: برای توسعه فرهنگی نیاز است در مورد مؤلفههای فرهنگی اطلاعات کسب شود.
بعد فیزیکی: بسیاری از تفاوتهای فرهنگی در اعمال قابل مشاهده فیزیکی، تبلور مییابند.
بعد احساسی- انگیزشی: سازگاری با یک فرهنگ جدید مستلزم غلبه بر موانع و مشکلها است. افراد تنها زمانی از عهده کاری بر میآیند که از انگیزه زیاد برخوردار باشند و به تواناییهای خود ایمان و باور داشته باشند.
۴) مهارت رهبری فرهنگی
رهبران فرهنگی اثربخش از راه ساختن شخصیت خود، قابلیت نفوذ در فرهنگ دیگران را کسب کرده، زمینههای به کارگیری آموزههای فرهنگی دیگران را فراهم میسازند. به طور کلی ویژگیهای رهبران فرهنگی اثربخش در ایجاد فضای تحول فرهنگی را میتوان در الگو نشان داد.
۵) مهارت فضا سازی فرهنگی
با توجه به اینکه فرهنگ زیر بنای هر کار بوده، شیوه زندگی مردم بدان وابسته است، مدیران فرهنگی سازمانی و جامعه بایستی قابلیت ایجاد فضای فرهنگی را داشته باشند.
در فضاسازی فرهنگی می توان بسیاری از آموزه های فرهنگی را نهادینه کرد و به کار بست .یکی از عواملی که به ایجاد و ترویج فرهنگ کمک میکند، وجود فضای فرهنگی است. زمانی که مردم در فضای فرهنگی قرار گرفتند آن فضا اثرهای تشویقی داشته، یادگیری فرهنگی به صورت عادت درآمده و جزء ساختار کلی و شخصیت آنان میشود.
ادامه مطلب
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
برخي تصور ميكنند كه رئيس بودن فقط پشت ميز نشستن و به ديگران دستور دادن است.
ممكن است برخي افراد از اين كه ميبينند كساني هستند كه از حرفهايشان اطاعت ميكنند و به آنها احترام ميگذارند احساس رضايت كنند ولي واقعيت اينطور نيست.
متأسفانه، آنچه شما ميبينيد فقط يك درصد از زندگي آنها است، در واقع ساعات فراغت آنهاست. مطمئن باشيد كه رئيس بودن الزامات و خصوصيات خاصي ميطلبد. يك رئيس هيچ وقت تعطيلي ندارد و 24 ساعت روز بايد گوش به زنگ باشد.
هيچكس تا به حال با نشستن در رستورانها و خوشگذراني رئيس نشده است. براي رئيس شدن بايد سخت تلاش كرد و هميشه هوشيار بود. نكاتي كه در زير آمده است شما را براي رسيدن به اين هدف كمك ميكند.
1. اگر احترام ميخواهيد، احترام بگذاريد:
يكي از اصليترين قوانين موجود در رياست اين است كه افراد تنبل هميشه پسرفت ميكنند. فقط افراد كمي هستند كه خود را از اين قانون جدا ميكنند، اما اكثر مردم نميدانند به قدرت رسيدن از طريق راههاي مناسب آسانتر و قابل تحملتر از كندن تونل به سمت بالا با دستان خودشان است. به خاطر داشته باشيد كه احترام گذاشتن به معناي چاپلوسي و تملق نيست.
2. تصميمگيرنده نهايي خودتان باشيد:
تلاش براي به چنگ آوردن همه قدرت در يك زمان، نتايج متضادي در پيخواهد داشت. اگر درگير يك تصميمگيري هستيد، ممكن است افراد كمطاقت ديگري اين تصميم را به جاي شما بگيرند.
شما به عنوان يك رئيس بايد بتوانيد زيردستانتان را آنقدر تحت جذبه و اختيار خود نگاه داريد كه به خود اجازه خيانت به شما را ندهند. اگر كسي به شما خيانت كرد، بايد كاري كنيد تا آن فرد را عبرتي براي ساير كارمندان شركت كنيد، او را اخراج و يا از مقام خود عزل نماييد.
3. با هوشياري و ذكاوت تمام، شر بدخواهان را از سر خود كم كنيد:
يك رئيس تأثيرگذار بايد بتواند رقيبان و بدخواهان را از جلوي راهش بردارد. در مسير شما به عنوان يك رئيس ممكن است افراد به ظاهر مهربان، اما در باطن بدخواه زيادي باشد كه بخواهند وارد مسير شما شوند.
4. از فرصتها نهايت استفاده را ببريد:
وقتي به قدرت رسيديد، تازه زماني است كه فشار را بر روي خود احساس ميكنيد. لحظاتي وجود دارد كه يك نفر با يك ايده جالب و عالي، از فرصت استفاده كرده و پاورقي بر تاريخ زندگي ديگري ميشود.
در حقيقت، زندگي تركيبي از تقاطع و برخوردهاي بين آن افرادي است كه انتخاب صحيح كردند و آنها كه انتخاب نادرست كردند. براي اين كه نامتان ماندگار شود، بايد از افرادي باشيد كه گوش به زنگند و از فرصتها بهترين استفاده را ميبرند. براي رئيس بودن بايد از فرصتها استفاده كنيد وگرنه پشيمان خواهيد شد.
5. از همه بيشتر كار كنيد:
بدون تلاش و كوشش فراوان هيچ وقت رئيس نخواهيد شد. براي اين كه فردي معروف شوي حداقل 20 سال تلاش لازم است. اگر هميشه براي انجام كار بيشتر اشتياق داشته و هدفمند باشيد، ساعاتي را كه روي آن سرمايهگذاري كردهايد، فرصتهاي مناسبي پيشروي شما قرار ميدهند و زماني كه رئيس شديد همه دوست دارند كه جاي شما باشند.
6. روي شخصيت خود كار كنيد:
ميتوانيد از يك تلاشگر 20 ساله به موفقيت يك شبه نائل شويد، فقط اگر براي آن تلاش كنيد. اما براي اين منظور نيازمند شخصيت هم هستيد. براي خاطرهانگيز كردن زندگي، تقلا و كشمكش نيز لازم است.
فراموش نكنيد كه رئيس در وادي خطر زندگي ميكند. چيزي كه به شما كمك ميكند بتوانيد مقام و موقعيتتان را حفظ كنيد اين است كه كارهايي را انجام دهيد كه ديگران از انجام آن واهمه دارند.
ممكن است برخي افراد از اين كه ميبينند كساني هستند كه از حرفهايشان اطاعت ميكنند و به آنها احترام ميگذارند احساس رضايت كنند ولي واقعيت اينطور نيست.
متأسفانه، آنچه شما ميبينيد فقط يك درصد از زندگي آنها است، در واقع ساعات فراغت آنهاست. مطمئن باشيد كه رئيس بودن الزامات و خصوصيات خاصي ميطلبد. يك رئيس هيچ وقت تعطيلي ندارد و 24 ساعت روز بايد گوش به زنگ باشد.
هيچكس تا به حال با نشستن در رستورانها و خوشگذراني رئيس نشده است. براي رئيس شدن بايد سخت تلاش كرد و هميشه هوشيار بود. نكاتي كه در زير آمده است شما را براي رسيدن به اين هدف كمك ميكند.
1. اگر احترام ميخواهيد، احترام بگذاريد:
يكي از اصليترين قوانين موجود در رياست اين است كه افراد تنبل هميشه پسرفت ميكنند. فقط افراد كمي هستند كه خود را از اين قانون جدا ميكنند، اما اكثر مردم نميدانند به قدرت رسيدن از طريق راههاي مناسب آسانتر و قابل تحملتر از كندن تونل به سمت بالا با دستان خودشان است. به خاطر داشته باشيد كه احترام گذاشتن به معناي چاپلوسي و تملق نيست.
2. تصميمگيرنده نهايي خودتان باشيد:
تلاش براي به چنگ آوردن همه قدرت در يك زمان، نتايج متضادي در پيخواهد داشت. اگر درگير يك تصميمگيري هستيد، ممكن است افراد كمطاقت ديگري اين تصميم را به جاي شما بگيرند.
شما به عنوان يك رئيس بايد بتوانيد زيردستانتان را آنقدر تحت جذبه و اختيار خود نگاه داريد كه به خود اجازه خيانت به شما را ندهند. اگر كسي به شما خيانت كرد، بايد كاري كنيد تا آن فرد را عبرتي براي ساير كارمندان شركت كنيد، او را اخراج و يا از مقام خود عزل نماييد.
3. با هوشياري و ذكاوت تمام، شر بدخواهان را از سر خود كم كنيد:
يك رئيس تأثيرگذار بايد بتواند رقيبان و بدخواهان را از جلوي راهش بردارد. در مسير شما به عنوان يك رئيس ممكن است افراد به ظاهر مهربان، اما در باطن بدخواه زيادي باشد كه بخواهند وارد مسير شما شوند.
4. از فرصتها نهايت استفاده را ببريد:
وقتي به قدرت رسيديد، تازه زماني است كه فشار را بر روي خود احساس ميكنيد. لحظاتي وجود دارد كه يك نفر با يك ايده جالب و عالي، از فرصت استفاده كرده و پاورقي بر تاريخ زندگي ديگري ميشود.
در حقيقت، زندگي تركيبي از تقاطع و برخوردهاي بين آن افرادي است كه انتخاب صحيح كردند و آنها كه انتخاب نادرست كردند. براي اين كه نامتان ماندگار شود، بايد از افرادي باشيد كه گوش به زنگند و از فرصتها بهترين استفاده را ميبرند. براي رئيس بودن بايد از فرصتها استفاده كنيد وگرنه پشيمان خواهيد شد.
5. از همه بيشتر كار كنيد:
بدون تلاش و كوشش فراوان هيچ وقت رئيس نخواهيد شد. براي اين كه فردي معروف شوي حداقل 20 سال تلاش لازم است. اگر هميشه براي انجام كار بيشتر اشتياق داشته و هدفمند باشيد، ساعاتي را كه روي آن سرمايهگذاري كردهايد، فرصتهاي مناسبي پيشروي شما قرار ميدهند و زماني كه رئيس شديد همه دوست دارند كه جاي شما باشند.
6. روي شخصيت خود كار كنيد:
ميتوانيد از يك تلاشگر 20 ساله به موفقيت يك شبه نائل شويد، فقط اگر براي آن تلاش كنيد. اما براي اين منظور نيازمند شخصيت هم هستيد. براي خاطرهانگيز كردن زندگي، تقلا و كشمكش نيز لازم است.
فراموش نكنيد كه رئيس در وادي خطر زندگي ميكند. چيزي كه به شما كمك ميكند بتوانيد مقام و موقعيتتان را حفظ كنيد اين است كه كارهايي را انجام دهيد كه ديگران از انجام آن واهمه دارند.
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
آیا تاکنون نام "سرهنگ ساندرس" را شنیدهاید؟ میدانید او چگونه یک
امپراطوری بزرگ که او را میلیونر کرد، بنا نهاد و عادتهای غذایی ملتی را
تغییر داد؟
زمانی که شروع به فعالیت کرد، مرد بازنشستهای بود که طرز سرخ کردن مرغ را میدانست، همین و بس !!!
نه سازمانی داشت و نه چیز دیگر. او مالک رستوران کوچکی بود و چون مسیر بزرگراه اصلی را تغییر داده بودند، داشت ورشکست میشد...
اولین چک تأمین اجتماعی را که گرفت، به این فکر افتاد که شاید بتواند از طریق فروش دستورالعمل سرخکردن مرغ، پولی به دست آورد.
بسیاری از مردم هستند که فکرهای جالبی دارند اما "سرهنگ ساندرس" با دیگران فرق داشت. او مردی بود که فقط دربارهی انجام کارها فکر نمیکرد بلکه دست به عمل میزد. او به راه افتاد و هر دری را زد، به هر صاحب رستورانی، داستان را گفت:
"من یک دستورالعمل عالی برای طبخ جوجه در اختیار دارم و فکر میکنم اگر از آن استفاده کنید، میزان فروش شما بالاتر خواهد رفت و میخواهم که درصدی از افزایش آن فروش را به من بدهید."
البته خیلیها به او خندیدند و گفتند: "راهت را بگیر و برو."
آیا "سرهنگ ساندرس" مایوس شد؟ به هیچوجه.
هر بار که صاحبان رستوران، دست رد به سینهاش میزدند، بهجای اینکه دلسرد و بدحال شود، به سرعت به این فکر میافتاد که دفعهی بعد چگونه داستان خود را بیان کند که مؤثر واقع شود و نتیجهی بهتری بهدست آورد.
بهنظر شما "سرهنگ ساندرس" پیش از اینکه پاسخ مساعد بشنود چندبار جواب منفی گرفت؟
او ۱۰۰۹ بار جواب رد شنید تا سرانجام یک نفر به او پاسخ مثبت داد!!!
او ۲ سال وقت صرف کرد و با اتومبیل کهنهی خود، شهرهای کشورش را گشت. با همان لباس سفید آشپزی شبها روی صندلی عقب اتومبیل خود میخوابید و هر روز صبح با این امید بیدار میشد که فکر خود را با فرد تازهای درمیان بگذارد.
به نظر شما چند نفر ممکن است در مدت ۲ سال، ۱۰۰۹ بار پاسخ منفی بشنوند و باز هم دست از تلاش برندارند؟!
خیلیکم؛ به ایندلیل که در دنیا فقط یک "سرهنگ ساندرس" وجود دارد.
بیشتر مردم طاقت ۲۰ بار جواب منفی را هم ندارند چه رسد به ۱۰۰ یا ۱۰۰۰ بار!
با این وجود گاهی تنها عامل موفقیت همین است.
اگر به موفقترین مردان تاریخ بنگرید یک وجه مشترک در میان همهی آنان پیدا میکنید:
"آنان از جواب رد نمیهراسند، پاسخ منفی را نمیپذیرند و اجازه نمیدهند هیچ عاملی، آنان را از عملیکردن نظرها و هدفهایشان باز دارد."
زمانی که شروع به فعالیت کرد، مرد بازنشستهای بود که طرز سرخ کردن مرغ را میدانست، همین و بس !!!
نه سازمانی داشت و نه چیز دیگر. او مالک رستوران کوچکی بود و چون مسیر بزرگراه اصلی را تغییر داده بودند، داشت ورشکست میشد...
اولین چک تأمین اجتماعی را که گرفت، به این فکر افتاد که شاید بتواند از طریق فروش دستورالعمل سرخکردن مرغ، پولی به دست آورد.
بسیاری از مردم هستند که فکرهای جالبی دارند اما "سرهنگ ساندرس" با دیگران فرق داشت. او مردی بود که فقط دربارهی انجام کارها فکر نمیکرد بلکه دست به عمل میزد. او به راه افتاد و هر دری را زد، به هر صاحب رستورانی، داستان را گفت:
"من یک دستورالعمل عالی برای طبخ جوجه در اختیار دارم و فکر میکنم اگر از آن استفاده کنید، میزان فروش شما بالاتر خواهد رفت و میخواهم که درصدی از افزایش آن فروش را به من بدهید."
البته خیلیها به او خندیدند و گفتند: "راهت را بگیر و برو."
آیا "سرهنگ ساندرس" مایوس شد؟ به هیچوجه.
هر بار که صاحبان رستوران، دست رد به سینهاش میزدند، بهجای اینکه دلسرد و بدحال شود، به سرعت به این فکر میافتاد که دفعهی بعد چگونه داستان خود را بیان کند که مؤثر واقع شود و نتیجهی بهتری بهدست آورد.
بهنظر شما "سرهنگ ساندرس" پیش از اینکه پاسخ مساعد بشنود چندبار جواب منفی گرفت؟
او ۱۰۰۹ بار جواب رد شنید تا سرانجام یک نفر به او پاسخ مثبت داد!!!
او ۲ سال وقت صرف کرد و با اتومبیل کهنهی خود، شهرهای کشورش را گشت. با همان لباس سفید آشپزی شبها روی صندلی عقب اتومبیل خود میخوابید و هر روز صبح با این امید بیدار میشد که فکر خود را با فرد تازهای درمیان بگذارد.
به نظر شما چند نفر ممکن است در مدت ۲ سال، ۱۰۰۹ بار پاسخ منفی بشنوند و باز هم دست از تلاش برندارند؟!
خیلیکم؛ به ایندلیل که در دنیا فقط یک "سرهنگ ساندرس" وجود دارد.
بیشتر مردم طاقت ۲۰ بار جواب منفی را هم ندارند چه رسد به ۱۰۰ یا ۱۰۰۰ بار!
با این وجود گاهی تنها عامل موفقیت همین است.
اگر به موفقترین مردان تاریخ بنگرید یک وجه مشترک در میان همهی آنان پیدا میکنید:
"آنان از جواب رد نمیهراسند، پاسخ منفی را نمیپذیرند و اجازه نمیدهند هیچ عاملی، آنان را از عملیکردن نظرها و هدفهایشان باز دارد."
ارائه شده توسط اسلامي | لینک ثابت |
*بسم الله الذي هـــومـدبـرالامـور*
این وبلاگ با هدف جمع آوري وعرضه مطالب سودمنددرحوزه مدیریت-مهارتهای فردی و اثربخشی
براي جوانان برومند ايراني برروي وب قرار گرفته است.
تلاشی هرچند کوچک وناچیزبرای تقویت وارتقاء شايستگي هاي مدیریتی جوانان میهن اسلامی؛که آبادگران توانمند- متعهد وآگاه فردای آن باشند .
امیداست با روشنگریهای سودمندتان یاریش کنید.
مجموعه اي كه دربرگيرنده نگاه شخصي من(مصطفي اسلامبولچي- اسلامي-)به مهارتهاي عمومي موردنيازمديران فرداست.
درصورت تمايل به تماس ازطريق پست الكترونيك perogeh@yahoo.com اقدام فرمائيد.
خوشحال ميشوم دوستان تازه اي پيداكرده وبا ياري آنان اين مسيرطولاني براي توانمند سازي مديران فردارابادلگرمي وآگاهي بيشترادامه دهم .
با توجه به اينكه اين وبلاگ بارويكرد ترويجي و هدف توسعه دانش ايجاد شده ؛ نقل مطالب - حتي
بدون ذكر منبع - آزاد است.
(open source)
نکته :
1) عملکرد امروز؛نتیجه یادگیری دیروز
و عملکرد فردا حاصل آموزشهای امروز ما خواهد بود
2) دانائي توانائي است.
پنهان نكنم كه؛ بي صبرانه مشتاق دريافت نظرات شما درباره اين وبلاگ و مقالات ارائه شده هستم.
این وبلاگ با هدف جمع آوري وعرضه مطالب سودمنددرحوزه مدیریت-مهارتهای فردی و اثربخشی
براي جوانان برومند ايراني برروي وب قرار گرفته است.
تلاشی هرچند کوچک وناچیزبرای تقویت وارتقاء شايستگي هاي مدیریتی جوانان میهن اسلامی؛که آبادگران توانمند- متعهد وآگاه فردای آن باشند .
امیداست با روشنگریهای سودمندتان یاریش کنید.
مجموعه اي كه دربرگيرنده نگاه شخصي من(مصطفي اسلامبولچي- اسلامي-)به مهارتهاي عمومي موردنيازمديران فرداست.
درصورت تمايل به تماس ازطريق پست الكترونيك perogeh@yahoo.com اقدام فرمائيد.
خوشحال ميشوم دوستان تازه اي پيداكرده وبا ياري آنان اين مسيرطولاني براي توانمند سازي مديران فردارابادلگرمي وآگاهي بيشترادامه دهم .
با توجه به اينكه اين وبلاگ بارويكرد ترويجي و هدف توسعه دانش ايجاد شده ؛ نقل مطالب - حتي
بدون ذكر منبع - آزاد است.
(open source)
نکته :
1) عملکرد امروز؛نتیجه یادگیری دیروز
و عملکرد فردا حاصل آموزشهای امروز ما خواهد بود
2) دانائي توانائي است.
پنهان نكنم كه؛ بي صبرانه مشتاق دريافت نظرات شما درباره اين وبلاگ و مقالات ارائه شده هستم.
